組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行

組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行第一頁(yè)，共二十九頁(yè)，2022年，8月28日直線與參謀、集權(quán)與分權(quán)的區(qū)別；正式組織和非正式組織的關(guān)系；非正式組織的定義、特征及其對(duì)正式組織的作用教學(xué)重點(diǎn)與難點(diǎn)第二頁(yè)，共二十九頁(yè)，2022年，8月28日【案例】ABC航空公司ABC航空公司在發(fā)展的過(guò)程中出現(xiàn)了成本失控的問(wèn)題，公司總裁請(qǐng)來(lái)了一位才華出眾的年輕助理。這是一位獲得執(zhí)照的注冊(cè)會(huì)計(jì)師，在公司總裁向他介紹了公司成本上升的問(wèn)題之后，表示請(qǐng)他來(lái)幫助解決這一問(wèn)題。這位新的總裁助理把一些優(yōu)秀的工業(yè)工程師、財(cái)務(wù)分析專家和一名剛從國(guó)內(nèi)一所著名工商管理學(xué)院獲得最高學(xué)位的畢業(yè)生召集起來(lái)組成了一個(gè)專門的小組來(lái)解決公司的成本上升問(wèn)題。在明確了待解決的問(wèn)題之后，他布置其小組成員去調(diào)查成本問(wèn)題和ABC航空公司在業(yè)務(wù)、維修、工程和銷售各部門存在的管理問(wèn)題。經(jīng)過(guò)多次研究之后，這位總裁助理發(fā)現(xiàn)了公司各部門中導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)低效率的許多原因，于是他提出了許多改革經(jīng)營(yíng)做法的創(chuàng)新性建議。同時(shí)，他還把其小組內(nèi)這些參謀們所發(fā)現(xiàn)的低效率的詳情和擬予以糾正的措施做了具體的說(shuō)明，向公司總裁遞交了許多的報(bào)告。這些報(bào)告連同大量的詳細(xì)的證據(jù)材料，說(shuō)明他建議的改革行動(dòng)會(huì)給公司節(jié)約數(shù)百萬(wàn)元?？偛貌杉{并對(duì)改革方案予以執(zhí)行，然而就在方案實(shí)施的過(guò)程中，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)、維修、工程和銷售的幾位副總裁卻群起抵制總裁的決策，并堅(jiān)持要求撤掉那位助理。第三頁(yè)，共二十九頁(yè)，2022年，8月28日一、直線職權(quán)和參謀職權(quán)1.直線職權(quán)直線人員所擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策等的權(quán)力，也就是通常所指的指揮權(quán)。正是這種上級(jí)—下級(jí)職權(quán)關(guān)系從組織內(nèi)的最高層貫穿到最底層，從而形成所謂的指揮鏈。第四頁(yè)，共二十九頁(yè)，2022年，8月28日2.參謀職權(quán)參謀職權(quán)是一種顧問(wèn)性的職權(quán)，擁有參謀職權(quán)的管理者可以向直線管理者提出建議或提供服務(wù)，但其本身不包括指揮權(quán)和決策權(quán)。參謀職權(quán)實(shí)際上是一種輔助性的職權(quán)，一個(gè)組織機(jī)構(gòu)在其規(guī)模擴(kuò)大到一定程度，直線職權(quán)已不足以應(yīng)付所面臨的許多復(fù)雜問(wèn)題時(shí)，就需要設(shè)置參謀職權(quán)。第五頁(yè)，共二十九頁(yè)，2022年，8月28日3.直線與參謀的矛盾設(shè)置作為直線主管助手的參謀職務(wù)，能夠適應(yīng)管理復(fù)雜活動(dòng)對(duì)于多種專業(yè)知識(shí)的要求。然而在實(shí)踐中，直線與參謀的矛盾沖突，往往是造成組織缺乏效率的重要原因之一?？疾爝@些低效率的組織活動(dòng)，通?？梢园l(fā)現(xiàn)這樣兩種不同的傾向：保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。這使得實(shí)際工作中，兩者常常相互產(chǎn)生不滿情緒。第六頁(yè)，共二十九頁(yè)，2022年，8月28日4.合理發(fā)揮參謀的作用首先，要求明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在價(jià)值，從而形成相互配合的關(guān)系；其次，授予參謀機(jī)構(gòu)必要的職能權(quán)力，以提高參謀人員的積極性；最后，直線經(jīng)理為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得價(jià)值的支持?？傊?，處理好直線與參謀之間的矛盾關(guān)系，一方面要求參謀人員經(jīng)常提醒自己“不要越權(quán)”；另一方面，也要求直線經(jīng)理尊重參謀人員所擁有的專業(yè)知識(shí)，自覺利用他們的專長(zhǎng)，取長(zhǎng)補(bǔ)短。第七頁(yè)，共二十九頁(yè)，2022年，8月28日二、管理跨度1.管理跨度的含義管理跨度是指組織的一名上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，能直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬的可能人數(shù)。一名組織的領(lǐng)導(dǎo)者，由于受知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、時(shí)間、精力、條件等各方面的限制，能夠有效地、直接地領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人數(shù)總是有限的，超過(guò)了一定的限度，就會(huì)降低管理的效率。一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是有效的，這就是管理幅度所要研究的問(wèn)題。第八頁(yè)，共二十九頁(yè)，2022年，8月28日管理跨度對(duì)比1234567組織層次各層次人員數(shù)在跨度為4時(shí)作業(yè)人員=4,096管理人員(層次1-6)=1,365在跨度為8時(shí)作業(yè)人員=4,096管理人員(層次1-4)=5851416642561,0244,09618645124,096第九頁(yè)，共二十九頁(yè)，2022年，8月28日2.減小管理幅度對(duì)組織的影響（1）管理層次增多，管理人員增加，相互之間的協(xié)調(diào)工作難度加大，所花費(fèi)的時(shí)間、精力和費(fèi)用都要增加。（2）上下級(jí)之間的信息傳遞容易發(fā)生遺漏和失真。（3）辦事效率低。（4）對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)不靈敏。第十頁(yè)，共二十九頁(yè)，2022年，8月28日3.擴(kuò)大管理幅度對(duì)組織的影響（1）可以減少管理層次，精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)和管理人員；（2）信息傳遞渠道可以縮短，因而可以提高工作效率；（3）管理幅度過(guò)大，也容易導(dǎo)致管理失控，各自為政；（4）管理幅度擴(kuò)大時(shí)，主管人員對(duì)下屬的具體指導(dǎo)和監(jiān)督在時(shí)間上相對(duì)減少。管理幅度是組織設(shè)計(jì)中的一個(gè)重要問(wèn)題，它的過(guò)大或過(guò)小都是不恰當(dāng)?shù)?。第十一?yè)，共二十九頁(yè)，2022年，8月28日4.確定管理跨度時(shí)應(yīng)考慮的因素（1）管理工作的復(fù)雜性和相似性高層領(lǐng)導(dǎo)處理事關(guān)全局的復(fù)雜問(wèn)題，或者是前所未遇的新問(wèn)題，對(duì)應(yīng)的管理幅度宜??；基層領(lǐng)導(dǎo)主要是處理一些重復(fù)性或相似性的例行性日常工作，直接領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)就可多些。（2）工作能力的強(qiáng)弱如果上下級(jí)的工作能力都很強(qiáng)，則主管人員的管理幅度可大一些。（3）管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度如果作業(yè)方法及作業(yè)程序標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，管理幅度可越大；如果標(biāo)準(zhǔn)化程度很低，事事要重新研究，則管理幅度要小一些。第十二頁(yè)，共二十九頁(yè)，2022年，8月28日（4）授權(quán)的程度如果領(lǐng)導(dǎo)者善于把管理權(quán)限充分地授予下屬，則領(lǐng)導(dǎo)者本人需要親自處理的問(wèn)題就可相對(duì)減少，管理幅度就可擴(kuò)大。（5）信息傳遞的效率如果上下左右有順暢的信息渠道，交流快捷方便，則可擴(kuò)大管理幅度。（6）下屬職能的類似性程度類似程度越高，管理幅度越大。第十三頁(yè)，共二十九頁(yè)，2022年，8月28日論述題1.你認(rèn)為管理層次是多好，還是少好？為什么？2.近幾年的趨勢(shì)是朝著加寬管理跨度的方向演進(jìn)，為什么？第十四頁(yè)，共二十九頁(yè)，2022年，8月28日參考答案答：管理層次還是少一些好，因?yàn)楣芾韺哟卧O(shè)置多會(huì)使企業(yè)的管理人員數(shù)量增多，從而增加管理成本；還使上下級(jí)之間傳遞信息不便，易失真，效率低；易造成官僚主義；對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)不靈敏，因?yàn)橛泻芏鄷r(shí)間浪費(fèi)在向上級(jí)請(qǐng)示命令上，可能浪費(fèi)寶貴的機(jī)會(huì)。組織扁平化是組織機(jī)構(gòu)發(fā)展的趨勢(shì)，原因是外界的競(jìng)爭(zhēng)激烈，商機(jī)稍縱即逝。扁平化可以賦予下屬更多的自主權(quán)，便于他們相繼行事，提高組織決策與經(jīng)營(yíng)效率。但也要注意，必要的組織層次還是要的，過(guò)分扁平化使一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量過(guò)多，可能導(dǎo)致管理失控。所以應(yīng)根據(jù)組織情況合理確定管理幅度，再劃分管理層次。第十五頁(yè)，共二十九頁(yè)，2022年，8月28日三、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)指的是職權(quán)（主要是決策權(quán)）主要集中在高層管理者手中

；分權(quán)是指中低層管理者被授予了較大的職權(quán)，在很大程度上能夠在自己所負(fù)責(zé)的領(lǐng)域做出決策。集權(quán)或分權(quán)都只是一個(gè)相對(duì)的概念，組織不可能實(shí)施絕對(duì)的集權(quán)或分權(quán)。

第十六頁(yè)，共二十九頁(yè)，2022年，8月28日集權(quán)可以帶來(lái)的好處1.保證組織總體政策的統(tǒng)一性2.保證決策執(zhí)行的速度集權(quán)可以使整個(gè)組織統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、統(tǒng)一行動(dòng)、統(tǒng)一處理對(duì)內(nèi)對(duì)外的各種問(wèn)題，防止各自為政、互相矛盾。同時(shí)，集權(quán)體制下決策一旦做出，便可借助高度集中的行政指揮體系，使各個(gè)層次迅速實(shí)施決策。第十七頁(yè)，共二十九頁(yè)，2022年，8月28日

過(guò)分集權(quán)的弊端：1）降低決策的質(zhì)量，影響決策的正確性；2）降低組織的適應(yīng)能力；3）致使高層管理者陷入日常管理事務(wù)中；4）降低組織成員的工作熱情。

第十八頁(yè)，共二十九頁(yè)，2022年，8月28日四、授權(quán)授權(quán)（Delegation）是指組織某一層次上的管理者將自己權(quán)力（主要是決策權(quán)）的一部分授予下級(jí)管理者去施行。授權(quán)的原則：目的性原則級(jí)差授權(quán)原則適度授權(quán)原則權(quán)責(zé)明確原則有效控制原則

第十九頁(yè)，共二十九頁(yè)，2022年，8月28日五、正式組織與非正式組織正式組織是具有明確目標(biāo)、等級(jí)制度、結(jié)構(gòu)、職位、職權(quán)及職責(zé)的組織，正式組織成員要在組織結(jié)構(gòu)體系下，通過(guò)分工協(xié)作，以最有效和高效的方式完成共同的目標(biāo)。第二十頁(yè)，共二十九頁(yè)，2022年，8月28日非正式組織的成因一致的價(jià)值觀，使成員間容易產(chǎn)生共同語(yǔ)言；一致的理想，成員間有共同的理想、共同的事業(yè)追求；共同的興趣愛好，使成員自發(fā)地經(jīng)常一起活動(dòng)；有類似的經(jīng)歷或生活境遇，共同的生活經(jīng)歷使他們能夠彼此理解；第二十一頁(yè)，共二十九頁(yè)，2022年，8月28日非正式組織的特征1.非正式組織具有共同的目標(biāo)和行為準(zhǔn)則2.非正式組織成員間的價(jià)值觀趨同3.非正式組織的內(nèi)聚力大4.非正式組織有不穩(wěn)定性第二十二頁(yè)，共二十九頁(yè)，2022年，8月28日正式組織與非正式組織的關(guān)系

非正式組織的積極作用

:1.非正式組織可以滿足其成員的社交需要2.非正式組織可以促進(jìn)正式組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)3.非正式組織有利于促進(jìn)創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)第二十三頁(yè)，共二十九頁(yè)，2022年，8月28日非正式組織的消極作用1.當(dāng)非正式組織與正式組織的目標(biāo)不一致時(shí)，就會(huì)對(duì)正式組織產(chǎn)生消極的作用。2.非正式組織對(duì)其成員的一致性要求，會(huì)使其成員的個(gè)人發(fā)展受到束縛，同時(shí)，當(dāng)正式組織的變革觸及非正式組織利益時(shí)，由于其一致地堅(jiān)持舊有的行為模式，可能成為變革的重要阻力。3.非正式組織的內(nèi)聚力很強(qiáng)，但同時(shí)對(duì)其他非正式組織的排斥性也很強(qiáng)，甚至可能產(chǎn)生沖突，這就會(huì)對(duì)正式組織內(nèi)部的團(tuán)結(jié)產(chǎn)生消極作用，從而降低其運(yùn)行效率。第二十四頁(yè)，共二十九頁(yè)，2022年，8月28日正式組織與非正式組織的互動(dòng)關(guān)系1.正式組織需要接受非正式組織存在的事實(shí)，并采取有效的措施為非正式組織提供其存在所必要的客觀條件。2.非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)其成員有重要的影響力，正式組織應(yīng)該確定該領(lǐng)導(dǎo)人的身份。3.可以通過(guò)建立和宣傳正確的組織文化來(lái)影響非正式組織的規(guī)范和行為準(zhǔn)則第二十五頁(yè)，共二十九頁(yè)，2022年，8月28日【案例】巴恩斯醫(yī)院10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái)電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來(lái)。5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信。

“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不可能的。讓我給舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。第二十六頁(yè)，共二十九頁(yè)，2022年，8月28日“昨天早上7：45，我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來(lái)。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來(lái)質(zhì)問(wèn)我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過(guò)，但雷諾茲堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。你猜，喬伊斯說(shuō)什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說(shuō)，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來(lái)檢查我是否把這事辦好了！我跟你說(shuō)，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？”第二十七頁(yè)，共二十九頁(yè)，2022年，8月28日問(wèn)題1