X理論和Y理論簡介

X理論的簡介1957年，美國社會心理學家道格拉斯·麥格雷戈在發(fā)表的著作《企業(yè)的人性面》一書中提出了影響頗大的“X—Y”理論。他將傳統(tǒng)的指揮和監(jiān)督理論命名為X理論，而將自己提出的理論命名為Y理論。依照麥氏的歸納，X理論對人的本性的假設是：1.一般人生來就是懶惰的，希望工作越少越好，所以總是設法逃避工作。2.一般人都缺乏責任心，愿意接受別人的指揮或指導，而不愿主動承擔責任；3.人生來就以自我為中心，對組織的要求和目標漠不關心，把個人利益放到一切之上；4.人習慣于守舊，反對變革，不求進?。?.只有極少數(shù)人才具有解決組織領導問題所需要的想象力和創(chuàng)造力；6.人是妒乏理性的，一般不能控制自己，易受外界或他人的影響。麥格雷戈認為，X理論曾經(jīng)是企業(yè)領導人普遍具有的——種傳統(tǒng)觀念，對美國的企業(yè)管理有過重大影響。以X理論為指導思想，管理人員把人和物等同，忽視人的自身特征和多種需要，特別是社交、友情、受人尊重和自我實現(xiàn)的需要，只把金錢作為促使人們工作的最主要的激勵手段，把懲罰這種強制性手段當作管理的重點之一。認為權力、規(guī)章制度和嚴密的監(jiān)督控制，才能保證組織目標的實現(xiàn)。依照這種理論，工人只是一種會說話的機器，管理人員必須實行“胡蘿卜加大棒”的政策方能奏效。X理論的證據(jù)及管理思想麥格雷戈認為，“理論X”事實上確是一種理論，在今天的美國產(chǎn)業(yè)界，這項理論已經(jīng)深刻地影響了種種管理策略。進一步說，許多管理論著中討論的各項組織的原則，可以說都是以“理論X”的假定為基礎而推演出來。麥格雷戈又認為，事實上，“理論X”的確多少有其道理，可以解釋產(chǎn)業(yè)界中的部分人性行為。老實說，如果一點實際證據(jù)也沒有的話，這項理論早就不存在了。根據(jù)X理論，必然會導致下述的管理思想與措施：(1)任何一個組織績效之低落都是由于人的本性所致。(2)人必須在強迫與控制之下才肯工作，因而在管理上要求由分權化管理回復到集權化管理。(3)由X理論推論出的一項組織酌基本原則稱為“階梯原則”，即透過權威的運用以執(zhí)行督導與控制。(4)從X理淪出發(fā)，強調(diào)“組織要求”重于“個人需要”。應該客觀地指出，麥格雷戈對自己所提出的這項人性假定，既有肯定的一面，同時也有相當?shù)谋Ａ魬B(tài)度。麥格雷戈認為，這是一種平凡大眾的基本假定，說得如此坦白露骨。事實上，所謂人類價值的觀念，僅是口頭的歌頌。所謂父嚴主義，雖是一句不合潮流的語言，但究其實，決不是一項已經(jīng)衰亡的管理哲學。另一方面，麥格雷戈又認為，我們在產(chǎn)業(yè)界和在其他許多地方，能看到更多顯然可見的現(xiàn)象，與這項人性本質(zhì)的看法不符。X理論的管理應用X理論和Y理論到底該在管理中使用哪個理論呢，應該區(qū)別對待：1、看這個人所處階段，初期的通常適合X理論，成熟后Y理論很多人剛踏足社會時，都會有不適應期，很不喜歡工作，喜歡多休息，這個時候，找不到工作樂趣，總感覺上班是很痛苦的事情。在這個時期就需要用X理論來管理。等他慢慢成熟起來，懂得工作的價值意義就是通過幫助別人來幫助自己，就會有自豪感和成就感，到這個時候，就適合Y理論了。2、所做工作不同，這個人作的工作，如果是他自己喜歡的，適合Y理論；如果是他極度反感的，適合X理論很多人在工作時，喜歡少付出，多回報，能偷懶就偷懶，通常是他在做他不喜歡的工作，這個時候就需要有人監(jiān)督、管理；當一個人在做自己喜歡做的工作時，就積極主動、自動自發(fā)，這個時候根本不需要人監(jiān)督。3、不同的人，適合不同的理論，人和人確實是有差距的不是每個人成長速度都是一樣的。有些人一輩子不能理解懂得生活的意義和道理，天天生活在報怨之中，特別喜歡消極怠工，好像遲到、早退占了企業(yè)的便宜，凡事消極悲觀，能躲就躲，能推就推，不喜歡學習，對任何事情都不感興趣。這些人如果在工作中就需要使用X理論；有些人成長速度很快，很迅速理解了生活的意義，凡事積極樂觀，善于觀察學習，這些人只要給他適當?shù)沫h(huán)境，他們就會發(fā)揮巨大的作用，對這些人就需要使用Y理論。[編輯]X理論的評價[1]首先，從社會經(jīng)濟歷史背景來看，“經(jīng)濟人”的假設是風行于加世紀初到30年代的美國乃至歐洲企業(yè)管理界，采納了古典經(jīng)濟理論的假設，認為人的推動力來自他要改善自己經(jīng)濟狀況的愿望；換言之，人是受經(jīng)濟利益所推動的。就當時的時代背景而言，這種假設是有一定的歷史原因的。當時美國工廠的工人絕大多數(shù)是第一代移民，他們對自己周圍的環(huán)境一無所知，只是也只能是為追求足以維持生活的工資而辛勤勞動。但是，x理論卻把這種狀況過于極端化，從而把一般人看成是天生餾惰的，是追求經(jīng)濟利益的自私的人，因而犯了本質(zhì)性的錯誤。其次，泰勒使用科學的方法來分析人在勞動中的機械動作，省去了多余的動作，制定精確、高效率的工作方法，實行完善的計算和監(jiān)督，并實行明確分工、明確責任和獎懲等，這一系列措施大大地改進了過去的混亂管理，明顯地提高了工效。但是，他把人們分成少數(shù)的管理者與多數(shù)的被管理者，并把這種人為的分野說成是天生的人性，這是為剝削合理作辯護。再次，泰勒一再宣揚社會財富的總額是非固定的，只要勞資雙方攜起手來共同為創(chuàng)造更多的財富而奮斗，雙方所得到的利益——即從“經(jīng)濟利益的大餅”中所分得的份額就將同時增加，因而要求工人不要反對他的科學管理。但是，他卻有意無意地掩蓋或者回避了這種剝削的事實：勞動生產(chǎn)率提高的結果只是使資本家剝削工人血汗的貪欲更加強烈、更加殘酷，工人們卻處于更加相對貧困的地步，兩極分化進一步增大。因此，泰勒所殷切期待的工人與資本家攜手合作的“心理革命”也終于沒有出現(xiàn)。由于上述這些原因，在一些發(fā)達的資本主義國家里，x理論已經(jīng)過時，沒有多少市場。x理論早已過時，但卻不無借鑒意義。泰勒獎金制度提供了反面教材。濫發(fā)獎金，過分使用物質(zhì)刺激，結果造成工人的麻木，看不到工作本身的意義，一味追求金錢，獎金作為激勵生產(chǎn)串的杠桿作用不斷衰退，只得靠增加獎金提高強化作用，使企業(yè)陷入難以管理的困境。從另一方面來說，明確工作規(guī)則、步驟，使工作科學化，提高了生產(chǎn)率，這對企業(yè)來說是有益而無害的?？傊?，分析x理論的利弊，可以給企業(yè)管理界提供一些啟發(fā)，為提高管理水平提供參考。Y理論的簡介Y理論是指將個人目標與組織目標融合的觀點，與X理論相對立。Y理論的基本觀點:Y理論是指將個人目標與組織目標融合的觀點。麥格雷戈稱之為“Y理論”的人性假定是指：(1)人在工作中消耗體力與智力，乃是極其自然的事，就像游戲和休息一樣的自然。一般人并非天生厭惡工作，工作究竟是一種滿足的來源(當事人自會力求避免)，視人為的情況而定。(2)促使人朝向組織的目標而努力，外力的控制及懲罰的威脅并非惟一的方法。人為了達成其本身已經(jīng)承諾的目標，自將“自我督導”和“自我控制”。(3)人對于目標的承諾，就是由于達成目標后產(chǎn)生的一種報酬。所謂報酬.項目甚多，其中最具有意義者為自我需要及自我實現(xiàn)的需要的滿足。這種報酬可以驅(qū)使人朝向組織的目標而努力。(4)只要情況適當，一般人不但能學會承擔責任，且能學會爭取責任。常見的規(guī)避責任、缺乏志向，以及徒知重視保障等等的現(xiàn)象，乃是后天習得的結果，而非先天的本性。(5)以高度的想像力、智力和創(chuàng)造力來解決組織上各項問題的能力，乃是大多數(shù)人均擁有的能力，而非少數(shù)人所獨具的能力。(6)在現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)生活的情況下，常人的智慧潛能僅有一部分已被利用。從上可見.上述這些假定都是動態(tài)的，而非靜態(tài)的。這些假定指出了人有成長和發(fā)展的可能。此外，這些假定的構成，并非以一般工作標準為著眼點，而是著眼于一項深入開發(fā)人力資源潛力的設想。[編輯]Y理論的管理原則與措施麥格雷戈認為，Y理論中酌各項人性假定是一項挑戰(zhàn)們的已經(jīng)根深蒂固的管理思想與行為習慣的挑戰(zhàn)。根據(jù)Y理論.必然會導致下述的管理思想、原則與措施：(1)任何一個組織績效之低落都應歸之于管理。例如，職工表現(xiàn)懶散，態(tài)度冷落，不愿承擔責任，缺乏創(chuàng)造性，也不肯合作，那是因為管理階層所用的組織方法和控制方法不當。因為，按照Y理論，在組織的舞臺上，人與人之間的協(xié)調(diào)合作倘使有所限制的話，則決非是由于人類本性所限制，而是由于管理階層的能力不足，未能了解如何充分利用人力資源潛力的緣故。(2)人是依靠自己的主動性、天資察賦與自我官導去工作的，因而在管理上要求由集權化管理回復到參與管理。(3)由Y理論推論出一項組織的基本原則稱為“融合原則”，即創(chuàng)造一種環(huán)境，以使組織中的成員在該環(huán)境下，既能達成各成員本身的個人目標，又要努力促成組織的成功。(4)由Y理論出發(fā)，強調(diào)要同時兼顧組織的需要與個人的需要。顯然，職工要按照管理階層的看法來調(diào)節(jié)他們本身，適應組織的需要，而不是脫離組織目標，單純地追求個人目標。另一方面，職工努力的結果.使企業(yè)獲得了成功，從而分享這份成功的果實?？傊?，應用Y理論就是要能夠創(chuàng)造出一種環(huán)境來，使組織中的每一成員都能深切了解.惟有職工努力促成企業(yè)的成功，才是他們達成本身個人目標的最佳方法的道路。根據(jù)Y理論，在管理策略上應采取諸如目標管理、參與管理、績效考核、薪資與升遷管理等措施。可以這樣認為，根據(jù)x理論，管理者在管理實踐中強調(diào)的是各項控制的技巧、步驟與方法；而根據(jù)Y理論，管理人員在管理實踐中，耍建立一種環(huán)境，這種環(huán)境將鼓勵職工對組織目標的承諾，同時也提供一種機會，使職工得以發(fā)揮自己最大的聰明才智，達到自我實現(xiàn)的目標。同樣應該客觀地指出，麥格雷戈對自己所提出的這項人性假定說的態(tài)度也是較全面的，一方面指出，與x理論的假定比較起來，Y理論的假定卻與社會科學上既有的各項知識更能一致，因而這是一種具有挑戰(zhàn)性的新思想。另一方面.麥格雷戈也認為，Y理論的各項假定是否一定正確，畢竟尚未完全證實。這些假定仍然尚待進一步的研究，還得再作精研，再作探究，再作修正。麥格雷戈同樣懂得并認為，初看起來，這些假定似乎極其易懂，不難接受。于是，要將這些假定的意義付諸實踐，卻也不是-件容易的事。[編輯]X理論與Y理論的比較麥格雷戈的人性觀點對于激勵問題的分析具有什么意義呢?這一問題在馬斯洛需要層次的框架基礎上進行解釋效果最佳：X理論假設較低層次的需要支配著個人的行為；Y理論則假設較高層次的需要支配著個人的行為。麥格雷戈本人認為，與X理論的假設相比，Y理論更實際有效，因此他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責任感的工作，建立良好的群體關系，這都會極大地調(diào)動員工的工作積極性。在過去的數(shù)十年中，世界許多大公司企業(yè)都較為堅定地相信道格拉斯·麥格雷戈的Y理論，他們相信人是愿意負責、具有創(chuàng)造性和進取心的，每一位員工應當受到尊重和值得信任。并據(jù)此制定了大量的人才招聘、培訓、選拔和激勵制度和方案，結果在實踐中獲得了巨大的成功。麥格雷戈在《企業(yè)的人性方面》一書中把Y理論稱為“個人目標與組織目標的結合”，他認為關鍵不在于采用強硬的或溫和的方法，而在于要在管理思想上從X理論變?yōu)閅理論。X理論的假設是靜止地看人，現(xiàn)在已經(jīng)過時了；Y理論則是以動態(tài)的觀點來看人，但這一理論也有很大的局限性。[編輯]Y理論的案例分析案例一：Y理論改變東方公司面貌[1]前宇航員弗蘭克·保爾曼擔任丁東方航空公司董事長及總裁，他在空間訓練計劃中學過Y理論，他采用了Y理論的技術設法改變該公司的工作面貌。1973年他剛接管時，東方公司虧損5100萬美元，業(yè)務開支比同行業(yè)高32％。人均旅客英里產(chǎn)值低到0.067美元；保本運載率為59％，是同行業(yè)中最差的一個。當時在兩個總部(邁阿密及紐約)工作的副總裁共69人。保爾曼采用了一種在全公司范圍分享利潤的計劃，動員全體職工都來參與改進公司工作。東方公司內(nèi)的相互關系現(xiàn)在建立在信賴和信任的基礎上。保爾曼親自弄清哪里有阻礙工作的癥結，并同職工商量尋求改進建議。每逢星期五下午客運繁忙時，他就出現(xiàn)在客機梯子旁幫助工作。他直接到服務人員中去了解一個班次可以清洗幾架飛機。并且要求服務工人建立評比制度來監(jiān)督工作。同上級領導研究之后，保爾曼將副總裁的人數(shù)減少為51名。將兩個本部合并在紐約。取消了公司用的大轎車及專用飛機。東方公司的高級管理人員同旅客一道乘坐班機。將許多部門進行了改組，不只是為了降低成本，也是為了相互能夠更好配合。甚至在生產(chǎn)率提高的情況下，職員總數(shù)由34800人減為33200人。這個戰(zhàn)略是成功的嗎?請看以下結果：(1)盡管1976年航