第2章-分銷渠道的戰(zhàn)略

第2章分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)

學(xué)習(xí)目的

了解渠道戰(zhàn)略管理的相關(guān)理論及戰(zhàn)略設(shè)計(jì)程序

明確分銷戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中的意義、地位及獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

駕馭渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)中的基本分析方法、渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的原則以及步驟

駕馭用于制定長(zhǎng)遠(yuǎn)而且適合企業(yè)目標(biāo)的渠道戰(zhàn)略2.1分銷渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)概述

2.1.1分銷渠道戰(zhàn)略

分銷渠道戰(zhàn)略是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其向目標(biāo)市場(chǎng)分銷產(chǎn)品的營(yíng)銷目標(biāo)而遵循的基本原則。

(1)分銷在企業(yè)目標(biāo)市場(chǎng)中扮演著重要角色。(2)與其他營(yíng)銷組合變量相比，分銷對(duì)企業(yè)發(fā)展具有更大潛力。(3)分銷系統(tǒng)創(chuàng)建的資源對(duì)公司發(fā)展有彌補(bǔ)作用。2.1.2分銷渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)

分銷渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)回答下列問(wèn)題：

（1）為達(dá)成終端顧客滿足，分銷渠道一般須要供應(yīng)哪些服務(wù)？

（2）可以通過(guò)何種營(yíng)銷努力來(lái)供應(yīng)這些服務(wù)？

（3）由哪一類機(jī)構(gòu)供應(yīng)這些服務(wù)，可以做得更好，效率和效益更高？專欄2—1“酷仔”童車的營(yíng)銷奇樂(lè)公司是三個(gè)志同道合的年輕人借著改革開(kāi)放的春風(fēng)，通過(guò)承包一家老的機(jī)械廠組建的，經(jīng)過(guò)十幾年的艱苦奮斗，奇樂(lè)公司的拳頭產(chǎn)品“酷仔”童車已著名遐邇。尤其近兩年，“酷仔”童車在市場(chǎng)上人氣正旺，賣得紅紅火火，銷售額逐年攀升?！翱嶙小蓖囆阅芷桨?、制作精良、造型富于變更、色調(diào)鮮亮，深受幼童和家長(zhǎng)們的寵愛(ài)。盡管公司“酷仔”童車的定價(jià)比其他童車高出20%~30%，但市場(chǎng)上仍舊呈現(xiàn)出供不應(yīng)求的勢(shì)頭，去年“酷仔”童車的銷售額占到中國(guó)童車市場(chǎng)的35%以上。多年的發(fā)展后，“酷仔”的品牌形象已經(jīng)獲得了很高的認(rèn)同率，擁有了相當(dāng)數(shù)量的忠誠(chéng)顧客群。因此，公司決策層提出，利用“酷仔”品牌的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)軍其他相關(guān)兒童產(chǎn)品領(lǐng)域——兒童服裝。公司對(duì)“酷仔”童裝的定位與童車相比，略微偏高，針對(duì)的是年收入在5萬(wàn)元~8萬(wàn)元的家庭，服裝的內(nèi)衣系列講究材質(zhì)和舒適度，外衣系列追求工藝精致和款式新穎 。內(nèi)衣定價(jià)比一般童裝高出80%~100%，而外衣定價(jià)比一般童裝高出100%~120%，屬于中高檔童裝品牌，協(xié)作這樣的產(chǎn)品定位，對(duì)奇樂(lè)公司來(lái)講首當(dāng)其沖的問(wèn)題是“酷仔”服裝的銷售是沿用“酷仔”童車現(xiàn)有的成熟渠道，還是重新設(shè)計(jì)一套渠道結(jié)構(gòu)來(lái)完成“酷仔”服裝的銷售？這時(shí)公司的分銷渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)至關(guān)重要。2.1.3分銷渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的步驟渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)過(guò)程劃分為4個(gè)步驟。

第一步，分析渠道環(huán)境。這一步的核心是對(duì)目前企業(yè)分銷渠道的狀況、市場(chǎng)覆蓋面及其對(duì)公司績(jī)效的影響、面臨的挑戰(zhàn)等有一個(gè)醒悟的相識(shí)和精確的把握。其次步，建立渠道目標(biāo)。這一步的核心是將渠道功能的預(yù)期具體化。依據(jù)對(duì)不同服務(wù)產(chǎn)出水平的需求來(lái)識(shí)別細(xì)分市場(chǎng)，再確定服務(wù)于什么細(xì)分市場(chǎng)和在各種狀況下都能應(yīng)用最好的渠道。第三步，渠道戰(zhàn)略模式的選擇。這一步的核心是確認(rèn)公司經(jīng)過(guò)什么渠道到達(dá)消費(fèi)者。每種渠道都有各自的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。一個(gè)渠道選擇方案由三方面的要素確定：中間商的類型，所需的中間商數(shù)目，每個(gè)渠道成員的條件及其相互責(zé)任。并且從經(jīng)濟(jì)性、可限制性和適應(yīng)性這三種標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行評(píng)估。

第四步，渠道戰(zhàn)略模型的實(shí)施。這一步的核心是將渠道戰(zhàn)略方案具體化。依據(jù)戰(zhàn)略方案和戰(zhàn)略重點(diǎn)，提出更具體的數(shù)量和時(shí)間方案。例如，依據(jù)任務(wù)的輕重緩急和時(shí)機(jī)，進(jìn)一步明確工作量和期限，并考慮由誰(shuí)來(lái)執(zhí)行戰(zhàn)略支配等。圖2—1用戶驅(qū)動(dòng)分銷系統(tǒng)設(shè)計(jì)步驟2.2分銷渠道環(huán)境分析

2.2.1分銷渠道環(huán)境

圖2—2分銷渠道系統(tǒng)運(yùn)行環(huán)境渠道環(huán)境對(duì)分銷結(jié)構(gòu)和行為的影響是多方面的。就比較干脆的影響來(lái)說(shuō)，主要有下列五個(gè)方面。

1.經(jīng)濟(jì)環(huán)境

經(jīng)濟(jì)環(huán)境（發(fā)展水平、制度、特征、人口數(shù)量、收入水平、消費(fèi)方式等）及其變更，干脆影響分銷渠道的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和行為。如改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)的體制轉(zhuǎn)換、高速增長(zhǎng)和人民生活水平的提高，干脆導(dǎo)致原支配經(jīng)濟(jì)型分銷模式的瓦解，形成了多元化、專業(yè)化的網(wǎng)絡(luò)渠道結(jié)構(gòu)。主要由經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平確定的市場(chǎng)規(guī)模及渠道支持系統(tǒng)（如運(yùn)輸、通信、銀行信貸等基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)系統(tǒng)）的發(fā)展，對(duì)分銷渠道系統(tǒng)的構(gòu)建和創(chuàng)新也有重要影響。

2.社會(huì)文化環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境（意識(shí)形態(tài)、道德規(guī)范、生活方式、價(jià)值觀念、風(fēng)俗習(xí)慣等）對(duì)分銷渠道模式與運(yùn)行特征產(chǎn)生深刻影響。一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的渠道結(jié)構(gòu)是其經(jīng)濟(jì)與社會(huì)文化的歷史產(chǎn)物。日本的分銷渠道具有多層次結(jié)盟、嚴(yán)密管理、相互愛(ài)護(hù)和擁有等特征，被西方國(guó)家視為“渠道壁壘”。其實(shí)，這種渠道模式正是日本企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)壓力下，以東部的家族、團(tuán)隊(duì)文化構(gòu)造出來(lái)的。社會(huì)文化環(huán)境的變更，常常對(duì)渠道提出變革要求。如日益猛烈的社會(huì)生態(tài)環(huán)境危機(jī)意識(shí)要求引進(jìn)和推廣“綠色營(yíng)銷”觀念：渠道成員要更好地選擇經(jīng)營(yíng)有利于環(huán)保的各種產(chǎn)品（服務(wù)），更多考慮以反向營(yíng)銷渠道回收利用廢舊物資。

3.競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，特殊是競(jìng)爭(zhēng)格局和程度的變更，對(duì)分銷渠道的模式變遷產(chǎn)生重大影響。西方國(guó)家的分銷渠道從20世紀(jì)50年頭的泛市場(chǎng)分銷模式，發(fā)展到90年頭的矩陣分銷模式，很大程度上是由競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變更引起的。

圖2—3列示了西方分銷渠道典型結(jié)構(gòu)演化的主要階段。從中可以看到，伴隨競(jìng)爭(zhēng)的加劇，分銷渠道由粗（泛市場(chǎng)分銷）到細(xì)（細(xì)分和亞細(xì)分化分銷），然后又在更高的基礎(chǔ)上進(jìn)行進(jìn)一步綜合，使矩陣式分銷成為渠道主流。矩陣式分銷結(jié)構(gòu)可以充分利用傳統(tǒng)的、非傳統(tǒng)的和共同支配的銷售網(wǎng)絡(luò)，使產(chǎn)品充分到達(dá)全部的顧客細(xì)分市場(chǎng)。為了爭(zhēng)奪顧客，分銷渠道越來(lái)越須要滲透到更為微小的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)。

圖2—3分銷渠道的演化

圖2—3列示了西方分銷渠道典型結(jié)構(gòu)演化的主要階段。從中可以看到，伴隨競(jìng)爭(zhēng)的加劇，分銷渠道由粗（泛市場(chǎng)分銷）到細(xì)（細(xì)分和亞細(xì)分化分銷），然后又在更高的基礎(chǔ)上進(jìn)行進(jìn)一步綜合，使矩陣式分銷成為渠道主流。矩陣式分銷結(jié)構(gòu)可以充分利用傳統(tǒng)的、非傳統(tǒng)的和共同支配的銷售網(wǎng)絡(luò)，使產(chǎn)品充分到達(dá)全部的顧客細(xì)分市場(chǎng)。為了爭(zhēng)奪顧客，分銷渠道越來(lái)越須要滲透到更為微小的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)。

圖2—3分銷渠道的演化

專欄2—2

蘋(píng)果電腦打破電腦直銷傳統(tǒng)

蘋(píng)果電腦公司的分銷渠道與分銷戰(zhàn)略在公司進(jìn)入專業(yè)人員和企業(yè)用戶市場(chǎng)時(shí)起到了重要作用。該公司與750~800家獨(dú)立的零售商建立了親密的聯(lián)系，并向用戶供應(yīng)免費(fèi)軟件熱線、日?qǐng)?bào)、雜志等，向用戶介紹電腦的應(yīng)用。此外，公司還與經(jīng)銷商開(kāi)展合作廣告活動(dòng)，依據(jù)經(jīng)銷商購(gòu)買金額多少，賜予其購(gòu)買金額3%的廣告補(bǔ)貼。蘋(píng)果公司開(kāi)展的這些針對(duì)經(jīng)銷商的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，打破了IBM公司確立的電腦行業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的重要規(guī)律，即借助經(jīng)過(guò)嚴(yán)格訓(xùn)練的干脆推銷隊(duì)伍。分銷方式使蘋(píng)果電腦公司得以保持很高的利潤(rùn)收入和較低的干脆銷售成本。1981年，蘋(píng)果電腦公司通過(guò)自己的區(qū)域中心，干脆向零售商銷售，從而削減了中間環(huán)節(jié)。其目標(biāo)是實(shí)施更加有效的存貨限制，使公司產(chǎn)品更加接近最終用戶。公司通過(guò)舉辦題為“蘋(píng)果意味著經(jīng)營(yíng)”的銷售研討班，對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行干脆培訓(xùn)，向他們供應(yīng)產(chǎn)品說(shuō)明，便于教化最終用戶。此外，公司還向經(jīng)銷商供應(yīng)必要的支持，使之能剛好向用戶供應(yīng)修理和免費(fèi)換件服務(wù)。資料來(lái)源：《SP/計(jì)算機(jī)產(chǎn)品與流通》編輯部：《渠道管理》，北京，企業(yè)管理出版社，2004。本文有所改動(dòng)。4.科技環(huán)境

科技環(huán)境對(duì)分銷渠道的結(jié)合方式和運(yùn)行特點(diǎn)有很大影響?，F(xiàn)代科技日新多異的發(fā)展，從多個(gè)方面變更著生產(chǎn)方式和流通方式?；ヂ?lián)網(wǎng)、家庭電視購(gòu)物、電子商務(wù)等大量新技術(shù)的運(yùn)用，極大地改善了企業(yè)與顧客、中間商之間的溝通關(guān)系，必定導(dǎo)致渠道功能和流程的重新組合。科技手段的應(yīng)用，可以大大削減分銷費(fèi)用，縮減供應(yīng)鏈中的分銷商，使渠道結(jié)構(gòu)趨向扁平，直銷和直復(fù)營(yíng)銷渠道得到進(jìn)一步發(fā)展。5.渠道環(huán)境

渠道環(huán)境綜合影響渠道成員的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，形成一種平衡力氣，確定渠道結(jié)構(gòu)與行為。例如，消費(fèi)者的便利導(dǎo)向，經(jīng)營(yíng)者的利益競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向，以及法律對(duì)分銷地區(qū)、行業(yè)封鎖、價(jià)格卑視、捆綁銷售等不公允行為的限制，平衡著渠道的發(fā)展。這種平衡力氣對(duì)分銷渠道的影響，主要表現(xiàn)在渠道的垂直整合上。如大型零售商通過(guò)兼并與擴(kuò)張來(lái)抗衡大制造商的力氣；連鎖商店運(yùn)用自有品牌來(lái)抗衡擁有全國(guó)品牌的制造商力氣；零售商通過(guò)聯(lián)盟（不同類型商店）、連鎖（同類商店）方式，以抗衡大公司連鎖和制造商的限制。2.2.2分銷渠道環(huán)境的特性

(1)環(huán)境差異性。指所面對(duì)的群體(包括組織、個(gè)人和任何影響資源的社會(huì)力氣)特征的相像或差異程度。(2)環(huán)境變動(dòng)性。指環(huán)境中營(yíng)銷力氣變更和更新的頻率。(3)環(huán)境集中性。指市場(chǎng)資源被限制或集中于少數(shù)或很多組織的程度。

(4)環(huán)境包涵性。指市場(chǎng)為中心渠道伙伴吸引資源的實(shí)力，主要特征是有利或不利的經(jīng)濟(jì)和需求條件。(5)環(huán)境相互關(guān)聯(lián)性。指相關(guān)的組織之間聯(lián)系或聯(lián)結(jié)的數(shù)量和類型。(6)環(huán)境沖突性。指以渠道成員爭(zhēng)奪對(duì)市場(chǎng)資源的限制為特征的不正常競(jìng)爭(zhēng)壓力的水平(由以競(jìng)爭(zhēng)者為中心的行為所引起)。

(7)環(huán)境相互依靠性。指在為市場(chǎng)資源相互競(jìng)爭(zhēng)的成員之中，一個(gè)成員對(duì)其他成員行動(dòng)的反應(yīng)度和敏感度。2.3分銷渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的目標(biāo)和原則2.3.1渠道設(shè)計(jì)理論

1.渠道設(shè)計(jì)總成本理論

2.交易成本理論

圖2—4影響交易成本的主要因素3.進(jìn)入市場(chǎng)的戰(zhàn)略行為理論

2.3.2分析顧客須要1.分析顧客須要的服務(wù)產(chǎn)出水平

(1)批量大小。批量是營(yíng)銷渠道在購(gòu)買過(guò)程中供應(yīng)應(yīng)典型的顧客的單位數(shù)量。集團(tuán)和組織市場(chǎng)的購(gòu)買量較大，而一般消費(fèi)者以單件購(gòu)買為多，當(dāng)然，有些顧客為了得到數(shù)量折扣也會(huì)提高單次購(gòu)買量，但數(shù)目仍舊較少。單次購(gòu)買的數(shù)量還受到家庭住房面積等方面的限制。在歐美國(guó)家，由于家庭住房較大，不少家庭均擁有運(yùn)輸工具，因而其單次購(gòu)買的數(shù)量要大些。相反，在人口稠密、住房驚惶的國(guó)家和地區(qū)，其單次購(gòu)買量相對(duì)要少些。單次購(gòu)買量小，也確定了其購(gòu)買的頻繁性，要求渠道供應(yīng)的服務(wù)產(chǎn)出水平更高。(2)等候時(shí)間。等候時(shí)間是指渠道顧客等待收到貨物的平均時(shí)間。顧客一般寵愛(ài)快速交貨渠道?？焖俜?wù)要求高的服務(wù)產(chǎn)出水平。它與分銷系統(tǒng)流程的合理設(shè)計(jì)、渠道成員的工作效率、服務(wù)水平和網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量有親密關(guān)系。它要求企業(yè)建立快速的顧客反應(yīng)系統(tǒng)。

(3)空間便利?？臻g便利是營(yíng)銷渠道為顧客購(gòu)買產(chǎn)品所供應(yīng)的便利程度。例如，雪佛萊比凱迪拉克有更大的空間便利，它有更多的經(jīng)銷商。雪佛萊較高的市場(chǎng)分散化幫助顧客節(jié)約運(yùn)輸和尋求成本，并為汽車修理供應(yīng)便利?？臻g便利的用途被干脆營(yíng)銷進(jìn)一步強(qiáng)化。(4)產(chǎn)品品種。產(chǎn)品品種是營(yíng)銷渠道供應(yīng)的商品花色品種的寬度。一般來(lái)說(shuō)，顧客寵愛(ài)較寬的花式品種，因?yàn)檫@使得事實(shí)上滿足顧客須要的機(jī)會(huì)更多。例如，汽車購(gòu)買者寵愛(ài)在經(jīng)營(yíng)多家制造廠產(chǎn)品的經(jīng)銷店買汽車，而不寵愛(ài)在只經(jīng)營(yíng)單一制造廠產(chǎn)品的商店買汽車。(5)服務(wù)支持。服務(wù)支持是渠道供應(yīng)的附加的服務(wù)（信貸、交貨、安裝、修理）。服務(wù)支持越強(qiáng)，渠道供應(yīng)的服務(wù)工作越多。

在進(jìn)行渠道設(shè)計(jì)時(shí)必需了解目標(biāo)顧客的服務(wù)產(chǎn)出須要。提高服務(wù)產(chǎn)出水平意味著渠道成本的增加和對(duì)顧客的高價(jià)。2.設(shè)計(jì)能滿足顧客須要的分銷渠道

首先，要識(shí)別顧客的渠道偏好。在顧客情愿交易的地方與他們會(huì)面。例如，你擁有世界一流的電話推銷業(yè)務(wù)，但假如顧客不想通過(guò)電話購(gòu)買產(chǎn)品，全部這一切就毫無(wú)意義。其次，了解顧客所須要的渠道服務(wù)項(xiàng)目。為使顧客所接受和認(rèn)可的渠道能夠留住客戶，渠道必需主動(dòng)響應(yīng)顧客的需求。例如，對(duì)一臺(tái)個(gè)人電腦的購(gòu)買者來(lái)說(shuō)，他要求的服務(wù)項(xiàng)目包括：產(chǎn)品演示、保證條款、運(yùn)用培訓(xùn)、安裝和修理服務(wù)、修理期間可否運(yùn)用備用機(jī)以及技術(shù)建議等。專欄2—3本田成功打入美國(guó)摩托車市場(chǎng)從前，大多數(shù)摩托車經(jīng)銷店設(shè)在市郊，這里骯臟不堪，嘈雜熱鬧。本田進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)后獨(dú)辟蹊徑，將經(jīng)銷商場(chǎng)大都設(shè)在市中心。例如，它一度在紐約市的麥迪遜大街設(shè)立過(guò)經(jīng)銷店，這里距中心火車站和班車集中地僅3個(gè)街區(qū)之遙。到1965年，本田在美國(guó)各州設(shè)立了1500多家經(jīng)銷店，確保產(chǎn)品供應(yīng)剛好、便利。本田除了銷售摩托車并供應(yīng)相應(yīng)的服務(wù)外，還主動(dòng)向經(jīng)銷商供應(yīng)另一種服務(wù)，即開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，發(fā)掘新客戶，如為那些起先不想買而想租摩托車的人供應(yīng)租車服務(wù)。到1965年，其租金收入達(dá)4000萬(wàn)美元左右，這不僅增加了額外收入，還使不少顧客由租用轉(zhuǎn)為購(gòu)買。一般公眾都不太情愿租用浩大、昂貴的哈利·戴維森，而傾向于租用靈活的本田?？傊咎锍晒Φ卮蛉朊绹?guó)摩托車市場(chǎng)與其能清晰地認(rèn)清顧客須要，設(shè)計(jì)出滿足顧客須要的渠道密不行分。資料來(lái)源：盤(pán)和林：《哈佛市場(chǎng)營(yíng)銷決策分析及經(jīng)典專欄——哈佛EMBA決策分析及經(jīng)典專欄系列叢書(shū)》，北京，人民出版社，2006。本文有所改動(dòng)。2.3.3建立渠道目標(biāo)

表2—1渠道設(shè)計(jì)的九項(xiàng)目標(biāo)

目標(biāo)操作說(shuō)明1.順暢最基本的功能，以短渠道較為適宜2.增大流量追求鋪貨率，廣泛布局，多路并進(jìn)3.便利應(yīng)最大限度地貼近消費(fèi)者，廣泛布點(diǎn)，敏捷經(jīng)營(yíng)4.開(kāi)拓市場(chǎng)一般較多地倚重經(jīng)銷商、代理商，待站穩(wěn)腳跟之后，再組建自己的網(wǎng)絡(luò)5.提高市場(chǎng)占有率渠道保養(yǎng)至關(guān)重要6.擴(kuò)大品牌知名度就是爭(zhēng)取和維系客戶對(duì)品牌的信任度與忠誠(chéng)度7.經(jīng)濟(jì)性要考慮渠道的建設(shè)成本、維系成本、替代成本及收益8.市場(chǎng)覆蓋面積及密度多家分銷和密集分銷9.限制渠道廠家應(yīng)扎扎實(shí)實(shí)地培植自身實(shí)力，以管理、資金、閱歷、品牌或全部權(quán)駕馭渠道主動(dòng)權(quán)2.3.4分銷渠道設(shè)計(jì)的原則

(1)客戶導(dǎo)向原則。企業(yè)欲求發(fā)展必需將市場(chǎng)客戶要求放在第一位，建立客戶導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想。這須要通過(guò)周密細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查探討。不僅要供應(yīng)符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品同時(shí)還必需使?fàn)I銷渠道為目標(biāo)消費(fèi)者的購(gòu)買供應(yīng)便利，滿足消費(fèi)者在購(gòu)買時(shí)間、地點(diǎn)以及售后服務(wù)上的需求。

(2)最大效率原則。企業(yè)選擇合適的渠道模式，目的在于提高流通的效率，不斷降低流通過(guò)程中的費(fèi)用，使分銷網(wǎng)絡(luò)的各個(gè)階段、各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)流程的費(fèi)用合理化。這樣能夠降低產(chǎn)品成本，取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并獲得最大化的效益。(3)發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)的原則。企業(yè)在選擇分銷渠道時(shí)要留意發(fā)揮自己的特長(zhǎng)，確保在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)地位。現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)早已是整個(gè)綜合性網(wǎng)絡(luò)的整體競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)依據(jù)自己的特長(zhǎng)選擇合適的渠道網(wǎng)絡(luò)模式能夠達(dá)到最佳的經(jīng)濟(jì)效益和良好的客戶反應(yīng)。同時(shí)企業(yè)也要留意通過(guò)發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)來(lái)保證渠道成員的合作，貫徹企業(yè)自身的戰(zhàn)略方針與政策。

(4)合理安排利益原則。合理安排利益是渠道合作的關(guān)鍵，利益的安排不公常常是渠道成員沖突沖突的根源。因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)置一整套合理的利益安排制度，依據(jù)渠道成員負(fù)擔(dān)的職能投入的資源和取得的成果，合理安排渠道合作所帶來(lái)的利益。(5)協(xié)調(diào)及合作原則。渠道成員之間不行避開(kāi)地存在著競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)在建立、選擇營(yíng)銷渠道模式時(shí)，要充分考慮競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度。一方面激勵(lì)渠道成員之間的有益競(jìng)爭(zhēng)，另一方面又要主動(dòng)引導(dǎo)渠道成員的合作，協(xié)調(diào)其沖突，加強(qiáng)渠道成員的溝通，努力使各條渠道有序運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。

(6)覆蓋適度的原則。企業(yè)在選擇分銷渠道模式時(shí)僅僅考慮加快速度、降低費(fèi)用是不夠的，還應(yīng)考慮剛好精確地送達(dá)的商品能不能銷售出去，是否有足夠的市場(chǎng)覆蓋率以支持針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的銷售任務(wù)。因此不能一味強(qiáng)調(diào)降低分銷成本，這樣可能產(chǎn)生銷售量下降、市場(chǎng)覆蓋率不足的后果。成本的降低應(yīng)是規(guī)模效應(yīng)和速度效應(yīng)的結(jié)果。在營(yíng)銷渠道模式的選擇中，也應(yīng)避開(kāi)擴(kuò)張過(guò)度、分布范圍過(guò)寬過(guò)廣，以免造成溝通和服務(wù)的困難，導(dǎo)致無(wú)法限制和管理目標(biāo)市場(chǎng)。(7)穩(wěn)定可控的原則。企業(yè)的分銷渠道模式一經(jīng)確定便需花費(fèi)相當(dāng)大的人力、物力、財(cái)力去建立和鞏固，整個(gè)過(guò)程往往是困難而緩慢的。所以企業(yè)一般不會(huì)輕易更換渠道模式及成員。只有保持渠道的相對(duì)穩(wěn)定才能進(jìn)一步提高渠道的效益。暢通有序、覆蓋適度是分銷渠道穩(wěn)固的基礎(chǔ)。

(8)限制平衡的原則。企業(yè)在選擇管理分銷渠道時(shí)，不能只追求自身的效益最大化而忽視其他渠道成員的局部利益，應(yīng)合理安排各個(gè)成員間的利益。2.4分銷渠道模式的選擇和實(shí)施2.4.1分銷渠道系統(tǒng)方案選擇1.確定渠道的層次結(jié)構(gòu)

渠道的長(zhǎng)度和寬度是渠道設(shè)計(jì)的兩大要素。渠道長(zhǎng)度是指為完成企業(yè)的目標(biāo)而須要的渠道層次的數(shù)目。渠道寬度則指渠道的每一個(gè)層次上所需中間商的數(shù)目。

（1）渠道長(zhǎng)度的選擇可以從直銷（零階渠道）到三階渠道（產(chǎn)品由制造商賣給代理商，再到批發(fā)商，再到零售商，再到最終消費(fèi)者）。在一個(gè)短渠道中，制造商將產(chǎn)品和服務(wù)干脆賣給最終消費(fèi)者而不通過(guò)任何中間商業(yè)機(jī)構(gòu)，這種短渠道的存在意味著某種程度上的垂直一體化，或者大規(guī)模的制造商如從事前向一體化的大型跨國(guó)公司的存在。長(zhǎng)短渠道的優(yōu)劣比較見(jiàn)表2—2。表2—2長(zhǎng)渠道與短渠道比較渠道類型優(yōu)點(diǎn)及適用范圍缺點(diǎn)及基本要求長(zhǎng)渠道市場(chǎng)覆蓋面廣；廠家可以將中間商的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為自己的優(yōu)勢(shì)；一般消費(fèi)品銷售較為適宜；減輕廠家費(fèi)用壓力。廠家對(duì)渠道的限制程度較低；增加了服務(wù)水平的差異性；加大了對(duì)中間商進(jìn)行協(xié)調(diào)的工作量。短渠道廠家對(duì)渠道的限制程度較高；專用品、時(shí)尚品及顧客密度大的市場(chǎng)區(qū)域較為適宜。廠家要擔(dān)當(dāng)大部分或者全部渠道功能，必需具備足夠的資源；市場(chǎng)覆蓋面較窄。專欄2—4

寶馬削減流通環(huán)節(jié)

寶馬公司是德國(guó)高質(zhì)量汽車制造商之一。其生產(chǎn)的高級(jí)小轎車一半在德國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售，一半銷往國(guó)外市場(chǎng)。1973年，寶馬公司重新評(píng)估了公司內(nèi)外的分銷活動(dòng)和營(yíng)銷戰(zhàn)略，認(rèn)為存在于公司中的多重分銷體系是使公司的分銷活動(dòng)缺乏效率的緣由之一。1963年，寶馬公司在當(dāng)時(shí)的聯(lián)邦德國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)接受雙重銷售體系。它在通過(guò)其國(guó)內(nèi)強(qiáng)大的批發(fā)分銷系統(tǒng)銷售產(chǎn)品的同時(shí)，還通過(guò)大經(jīng)銷商銷售其產(chǎn)品。公司的市場(chǎng)份額從1963年的2.8%升至1972年的5%，這種雙重銷售體系似乎是有效率的。但是公司總覺(jué)得這種雙重銷售體系導(dǎo)致了市場(chǎng)的嚴(yán)峻不同等。例如，兼營(yíng)零售業(yè)務(wù)的批發(fā)商在獲得了批零差價(jià)后同其他的零售商干脆競(jìng)爭(zhēng)，而以零售業(yè)為主的大經(jīng)銷商有時(shí)雖然比批發(fā)商賣出更多的產(chǎn)品，但所得差價(jià)反而較批發(fā)商小。寶馬公司鑒于這種銷售體系引出的諸多弊端，于1973年廢除了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的批發(fā)分銷網(wǎng)，建立由經(jīng)銷商干脆銷售公司產(chǎn)品為主的新銷售體系。同國(guó)外市場(chǎng)一樣，寶馬公司意欲在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)從事干脆銷售業(yè)務(wù)，但是為了避開(kāi)打亂目前已有的產(chǎn)品出口渠道，它認(rèn)為必需謹(jǐn)慎從事。為了取代現(xiàn)有的外國(guó)進(jìn)口商的作用，它認(rèn)為更有必要在國(guó)外建立隸屬于本公司的銷售公司。因?yàn)檫@些進(jìn)口商進(jìn)貨后轉(zhuǎn)賣給經(jīng)銷商，再由經(jīng)銷商賣給消費(fèi)者。在國(guó)外建立自己的銷售分公司，正是大眾汽車公司和奔馳汽車公司成功的國(guó)際營(yíng)銷方法。還有一個(gè)重要緣由促使寶馬公司建立國(guó)外銷售分公司，那就是能夠節(jié)約付給外國(guó)進(jìn)口商15%的差價(jià)。1973年，寶馬在法國(guó)設(shè)立了第一家銷售公司。（2）渠道密度傳統(tǒng)上有三種類型：密集型、選擇型和獨(dú)家型。密集型是指在渠道的每個(gè)等級(jí)運(yùn)用完可能多的銷路。選擇型是指在一個(gè)特定的等級(jí)中不是全部的中間商都被運(yùn)用，只有那些經(jīng)過(guò)細(xì)致選擇的才能被運(yùn)用。獨(dú)家型，其實(shí)也是一種選擇性分銷渠道結(jié)構(gòu)，它是一種特殊選擇，指在某些特定的市場(chǎng)領(lǐng)域只運(yùn)用唯一的中間商。三者的優(yōu)劣比較見(jiàn)表2—3。表2—3獨(dú)家型分銷、密集型分銷及選擇型分銷比較分銷類型含義優(yōu)點(diǎn)不足獨(dú)家型在既定市場(chǎng)區(qū)域內(nèi)每一渠道層次只有一個(gè)中間商運(yùn)作。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度低；廠家與經(jīng)銷商關(guān)系較為親密；適宜專用品和特殊品分銷。因缺乏競(jìng)爭(zhēng)，顧客的滿足度可能會(huì)受到影響；經(jīng)銷商對(duì)廠家的反控力較強(qiáng)。密集型凡符合廠家最低要求的中間商均可參與分銷。市場(chǎng)覆蓋率高；比較適用于便利品分銷。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，導(dǎo)致市場(chǎng)混亂，破壞了廠家的營(yíng)銷意圖；渠道管理成本較高。選擇型從入圍者中選擇一部分作為經(jīng)銷商。通常介于獨(dú)家型分銷和密集型分銷之間。

2.確定接受一種渠道模式還是多種并用

（1）對(duì)于選擇用相同分銷渠道銷售不同商品，還是用不同分銷渠道銷售不同商品，其要害在于企業(yè)產(chǎn)品線中的產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度，關(guān)聯(lián)度大的可接受相同分銷網(wǎng)絡(luò)銷售不同商品；相反，對(duì)于實(shí)施多角化戰(zhàn)略，企業(yè)產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度不大的狀況，則應(yīng)考慮運(yùn)用多種分銷渠道。此外，也可以對(duì)大客戶實(shí)行干脆渠道銷售，而對(duì)中小客戶通過(guò)中間商來(lái)進(jìn)行分銷。還可以在不同的地區(qū)運(yùn)用不同的渠道設(shè)計(jì)。對(duì)成熟市場(chǎng)區(qū)域可以由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，而對(duì)新開(kāi)拓的市場(chǎng)則由廠家的銷售代表首先來(lái)進(jìn)行開(kāi)拓。運(yùn)用多種渠道模式，應(yīng)考慮的是企業(yè)處理多種分銷渠道沖突沖突的實(shí)力。多種分銷渠道并存會(huì)引起沖突沖突，致使分銷網(wǎng)絡(luò)成員不愿主動(dòng)努力。因此接受多渠道策略時(shí)企業(yè)必需實(shí)行一系列措施防止渠道沖突。比如給不同渠道供應(yīng)不同品種或不同品牌，明確定義各分銷渠道的銷售區(qū)域，加強(qiáng)或變更分銷渠道的價(jià)值定位，或通過(guò)年終政策加以限制等。（2）實(shí)行開(kāi)放性渠道策略意味著：一是企業(yè)將不僅依據(jù)自身的分銷力氣來(lái)銷售產(chǎn)品，同時(shí)還將選擇中間商；二是企業(yè)將不斷依據(jù)變更的市場(chǎng)狀況對(duì)分銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行調(diào)整，或者是增加新的渠道銷售形式。如隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)在接受傳統(tǒng)分銷渠道的同時(shí)，也紛紛“觸網(wǎng)”，接受電子商務(wù)、網(wǎng)上營(yíng)銷的方式來(lái)銷售自己的產(chǎn)品，作為整個(gè)分銷系統(tǒng)的一個(gè)組成部分。而排他性渠道策略則意味著企業(yè)全部運(yùn)用自身銷售力氣來(lái)分銷產(chǎn)品，如運(yùn)用浩大的銷售隊(duì)伍，在全國(guó)各地建立銷售分支機(jī)構(gòu)，成立專賣店等。3.明確各個(gè)成員的任務(wù)

表2—4渠道成員的任務(wù)

任務(wù)主要內(nèi)容推銷新產(chǎn)品市場(chǎng)推廣；現(xiàn)有產(chǎn)品的推廣；向最終消費(fèi)者促銷；建立零售展廳；價(jià)格談判與銷售形式的確定。渠道支持市場(chǎng)調(diào)研；地區(qū)市場(chǎng)信息共享；向顧客供應(yīng)信息；與最終消費(fèi)者洽談；選擇經(jīng)銷商；培訓(xùn)經(jīng)銷商的員工。物流存貨；訂單處理；產(chǎn)品運(yùn)輸；與最終消費(fèi)者的信用交易；向顧客報(bào)單；單據(jù)處理。產(chǎn)品修正與售后服務(wù)供應(yīng)技術(shù)服務(wù)；調(diào)整產(chǎn)品以滿足顧客需求；產(chǎn)品維護(hù)與修理；處理退貨；處理取消訂貨。風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)當(dāng)存貨融資；向最終消費(fèi)者供應(yīng)信用；存貨的全部權(quán)；產(chǎn)品義務(wù)；倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施投資。（2）表2—4中所列出的每一項(xiàng)任務(wù)都須要由渠道成員擔(dān)當(dāng)。其中，很多職責(zé)可以由生產(chǎn)商來(lái)執(zhí)行，或安排給經(jīng)銷商，或移交給消費(fèi)者/最終用戶，或安排給協(xié)助商（如廣告代理商、運(yùn)輸公司等），也可以由渠道成員共同擔(dān)當(dāng)。從生產(chǎn)商的角度動(dòng)身，在渠道成員中安排任務(wù)的主要標(biāo)準(zhǔn)是：降低分銷成本；增加市場(chǎng)份額、銷售額和利潤(rùn)；分銷投資的風(fēng)險(xiǎn)最低化和收益最優(yōu)化；滿足消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品技術(shù)信息、產(chǎn)品分布、產(chǎn)品調(diào)整以及售后服務(wù)的要求，從而在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。

在渠道成員之間安排渠道任務(wù)時(shí)，必需考慮如下幾個(gè)因素：渠道成員是否情愿擔(dān)當(dāng)相關(guān)的市場(chǎng)渠道職能；不同的渠道成員所供應(yīng)的相應(yīng)職能服務(wù)的質(zhì)量；制造商希望與顧客接觸的程度；特定顧客的重要性；渠道設(shè)計(jì)的好用性。渠道成員的職責(zé)明確、任務(wù)清晰，是渠道順暢運(yùn)行的基本前提。制造商、經(jīng)銷商在渠道中應(yīng)當(dāng)各自擔(dān)當(dāng)什么樣的職責(zé)，由誰(shuí)來(lái)?yè)?dān)當(dāng)渠道領(lǐng)袖管理渠道，這些工作都應(yīng)在進(jìn)行渠道設(shè)計(jì)時(shí)細(xì)致考慮。明確了各成員的權(quán)責(zé)后，各方都應(yīng)恪守既定規(guī)則，避開(kāi)任務(wù)交叉導(dǎo)致的渠道沖突。在安排渠道任務(wù)時(shí)，應(yīng)留意各方的協(xié)商，力求各方的任務(wù)安排可以做到揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮渠道的整體優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)通過(guò)具體分析上述問(wèn)題，形成多個(gè)渠道的備選方案。專欄2—5沃爾瑪不再?gòu)呐l(fā)機(jī)構(gòu)進(jìn)貨

1990年11月，沃爾瑪公司董事長(zhǎng)戴維·卡蘭斯致信全體供應(yīng)商，宣布今后沃爾瑪將不再通過(guò)任何批發(fā)機(jī)構(gòu)（如代理商進(jìn)貨），而是干脆從供應(yīng)商進(jìn)貨，這被人們稱作“強(qiáng)力購(gòu)買”。

沃爾瑪是美國(guó)最大的零售商，1994年的銷售額是673億美元。沃爾瑪公司宣稱這種方式可加強(qiáng)它同供應(yīng)商的聯(lián)系，促使供應(yīng)商來(lái)主動(dòng)關(guān)切公司的銷售狀況及庫(kù)存水平。沃爾瑪?shù)男码娔X系統(tǒng)，能夠干脆向供應(yīng)商訂貨，可以讓供應(yīng)商干脆分析沃爾瑪?shù)匿N售狀況，確定并檢查沃爾瑪各分店的庫(kù)存，這就使沃爾瑪可以維持較低的庫(kù)存，削減缺貨現(xiàn)象，對(duì)熱銷產(chǎn)品能夠更快訂貨。沃爾瑪堅(jiān)決否認(rèn)它接受“強(qiáng)力購(gòu)買”是為了降低選購(gòu) 成本。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)切的是，沃爾瑪公司摒棄代理商的確定將使沃爾瑪獲得重要的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。雖然供應(yīng)商賜予代理商的傭金通常是銷售額的5%，但由于沃爾瑪公司的規(guī)模，實(shí)際賜予的傭金通常是銷售額的2%~3%。由此可見(jiàn)，隨著市場(chǎng)的發(fā)展，渠道成員的任務(wù)也在發(fā)生著重要變更。資料來(lái)源：:///b601264/d35215588.htm。本文有所改動(dòng)。2.4.2分銷渠道選擇的限制條件分析在進(jìn)行渠道戰(zhàn)略模式選擇與實(shí)施時(shí)，必需使企業(yè)內(nèi)部和外部的資源協(xié)調(diào)起來(lái)，因此必需了解其限制條件因素及鴻溝因素，在此基礎(chǔ)上選擇、確定和實(shí)施方案。限制條件分析主要是對(duì)下列影響渠道選擇因素的分析。

1.產(chǎn)品因素

（1）產(chǎn)品的理化性質(zhì)。對(duì)一些易腐易損商品、危急品，應(yīng)盡量避開(kāi)多次轉(zhuǎn)手、反復(fù)搬運(yùn)，宜選用較短渠道或?qū)Ｓ们?。一些體積大的笨重商品，如大型設(shè)備、煤炭、木材、水泥構(gòu)件等，也應(yīng)努力削減中間環(huán)節(jié)，盡量接受干脆渠道。（2）產(chǎn)品單價(jià)。一般而言，價(jià)格昂貴的工業(yè)品、耐用消費(fèi)品、享受品均應(yīng)削減流通環(huán)節(jié)，接受干脆渠道或短渠道；單價(jià)較低的日用品、一般選購(gòu)品則可接受較長(zhǎng)較寬的分銷渠道。（3）產(chǎn)品式樣。式樣花色多變、時(shí)尚程度較高的產(chǎn)品，如時(shí)裝、高檔玩具、家具等，宜以短渠道分銷；款式不易變更的產(chǎn)品，分銷渠道可長(zhǎng)些。一些非標(biāo)準(zhǔn)品及特殊規(guī)格、式樣的產(chǎn)品通常要由企業(yè)銷售部門干脆向用戶銷售。

（4）產(chǎn)品技術(shù)的困難程度。產(chǎn)品技術(shù)越困難，用戶對(duì)其安裝、調(diào)試和修理服務(wù)要求越高，接受干脆渠道或短渠道的要求越迫切。2.市場(chǎng)因素

（1）目標(biāo)市場(chǎng)范圍。市場(chǎng)范圍越大，分銷渠道相應(yīng)越長(zhǎng)；相反，則可短些。

（2）顧客的集中程度。如顧客集中在某一地區(qū)，甚至某一地點(diǎn)（如工廠用戶），則可接受短渠道或干脆渠道；假如顧客分散在廣袤地區(qū)，則更須要發(fā)揮中間商作用，接受長(zhǎng)而寬的渠道。

（3）消費(fèi)者購(gòu)買習(xí)慣。如消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品購(gòu)買便利程度的要求，每次購(gòu)買的數(shù)量、購(gòu)買地點(diǎn)及購(gòu)買方式的選擇等，會(huì)影響到企業(yè)選擇不同的分銷渠道。（4）銷售的季節(jié)性。銷售季節(jié)性較強(qiáng)的產(chǎn)品，一般應(yīng)充分發(fā)揮中間商的調(diào)整作用，以便均衡生產(chǎn)，不失銷售時(shí)機(jī)，所以較多接受較長(zhǎng)的分銷渠道。

（5）競(jìng)爭(zhēng)狀況。通常，同類產(chǎn)品應(yīng)與競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)行相同或相像的分銷渠道。在競(jìng)爭(zhēng)特殊激烈時(shí)，則應(yīng)伺機(jī)尋求有獨(dú)到之處的銷售渠道。

3.企業(yè)自身因素

(1）企業(yè)的財(cái)力、信譽(yù)。財(cái)力雄厚，信譽(yù)良好的企業(yè)，有實(shí)力選擇較固定的中間商經(jīng)銷產(chǎn)品，甚至建立自己限制的分銷系統(tǒng)，或?qū)嵭卸糖?；反之，就要更為依靠中間商。（2）企業(yè)的管理實(shí)力。有較強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)力和閱歷的企業(yè)，可以自行銷售產(chǎn)品，接受較短渠道或組合渠道營(yíng)銷系統(tǒng)。（3）企業(yè)限制渠道的愿望。有些企業(yè)為了有效限制分銷渠道，寧愿花費(fèi)較高的渠道成本，建立短而窄的渠道。也有一些企業(yè)并不希望限制渠道，會(huì)依據(jù)成本等因素實(shí)行較長(zhǎng)而寬的分銷渠道。4.經(jīng)濟(jì)形勢(shì)與有關(guān)法規(guī)

（1）經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。經(jīng)濟(jì)景氣，發(fā)展快，企業(yè)選擇分銷渠道的余地較大；當(dāng)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)蕭條、衰退時(shí)，市場(chǎng)需求下降，企業(yè)就必需削減一些中間環(huán)節(jié)，運(yùn)用較短的渠道。（2）有關(guān)法規(guī)。國(guó)家法律、政策，如專賣制度、反壟斷法規(guī)、進(jìn)出口規(guī)定、稅法等，也會(huì)影響分銷渠道選擇。在一些實(shí)施醫(yī)藥、煙草和酒類專營(yíng)或?qū)Ｙu制度的國(guó)家，這些產(chǎn)品的分銷渠道選擇就會(huì)受到很大的限制。5.分銷網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部的溝通和管理障礙

分銷系統(tǒng)中各渠道成員是相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)主體，存在著不同的利益關(guān)系，即使是本企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)，也有其自身的利益考慮。例如，企業(yè)尋求長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，而經(jīng)銷商多看重眼前收益，企業(yè)關(guān)注市場(chǎng)份額，而經(jīng)銷商追求經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)；再加上分銷系統(tǒng)中各分銷商的文化、學(xué)問(wèn)背景、經(jīng)營(yíng)實(shí)力不同，使它們?cè)诒３志嚯x的狀況下相互討價(jià)還價(jià)、談判交易條件并且在其他方面各行其是，導(dǎo)致渠道交易費(fèi)用增加、分銷效率下降，渠道管理難度加大。企業(yè)在進(jìn)行渠道模式的設(shè)計(jì)與選擇時(shí)確定要充分考慮到這些因素。具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）生產(chǎn)商與經(jīng)銷商之間。如廠家希望有一個(gè)穩(wěn)定的市場(chǎng)，而一些經(jīng)銷商卻低價(jià)拋貨銷售，擾亂市場(chǎng)秩序。還可能出現(xiàn)經(jīng)銷商不認(rèn)同廠家的企業(yè)文化、不執(zhí)行企業(yè)的整體銷售政策、市場(chǎng)開(kāi)拓不力、越權(quán)管理、拖欠貨款、無(wú)法剛好反饋市場(chǎng)信息等問(wèn)題。而分銷商也可能對(duì)廠家產(chǎn)生以下看法：缺貨、供貨不剛好、廠家對(duì)商家的利益考慮不夠、售后服務(wù)不周到或不力。甚至一些企業(yè)著力培育的大客戶在銷售額達(dá)到確定水平，獲得確定的市場(chǎng)限制權(quán)后，也會(huì)力圖從廠家獲得更多的實(shí)惠，并以此來(lái)要挾企業(yè)，爭(zhēng)奪渠道的主導(dǎo)權(quán)。生產(chǎn)商投入巨資建立起來(lái)的分銷網(wǎng)絡(luò)正漸漸被日益發(fā)展壯大的經(jīng)銷商所駕馭和限制，使企業(yè)有“養(yǎng)虎遺患”之感。（2）經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間的沖突。如相互爭(zhēng)奪客戶、低價(jià)傾銷、跨區(qū)銷售等。另外，渠道成員之間由于地位不同，收益也是不勻整的，對(duì)一些弱小成員而言，廠家開(kāi)出的某些實(shí)惠生怕就享受不到了，相反，可能還要擔(dān)當(dāng)更多義務(wù)，例如由于進(jìn)貨少，折扣就比較高，得不到店面支持等，遇到廠家清貨的時(shí)候，由于是小本經(jīng)營(yíng)，這些弱小成員往往難以承受損失。

2.4.3選擇和確定方案

這是指企業(yè)依據(jù)自己的目前實(shí)力與環(huán)境狀況對(duì)各個(gè)戰(zhàn)略備選方案進(jìn)行可行性分析，做出適用與否的評(píng)價(jià)。它的主要任務(wù)是在諸多方案中比較、選定其中相對(duì)滿足的那個(gè)方案。在戰(zhàn)略選擇過(guò)程中，為了削減風(fēng)險(xiǎn)或增大機(jī)遇，有關(guān)管理人員可對(duì)某些次要目標(biāo)及其措施做出適當(dāng)調(diào)整。企業(yè)可從以下幾方面對(duì)渠道進(jìn)行評(píng)估。

1.經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)

2.限制標(biāo)準(zhǔn)

3.適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)

4.制定實(shí)施支配方案

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施支配的內(nèi)容：

（1）依據(jù)渠道戰(zhàn)