三菱電機空調影像設備(上海)有限公司SAP實施建議 書-上海漢得-Part1-方案部分-V2.01202

三菱電機空調影像設備(上海)有限公司SAP實施建議書

－上海漢得信息技術股份有限公司2目錄

公司概況–10分鐘1

關鍵參考案例–10分鐘5MLC項目理解與總體解決方案–50分鐘3項目實施方法與項目管理–30分鐘4

重點方案演示–60分鐘6

問答–10分鐘7ERP系統(tǒng)實施對于企業(yè)的意義–10分鐘2中國本土成立最早、規(guī)模最大的ERP專業(yè)咨詢實施公司3成立于1996年2月，中國第一家本土ERP實施咨詢公司?？偛课挥谥袊虾?，在廣州、北京和日本東京設有分支機構，并在上海張江高科技園區(qū)設有研發(fā)中心、客戶支持中心、海外事業(yè)中心、培訓中心超過1200名專業(yè)的業(yè)務咨詢和技術團隊，是中國最大的本土ERP咨詢公司；其中SAP團隊超過400人1997年成立SAP實施隊伍，并于當年通過SAP認證，是SAP在中國最早的榮譽合作伙伴之一，也是SAP在國內最高級別（金牌）的實施合作伙伴；亞太日本區(qū)的TOP合作伙伴被權威機構IDC2005年的報告評為該行業(yè)的“TOP（頂尖）咨詢公司”之一擁有包括消費品、機械電子、汽車、航空、醫(yī)藥、化工、建材、通訊、商業(yè)、金融等行業(yè)在內的近700家客戶計劃在2010-2011年間公開募股上市(IPO)，目前公司已經(jīng)通過了證監(jiān)會組織的股票發(fā)行審核會東京上海,總部北京廣州漢得為客戶提供了全面的企業(yè)信息化服務4企業(yè)IT戰(zhàn)略規(guī)劃運用ValueHAND實施方法進行企業(yè)目標及問題診斷業(yè)務流程的優(yōu)化利用ARIS等專業(yè)管理手段進行流程的設計和管理提供包括ERP,CRM,HR,SCM在內的實施服務

PLM/PDM集成服務

BusinessIntelligence

產(chǎn)品線還包括:R/3,A1,BusinessObjects,Hyperion,Agile,PeopleSoft,Siebel,Demantra,UCM,G-Log……

媒體

汽配

醫(yī)藥玻璃

輪胎業(yè)務流程咨詢客戶化開發(fā)與集成行業(yè)解決方案客戶化系統(tǒng)集成方案

JAVA/.Net開發(fā)服務包括報表、接口和功能性模塊在內的客戶化開發(fā)同時能提供中/日/英三國語言服務SAP/Oracle實施服務漢得支持服務中心（HCSC）能采用AMO（ApplicationManagementOutsourcing，應用管理外包）模式提供服務能提供標準或按客戶需求定制培訓

中/日/英三國語言服務支持與培訓服務HANDPTS（漢得產(chǎn)品信息追蹤系統(tǒng)）HANDJIT方案HANDHCM（漢得協(xié)同制造方案）HANDWIP/MFG流程管理方案HAC漢得離散制造實際成本解決方案）

產(chǎn)品化的本土開發(fā)（例如金稅接口等）獨有的產(chǎn)品化解決方案

工程安裝

家電

重型機械制造壓縮機

保險及金融服務客戶支持中心離岸開發(fā)AMO:應用管理外包IT支持服務其它服務5HAND服務藍圖自主開發(fā)方案HAC

漢得實際成本HJIT:漢得JustinTimeHCM漢得協(xié)同制造平臺HPTS漢得產(chǎn)品跟蹤系統(tǒng)HTL漢得時間&人力管理HCP漢得渠道門戶HFSM漢得前端銷售管理系統(tǒng)HEC漢得費用控制系統(tǒng)產(chǎn)品方案服務我們希望提供的是端到端的服務！針對中國本地法定需求的標準化解決方案核心人力資源全球薪酬系統(tǒng)缺席管理時間&人力企業(yè)學習管理招聘管理ePerformance計劃財務管理成本&收益分析財務策略水晶球財務會計管理會計企業(yè)控制銷售與分銷生產(chǎn)計劃與控制質量管理設備管理倉庫管理物料管理人力資源項目管理客戶服務工作流管理企業(yè)門戶數(shù)據(jù)倉庫戰(zhàn)略企業(yè)管理客戶關系管理供應商關系管理供應鏈管理產(chǎn)品生命周期管理知識管理Fusion中間件企業(yè)服務快車業(yè)務流程管理業(yè)務流程執(zhí)行語言主數(shù)據(jù)管理企業(yè)門戶身份管理市場管理銷售管理渠道管理呼叫中心服務管理總帳應付應收固定資產(chǎn)現(xiàn)金管理資產(chǎn)租賃管理信用管理收款管理資金管理費用管理企業(yè)計劃與預算庫存?zhèn)}庫管理供應商門戶iProcurement采購報價配置管理高級定價銷售管理貿易管理移動供應鏈應用離散制造:物料清單/工程/在制品/流式生產(chǎn)/MRP/供應鏈計劃/質量/成本流程知道:配方管理/實驗室管理/質量/計劃/生產(chǎn)執(zhí)行/財務管理高級供應鏈計劃全局可承諾量檢查項目管理:項目管理/項目開票/項目會計/項目制造客戶關系管理:iStore/電話銷售/F現(xiàn)場服務/服務合同/維修服務/I安裝管理人力資源:組織管理/人力資源/新城/時間&人力/網(wǎng)上學習/網(wǎng)上招聘/學習管理/績效管理/員工自助商業(yè)智能:Discover/DBI/BIEE/BIApplication6SAP認證與榮譽SAPCertifiedImplementationPartner/1997SAPCertifiedAll-in-OneSolutionPartner/2003mySAPQualificationinMachineryandComponentsIndustry/2003SAPBestPracticeAwards/2005SAPAPAChannelPartnerAwards/2005mySAPCRMSpecialAchievementAwards/2005SAPVARSupportCenter/2007SAPBusinessAllinOneMicroVerticalIndustrySolutionAwards/2008 (AutoParts)SAPPartnerEdge–GoldPartner/201072007年，SAP授予漢得支持中心SAPVAR支持中心認證；是中國本土第一家獲得此資格認證的咨詢公司在2008年中，漢得支持中心的兩位支持顧問獲得SAP認證支持顧問資格；成為自SAP開始推廣該認證考核以來，首批獲得認證的咨詢顧問HAND支持中心被SAP認證為VAR支持中心近10年收入增長狀況830.645.577.0134.825507510012515017520022520012002200320042005收入(百萬人民幣)49%69%54%14%118.4148.4200610%250275300325205.238%2007350272.933%200813%307.12009漢得收入增長2001-2010353.22010預期15%漢得客戶跨國企業(yè)客戶9漢得客戶漢得客戶(續(xù))10漢得客戶（續(xù)）10部分日企客戶NEC的優(yōu)秀實施項目獎狀NEC的優(yōu)秀實施項目獎狀日立集團的優(yōu)秀項目表彰富士施樂的感謝信NEC的優(yōu)秀實施項目獎狀旭硝子的感謝信Panasonic的優(yōu)秀項目表彰漢得客戶(續(xù))11漢得主要SAP客戶12漢得對于MLC的承諾漢得希望與MLC建立長期的合作關系

-漢得一直關注日資客戶

-希望MLC成為漢得與三菱集團合作的標桿起步

-希望以更加合理的成本提供更為優(yōu)質的服務

-漢得愿與MLC共同成長為客戶提供滿意的服務是漢得所提供業(yè)務的唯一導向！13目錄

公司概況1

關鍵參考案例5MLC項目理解與總體解決方案3項目實施方法與項目管理4

重點方案演示6

問答67ERP系統(tǒng)實施對于企業(yè)的意義214為什么實施ERP？直接經(jīng)營效益公司整體信息化目標公司整體管控成本交期質量考核控制持續(xù)改進出具準確、及時的績效考核結果多維度、精細化的實時績效考核ERP使用的穩(wěn)定期，系統(tǒng)內數(shù)據(jù)邏輯的準確率達到100%以系統(tǒng)固化規(guī)范的業(yè)務流程，以達到系統(tǒng)化的嚴格業(yè)務控制建立目標－>考核－>管理改進－>目標修正的閉環(huán)體系，支撐經(jīng)營管理水平的提升降低成品庫存降低原料庫存降低物流成本縮短客戶響應時間提高訂單履約率提高生產(chǎn)計劃柔性利用現(xiàn)有系統(tǒng)實現(xiàn)：－物流過程全程實時跟蹤－實時、精細、準確物流數(shù)據(jù)采集和分析RFP中提到:本公司(以下簡稱MLC)意圖借本次ERP系統(tǒng)實施之際，對業(yè)務運作及管理做適度的優(yōu)化與提升….15如何結合ERP實施提升企業(yè)管理ERP可以有效支持企業(yè)

轉型…時間現(xiàn)在變更程度/優(yōu)勢T2T1更高優(yōu)勢從轉型中獲得的額外優(yōu)勢….對ERP項目的預期決定著變革程度的大小ERP作為支持IT轉型的驅動力變革/獲益的程度ERP對業(yè)務轉型的影響低低高高ERP作為流程優(yōu)化的驅動力ERP作為業(yè)務轉型的驅動力目前大多數(shù)公司的認知需要將公司認知上升到這一階段16如何通過ERP實施提升股東價值僅為圖例11.5%增加當前股東價值目標股東價值(基于計劃的ERP利益)1.3%3.6%1.2%4.6%0.8%存貨周轉天數(shù)減少應收帳款天數(shù)減少ERP驅動的利益成本削減資本效率綜合費用和成本的改進訂單供貨率銷售隊伍的有效性收入增長商業(yè)價值根據(jù)專業(yè)商業(yè)價值研究所的分析，ERP能夠幫助將股東價值提高10%以上17目錄

公司概況1

關鍵參考案例5MLC項目理解與總體解決方案3項目實施方法與項目管理4

重點方案演示6

問答7ERP系統(tǒng)實施對于企業(yè)的意義218

MLC業(yè)務架構上海，總部北京廣州MLC北京MLC廣州關聯(lián)/OEM工廠(海外)關聯(lián)/OEM工廠(國內)經(jīng)銷商/代理商最終客戶MLC上海第三方倉庫

組織架構：MLC在中國總部設立在上海；在北京與廣州設立有分公司，并在全國區(qū)域設立有辦事處

采購環(huán)節(jié)：上?？偛控撠熛蚝Ｍ饣驀鴥汝P聯(lián)工廠(OEM工廠)采購產(chǎn)品與配件銷售環(huán)節(jié)：

一般通過國內經(jīng)銷商/代理商銷售至最終客戶

存在部分三菱直接面對最終客戶的項目總包與安裝調試；也可能存在面向最終客戶的維修服務集中物流管理：所有采購與銷售行為均通過MLC上海統(tǒng)一管理與核算，所有產(chǎn)品與配件庫存存放在上海的第三方托管倉庫中

MLC多準則/多組織/多維度管理體系MLC上海MLC北京MLC廣州影像事業(yè)部空調事業(yè)部影像銷售影像服務空調銷售空調服務區(qū)域A區(qū)域B區(qū)域C……產(chǎn)品線A產(chǎn)品線B產(chǎn)品線C……產(chǎn)品線銷售區(qū)域銷售中國賬套香港賬套日本賬套投資方:三菱電機香港總部:三菱電機日本多會計準則下的帳務處理MLC業(yè)務必須同時在多套準則下出具報表

同一事務處理需要按照不同按照不同準則要求產(chǎn)生會計分錄，過帳至不同賬套

同一資產(chǎn)需要按照不同準則要求制訂折舊規(guī)則，并過帳至不同賬套多公司合并報表處理

多公司共享同一科目表，但各公司可擁有自身獨立的科目值

即可實現(xiàn)按各家公司出具獨立財務報表，也可實現(xiàn)多家公司合并出具資產(chǎn)負債表與利潤表

兼顧現(xiàn)在業(yè)務特點與未來業(yè)務拓展的公司間合并與抵消方案多維度核算體系

按公司/事業(yè)部/成本中心/產(chǎn)品線/區(qū)域等多個不同維度的利潤分析

按公司/部門/子部門的預算標準與執(zhí)行

按公司/部門/子部門的業(yè)績考核

非利潤中心費用在利潤中心間的合理分攤管理部賬套公司部門成本/利潤中心區(qū)域/產(chǎn)品線1920

MLC系統(tǒng)架構RDS用友PSI調和引擎系統(tǒng)HREISNRSGFIEmail短信CACTI系統(tǒng)監(jiān)測Next2文件傳輸，按天文件傳輸，按天數(shù)據(jù)庫連接數(shù)據(jù)庫連接虛擬打印機連接郵件傳送數(shù)據(jù)庫連接尚未啟用獨立系統(tǒng)MLC現(xiàn)有系統(tǒng):RDS:核心ERP系統(tǒng)EIS:基于RDS數(shù)據(jù)UF:用友財務系統(tǒng)

NRS:網(wǎng)絡費用報銷系統(tǒng)PSI調和引擎系統(tǒng):進銷存變更調和引擎系統(tǒng)HR:獨立系統(tǒng)GFI:網(wǎng)絡傳真系統(tǒng)

Next2:MELCO零部件訂購服務系統(tǒng)平臺Email:郵件系統(tǒng)

短信:短信平臺CACTI系統(tǒng)監(jiān)測:監(jiān)控各個系統(tǒng)運行的平臺未來SAP實施以后:

黃色區(qū)域系統(tǒng)將被SAP所取代，紅色區(qū)域系統(tǒng)需要在實施過程中考慮進行改造或替換NRS系統(tǒng)繼續(xù)與SAP系統(tǒng)以文件方式集成；在實施過程中，如保留NRS系統(tǒng)，則NRS流程與功能將需要進行適度改造，以符合與SAP系統(tǒng)集成要求。因此在SAP實施過程中，將需要考慮安排NRS工程師在適當時間參與PSI調和引擎系統(tǒng)與SAP系統(tǒng)需要雙向集成，以數(shù)據(jù)庫連接方式進行數(shù)據(jù)讀取與傳輸21

MLC項目方案總體架構與關鍵需求FI:FinanceCO:ControllingSD:Sales&DistributionMM:MaterialManagementBusinessObjects,集中報表與分析工具PSI調和引擎系統(tǒng)NRS中國賬套香港賬套日本賬套MLC上海MLC北京MLC廣州影像事業(yè)部空調事業(yè)部管理部區(qū)域A區(qū)域B區(qū)域C……產(chǎn)品線A產(chǎn)品線B產(chǎn)品線C……第三方倉庫關聯(lián)/OEM工廠(海外)關聯(lián)/OEM工廠(國內)經(jīng)銷商/代理商最終客戶平行帳合并報表成本中心/利潤中心管理

多維度獲利能力分析托管倉庫管理與物流信息同步以接口方式，進行主數(shù)據(jù)與交易信息同步文件傳輸采購/庫存/銷售環(huán)節(jié)的按單跟蹤與管理倉儲庫齡分析以銷售驅動采購渠道銷售與面向客戶銷售向結合Rebate計提與支付客戶信用管理SAPECC6.0漢得Workflow平臺，實現(xiàn)過程中流程控制與單據(jù)審批關鍵需求清單22#業(yè)務區(qū)域關鍵需求建議書對應章節(jié)與頁數(shù)1財務核算（FI）多會計準則和事業(yè)部別報表3.1.4財務主要課題及核心方案P26-P282管理會計（CO）完整的實時數(shù)據(jù)、各種維度的利潤分析3.1.4財務主要課題及核心方案P26-P283銷售管理（SD）多種購銷模式3.1.5供應鏈主要課題及核心方案P28-P314信用管理3.1.5供應鏈主要課題及核心方案P28-P315Rebate計提和支付3.2.4關于返利(REBATE)計提和支付P326物料管理（MM)條碼/序列號管理3.1.5供應鏈主要課題及核心方案結合條碼的進銷存管理P297庫齡/先進先出/按單價值管理3.2.5庫齡信息P32-P338工作流(Workflow)內部工作流管理3.5WORKFLOW方案P38-P439客戶服務(CS)維保業(yè)務的支持新增方案說明1.FI關鍵需求:多會計準則和事業(yè)部別報表關鍵需求支持多公司代碼核算支持總賬、應收、應付、資產(chǎn)、費用、庫存等核算需要支持三種會計準則，（中國，香港，日本），會計期（1-12,1-12,4-3）需要支持三套資產(chǎn)負債表，上海，北京、廣州需要支持合并報表主要按照空調和影像分為兩大事業(yè)部，需要分別核算利潤，甚至要核算到資產(chǎn)和負債企業(yè)收益建立會計核算組織結構滿足各方的財務信息獲得支持實時的財務信息匯總提高財務核算的效率解決方案平行記賬支持三種會計準則，（中國，香港，日本）為管理母公司提供符合會計核算要求的財務數(shù)據(jù)SAPFI實施SAPFI(GL/AP/AR/AA)支持三套資產(chǎn)負債表支持平行記賬，多會計準則(通過平行帳實現(xiàn))實現(xiàn)基本的財務報表合并(EC-CS)23詳見Word版本實施建議書：3.1.4財務主要課題及核心方案關鍵需求清單24#業(yè)務區(qū)域關鍵需求建議書對應章節(jié)與頁數(shù)1財務核算（FI）多會計準則和事業(yè)部別報表3.1.4財務主要課題及核心方案P26-P282管理會計（CO）完整的實時數(shù)據(jù)、各種維度的利潤分析3.1.4財務主要課題及核心方案P26-P283銷售管理（SD）多種購銷模式3.1.5供應鏈主要課題及核心方案P28-P314信用管理3.1.5供應鏈主要課題及核心方案P28-P315Rebate計提和支付3.2.4關于返利(REBATE)計提和支付P326物料管理（MM)條碼/序列號管理3.1.5供應鏈主要課題及核心方案結合條碼的進銷存管理P297庫齡/先進先出/按單價值管理3.2.5庫齡信息P32-P338工作流(Workflow)內部工作流管理3.5WORKFLOW方案P38-P439客戶服務(CS)維保業(yè)務的支持新增方案說明2.CO關鍵需求:完整的實時數(shù)據(jù)、各種維度的利潤分析關鍵需求需要在核算帳套之上，看到整個集團的實時財務信息主要按照空調和影像分為兩大事業(yè)部，需要分別核算利潤可以錄入預算(銷售預算、庫存計劃、費用預算等)希望可以有一個預算編制的平臺(*)企業(yè)收益財務核算的基礎上，支持集團費用管理內部支持事業(yè)部別的報表支持部門預算管理為將來實施預算編制平臺做準備(*)解決方案利潤中心管理/獲利能力分析SAPCO實施SAPCO(CCA/IO/PCA/PA)成本中心會計：支持企業(yè)內部的部門費用計劃和實際管理跨公司代碼的成本控制范圍：一個控制范圍，多個公司代碼25備注：*由于實施預算編制平臺，一般都是在基本模塊實施后再進行，所以一期的時候，不包含在內。實施利潤中心會計，實現(xiàn)內部利潤考核和分布式財務報表實施獲利能力分析，實現(xiàn)多維度的利潤分析詳見Word版本實施建議書：3.1.4財務主要課題及核心方案一個控制范圍多個公司代碼-實時費用匯總26獲利能力分析：動態(tài)、多維、可追溯的利潤分析體系客戶銷售區(qū)域銷售機構產(chǎn)品組客戶組業(yè)務范圍產(chǎn)品對帳/期中銷售報告與物料管理系統(tǒng)實時集成結構重組選擇動態(tài)結構/總和行項顯示項目表排列表獲利能力報告誰是最大、增長最快的客戶?每個客戶的利潤貢獻是多少？

在最近期間，對每樣產(chǎn)品，利潤和銷售是如何改變的？那種產(chǎn)品效益最好？那種最差？

在每個市場，產(chǎn)品如何組合?在每個銷售渠道，在過去時間，利潤和銷售如何改變?2728銷售維度對比分析(BO的報表)關鍵需求清單29#業(yè)務區(qū)域關鍵需求建議書對應章節(jié)與頁數(shù)1財務核算（FI）多會計準則和事業(yè)部別報表3.1.4財務主要課題及核心方案P26-P282管理會計（CO）完整的實時數(shù)據(jù)、各種維度的利潤分析3.1.4財務主要課題及核心方案P26-P283銷售管理（SD）多種購銷模式3.1.5供應鏈主要課題及核心方案P28-P314信用管理3.1.5供應鏈主要課題及核心方案P28-P315Rebate計提和支付3.2.4關于返利(REBATE)計提和支付P326物料管理（MM)條碼/序列號管理3.1.5供應鏈主要課題及核心方案結合條碼的進銷存管理P297庫齡/先進先出/按單價值管理3.2.5庫齡信息P32-P338工作流(Workflow)內部工作流管理3.5WORKFLOW方案P38-P439客戶服務(CS)維保業(yè)務的支持新增方案說明3.SD關鍵需求:多種購銷模式關鍵需求根據(jù)項目和銷售預測，結合庫存分析和定貨周期，提出采購指示產(chǎn)品銷售采取“零售渠道+工程項目”模式，以項目型銷售為主需要按銷售訂單預留庫存，未經(jīng)審批不能用于其他銷售訂單緊急采購時需關聯(lián)銷售訂單，以免入庫后被其他銷售訂單占用企業(yè)收益支持集中采購/按單預留，避免“搶貨”的發(fā)生緊急采購信息明確，指向清晰，提高了業(yè)務運行的效率解決方案按單緊急采購按單發(fā)貨可根據(jù)銷售訂單自動觸發(fā)生成采購申請采購入庫的產(chǎn)品自動預留給指定的銷售訂單日歷采購/周期性采購按單預留支持集中/分散采購和入庫，挑庫時分配庫存到銷售訂單，按單預留和發(fā)貨允許銷售訂單間庫存的調撥30詳見Word版本實施建議書：3.1.5供應鏈主要課題及核心方案SD關鍵需求:支持多種購銷模式訂單1采購銷售需求倉儲發(fā)貨訂單2訂單3采購倉儲發(fā)貨緊急采購日歷采購/按單預留銷售需求/預測采購倉儲發(fā)貨周期性采購/按單預留銷售需求/預測關鍵邏輯基于項目和銷售預測的采購在購買和庫存環(huán)節(jié)不需要按單管理，但在發(fā)貨前需要將庫存分配到銷售訂單上，即按單預留緊急采購時可根據(jù)銷售訂單自動產(chǎn)生采購申請，選擇供應商后即可轉成采購訂單，入庫庫存為該銷售訂單專有系統(tǒng)支持不同銷售訂單間的庫存調撥，如需要，可集成工作流平臺，在審批后才可允許調撥314.SD關鍵需求:信用管理關鍵需求有常規(guī)信用（按照經(jīng)銷商別使用）和一次性信用（按照項目別使用）以項目型銷售為主，一次性信用只能用于特定的項目企業(yè)收益多種信用管控模式的靈活處理，降低人力操作和出錯幾率訂單進度和財務信用實時集成，提升銷售業(yè)績的同時實現(xiàn)風險的可控解決方案一次性信用的管控按照項目設定信用額度下達銷售訂單時關聯(lián)項目信用額信用控制點只能設置在訂單保存時常規(guī)信用的管控根據(jù)經(jīng)銷商設定基本信用額度提供多種信用控制手段，并能根據(jù)用戶需求進行靈活的組合應用信用控制點可以設置在訂單下達時、發(fā)貨通知下達時或發(fā)貨出庫時32詳見Word版本實施建議書：3.1.5供應鏈主要課題及核心方案信用主數(shù)據(jù)：客戶信用等級、信用額度、信用代表、催收方式、信用控制類別三級信用控制：開單、備貨、發(fā)貨信用控制策略：逾期控制、超限控制、最大訂單控制、特殊品種控制四級催收管理：預警期、協(xié)商期、催收期、清欠期信用分析報表、應收款分析報表客戶等級信用額度超額控制檢查點信用調整

信用檢查信用維護后續(xù)處理33SD關鍵需求:靈活的信用管控組合期間客戶編號客戶名稱訂單金額應收款金額逾期金額逾期天數(shù)逾期比例風險信號2009年1月11001A1,124,323954,32253,82355.64%

2009年1月12032B234,423523,453187,2362235.77%

2009年1月11034C3,232,3982,197,235176,320158.02%

2009年1月11533D2,342,4351,982,35432,37821.63%

風險預警示例判斷條件：1）同一客戶逾期金額大于等于$5萬美元2）逾期天數(shù)（當前日期-凈到收付日）大于等于10天3）逾期比例（到期應收貨款/應收帳款總額）大于等于10%時處理流程：級別1：同一客戶出現(xiàn)上述三項中任意一項，為黃色預警，郵件通知相關業(yè)務員及銷售部經(jīng)理；級別2：同一客戶出現(xiàn)上述三項中任意兩項，為橙色預警，郵件通知該業(yè)務人員及財務部經(jīng)理；級別3：同一客戶同時出現(xiàn)上述三項，為紅色預警，郵件通知該業(yè)務人員同時抄送總經(jīng)理；34SD關鍵需求:信用管控示例5.SD關鍵需求:Rebate計提和支付關鍵需求Rebate通過系統(tǒng)自動計提：1）按單銷售收入的%計提，和按年度累計銷售的%計提2）標準售價與銷售價及Rebate最低價之差計提(SAP標準功能)支付方式：1）以普通發(fā)票支付費用形式；2）以后續(xù)銷售訂單抵扣入賬會計科目：沖銷售、記費用報表統(tǒng)計：PRCGAAP不做調整，HKGAAP調整Rebate和銷售企業(yè)收益滿足Rebate的自動計提和靈活支付需求，提升運營效率報表自動統(tǒng)計，降低工作量解決方案Rebate支付系統(tǒng)“記費用”或“沖銷售”的方式，并自動記入相應科目報表可根據(jù)自定義規(guī)則進行取數(shù)Rebate計提定義Rebate協(xié)議，系統(tǒng)自動根據(jù)規(guī)則每單計提，并記入預提科目35詳見Word版本實施建議書：3.2.4關于返利(REBATE)計提和支付SD關鍵需求:Rebate計提和支付改變Rebate協(xié)議狀態(tài)開具貸項憑證激活客戶Rebate功能財務結算創(chuàng)建Rebate協(xié)議外部決策SD模塊FI模塊更新Rebate協(xié)議信息記錄進行銷售業(yè)務關鍵邏輯可以按客戶屬性來確定是否計提Rebate對于確定計提的客戶，每張銷售訂單上都體現(xiàn)Rebate的計提信息，并可以按自定義期間來匯總Rebate的支付可以通過記費用或沖銷售的方式，并自動記入相應科目36關鍵需求清單37#業(yè)務區(qū)域關鍵需求建議書對應章節(jié)與頁數(shù)1財務核算（FI）多會計準則和事業(yè)部別報表3.1.4財務主要課題及核心方案P26-P282管理會計（CO）完整的實時數(shù)據(jù)、各種維度的利潤分析3.1.4財務主要課題及核心方案P26-P283銷售管理（SD）多種購銷模式3.1.5供應鏈主要課題及核心方案P28-P314信用管理3.1.5供應鏈主要課題及核心方案P28-P315Rebate計提和支付3.2.4關于返利(REBATE)計提和支付P326物料管理（MM)條碼/序列號管理3.1.5供應鏈主要課題及核心方案結合條碼的進銷存管理P297庫齡/先進先出/按單價值管理3.2.5庫齡信息P32-P338工作流(Workflow)內部工作流管理3.5WORKFLOW方案P38-P439客戶服務(CS)維保業(yè)務的支持新增方案說明386.

MM關鍵需求:條碼/序列號管理關鍵需求MLC需啟用對于產(chǎn)品/配件的條碼跟蹤管理，以精確定位物料的庫存情況與銷售流向第三方倉儲可通過掃描條碼信息實現(xiàn)快速出入庫管理自動計算物料庫齡，實現(xiàn)先進先出管理企業(yè)收益通過條碼掃描，提升倉儲人員操作效率通過條碼精確掌握產(chǎn)品/配件的物流，為售后服務提供支持系統(tǒng)自動先進先出管理節(jié)省人力操作與控制解決方案SAP與第三方物流系統(tǒng)集成采購環(huán)節(jié):根據(jù)SAP系統(tǒng)入庫單指導第三方倉儲收貨；第三方倉儲掃描后將產(chǎn)品/配件條碼信息回傳SAP產(chǎn)生SAP序列號信息倉儲環(huán)節(jié):

根據(jù)序列號產(chǎn)生時間計算產(chǎn)品/配件庫齡，由系統(tǒng)建議先進先出銷售環(huán)節(jié):SAP系統(tǒng)根據(jù)先進先出規(guī)則建議出庫序列號，第三方倉庫根據(jù)建議結果掃描；掃描結果回傳至SAP產(chǎn)生出庫信息物料序列號管理對于產(chǎn)品/配件啟用序列號管理在采購訂單入庫時產(chǎn)生產(chǎn)品/配件序列號信息按照序列號的產(chǎn)生時間計算庫齡；這一時間不會隨著轉庫/銷售/退貨等行為而變化啟用先進先出管理在產(chǎn)品/配件出庫時，由系統(tǒng)提供出庫建議詳見Word版本實施建議書：3.1.5供應鏈主要課題及核心方案結合條碼的進銷存管理39

MM關鍵需求:條碼/序列號管理之業(yè)務流程關聯(lián)/OEM工廠經(jīng)銷商/代理商三菱上海第三方倉庫發(fā)送采購訂單發(fā)貨制作入庫單根據(jù)入庫單掃描條形碼產(chǎn)生采購入庫記錄，生成序列號錄入銷售訂單根據(jù)先進先出規(guī)則產(chǎn)生出庫序列號建議制作出庫單根據(jù)出庫單進行出庫掃描實物接收SAP流程非SAP流程信息流實物流入庫單入庫掃描結果出庫單產(chǎn)生銷售出庫記錄出庫掃描結果關鍵控制點12345#說明第三方倉庫需根據(jù)MLC所提供入庫單進行掃描；入庫單上會帶有采購訂單與供應商信息根據(jù)四三方倉庫掃描結果，系統(tǒng)自動產(chǎn)生采購入庫信息；同時根據(jù)掃描文件中的條形碼信息，系統(tǒng)自動產(chǎn)生產(chǎn)品/配件序列號信息啟用系統(tǒng)中的先進先出規(guī)則，由系統(tǒng)根據(jù)存貨庫齡情況自動建議出庫序列號第三方倉庫嚴格按照MLC出庫單掃描出庫第三方倉庫將掃描結果回傳后，MLC將驗證回傳序列號與之前出庫單序列號是否匹配12345關鍵邏輯407.

MM關鍵需求:庫齡/先進先出/按單價值管理關鍵需求記錄每一產(chǎn)品/配件的入庫時間，以此時間為基準計算庫齡庫存實現(xiàn)先進先出管理在產(chǎn)品銷售退庫以后，庫齡需按照首次采購入庫時間重新計算需要記錄每一單的庫存價值需根據(jù)庫存賬齡自動計算存貨跌價準備金企業(yè)收益通過合理與準確的庫齡輔助呆滯品的清理系統(tǒng)自動先進先出管理節(jié)省人力操作與控制以庫齡狀況合理估算存貨價值解決方案按單價值管理同一物料，可以針對不同的銷售訂單評估價值按照不同賬齡期間預設置存貨跌價準備金率根據(jù)需要運行程序自動計算存貨跌價準備金如需要，可根據(jù)存貨跌價情況對于庫存價值進行重估物料序列號管理對于產(chǎn)品/配件啟用序列號管理在采購訂單入庫時產(chǎn)生產(chǎn)品/配件序列號信息按照序列號的產(chǎn)生時間計算庫齡；這一時間不會隨著轉庫/銷售/退貨等行為而變化啟用先進先出管理在產(chǎn)品/配件出庫時，由系統(tǒng)提供出庫建議詳見Word版本實施建議書：3.2.5庫齡信息41

MM關鍵需求:庫齡/先進先出/按單價值管理實現(xiàn)邏輯經(jīng)銷商/代理商三菱上海第三方倉庫序列號:20101110A01生成日期:2010111009:20am序列號:20101111A02生成日期:2010111109:20am11/15,錄入銷售訂單以先進先出規(guī)則選擇出庫序列號制作出庫單優(yōu)先選擇序列號20101210A01根據(jù)出庫單進行出庫掃描實物接收驗證回傳序列號是否與出庫單序列號匹配出庫掃描結果產(chǎn)生出庫事務處理如匹配12/10,客戶退貨掃描入庫序列號:20101110A01序列號:20101110A01產(chǎn)生退貨接收事務序列號:20101110A01生成日期:2010111009:20am退貨接收日期:2010121010:00am庫齡:30天優(yōu)先級仍然高于20101111A02序列號:20101110A01庫齡:5天序列號:20101111A02庫齡:4天先進先出規(guī)則應用退貨后應用原始序列號生成時間序列號:20101110A01序列號:20101110A01庫齡>30天,自動計提存貨跌價如需要,執(zhí)行庫存重估根據(jù)預定義規(guī)則計提存貨跌價準備成本重估關鍵邏輯以序列號生成時間開始計算庫存賬齡;該時間即第三方倉庫采購接收入庫時間根據(jù)庫齡情況應用先進先出規(guī)則,系統(tǒng)自動建議出庫序列號第三方出庫實際掃描出庫序列號與MLC建議出庫序列號進行匹配驗證退貨并不更改序列號產(chǎn)生時間;退貨序列號仍然使用原序列號產(chǎn)生時間計算賬齡如賬齡超出預定義標準,系統(tǒng)自動計提存貨跌價準備金如果需要,可運行成本重估以更新存貨成本關鍵需求清單42#業(yè)務區(qū)域關鍵需求建議書對應章節(jié)與頁數(shù)1財務核算（FI）多會計準則和事業(yè)部別報表3.1.4財務主要課題及核心方案P26-P282管理會計（CO）完整的實時數(shù)據(jù)、各種維度的利潤分析3.1.4財務主要課題及核心方案P26-P283銷售管理（SD）多種購銷模式3.1.5供應鏈主要課題及核心方案P28-P314信用管理3.1.5供應鏈主要課題及核心方案P28-P315Rebate計提和支付3.2.4關于返利(REBATE)計提和支付P326物料管理（MM)條碼/序列號管理3.1.5供應鏈主要課題及核心方案結合條碼的進銷存管理P297庫齡/先進先出/按單價值管理3.2.5庫齡信息P32-P338工作流(Workflow)內部工作流管理3.5WORKFLOW方案P38-P439客戶服務(CS)維保業(yè)務的支持新增方案說明438.

Workflow關鍵需求:內部工作流管理關鍵需求改變目前文件、單證流轉模式；由手工簽核/流轉改進為系統(tǒng)自動簽核評估目前業(yè)務數(shù)據(jù)處理模式，消除或減少冗余與內部紙面工作；將系統(tǒng)外處理轉移至系統(tǒng)內的自動處理評估系統(tǒng)間集成關系與所需單據(jù)審核流程，以工作流平臺完成不同系統(tǒng)間的單據(jù)審核充分考慮MLC業(yè)務人員出差頻繁的現(xiàn)狀，保證工作流通知與審批模式更加便捷企業(yè)收益系統(tǒng)審核代替手工審核，提高業(yè)務處理工作效率減少人為干預對于業(yè)務流程的影響集中平臺進行內部單據(jù)處理，降低出錯機率解決方案HANDWorkflow工作流平臺啟用漢得工作流平臺實現(xiàn)內部單據(jù)審批優(yōu)化業(yè)務流程，確定工作流平臺管理業(yè)務范圍根據(jù)業(yè)務規(guī)則需要制訂靈活的審批模式集成工作流平臺與SAP系統(tǒng)，實現(xiàn)單據(jù)在不同系統(tǒng)間的自動同步實現(xiàn)工作流平臺與郵件系統(tǒng)的集成，保證審批過程的效率與信息的及時反饋詳見Word版本實施建議書：3.5WORKFLOW方案入庫單提交審批44

Workflow關鍵需求:工作流平臺與業(yè)務系統(tǒng)的集成(示例)SAPEmail短信PSI調和引擎系統(tǒng)漢得工作流平臺業(yè)務人員錄入PR提交審批同步至工作流平臺發(fā)送郵件至審批者逾期不審批，通過短信系統(tǒng)發(fā)送短信催促登錄工作流系統(tǒng)審批單據(jù)更新PR狀態(tài)導入為PO同步至工作流平臺生成入庫單Email短信更新入庫單狀態(tài)關鍵邏輯在工作流平臺中定義審批層次與職位權限需要審批單據(jù)需從SAP或其它外圍系統(tǒng)同步至工作流平臺工作流平臺可以將審批請求通過Email系統(tǒng)發(fā)送郵件至審批者在審批者逾期不審批情況下，通過短信系統(tǒng)發(fā)送催促郵件審批者通過登錄工作流平臺成批審批單據(jù)申請人申請人審批人45

Workflow關鍵需求:使用工作流平臺實現(xiàn)最低銷售價審批(示例)SAP漢得工作流平臺錄入銷售訂單釋放銷售訂單提交審批Email短信登錄工作流平臺審批銷售訂單發(fā)送郵件至審批者逾期不審批，通過短信系統(tǒng)發(fā)送短信催促檢查適用訂單審批流程確定最終審批人確定下一層級審批人非審批鏈控制，直接由具有權限的審批人審批Email短信審批鏈控制，按層級遞交審批請求登錄工作流平臺審批銷售訂單郵件短信確定下一層級審批人登錄工作流平臺審批費用申請郵件或短信第一層審批人第二層審批人具有權限的審批人以上流程重復直至找到最終具有權限的審批者審批銷售訂單申請人關鍵邏輯在工作流平臺中定義審批層次與職位權限銷售訂單提交審批時，一旦低于最低銷售價格，系統(tǒng)自動暫掛銷售訂單系統(tǒng)將判斷銷售訂單最低限價的審批形式:a)按審批鏈逐層審批；b)按金額直接最終審批者審批。如果是前者，系統(tǒng)將逐層發(fā)送審批請求；如果是后者，系統(tǒng)直接發(fā)送審批請求至最終審批人工作流平臺可以將審批請求通過Email系統(tǒng)發(fā)送郵件至審批者在審批者逾期不審批情況下，通過短信系統(tǒng)發(fā)送催促郵件審批者通過登錄工作流平臺成批審批銷售頂大銷售訂單審批接收后，結果同步至SAP系統(tǒng)并自動釋放銷售訂單暫掛訂單如低于MSP(最低售價)SAPSAPSAP46

Workflow關鍵需求:工作流平臺界面示例1工作流節(jié)點時限設置代處理事項平臺注:超過規(guī)定時限的待辦事項，會變?yōu)榇咿k狀態(tài)47

Workflow關鍵需求:工作流平臺界面示例2查看當前用戶提交的正在審批中的申請，可查看當前的審批人可圖形化查看該申請的審批流程可查看申請的詳細內容及當前已審批的歷史信息可收回當前審批，修改后重新提交查詢當前的申請48

Workflow關鍵需求:工作流平臺界面示例3工作流到達某節(jié)點時，自動Email通知該節(jié)點的處理者超過處理時限時，按設定的周期定期提醒處理者郵件提醒-待審批請求關鍵需求清單49#業(yè)務區(qū)域關鍵需求建議書對應章節(jié)與頁數(shù)1財務核算（FI）多會計準則和事業(yè)部別報表3.1.4財務主要課題及核心方案P26-P282管理會計（CO）完整的實時數(shù)據(jù)、各種維度的利潤分析3.1.4財務主要課題及核心方案P26-P283銷售管理（SD）多種購銷模式3.1.5供應鏈主要課題及核心方案P28-P314信用管理3.1.5供應鏈主要課題及核心方案P28-P315Rebate計提和支付3.2.4關于返利(REBATE)計提和支付P326物料管理（MM)條碼/序列號管理3.1.5供應鏈主要課題及核心方案結合條碼的進銷存管理P297庫齡/先進先出/按單價值管理3.2.5庫齡信息P32-P338工作流(Workflow)內部工作流管理3.5WORKFLOW方案P38-P439客戶服務(CS)維保業(yè)務的支持新增方案說明50補充：關于SAP的維保功能說明l熱線服務l備件派送l在服務中心維修l由現(xiàn)場服務人員維修l現(xiàn)場裝配l日常檢查和維護51補充：關于SAP的維保功能說明-維保訂單記錄(例子)52目錄

公司概況1

關鍵參考案例5MLC項目理解與總體解決方案3項目實施方法與項目管理4

重點方案演示6

問答7ERP系統(tǒng)實施對于企業(yè)的意義253項目實施與管理方法知識轉移交流與溝通計劃方案變更管理風險管理問題管理組織變更管理項目管理項目準備項目階段現(xiàn)狀分析/藍圖設計系統(tǒng)實現(xiàn)上線切換支持QUICK-HAND項目管理平臺ProjectManagementPlatformSAPSolutionManager項目管理工具漢得解決方案庫文件服務器:SVN項目實施階段任務54項目準備項目組織項目規(guī)范硬件/軟件,項目準備,初步培訓As-Is分析To-Be流程設計差異改進分析系統(tǒng)配置系統(tǒng)調整系統(tǒng)確認生產(chǎn)系統(tǒng)安裝最終用戶培訓系統(tǒng)正式投產(chǎn)系統(tǒng)上線后支持數(shù)據(jù)確認數(shù)據(jù)導入現(xiàn)狀分析/藍圖設計系統(tǒng)實現(xiàn)上線切換上線支持單元測試權限實現(xiàn)接口實現(xiàn)集成測試項目啟動原型實現(xiàn)及測試建立項目組織結構建立項目管理規(guī)范項目啟動會制訂項目計劃制訂培訓計劃制訂變革管理計劃設計系統(tǒng)管理環(huán)境規(guī)劃項目技術環(huán)境準備項目工作環(huán)境變革管理培訓初步SAP系統(tǒng)培訓分析現(xiàn)狀及差異調整項目范圍及計劃業(yè)務藍圖設計安裝系統(tǒng)環(huán)境制訂開發(fā)計劃制訂數(shù)據(jù)管理計劃制訂權限設計計劃原型實現(xiàn)及測試業(yè)務藍圖確認項目組高級培訓藍圖設計匯報系統(tǒng)客戶化配置制訂系統(tǒng)測試計劃模塊測試場景準備模塊測試權限設計及實現(xiàn)報表及接口設計報表及接口實現(xiàn)集成測試場景準備集成測試集成測試結果匯報制訂用戶培訓計劃準備用戶培訓資料系統(tǒng)上線支持系統(tǒng)初步運行評估制訂系統(tǒng)持續(xù)改進計劃制訂系統(tǒng)切換策略制訂系統(tǒng)管理文檔制訂上線支持策略最終用戶培訓最終數(shù)據(jù)準備生產(chǎn)系統(tǒng)安裝上線動員建立上線支持體系數(shù)據(jù)導入及系統(tǒng)切換技術轉移貫穿項目始終項目實施模板與工具周計劃與報告模板、階段報告模板風險、問題、備忘模板、會議提要、紀要模板、預算模板項目管理項目準備階段藍圖設計階段系統(tǒng)實現(xiàn)階段上線準備階段上線支持階段工作指導文檔模板與工具文檔樣例項目啟動會議工具模板系統(tǒng)安裝準備工具模板標準功能培訓工具模板調研工具與模板方案工具與模板標準功能測試腳本基礎數(shù)據(jù)收集表功能設計樣例動態(tài)數(shù)據(jù)收集表數(shù)據(jù)初始化策略上線支持策略導入程序樣例FAQ模板問題跟蹤表上線完成總結報告從“做什么”轉變?yōu)椤霸趺醋觥庇脩舨僮魇謨越⑴渲梦臋n整理模板測試腳本編制模板55預先設想業(yè)務的多種可能等待用戶的回答“立體式”調研模式IT系統(tǒng)調研報表單據(jù)調研數(shù)據(jù)調研高層調研流程調研業(yè)務調研先窮盡可能業(yè)務類型簡單的問題羅列56預先確定方案框架與內容提供可參考的業(yè)務實踐漢得解決方案庫-提高方案制訂效率流程用戶要收集的關鍵數(shù)據(jù)說明流程執(zhí)行時需要注意的問題FI/CO:MM:SD:總帳、應收、應付、固定資產(chǎn)、成本庫存、采購、訂單管理、計劃銷售、渠道終端預先建立每個業(yè)務領域的業(yè)務方案點需要用戶進行決策的控制點根據(jù)經(jīng)驗從頭編寫HAND方案庫5758項目實施總體計劃

假定項目于2011-02-15啟動，預計上線時間為2010-10第一周

實施周期為30周，其中2011-02春節(jié)假期為兩周

漢得團隊將提供上線后支持至第一月月結結束；預計漢得團隊撤離時間為2011-11第二周

如啟動時間有所變化，整體項目實施時間將順延；但整體實施周期不做改變

項目實施階段中，客戶化開發(fā)/數(shù)據(jù)收集與清理兩項任務屬于長期持續(xù)項目任務，從藍圖設計延續(xù)至用戶可接受測試59建議項目組織架構項目經(jīng)理MLC漢得項目管理委員會MLC漢得業(yè)務模塊負責人財務供應鏈數(shù)據(jù)收集生產(chǎn)……關鍵用戶技術團隊功能支持技術支持Basis支持功能顧問技術團隊CO顧問SD顧問BO開發(fā)HRMSWorkflowABAP1MLC漢得FI顧問財務采購生產(chǎn)銷售MM顧問ABAP2…………提供決策支持

業(yè)務模塊負責人建議由各個業(yè)務領域的管理人員擔任；他們將負責在各個業(yè)務領域的方案的審核，以及對于相關重大決定的決策

關鍵用戶建議由各個業(yè)務領域關鍵崗位人員擔任；他們將負責在各個業(yè)務流程的方案測試與驗證，以及擔任MLC內部一線支持以及未來知識轉移的責任

數(shù)據(jù)收集人員建議由熟悉MLC內部數(shù)據(jù)維護體系與流程的人員負責；他們將負責項目實施過程中數(shù)據(jù)的收集與清理，同時負責跟進數(shù)據(jù)收集的進度BASISSD(MM)顧問項目組參與時間要求60項目階段項目成員項目準備藍圖階段系統(tǒng)實現(xiàn)最后準備上線及支持業(yè)務模塊負責人20%參與調研及概念培訓，制定管理流程，定期回顧項目進度及存在的問題20%方案最終確認，定期回顧項目進度及存在的問題10%系統(tǒng)質量檢驗報告確認，定期回顧項目進度及存在的問題20%確認上線切換策略，做上線動員，定期回顧項目進度及存在的問題5%定期回顧遺留問題解決情況，審核項目狀態(tài)項目經(jīng)理100%協(xié)調資源，后勤準備，項目管理80%協(xié)調資源，項目管理，支持現(xiàn)有流程編制，參與需求調研、方案討論、制定與確認80%協(xié)調資源，項目管理，主持多輪系統(tǒng)測試工作，系統(tǒng)質量檢驗報告制定80%協(xié)調資源，項目管理，主持基礎數(shù)據(jù)和培訓工作，上線策略討論制定80%項目管理，上線維護策略制定，問題跟蹤，與漢得項目經(jīng)理做工作交接關鍵用戶80%學習SAP各模塊功能，幫助顧問初步調研100%參加需求調研，協(xié)助現(xiàn)有業(yè)務流程和需求編制，參與方案討論、設計與將來業(yè)務流程確認100%開始準備基礎數(shù)據(jù)，系統(tǒng)配置學習，全面參與系統(tǒng)測試，系統(tǒng)測試確認100%培訓最終用戶，數(shù)據(jù)整理、校對100%幫助最終用戶熟悉日常操作，反饋存在問題，協(xié)助顧問解決常見問題，對系統(tǒng)運行狀況進行評價，與業(yè)務顧問進行工作交接技術人員80%學習SAP各模塊功能以及SAP/OA技術100%熟悉ERP相關技術知識，參與流程及問題討論100%參與部分開發(fā)任務，參與系統(tǒng)配置與測試100%初始數(shù)據(jù)提取，參與系統(tǒng)數(shù)據(jù)切換，熟悉系統(tǒng)維護工作100%協(xié)助顧問進行上線后維護，進行問題跟蹤，與技術顧問進行工作交接最終用戶60%接受培訓，參與測試，熟悉系統(tǒng)流程及功能，發(fā)現(xiàn)存在問題并提出建議90%在系統(tǒng)中錄入業(yè)務數(shù)據(jù)，反饋存在問題，提出建議，對系統(tǒng)運行狀況進行評價61項目管理:多樣化的培訓計劃標準功能與概念培訓業(yè)務流程培訓操作培訓設置培訓業(yè)務模塊負責人關鍵用戶最終用戶IT功能支持例外場景培訓客戶化開發(fā)培訓藍圖設計系統(tǒng)實現(xiàn)

UAT用戶可接受測試數(shù)據(jù)收集人員IT開發(fā)人員數(shù)據(jù)維護培訓IT功能支持需要參加全程參與項目實施；參加所有功能與流程培訓！62項目管理:長期知識轉移計劃

實施

Train

toTrainer的培訓方式建立用戶系統(tǒng)訪問準入機制設計培訓文檔并將其公布在內部項目管理平臺項目組關鍵用戶最終用戶/新用戶設計培訓文檔項目組培訓關鍵用戶公布至項目管理平臺設計QUIZ公布至內部門戶學習培訓文檔參加QUIZ考核通過?賦予系統(tǒng)訪問權限授予參加UAT測試資格關鍵用戶培訓最終用戶或新用戶學習培訓文檔參加QUIZ考核通過?賦予系統(tǒng)訪問權限NYYN項目管理平臺Quiz視頻培訓文檔業(yè)務場景測試腳本操作手冊63項目管理:定期的項目團隊交流機制項目啟動方案審核UAT審核上線決策會議上線報告項目驗收報告里程碑會議定期會議項目周會與業(yè)務模塊負責人的定期會議變更需求審核會議貫穿整個項目實施周期會議漢得顧問團隊MLCIT團隊關鍵用戶業(yè)務模塊負責人項目管理委員會里程碑會議項目啟動√√√√√方案審核√√√√如果需要UAT審核√√√√如果需要上線決策會議√√√√√上線報告√√√√√項目驗收報告√√√√√定期會議項目周會√√√不需要不需要與業(yè)務模塊負責人的定期會議√√視情況確定√不需要需求變更審核會議√√視情況確定√如果需要64項目管理:項目范圍控制與變更管理需求提交在藍圖設計階段中所確定的項目方案實施范圍將作為后續(xù)測試的基礎。后續(xù)實施過程中出現(xiàn)新的需求，項目團隊必須對于新需求對于項目進度以及工作量的影響進行充分評估；以控制不必要的項目風險。

項目團隊提供對于變更需求對于項目時間計劃以及技術變更風險進行評估

業(yè)務模塊負責人需要對于變更需求的業(yè)務影響或收益進行充分評估；以確定變更需求是否應該實現(xiàn)業(yè)務用戶實施團隊業(yè)務模塊負責人評估是否需要提交變更請求變更需求?影響評估重大影響?Y用戶最終確認方案變更?YN提交至業(yè)務模塊負責人進行評估提供業(yè)務影響分析與建議提交方案變更影響分析NY提供方案對于項目實施影響評估確認方案是否可行提交方案提供方案提交變更請求N變更需求65數(shù)據(jù)遷移策略數(shù)據(jù)裝載和歸檔計劃數(shù)據(jù)標準定義數(shù)據(jù)遷移方法LiveDataMigrationsLiveDataMigrations數(shù)據(jù)遷移數(shù)據(jù)清理計劃數(shù)據(jù)清理開發(fā)數(shù)據(jù)提取、轉換、裝載程序歸檔遺留數(shù)據(jù)新系統(tǒng)數(shù)據(jù)剩余遺留數(shù)據(jù)遺留數(shù)據(jù)項目啟動方案實現(xiàn)上線數(shù)據(jù)管理是項目成功的關鍵活動之一，漢得將從項目一開始就指定顧問和客戶關鍵用戶及負責收集數(shù)據(jù)的最終用戶一起，完成數(shù)據(jù)標準的定義、數(shù)據(jù)整理、清選、轉換、遷移工作。良好的數(shù)據(jù)管理與遷移是系統(tǒng)成功運行的基礎66SAP系統(tǒng)上線計劃和檢查清單67不同種類數(shù)據(jù)的切換方案68項目管理:協(xié)助三菱建立上線后多層次長期支持體系一線支持關鍵用戶問題管理系統(tǒng)問題提出二線支持IT支持團隊可解決?操作用戶解決方案提供問題登記解決方案確認解決方案提供解決方案確認變更需求?YN提交變更需求業(yè)務決策支持業(yè)務模塊負責人變更需求管理流程建立多級支持體系:關鍵用戶將承擔一線支持IT支持有團隊需要對于問題進行評估，確定是否需要進入變更需求管理流程業(yè)務模塊負責人將審核變更需求，評估業(yè)務影響并審核變更需求

建議使用SAPSolutionManager記錄與跟進問題處理進程評估問題性質變更需求YN同意變更?YEndNSolutionManager-ServiceDesk69項目管理重點匯總項目管理知識轉移問題與變更管理溝通管理質量管理長期知識轉移流程的建立TraintoTrainer培訓模式通過考核問卷檢驗培訓結果用戶訪問權限分配機制以確保用戶更為積極學習系統(tǒng)方案與流程在項目之初確定項目交流計劃，并與所有項目成員溝通里程碑會議/其它定期會議緊密跟進項目進程會議中所有提交物均及時提交至用戶部門確認方案變更管理變更需求中必須體現(xiàn)量化的變更需求收益業(yè)務模塊負責人提供變更需求的業(yè)務影響評估；項目組負責提供需求的功能與技術影響評估變更需求審核會議討論是否應該執(zhí)行變更需求上線后多層次問題提交與支持體系建立關鍵用戶承擔一線支持角色IT團隊提供二線支持并確定問題是否有觸發(fā)需求變更業(yè)務模塊負責人參與問題性質的重要程度評估與變更需求的審核建議使用SAPSolutionManager進行問題跟蹤與管理不同層次/人員培訓概念/功能

培訓基于角色/職責的流程培訓正常業(yè)務&例外業(yè)務情形下的操作培訓面向IT與關鍵用戶的設置培訓項目進度健康評估機制以檢查不同項目階段的狀態(tài)LessonLearned以總結經(jīng)驗教訓以及討論哪一些是可以在下一步做得更好用戶反饋意見收集以及時了解更多的用戶反饋70目錄

公司概況1

關鍵參考案例5MLC項目理解與總體解決方案3項目實施方法與項目管理4

重點方案演示6

問答7ERP系統(tǒng)實施對于企業(yè)的意義271案例特點匯總項目類型案例行業(yè)、業(yè)務特點方案特點全球化多元跨業(yè)態(tài)統(tǒng)一系統(tǒng)某大型日資集團公司跨越多個行業(yè)，包括電設施、產(chǎn)業(yè)設備、從鐵路車輛到上下水道等的社會基礎設施、系統(tǒng)及各種部件、信息通信系統(tǒng)、顯示器設備以及家用數(shù)字產(chǎn)品等

多賬套、多公司實施

統(tǒng)一財務標準制訂

多業(yè)務系統(tǒng)集成

實施公司跨多個行業(yè)

實施周期長全新實施項目，從無到有格蘭仕集團白色家電(空調、冰箱、微波爐等各個事業(yè)部)，兼具生產(chǎn)、銷售智能

兼具銷售公司與生產(chǎn)公司業(yè)務特點

基礎數(shù)據(jù)整理工作量大

按區(qū)域、按生產(chǎn)線的利潤考核體系建立

從集團至分子公司的預算制訂與控制以前使用其它系統(tǒng)，漢得使用SAP替代當前系統(tǒng)；并提供深化應用玉柴機器內燃機，強調庫存的精細化管理

產(chǎn)品/原料的精細化管理:序列號/批次管理

條形碼跟蹤體系貫穿供應鏈流程

整合供應鏈信息，加速銷售、生產(chǎn)與采購部門間的信息快速傳遞與高效協(xié)調初期由其它咨詢公司實施，但實施效果不佳；由漢得負責完成后續(xù)實施康力電梯電梯銷售制造行業(yè)，項目型的設計、生產(chǎn)、制造和銷售

開發(fā)了開票和收款平臺銷售BOM清理程序硬件的重新規(guī)劃72參考案例一：某大型日資集團公司某大型日資集團項目實施公司某大型日資集團在中國所有分子公司客戶背景某日資集團在中國市場擁有130余家控股子公司，員工已超過4萬人。該集團在中國市場所開展的業(yè)務涵蓋了發(fā)電設施、各種產(chǎn)業(yè)設備、從鐵路車輛到上下水道等的社會基礎設施、系統(tǒng)及各種部件、信息通信系統(tǒng)、顯示器設備以及家用數(shù)字產(chǎn)品等極為廣泛的領域。2007年該集團在華銷售額約為114億美元（占全球10.2%），到2010年度，該集團在華規(guī)模預計將達到130億美元。項目特點為了實現(xiàn)該集團的事業(yè)強化，以個別最優(yōu)化向全球集團整體最優(yōu)化轉變?yōu)槟繕耍_到“經(jīng)營信息的可視化，連結資金的集中化，財務風險管理”等長遠效果，該集團實施財務會計統(tǒng)一系統(tǒng)。涵蓋的業(yè)務總賬管理、應收管理、應付管理、固定資產(chǎn)管理、成本費用管理、作番(項目)管理、差旅管理、財務供應鏈管理-收款管理采用的系統(tǒng)(模塊)

SAPECC6.0EHP4(GL/AP/AR/AA/CCA/IO/PCA/TV/FSCM-COL);JP1連接的系統(tǒng)集團全球合并系統(tǒng)，集團統(tǒng)一支付系統(tǒng)，集團統(tǒng)一采購系統(tǒng)等共同系統(tǒng)；以及各公司使用的各種個性化系統(tǒng)。主要的開發(fā)中國企業(yè)制度的財務報表打印、主數(shù)據(jù)維護的流程、統(tǒng)一的接口系統(tǒng)、分公司合并功能等難點業(yè)務流程統(tǒng)一困難、主數(shù)據(jù)統(tǒng)一困難、語言溝通困難、組織協(xié)調困難、變更管理困難其他語言：中文簡體、中文繁體、日文、英文團隊：日本實施顧問和中國實施顧問合作組成時間：2007-5至2011-3項目背景

成果共45家獨立法人公司，44個分公司，共89本帳套，350位用戶(左右)同時在一個服務器中在線操作會計業(yè)務并出具報表統(tǒng)一統(tǒng)一了該集團所屬公司的財務業(yè)務流程、統(tǒng)一了會計科目表、建立了統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)管理平臺、制作了共通的接口；同時在技術上兼顧了各公司的個性化需求收益通過ASP運營方式，大大提高了該集團連接決算的效率和質量，提高并統(tǒng)一了財務人員的核算標準，整體提高了財務核算的技術支持質量,降低了財務核算系統(tǒng)的總體成本質量通過嚴格的實施流程控制，保證了內部統(tǒng)制的遵守項目實施地點北京、上海、廣州、香港、海南、山西、天津等十六個省市73參考案例二：格蘭仕項目實施公司格蘭仕集團中國市場銷售公司ERP項目項目特點實施方案對銷售子公司在產(chǎn)品條線銷售公司的政策體系下規(guī)范業(yè)務運營流程，實現(xiàn)管理受控的目標。實現(xiàn)財務核算規(guī)范化、自動化對產(chǎn)品條線銷售公司負責市場開拓及子公司業(yè)務指導，并作為子公司商品供應商分析歷史數(shù)據(jù)并結合市場情況制定市場政策，報集團審批監(jiān)控子公司業(yè)務運作狀況，并對子公司的預算、業(yè)務進行審核、審批對集團公司：維護系統(tǒng)平臺的正常運作，對現(xiàn)有流程進行分析和優(yōu)化。同時對產(chǎn)品條線銷售公司的政策體系進行管控，并將政策體系在系統(tǒng)中維護實施效益與亮點減少子公司上報的報表，通過系統(tǒng)查詢實現(xiàn)總部對業(yè)務狀況的分析通過系統(tǒng)實現(xiàn)及時的各個子公司業(yè)務分析，改變月底進行業(yè)務分析的現(xiàn)狀，提高業(yè)務分析的頻率和時效性總部通過系統(tǒng)進行任務的下達，各個子公司通過系統(tǒng)進行查詢總部下達的信息子公司業(yè)務流程通過系統(tǒng)自動傳遞到總部，提高流程效率項目背景

在符合國家現(xiàn)行財稅和會計制度的前提下，通過格蘭仕銷售總公司和全國各個銷售子公司大集中的信息管理平臺，建立各個銷售子公司統(tǒng)一的營運、財務的一體化流程處理模式。在此基礎上實現(xiàn)以下項目目標：通過集中管理的信息系統(tǒng)，對“流程規(guī)范”、“政策體系”、“基礎信息”、“技術平臺”進行集中維護。實現(xiàn)各個銷售子公司統(tǒng)一的業(yè)務運作和財務管理體系，提高公司政策的貫徹執(zhí)行力。通過“業(yè)務營運流程”和“財務核算體系”集成，固化財務核算規(guī)章制度，降低業(yè)務運作的合法及合規(guī)性風險通過系統(tǒng)化的預算建立、審批、追加和控制體系，結合系統(tǒng)化的業(yè)務事前申請流程，實現(xiàn)基于預算的業(yè)務管理事前控制和事后準確考核通過系統(tǒng)明確財務核算和管理分析的差異，為管理層提供準確的經(jīng)營分析結果，并以此作為績效考核和業(yè)務決策的依據(jù)項目實施地點中山,廣東74參考案例二：格蘭仕(續(xù))項目實施公司格蘭仕中山家用電器有限公司客戶背景一家全球化家電專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)，中國家電業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)集團之一。定位于“全球名牌家電