第5講-激勵機制設(shè)計與薪酬戰(zhàn)略

第5講激勵，從理論到應(yīng)用---企業(yè)激勵機制設(shè)計與薪酬管理第一節(jié)企業(yè)激勵機制設(shè)計概述

成功的企業(yè)各有各的成功奇異；失敗的企業(yè)幾乎都敗在激勵機制上。而激勵機制的癥結(jié)都表現(xiàn)在人事管理中的安排方案和用人制度方面。企業(yè)如人類，都可能生病，激勵機制的疾患則被稱之為：“腦部疾病”，須要聘請“腦外科專家”進行診治。30%的股份薪酬自選方案華爾街一家信息公司，年營業(yè)額約一億美元，公司確定聘請?zhí)O果公司的前總裁斯卡利，為了留住他，公司決定賜予其股票期權(quán)支配：年薪100萬美元；股票期權(quán)收入，上任后2年內(nèi)，依據(jù)其上任日的股票價位購買該公司1900萬股股票期權(quán)。對斯卡利而言，利益可觀，只要有實力，通過個人努力使公司升值，假設(shè)從5美元升到35美元，理論上，可以從期權(quán)中獲得（35－5）×1900萬=5.7億美元一、激勵機制及其層次（一）企業(yè)激勵機制1、機制機制是組織/企業(yè)管理活動系統(tǒng)或各部門之間相互作用的過程和方式。

2、激勵機制激勵機制是為實現(xiàn)組織目標(biāo)，而設(shè)計、實施的激發(fā)和激勵組織及其員工活力的管理系統(tǒng)、管理制度、管理策略、管理活動過程和方式的總稱。（二）激勵機制的不同層次：激勵機制設(shè)計是涉及企業(yè)生死攸關(guān)的戰(zhàn)略決策，涉及企業(yè)發(fā)展整體構(gòu)思，設(shè)計到企業(yè)管理的全局方面的統(tǒng)籌支配等，而不僅僅是一種局部的，具體的技巧和方法。激勵機制是企業(yè)管理的系統(tǒng)工程，包括諸多相互聯(lián)系，相互影響的結(jié)構(gòu)層次。主要包括以下四個層次：

4策略/方法層次3模式層次2制度層次1理念層次（三）激勵機制設(shè)計的要點4、激勵與制約機制同步構(gòu)思2、維持員工心理的動態(tài)平衡3、把激勵與員工生涯設(shè)計結(jié)合起來5、激勵機制要塑造員工績效相關(guān)的主動行為1、把激勵與促進員工成長并行1、激勵過程與促進員工成長并行激勵過程不僅是企業(yè)不斷發(fā)展壯大、不斷成熟的過程，而且也是激勵員工成長和發(fā)展的過程。激勵不僅是要調(diào)動員工的工作主動性，而且要能夠促進員工的發(fā)展，促進員工朝著企業(yè)要求的方向不斷發(fā)展。2、激勵過程設(shè)計與員工心理動態(tài)平衡激勵員工心理發(fā)展事實上體現(xiàn)了員工心理的動態(tài)發(fā)展過程：這一過程經(jīng)驗了一個漸進發(fā)展、螺旋上升的不同階段：平衡失衡努力發(fā)展再平衡再失衡再努力再發(fā)展

激勵平衡的蹺蹺板壓力推力員工動態(tài)心理平衡與發(fā)展平衡1發(fā)展1努力1努力2平衡2失衡2失衡1發(fā)展2時間員工動態(tài)心理平衡的一樣性舒適1發(fā)展1努力1努力2舒適2壓力2壓力1發(fā)展2時間3、員工職業(yè)生涯設(shè)計與激勵機制設(shè)計在設(shè)計企業(yè)激勵機制的過程中，既要全面考慮企業(yè)整體發(fā)展，又要考慮員工的發(fā)展。即把企業(yè)發(fā)展與員工職業(yè)生涯設(shè)計結(jié)合起來進行整體構(gòu)思。4、激勵與制約機制同步構(gòu)思假如激勵是引導(dǎo)員工努力工作，主動創(chuàng)新、不斷發(fā)展、實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理舉措，那么，制約則是為了預(yù)防、削減、制止員工違反企業(yè)規(guī)范、阻礙企業(yè)發(fā)展等不良行為的制度、機制和管理措施；制約機制也稱之為預(yù)防機制、制裁機制。避開員工不良行為的設(shè)計（消極的激勵，防止員工的消極行為，制裁違反企業(yè)目標(biāo)的不良行為，限制員工可能阻礙企業(yè)發(fā)展的行為，對員工的不良行為進行監(jiān)控、懲戒，警告，在制約機制設(shè)計方面要留意：警示要多于懲處，避開制度方面的漏洞，不為經(jīng)營者和員工不良行為留下空間。因此，制約同樣是一種激勵。案例社會懲處機制美國前亞利桑納州長利用職權(quán)批準了一家日本集團在某城郊建化學(xué)工廠，造成嚴峻環(huán)境污染，怨聲載道。1996年司法調(diào)查，97年被定罪，判刑2年半緩刑執(zhí)行。98年離職，沒有單位聘用，最終只有到餐館打工。新加坡的高薪養(yǎng)廉；官員薪酬的40％留作集金，退休后發(fā)給，任職期間，一旦官員出現(xiàn)腐敗行為，薪酬中的積金收繳國庫。

5、激勵要塑造員工與績效相關(guān)的主動行為在企業(yè)管理實踐中，激勵機制的實施就是強化員工有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)的行為，尤其強化其提高績效相關(guān)的主動行為－－嘉獎“好行為”；減弱員工與績效無關(guān)的行為，亦即減弱其有礙實現(xiàn)組織目標(biāo)的行為－懲處和制止“壞行為”。這一過程即是對員工進行行為管理和行為塑造的過程。員工可能心情高漲，但并未提高工作績效案例：長江計算機集團的“末位淘汰”和“末位調(diào)整”制觀念：薪酬機制是催化劑，具有放大效應(yīng)。共性穩(wěn)定差異激勵崗位工資安排方法：以崗定薪崗變薪變增效增薪減效減薪以貢獻和實際作為崗位考核原則，實行“末位調(diào)整”和“末位淘汰”制。對崗位考核排名末尾的：第一次予以警告，降工資其次次降職，以此激發(fā)公司的活力同時，公司將技術(shù)人員的待遇與產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)量及產(chǎn)生的經(jīng)濟效益掛鉤；銷售人員的待遇與企業(yè)整體效益。對拔尖人才不搞終身制，每兩年評比一次，落選者取消相應(yīng)待遇。不斷以高科技人才來推動高科技產(chǎn)業(yè)建設(shè)，在實踐中形成了獨特的人才創(chuàng)新機制。二、企業(yè)激勵機制實施的要點

（一）、管理高層的適時監(jiān)控1、企業(yè)經(jīng)營者的干脆領(lǐng)導(dǎo)2、聘請專家參與設(shè)計4、增加激勵機制的威懾因素3、建立管理高層績效評估制度法人治理制度股份制度經(jīng)理人收購制度（二）全體員工的主動參與1、激發(fā)員工參與的熱忱2、嘉獎員工對激勵機制的建議4、吸納不同類型的員工參與，體現(xiàn)員工意愿和代表性3、組成員工激勵機制設(shè)計小組東方航空公司曾實行一項激勵支配，允許作業(yè)人員對干脆影響他們工作的決策有更多的發(fā)言權(quán)。在實施這項激勵支配后，機械技工的生產(chǎn)力就有較大提高，價值合計達5000萬美元。案例美國一家大保險公司（USAA）的業(yè)務(wù)人員每星期開一次檢討會，探討如何提高工作質(zhì)量和生產(chǎn)力，管理人員不僅傾聽他們的看法，而且對他們提出的看法予以接受。日本及其歐美的質(zhì)量監(jiān)督小組，通常8－10名員工，1名督導(dǎo)員，每周一次例會，占用工作時間，探討產(chǎn)品質(zhì)量難題，分析緣由，提出方案，監(jiān)督實施修正支配。

（三）激勵過程的方向性1、激勵目標(biāo)的導(dǎo)向性、吸引力2、分層設(shè)計，搭建人才晉升階梯4、體現(xiàn)差異，激勵員工表現(xiàn)特長3、掃除壁壘，打通層級間的晉升通道美國實施快速晉升制度，日本實施緩慢晉升制度。目前，兩種制度有相互融合的趨勢。設(shè)計激勵機制要吸取和借鑒兩者的優(yōu)點，克服兩者的缺陷。建立漸進晉升制度。案例：華為公司的薪酬層次1．實行高于同行業(yè)、本地區(qū)平均工資水平的工資政策，使公司主要崗位薪酬水平保持在人才市場上有足夠的競爭力。員工實際薪酬增長率一般不超過勞動生產(chǎn)率的增長。2．薪酬水平要充分拉開差距。要有利于形成公司的核心層、中間層和骨干隊伍，薪酬向核心職位、核心人才傾斜。3．薪酬制度要保持高度的彈性，從而為公司的成長壯大和員工的發(fā)展供應(yīng)許久的激勵機制。（四）企業(yè)激勵機制的“門檻制度”有效的激勵機制設(shè)計應(yīng)當(dāng)與人才選拔制度結(jié)合起來。事實上，“門檻制度”是一種人才選拔和過濾過程中的資格要求。也是薪酬安排等級的資格和要求；也是激勵員工不斷努力的發(fā)展方向；是員工希望獲得某種酬勞所必需達標(biāo)的基準條件和要求；門檻既是激勵員工漸進晉升的過程，是對某種人員特定要求的“階梯”；也是對人員選拔、薪酬支付、獎金發(fā)放進行篩選淘汰的要求和準則。多個漸進的門檻就構(gòu)成了不同的激勵目標(biāo)和激勵層次。多種類型的門檻就構(gòu)成了不同崗位員工的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展層次。勝任模型與門檻確定案例：沃爾瑪公司的激勵政策1971年，沃爾瑪公司起先實施利潤共享支配，運用一個與利潤增長相關(guān)的公式，把每一個夠格的員工工資的一個百分比歸入他的支配份額，員工離開公司時可以現(xiàn)金方式，或以沃爾瑪公司股票方式取走屬于自己的份額。有一一般員工的利潤共享數(shù)額從1981年8000美元到1991年已達到22.8億美元。他說：“假如你忠于這個公司，你的忠誠所獲得的酬勞將是驚人的。我很興奮自己能夠這麼赤膽忠心?！惫纠麧櫣蚕碜寙T工感到自己是公司的“合伙人”，（四）多樣化的成果反饋和監(jiān)控方式1、直立展示牌、展示板。按時間，年、季度、月、周、日、小時公布員工工作成果、成果、產(chǎn)量、質(zhì)量等。按員工的特點，如年齡、工齡、職稱、職務(wù)等公布工作成果和成果等。2、印制展示卡、記錄本。依據(jù)工作性質(zhì)，設(shè)置技術(shù)、文化、考核、統(tǒng)計等小冊子，建立考核卡片、建立立功冊、光榮冊。3、設(shè)置展示欄、展覽柜、展示窗。展示員工的先進事跡，工作閱歷和彩色照片等。4、創(chuàng)設(shè)競賽臺，舉辦競賽會，開展員工技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)競賽及相關(guān)活動。（五）避開過度激勵某公司實施末位淘汰制，恒久嘉獎第一名，淘汰后一名。每月都要淘汰掉6個銷售小組中銷售額最少的那個小組的銷售副總監(jiān)，而不考慮其銷售額的增長速度，結(jié)果是，公司的6位銷售副總裁集體跳槽到競爭對手的公司去了。某公司不惜巨資聘請國外著名詢問機構(gòu)詢問，他們建議：對每個季度中評比后三名的部門經(jīng)理調(diào)換工作崗位，操作結(jié)果是，由于中層干部變動可能出現(xiàn)過于常見的局面，公司不得不放棄這條建議。不確定事事嘉獎、事事懲處保持確定的彈性空間，考慮個體差異其次節(jié)薪酬激勵模式設(shè)計經(jīng)濟學(xué)關(guān)于激勵的理論管理中的基本沖突：有限資源與相互競爭的多種目標(biāo)的沖突激勵的基本沖突：代理-托付均衡合同二者之間的信息不對稱：二者不一心。代理人希望以最少的投入獲得最大效益。托付人希望代理人能夠“說真話，不偷懶”志向的結(jié)局是使代理人成為“準托付人”/合伙人托付－代理均衡合同道路B道路A一、面對一般員工的激勵模式一般員工人數(shù)眾多，是企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展最基礎(chǔ)的人力資源，對企業(yè)具有及其深刻的影響。因此，一般員工的激勵模式事關(guān)企業(yè)穩(wěn)定的大局，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。激勵機制設(shè)計者應(yīng)當(dāng)深化了解一般員工的心理特點和須要結(jié)構(gòu)，有針對性地設(shè)計安排獎酬資源，并把獎酬資源的安排與員工的工作績效聯(lián)系起來主要模式計件工資制超時、超量津貼等級、崗位工資制利潤分成制成本共享支配二、面對管理層的激勵模式稀缺資源理論經(jīng)理人就像音樂體育和演藝明星，屬于稀缺資源。不易被發(fā)覺，屬于賣方市場，應(yīng)當(dāng)賜予高額酬勞。錦標(biāo)理論員工得主動性不僅源自于當(dāng)前的收入，還來自于對將來收入的預(yù)期，預(yù)期越高，激勵效果越強。因此，要不斷提高經(jīng)理人薪酬，就像錦標(biāo)賽獲獎一樣，能夠激勵經(jīng)理人努力工作（一）經(jīng)理人酬勞理論（二）股票期權(quán)股票期權(quán)是指確定時間內(nèi)，以特定價格購買確定數(shù)量的公司股份的權(quán)利。高層管理人員希望利用這種期權(quán)，以現(xiàn)在的價格購買股票，并在將來獲利。這種激勵方式的假設(shè)是：股票價格以后會升值而不是下跌或停滯。股票價格受企業(yè)獲利實力和利潤增長影響，雖然存在著一些不行限制的因素，但高層經(jīng)理人還是可以在確定程度上影響企業(yè)的獲利實力和利潤增長，股票期權(quán)因此就具有激勵作用。股票期權(quán)制度的優(yōu)勢1、有利于企業(yè)持續(xù)地吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀人才2、有助于削減企業(yè)的現(xiàn)金支出，降低激勵成本“公司請客、市場簽單、自己買單“3有利于企業(yè)吸引外部投資4、長期激勵，克服管理人員的短期行為5、降低代理成本使經(jīng)營者轉(zhuǎn)化為準全部者（三）年薪制盡管經(jīng)理人年薪制存在企業(yè)承包人的短期行為，但相對于企業(yè)承包制而言，年薪制要比承包制更為合理。在國外企業(yè)，年薪制較普遍地被作為經(jīng)理人的短期激勵措施。在我國，實施經(jīng)理人年薪制還只是近10年的事情，最早是在1992年，上海市在幾家企業(yè)實施年薪制，經(jīng)營者年薪幅度為1－2萬元；1994年，深圳市起先對部分企業(yè)董事長和總經(jīng)理試行年薪制；1997年，全國實施年薪制的企業(yè)達到1萬多家，1999年，試行年薪制的企業(yè)有所下降。2000年后，試行經(jīng)理人年薪制的企業(yè)有不斷增加的趨勢。年薪的構(gòu)成基本年薪參照本地和本企業(yè)員工平均工資的3－5倍確定。效益年薪與企業(yè)的效益掛鉤，依據(jù)企業(yè)超過預(yù)期增值率來確定。獎金薪金與企業(yè)經(jīng)營掛鉤企業(yè)增加利潤，嘉獎薪金；企業(yè)增加負債率倒扣薪金（四）管理層收購（MBO）管理者收購或管理層融資收購，簡稱為MBO（ManagementBuyout），是指公司或者母公司的管理人員通過收購本公司而成為股東。管理者收購擴大了管理層的股權(quán)參與度，收購后管理層持股比例通?？蛇_30％以上，管理者的自身利益與公司利益更緊密地聯(lián)系在一起，另外管理層收購也能享受稅收實惠。MBO的具體操作方式為：管理層職員融資貸款，以及現(xiàn)有職工認購，設(shè)計職工持股會。職工持股會因此取得對公司的控股權(quán)，實現(xiàn)對原有企業(yè)的收購和限制，使企業(yè)管理層人員轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)真正的全部者。從而形成企業(yè)利益共同體。1、MBO的主要模式

企業(yè)管理者為唯一的投資收購者企業(yè)管理者、企業(yè)外及并購專家共同組成投資集團來完成收購企業(yè)管理者收購與職工持股支配、職工控股收購相結(jié)合，通過向企業(yè)全體和部分職員銷售股權(quán)進行融資收購2、MBO的程序規(guī)劃階段組建收購集團或在經(jīng)理層職員中進行相關(guān)組織活動實施階段進行與收購相關(guān)的一系列活動公司治理階段完成MBO后，對企業(yè)資產(chǎn)、資源和組織流程等進行整合，努力創(chuàng)建績效籌備上市，或包裝后重新上市三、面對專業(yè)技術(shù)人員的激勵模式管理專家瑪漢.坦姆經(jīng)過大量探討后認為，激勵專業(yè)技術(shù)人員的前四個因素分別是：個體成長，占34％、工作自主，占31％；業(yè)務(wù)成就，占28％；金錢財寶，占7％。他認為，對專業(yè)技術(shù)人員的激勵不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長為主。換一種說法就是：留意長期激勵效應(yīng)而不是短期效應(yīng)。（一）專業(yè)技術(shù)人員及其特點專業(yè)人員也稱為學(xué)問型員工，是指那些能夠運用所駕馭的學(xué)問解決企業(yè)專業(yè)技術(shù)問題的人員，他們包括工程師、律師、會計師、經(jīng)濟師、軟件設(shè)計師等。1、能夠從工作中2、為專業(yè)而加入企業(yè)獲得內(nèi)部滿足對專業(yè)忠誠，而非雇主總體特征3、為專業(yè)發(fā)展須要常常4、有較高的酬勞，希望更新學(xué)問，對專業(yè)有工作中有較大自由度更多智力投入和確定權(quán)，重視支持。（二）專業(yè)人員薪酬激勵的特點激勵重點以其專業(yè)成就和發(fā)展為主，而不是以金錢為主。激勵方式強調(diào)個人激勵、團隊激勵和組織激勵有機結(jié)合。激勵時間效應(yīng)強調(diào)短期和長期激勵效益相結(jié)合，強調(diào)激勵手段對員工的長期正向的激勵效應(yīng)。激勵酬勞機制設(shè)計留意從價值創(chuàng)建、價值評價和價值安排的事前、事中和事后三個環(huán)節(jié)來設(shè)計激勵酬勞機制。（三）針對技術(shù)人員的“全面薪酬戰(zhàn)略”

發(fā)達國家企業(yè)普遍推行“全面薪酬戰(zhàn)略”公司為員工支付“內(nèi)在”，“外在”兩大類薪酬：外在薪酬指可量化的貨幣性價值。如，基本工資；獎金等短期激勵，股票期權(quán)、認股權(quán)、購買公司股票、股份嘉獎等長期激勵；以及退休金、醫(yī)療保險、及住房津貼俱樂部會員卡、配車等內(nèi)在薪酬指給員工供應(yīng)的不能量化的各種嘉獎價值。如，工作滿足度、完成工作的工具（電腦）培訓(xùn)機會、名望機會、吸引人的公司文化、良好的人際關(guān)系和工作環(huán)境，及公司的表彰和嘉獎四、多面對的激勵模式多面對激勵模式指對基層職員專業(yè)技術(shù)人員和管理層職員都適合的激勵模式。這些激勵模式包括分成制和效益提成制、員工持股制、股票期權(quán)、仿真股票期權(quán)、延期收入、在職消費、多種福利自選支配員工持股支配仿真股票期權(quán)股票期權(quán)延期支付支配福利自選支配（一）員工持股支配（ESOP）EmployeeStokeOwnershipPlan員工持股支配是指企業(yè)內(nèi)部員工出資認購本公司的部分股權(quán)，并托付員工持股委員會管理運作，員工持股會代表持股員工進入董事會參與表決和分紅的一種新型的股權(quán)形式。這是近20年來在美國企業(yè)廣泛推行的一種新型產(chǎn)權(quán)形式。1、員工持股支配的理論基礎(chǔ)員工持股支配的創(chuàng)始人凱爾索在20世紀50年頭提出：“兩因素理論”，認為生產(chǎn)要素只有兩種形式：資本和勞動。當(dāng)社會變得更加工業(yè)化時，資本要素對生產(chǎn)的貢獻要大于勞動。資本主義制度雖然能夠創(chuàng)建出經(jīng)濟效率的奇跡，但卻不能創(chuàng)建出經(jīng)濟公允。它導(dǎo)致了富人更富，使財寶趨于過度集中。他發(fā)覺，美國有1％的人口擁有50％以上公司股權(quán)，10％的人口擁有90％的公司資產(chǎn)。因此提誕生產(chǎn)資料個人全部制所帶來的收入增長不應(yīng)當(dāng)超過這樣一個臨界點：為保證做到這一點，須要建立起使資本主義全部權(quán)分散化的新機制，以便全部人既能共享從勞動中獲得的收入，同時也能共享從資本中獲得的收入，勞動者的勞動收入和資本收入應(yīng)結(jié)合在一起。即實施ESOP，它能夠在不剝奪、不侵擾原財產(chǎn)全部者利潤的前提下，實現(xiàn)財寶的重新安排，削減管理與勞動的沖突，抑制工資膨脹性的需求，解放新的資原來源，加速勞動生產(chǎn)率遞增速度，最終使工人進入新的世界――“工人資本主義”。2、實施員工持股支配的前提條件A爭取政府賜予支持B要與員工參與決策相結(jié)合C制定嚴格和規(guī)范的有配套的約束機制績效考核制度對持股對象、數(shù)額、權(quán)利、責(zé)任進行限制，以績效換持股通過制度甄別員工績效、貢獻大小、能否持續(xù)做貢獻給以相應(yīng)持股激勵政府規(guī)定的法律、政策（二）仿真股票期權(quán)仿真股票期權(quán)是一種虛擬股票，事實上也是一種簿記模式。企業(yè)董事會把本企業(yè)的凈資產(chǎn)值等額分成若干股份，依據(jù)員工所在地崗位，擔(dān)當(dāng)資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任的大小劃分為若干層次，每個層次量化為不同的股份。同時，企業(yè)董事會要求員工依據(jù)持股比例交納確定的保證金，在特定時間內(nèi)，獲得企業(yè)經(jīng)營利潤的相關(guān)效益，擔(dān)當(dāng)企業(yè)經(jīng)營虧損和資產(chǎn)損失賠償?shù)呢?zé)任風(fēng)險。（三）延期支付延期支付是將管理人員的部分獎金折算為股票數(shù)量存于特地帳戶，在任期內(nèi)不能出售，在任期結(jié)束和退休時可以依據(jù)股份價值以現(xiàn)金兌現(xiàn)。延期支付的設(shè)計思路是使經(jīng)營者在任期內(nèi)，乃至任期之后于企業(yè)利益形成利益共同體。這樣促使經(jīng)營者在任期間的決策不僅考慮短期經(jīng)濟效益，而且考慮企業(yè)長期效益。例如，實達電腦公司每年給一般員工發(fā)放14個月的工資，但規(guī)定后2個月的工資記在個人財務(wù)帳戶上，延期10年才能兌現(xiàn)。新加坡公務(wù)員的薪金發(fā)放，也屬于延期支付第三節(jié)現(xiàn)代企業(yè)激勵機制設(shè)計的配套制度牽引機制壓力拉力限制力推動力激勵機制競爭淘汰機制按目的分選用育留按流程分聘請管理調(diào)配管理績效管理薪酬管理培訓(xùn)管理晉升管理按人力資本增值分戰(zhàn)略管理組織管理崗位管理按層次分一、激勵機制與人力資源管理制度設(shè)計的動身點按功能重要性分診斷工作程序目標(biāo)績效管理薪酬機制工資體系約束機制四大支柱1234制度機制流程技術(shù)科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計，建立理性權(quán)威引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系探討、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率四大激勵機制與管理系統(tǒng)四大支柱1四大管理機制及其相互關(guān)系約束機制牽引機制壓力拉力控制力推動力激勵機制競爭淘汰機制B-激勵機制薪酬體系設(shè)計、職業(yè)生涯管理升遷異動制度分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)C-約束機制以KPI指標(biāo)體系為核心的績效管理體系以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系員工基本行為規(guī)范與員工守則D-競爭淘汰機制競聘上崗制度末位淘汰制度人才退出制度(輪崗制度、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、待崗制度、人員分流制度)A-牽引機制企業(yè)的文化與價值觀體系、職位說明書任職資格標(biāo)準KPI指標(biāo)體系培訓(xùn)開發(fā)體系四大管理機制通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心實力的軌道中來。牽引機制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：企業(yè)的文化與價值觀體系、職位說明書與任職資格標(biāo)準、KPI指標(biāo)體系、培訓(xùn)開發(fā)體系。依據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人須要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計、職業(yè)生涯管理與升遷異動制度、分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)。B-激勵機制A-牽引機制人力資源管理的四大機制C-D企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的實力和業(yè)績，而且還必需有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展須要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度所謂約束機制，其本質(zhì)是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為限制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運行。約束機制的核心是企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系C-約束機制D-競爭淘汰機制人力資源管理的四大機制的核心——建立托付代理機制形成機制的核心——有效的托付代理機制明確在崗人員的責(zé)/權(quán)/利之間關(guān)系明確完成任務(wù)好壞標(biāo)準對本人的影響實現(xiàn)收益與付出對等二、激勵機制與日常行為管理制度

激勵機制要體現(xiàn)在員工每時每刻的日常行為管理活動中，而不只是在周末、月底或年終進行評估，發(fā)放獎金、津貼、兌現(xiàn)股票等季節(jié)性、臨時性的管理工作。（一）激勵機制是企業(yè)日常行為管理的操作平臺1、日常行為管理是激勵機制的操作層面，激勵機制必需落實到日常管理活動中。2、激勵員工日常工作主動性，是機制設(shè)計中特別重要，且最簡潔被忽視的問題。3、激勵機制要規(guī)定員工日常工作行為準則，確定了員工日常行為的管理流程。4、企業(yè)激勵機制的目標(biāo)要靠日常行為管理活動來實現(xiàn)（二）員工日常行為的動態(tài)限制1、日常工作任務(wù)的明晰化2、日常工作績效的定量化3、員工工作稱號的等級化4、薪酬、嘉獎方式的動態(tài)化5、職務(wù)、職稱提升的梯級化二、激勵機制與薪酬管理制度激勵機制與薪酬管理具有極其親密的關(guān)系。薪酬管理制度是激勵機制的重要組成部分。在制作蛋糕的同時合理地分蛋糕。假如，企業(yè)主要是“制作蛋糕”，那么，激勵機制就是要做好蛋糕，然后，合理地把蛋糕分給對制作蛋糕有貢獻的人員，同時，激勵這些人員接著努力制作更大、更好的蛋糕，甚至還要發(fā)覺比制作蛋糕更好的生意。而決不是把蛋糕分光吃完了事。因此，必需處理好制作蛋糕和分蛋糕的關(guān)系。把蛋糕做大，才能分到更多的蛋糕；分到更多的蛋糕，才能激勵參與蛋糕制作的人們有更高的工作熱忱和主動性；蛋糕制作要持續(xù)不斷高質(zhì)量地進行，還要不斷地維持人們的工作熱忱和主動性這就必需有激勵機制和創(chuàng)新機制。嘉獎適當(dāng)?shù)娜思为勥m當(dāng)適當(dāng)?shù)牡氖录为勊?/p>

適當(dāng)?shù)募为劮绞剑ㄒ唬⑿匠曛贫仍O(shè)計的關(guān)鍵要素適當(dāng)?shù)募为劮绞竭m當(dāng)?shù)募为勊郊为勥m當(dāng)?shù)娜思为勥m當(dāng)?shù)氖滦匠甑燃壜毼粌r值任職資格股金員工對公司可持續(xù)發(fā)展的貢獻員工當(dāng)前職位上的實際貢獻職位對公司成長的貢獻度公司的擴張與持續(xù)發(fā)展工資職位對公司成長的貢獻度獎金組織的成長公司當(dāng)前效益的增長員工當(dāng)前職位上的干脆成就職位對公司的基本價值福利員工保留國家政策及社會生活水平職位對公司的基本價值安排形式目的評價要素（二）薪酬制度的設(shè)計要點津貼員工認同職位的特殊責(zé)任/環(huán)境員工當(dāng)前職位因素1、基本工資設(shè)計整個公司接受單一工資結(jié)構(gòu)，還是依據(jù)不同類別人員接受不同工資結(jié)構(gòu)，實行何種導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu)？接受直線薪酬結(jié)構(gòu)還是接受曲線工資結(jié)構(gòu)？薪酬總體定位水平，市場領(lǐng)先/追隨/低位？設(shè)計多少工資等級數(shù)目？帶寬選擇（見后）：寬帶？窄帶？薪酬幅度？薪幅疊幅（指相鄰工資等級之間重疊程度）選擇（見后）級差：即確定不同等級薪酬相差的幅度工資帶寬的選擇能嚴格控制：

工資內(nèi)部一致性跟蹤市場明確發(fā)展過程和晉升機會系統(tǒng)化管理不足：

限制了職位和個增加價值的靈活性限制管理權(quán)限將人集中在職位和級別上特征：

可以敏捷地管理動態(tài)關(guān)注組織中個人的貢獻與價值更大的管理自主權(quán)更簡潔高速及重組不足：

須要信任文化、氣氛、管理、實力須要良好的系統(tǒng)和程度來評價價值可能會導(dǎo)致工資的聚積傳統(tǒng)工作評估制度混合分類制度以技能為基礎(chǔ)寬帶薪酬疊幅1.2.3.1213141516取位等級等級結(jié)構(gòu)2、結(jié)構(gòu)設(shè)計：級差幅度等級數(shù)量=???專業(yè)水平低,如服務(wù)\生產(chǎn)等=20-25%行政人員,一般技術(shù)人員=30-40%高級專業(yè)/中級經(jīng)理=40-60%高級管理=60%以上專業(yè)水平低,如服務(wù)\生產(chǎn)等=5-10%行政人員,一般技術(shù)人員=8-12%高級專業(yè)/中級經(jīng)理=10-15%高級管理=20-40%目標(biāo)工資=?下限=中點/（100%+（1/2浮動幅度））上限=下限+（浮動幅度×下限）浮動幅度是對稱的權(quán)重的確定主要基于兩個因素：激勵與公允性責(zé)任深度/風(fēng)險限制通常有三種權(quán)重配置模式：低固定，高浮動高固定，低浮動固定與浮動保持中游水平主要取決于工齡、經(jīng)營狀況與個人績效關(guān)系不大員工個人收入相對穩(wěn)定取決于生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和工作特點以及收益狀況留意基本薪金與績效獎金的比例主要取決于員工工作的績效員工薪酬起伏較大，獎金和津貼比重較大，福利、保險的比重較小高激勵功能低平安感高平安感低激勵功能有彈性同時具有激勵功能穩(wěn)定性及平安感3、薪酬結(jié)構(gòu)的組合策略：固定與浮動4、各層人員的薪酬組合30%10%60%50%20%30%70%15%15%90%10%操作人員專業(yè)人員中層管理者高層領(lǐng)導(dǎo)工資獎金股利(2000年一般性估計)不同人員策略職位越高，相應(yīng)浮動比例越大；越與運營效益近，浮動也越大（銷售、生產(chǎn)/選購 、管理）案例：日本橫河YHP公司的風(fēng)險工資制橫河YHP公司于1963年由日本橫河電機公司出資51%和美國YHP公司出資49%。1983年橫河YHP公司增資后，美國YHP公司的持股率上升到75%。美方增資后，人力資源管理由東西方折衷的管理思想進一步向美國化傾斜。1993年11月引進“風(fēng)險激勵工資制”：公司制定一個工作目標(biāo)，達到這一目標(biāo)（完成100%）即可獲得目標(biāo)工資，年度工資相當(dāng)于22個月的基本工資。員工依據(jù)自己的目標(biāo)，考慮自己的完成實力，選擇（介于10%~40%之間的）冒險度。若：選擇40%冒險度，年工資收入：22個月×（100%+2x40%）=40個月未完成40%冒險度，年工資收入：22×（100%—40%）=13個月若：選擇10%冒險度，年工資收入：22×（100%+2x10%）=26個月未完成10%冒險度，年工資收入：22×（100%—10%）=20個月差別化薪資政策操作層：等級工資定期晉升政策較少差別獎金制度設(shè)立：革新、團隊合作、成本節(jié)約等嘉獎項目研發(fā)人員：技術(shù)等級相對應(yīng)的等級工資制隨技術(shù)等級提高晉升工資與項目創(chuàng)新、專利、周期制定獎金設(shè)立：專利轉(zhuǎn)讓制度，如：一次性提取/銷售掛鉤/股權(quán)置換中高層管理人員：協(xié)議薪資制度：年薪責(zé)任、風(fēng)險、技能的評估確定年度工作業(yè)績、目標(biāo)達成確定收入水平設(shè)立：特殊福利、股票期權(quán)營銷人員：實行敏捷薪資組合方式以目標(biāo)責(zé)任為定薪基礎(chǔ)與實際銷售業(yè)績掛鉤的嘉獎設(shè)立：新客戶發(fā)展、客戶穩(wěn)定新產(chǎn)品/地域市場開發(fā)等獎項或考核點（三）薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計實踐思索（四）薪酬制度設(shè)計與企業(yè)發(fā)展的動態(tài)關(guān)系企業(yè)績效薪酬不是固定不變的，隨著企業(yè)的發(fā)展，績效薪酬也要隨之變更?？傮w而言，企業(yè)要經(jīng)驗不同的發(fā)展階段。每一個階段，可能出現(xiàn)不同的沖突和相應(yīng)的危機，危機既有可能導(dǎo)致企業(yè)衰亡，也可能使獲得新生，進而獲得重大發(fā)展。企業(yè)的成長階段與薪酬組合

企業(yè)成長階段快速發(fā)展階段正常發(fā)展至成熟階段無發(fā)展至衰退階段

薪酬策略刺激創(chuàng)業(yè)嘉獎管理技巧著重于成本限制薪酬組合

高額基本薪資中、高等獎金與津貼中等福利平均的基本薪資較高比例的獎金較高比例的津貼中等的福利水平較低的基本薪資與成本限制相結(jié)合的獎金標(biāo)準的福利水平經(jīng)營戰(zhàn)略以投資促發(fā)展保持利潤與保持市場收獲利潤并向別處投資起先發(fā)展成熟工資福利獎金股票期權(quán)案例：雷尼爾效應(yīng)及薪資替代美國西雅圖華盛頓高校，學(xué)校選擇了一處地點，確定建立一座體育館。消息傳出，引起教授們的反對。學(xué)校不久就取消了該項支配。教授們反對這項支配的緣由是，擬建的體育館恰好攔住了教職工餐廳欣賞華盛頓湖畔美麗的風(fēng)景。這與教授們的工資水平有關(guān)，華盛頓教授的工資水平比平均水平低20％左右。原來，很多教授接受學(xué)校的低工資，是由于留戀西雅圖的湖光山色：雪山、火山、北大西洋岸等。換言之，教授們的工資，80％是以貨幣形式支付的，20％是由奇妙的環(huán)境來支付的。薪資有很多替代品?？梢杂闷髽I(yè)文化、職位、舒適、自我實現(xiàn)等來替代。案例：馬獅公司給員工真正想要的和真正有效的尤為留意能夠真正影響職工行為的促進因素：了解員工的實際生活困難，常常在正式場合激勵和表揚員工們的努力與貢獻，不斷地拿錢來培訓(xùn)工作人員等?！案＠^念”應(yīng)當(dāng)是對員工個人須要和健康的關(guān)懷，且僅僅賜予還是不夠的，必需照看到每一位員工的實際狀況，考慮到當(dāng)?shù)氐纳盍?xí)慣，帶上感情和本企業(yè)的企業(yè)文化。1934年就設(shè)立了員工福利委員會，每周開一次會，從未間斷過，平均每周探討8件事。涉及：貸款、補助金、彈性工作時間、培訓(xùn)機會、法律性醫(yī)務(wù)性詢問。超過了員工福利方面的法定要求，而且大大超過了與之競爭的其他公司準備賜予還未賜予的“福利”公司創(chuàng)始人米采-馬克說：只要把人放在第一位，就不會失敗。在近100多年中，業(yè)務(wù)蒸蒸日上，各方面成果卓著，受到業(yè)界的普遍好評，求職者超之若鶩。案例：鄂爾多斯的新舊“金字塔”——中西方管理精華相結(jié)合注：錐體的四面中底面為A，正面為B，左后為C，右后為DB、企業(yè)思想政治工作激勵