2020年整合營銷傳播案例分析

2020年整合營銷傳播案例分析青島水餃進京記很多人問過我一個問題：“我們嘗試過社會化營銷、新媒體營銷等，我們也有雙微，我們也發(fā)朋友圈，我們對新營銷投入的預算不斷增加，可是為什么就達不到引爆效應？”那些急于新產(chǎn)品上市、急于新市場開拓的人，對這個問題尤其關(guān)注。上新產(chǎn)品了，或者開新店了，他們通常是怎么做的呢？通常是怎么砸錢的呢？最常見的做法是：把廣告貼遍周邊小區(qū)的電梯，地面小廣告四處撒網(wǎng)，購買微博轉(zhuǎn)發(fā)、論壇灌溉，有錢的主兒還會在電視上大炮打蒼蠅。精打細算的，則沿用最穩(wěn)重的做法：點一一線一一面，資源聚焦，穩(wěn)步推進，逐個攻克。常年做市場的，誰沒有幾把“刷子”！這些“刷子”固然有效，但大家都在用，又似乎不盡如人意?！澳阗嵙嗣麣?，賺銷量了嗎?你增加了投入，增加產(chǎn)出了嗎？”在回答這些問題時，大都差了點底氣。為什么沒有底氣？因為廣告帶不來口碑，少數(shù)個體的嘗試消費，很難產(chǎn)生持續(xù)效應。他之所以不確認能否砸開市場，是因為他不確定引發(fā)市場連鎖反應的那個杠桿支點到底在哪里！是的，找到了這個支點，你就找到了一個新市場的引爆點。去年年底我們做了一個案例，如何運用粉絲營銷的思維來撬動一個新市場?？疵靼琢诉@個案例，你也就有了答案。區(qū)域性品牌走出去的困境但是它開拓青島以外的市場，尤其是離開山東，卻沒有那么順利。當它準備進入北京市場，搶占全國這個制高點的時候，面臨了巨大壓力。和大多數(shù)區(qū)域品牌曾經(jīng)遭遇的困境大同小異：北京相對于其他地方來說成本更高，區(qū)域品牌的知名度很難換得優(yōu)質(zhì)商業(yè)地段的足夠重視;在山東受歡迎的主打產(chǎn)品，能否在北京等外地一炮打響，也缺少把握;原來駕輕就熟的啟動方式、可用資源，在北京可能失效。創(chuàng)始人跟我溝通說，我們有沒有可能通過粉絲營銷的方式來支援北京開店，同時兼顧考慮把一個區(qū)域品牌推向全國？我們是怎樣做的找對核心層。我們展開的核心，依然是圍繞著我提出的社會化營銷的黃金法則，首先就是圈層。針對船歌魚水餃這樣一個項目，一個對北京大眾來說完全陌生的品牌，我們怎樣來定義它的核心層呢？這個核心層的人，如果找對了，就是你的爆點起點。通過頭腦風暴，我們把核心層人員定義為在北京的青島人。所以我們通過各種社會化媒體的方式，來招募和勾起在北京的青島人對青島的吃食、對青島品牌的回憶。在這個過程中，我們給我們的社群起名叫“餃子幫”，每個人稱為“餃子俠”，他還有自己專屬身份的象征，就是“餃子令”。給活動以符號，融入品牌含義。餃子令，分別為黑色、黃色和白色的餃子，非常鮮明地代表了船歌魚水餃的產(chǎn)品特色。我看到很多企業(yè)在做活動的時候，活動的名稱甚至活動的全程并沒有植入它們的產(chǎn)品和品牌的任何信息。也就是說，活動設計毫無個性，毫無專屬感，交給任何一個同行做都是可以的。因為沒有發(fā)力點，且分散發(fā)力，這樣的活動通常都很難鬧動靜、很難有記憶、很難有持續(xù)。我們無論是“餃子幫”“餃子令”，還是“餃子俠”，這些都是跟我們產(chǎn)品相關(guān)的信息。持有“餃子令”的“餃子俠”，都是有特權(quán)的：他可以享受八八折優(yōu)惠，在整個船歌魚30家分店中都可以享受這個優(yōu)惠;他在群里，可以由幫秘負責為他提前訂位。建立影響層。在建立粉絲基本盤之后，我們又建立了另外一個基本盤，就是北京吃貨這個群體。為什么要找吃貨群?我覺得跟船歌魚本身的產(chǎn)品力是息息相關(guān)的。我們還邀請“餃子俠”們在店里體驗產(chǎn)品，一起包餃子。在這個過程中，他們與品牌之間的關(guān)系變得越來越親密。這里我想強調(diào)的就是，一方面你一定要找到對的人，另一方面你一定要有序引導。我總說有幾個步驟大家一定要記?。赫页鰜怼癯鰜?、轉(zhuǎn)出去、引回來。隨著新店的開業(yè)，我們社群的粉絲基本盤有300人左右，他們也都覺得跟這個品牌無形中建立了強關(guān)系。甚至有很多在北京的青島人會覺得，把船歌魚水餃這樣一個家鄉(xiāng)品牌在北京發(fā)揚光大，既是他們的驕傲，又是他們義不容辭的責任。通過這些啟動，讓一部分人先行動起來，形成群體的推波助瀾，這就是那個引爆的杠桿支點。當然，這些素材無一例外都體現(xiàn)出了船歌魚的元素。第一家店火爆開業(yè)。伴隨著首戰(zhàn)告捷，這個啟動過程，直接影響到了北京當?shù)睾芏啻蟮纳虡I(yè)地產(chǎn)。當用戶的口碑起來之后，你就會發(fā)現(xiàn)C端實際上會影響B(tài)端。后來像萬達等這些大的商業(yè)地產(chǎn)都向這個品牌拋出了繡球。船歌魚接下來再談進店的時候，就產(chǎn)生了很大的便利，也受益于渠道談判的風向逆轉(zhuǎn)，它后面第二家、第三家店的開業(yè)明顯提速。很多人都希望在粉絲營銷、社會化營銷方面真正邁出第一步。他們經(jīng)常問我一個關(guān)鍵問題：怎樣用個體的口碑帶動一個群體的口碑？我的理解是，在一個小群體里啟動10%的人群，可能形成引爆；而在10個小群體里啟動10個1%的人群，就很難形成氣候。找到了你的第一批“口碑推動者”，就是你要完成的第一個圈層，它就是你的第一個需要啟動的隱形市場。這批人往往具有什么特點？通常有“兩需一動”：“兩需”中一需為“剛需”（剛性需求就是強需），二需為“高需”（高頻需求更是強需）?！耙粍印笔恰靶袆印保嚎梢允欠e極響應、嘗試體驗的，也可以是H點較低、積極使用“話題貨幣”的。（作者為北京聯(lián)思達整合營銷機構(gòu)創(chuàng)始人，深度粉銷理論體系的創(chuàng)建者）加多寶狂砸?guī)资畠|換頭換身，是怎么做到的？一家企業(yè)花費百億、辛苦耕耘10多年的品牌和包裝被別人奪走，這家企業(yè)是否還能活下去?這在一般人眼中只能是天方夜譚，然而這一天大的難題卻被加多寶實現(xiàn)了。不僅活下來，加多寶還在短時間內(nèi)重新奪回了涼茶行業(yè)銷量冠軍的頭銜。第一個節(jié)點：從藥到飲料作為一個藥北方人是很難接受的，但是作為預防上火的飲料，顧客頭腦里面對于上火，幾千年都有這個傳統(tǒng)，都知道有很多場合上火，作為預防上火的飲料大家接受度就高。這是一個關(guān)鍵的節(jié)點：走出了藥房，加多寶把整個涼茶品類從藥飲帶向飲料。當時加多寶有紅茶、綠茶和其他業(yè)務，甚至還可以做可樂，當時可樂很紅，做可樂是可以賺錢，有現(xiàn)成的網(wǎng)絡很容易就可以做。但是加多寶沒有去做可樂、紅茶、綠茶、烏龍茶和其他業(yè)務，選擇了做涼茶。涼茶當時是很小的，而且你去做市場調(diào)研的話，所有市場調(diào)研公司走一圈下來會告訴你，對不起，涼茶市場等于零，沒人要喝涼茶。我們當時去調(diào)研過，問你喝不喝涼茶，人家說我們北方人不喝隔夜茶，他們把涼茶等同于隔夜茶，真讓他試飲，一喝眉頭就皺起來:那么苦的東西這怎么咽得下去?感覺是不是有毒，逢藥就有三分毒，大家覺得跟喝藥一樣。要做這一步就很了不起?，F(xiàn)在我們國家供給側(cè)改革，大多數(shù)供給都是無效供給。真正供給側(cè)改革就是要從追隨需求轉(zhuǎn)向創(chuàng)造需求。找到一個市場上我能做第一的領域，然后代表這個品類，我去把這個定位做大。2002年加多寶做過一次供給側(cè)改革，就把這些業(yè)務全部放棄掉，把整個公司資源全部集中在涼茶，而且在涼茶里面只集中在一個紅罐涼茶，這一步相當了不起。當然還對它進行了重新定位，這個重新定位就是把它從一個地方藥飲變成了一個主流飲料，這樣使得涼茶就從傳統(tǒng)涼茶鋪走向無處不在、無所不在、非常方便現(xiàn)代人飲用、預防上火的飲料或者怕上火的飲料，這第一步很了不起，值得很多企業(yè)學習。第二個節(jié)點：千里躍進大北京加多寶在2006、2007年左右，集中相當多的資源，把北京市場給做起來了。這意味著什么呢？作為一個南方人喝的飲料，從藥房走向了飲料，但是畢竟還是南方人在喝。2006年底在北京做市場調(diào)研的時候，我們跑了很久。發(fā)現(xiàn)在北京賣出去的涼茶，消費者全是在北京工作的南方人，尤其那些廣東村、福建村賣得很好，北京人、北方人說這個還是難以接受，感覺是南方人喝的東西。我們專業(yè)上又有一個問題，大家把當時涼茶定位為是南方人喝的飲料，北方人不喝。要解決這個問題，就要把北方高勢能市場做火做透。北京是全國勢能最高的市場，尤其對于北方市場，北京的影響非常重大。任何一個品牌要成功的話，如果能夠把一些有很高勢能的市場拿下來，這個品牌后勁就相當可觀。2008年北京奧運，全世界的焦點都在北京，2006年、2007年、2008年，集中公司大部分乃至絕大部分資源放在北京，人力、物力、財力集中在這里，花了兩三年的時間通過借奧運會大勢，把北京市場做得非常火，對這個品牌影響力就不一樣了。所以2006年、2007年這兩年加多寶本來從南方廣東一路逐漸北伐，變成突然一下凌空一躍千里挺進大別山，凌空一躍把北京市場打得紅紅火火，這一下北方市場就被北京輻射，影響很大。北京市場一火以后大家就感覺到很放心，感覺到北京人民都在喝，首都人民都在喝，它還能差了?大家都跟著喝吧。所以北京市場一起來就帶動東三省、河南、河北、山西、內(nèi)蒙古整個大北方板塊起來。通過這樣一個戰(zhàn)略節(jié)點，就把南方人的飲料這樣一個很強的認知給調(diào)整過來了，變成好像北京賣得很火，所以全國人民都接受，這是第二個重大的戰(zhàn)略節(jié)點。第三個節(jié)點：壯士換頭2012年加多寶被迫要啟動自己全新的品牌，原來的品牌還在，又要跟它展開直接的競爭，媒體朋友把它形容成“換頭術(shù)”。哈佛大學幾位搞案例的教授我也向他們請教過，他們說在全世界最全的案例庫里面也沒有找到一個這樣戲劇性的案例，從來沒有過的?？煽诳蓸房偛弥v過一句話：你可以燒掉我所有的東西，給我剩下“可口可樂”四個字，我一夜之間可以再造一個可口可樂。他這個話不假，你現(xiàn)在真出現(xiàn)這種局面，他就能做到。只要憑著可口可樂四個字，全世界投資銀行、全世界優(yōu)秀的人才MBA、500強CEO都愿意幫助他，給錢、投人，幫他再造復興。這個話講得對不對？非常正確，說明品牌很重要。但加多寶恰恰出現(xiàn)一個完全相反、決然對立的一個情況，就是被人拿走了那幾個字，就是沒有那幾個字了。加多寶做了一件前無古人的事情，比這個還殘酷，不但把那幾個字拿走了，你還得跟它競爭，原來的品牌還在，還很強大，你還要跟它競爭，那就更殘酷了。還沒完呢，加多寶還不想裁員。如果這個時候我就過冬吧，裁員一半，下滑80%從頭再來也行。加多寶還不想這么干。當時我去訪談好多經(jīng)銷商，頂不頂?shù)米?，靠不靠譜，經(jīng)銷商是在觀望之中的，經(jīng)銷商都在看著你行不行，這么大的風險。加多寶沒有裁掉一個人，上下游產(chǎn)業(yè)鏈所有合同完全如約，所有人都看著是不是我要把錢拿回來的時候，加多寶頂著這三層巨大的壓力，還要保持規(guī)模不變，甚至還想高速增長，這的確是一個天險。重新啟動一個全新的品牌是一件風險極高的事情，這個動作是分兩步走，分了上下半場才打完這場仗：上半場仗我們先把加多寶這個品牌和原來顧客頭腦里已有的定位合二為一，和原來那個品牌是共享一個位置的。這是不得已而為之的。為什么呢？因為加多寶規(guī)模太大了，一個從零起步的品牌要確保它銷售額不大幅下降，確保不裁員，確保不影響上下游產(chǎn)業(yè)鏈合同的執(zhí)行，我們只能先把加多寶這個新的品牌和消費者心中的位置合在一起，調(diào)動顧客的力量，我們先達到一定規(guī)模再說。這就好像信陵君竊符救趙，虎符是把一只老虎一劈兩半的，一半在國王那里，一半在將軍那里，調(diào)動軍隊，一定要國王和前方將軍合二為一，千軍萬馬才能被調(diào)動。加多寶玩的也是信陵君竊符救趙的故事，信陵君是偷符，我們是光明正大的純市場行為，我們就是瞄準了顧客頭腦里那個位置。國王那個符給了人家，在人家手上我們怎么辦，我們只能造一個符，跟那個消費者頭腦的符是一樣的，合上去了，千軍萬馬我們就調(diào)動了。共享以后是什么？完全二合一，消費者不區(qū)分原來的品牌和加多寶，這樣兩個就完全同質(zhì)化。加多寶在跟原有強大品牌競爭之中獲得了一個高速增長。但是，同質(zhì)化對一個品類殺傷力最大，對于兩個公司殺傷力也是最大，我們也是不得已而為之，先二合一。如果不能分兩步走，先二合一，這個企業(yè)真的是面臨著巨大的風險，是非常危險的一件事情，甚至是面臨著要出局完敗的風險，所以我們第一步只能跟它共享一個位置。這樣，把加多寶從一個全新的品牌、從零開始，一下沖到200億元的規(guī)模，就一年的時間，這是一件非常了不起的事。第四個節(jié)點：壯士換身2015年我們推出了金罐。推一個金罐很簡單，誰都可以推，放掉紅罐只推金罐，則是一件高風險的大戰(zhàn)略決策，是很不容易的。這是再次告別同質(zhì)化，去做獨一無二的事情。這個動作說很容易，實際意味著幾十億元資金，意味著原來幾十年辛辛苦苦培養(yǎng)消費者的習慣、行為要重新來。這20年工作要重新