波特三種通用戰(zhàn)略分課件2

波特的“三種通用戰(zhàn)略〞

競爭戰(zhàn)略〔CompetitiveStrategy〕的提出“競爭戰(zhàn)略〞是由當(dāng)今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威，被譽為“競爭戰(zhàn)略之父〞的美國學(xué)者邁克爾.波特〔MichaelE.Porter〕于1980年在其出版的?競爭戰(zhàn)略?〔?CompetitiveStrategy?〕一書中提出，屬于企業(yè)戰(zhàn)略的一種，它是指企業(yè)在同一使用價值的競爭上采取進(jìn)攻或防守的長期行為。波特為商界人士提供了三種卓有成效的競爭戰(zhàn)略，它們是總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略。差異化產(chǎn)業(yè)競爭者現(xiàn)有公司之間的競爭供給商客戶替代品供給商的議價力量客戶議價力量新參加者的威脅替代品或替代效勞的威脅總本錢領(lǐng)先集中經(jīng)營為了抵擋五個競爭因素所采取的三種根本戰(zhàn)略潛在進(jìn)入者戰(zhàn)略優(yōu)勢特定區(qū)域在顧客眼中獨一無二低本錢地位整個產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)供給商競爭的根本戰(zhàn)略總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低本錢戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低本錢，使企業(yè)的全部本錢低于競爭對手的本錢，甚至是在同行業(yè)中最低的本錢，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。本錢領(lǐng)先要求堅決地建立起高效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗的根底上全力以赴降低本錢，抓緊本錢與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發(fā)、效勞、推銷、廣告等方面的本錢費用。總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的特點以規(guī)模經(jīng)濟或本錢優(yōu)勢的形式建立起進(jìn)入壁壘，具有較強的對供給商的議價能力要求具備：①為擴大規(guī)模而具有良好的投融資能力;②流程再造能力;③嚴(yán)格的勞動監(jiān)督;④產(chǎn)品易于制造;⑤低本錢的配送系統(tǒng)；⑥較高的相對市場份額或其它優(yōu)勢，諸如良好的原材料供給等。本錢領(lǐng)先主要可由以下一些因素產(chǎn)生：①規(guī)模經(jīng)濟;②學(xué)習(xí)及經(jīng)驗曲線效應(yīng);③對供給商較強的議價能力，尤其是能有效降低關(guān)鍵要素的本錢;④采取縱向一體化或橫向一體化;⑤較高的生產(chǎn)能力使用率。

本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略主要適用于以下一些情況：

①市場中存在大量的價格敏感用戶;

②產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化;

③購置者不太關(guān)注品牌;

④消費者的轉(zhuǎn)換本錢較低。

1962年，山姆。沃爾頓開設(shè)了第一家沃爾瑪〔WAL—MART〕商店。迄今沃爾瑪商店已成為世界第一大百貨商店。

沃爾瑪取得成功的關(guān)鍵在于商品物美價廉，對顧客的效勞優(yōu)質(zhì)上乘。

沃爾瑪始終保持自己的商品售價比其他商店廉價，是在壓低進(jìn)貨價格和降低經(jīng)營本錢方面下功夫的結(jié)果。沃爾瑪直接從生產(chǎn)廠家進(jìn)貨，想盡一切方法把價格壓低到極限成交。公司紀(jì)律嚴(yán)明，監(jiān)督有力，禁止供給商送禮或請采購員吃飯，以免采購員損公肥私。沃爾瑪也把貨物的運費和保管費用降到最低。公司在全美有16個配貨中心，都設(shè)在離沃爾瑪商場距離不到一天路程的附近地點。商品購進(jìn)后直接送到配貨中心，再從配貨中心由公司專有的集裝箱車隊運往各地的沃爾瑪商場。公司建有最先進(jìn)的配貨和存貨系統(tǒng)，公司總部的高性能電腦系統(tǒng)與16個配貨中心和1000多家商場的POS終端機相聯(lián)網(wǎng)，每家商場通過收款機激光掃描售出貨物的條形碼，將有關(guān)信息記載到計算機網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中。高效的商品進(jìn)、銷、存管理，使公司迅速掌握商品進(jìn)銷存情況和市場需求趨勢，做到既不積壓存貨，銷售又不斷貨，加速資金周轉(zhuǎn)，降低了資金本錢和倉儲本錢。

案例沃爾瑪公司：低本錢戰(zhàn)略壓縮廣告費用是沃爾瑪保持低本錢競爭戰(zhàn)略的另一種策略。沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告，大大低于一般的百貨公司每年的50—100次的水平。沃爾瑪認(rèn)為，價廉物美的商品就是最好的廣告，我們不希望顧客買1美元的東西，就得承擔(dān)20—30美分的宣傳、廣告費用，那樣對顧客極不公平，顧客也不會對華而不實的商品感興趣。

沃爾瑪也重視對職工勤儉風(fēng)氣的培養(yǎng)。沃爾瑪說：“你關(guān)心你的同事，他們就會關(guān)心你。〞員工從進(jìn)公司的第一天起，就受到“愛公司，如愛家〞的店訓(xùn)熏陶。從經(jīng)理到雇員，都要關(guān)心公司的經(jīng)營狀況，勤儉節(jié)約，杜絕浪費，從細(xì)微處做起。這使沃爾瑪?shù)纳唐窊p耗率只有1%，而全美零售業(yè)平均損耗率為2%，從而使沃爾瑪大量降低本錢。

沃爾瑪每周五上午召開經(jīng)理人員會議，研究商品價格情況。如果有報告說某一商品在其他商場的標(biāo)價低于沃爾瑪，會議可決定降價，保證同種商品在沃爾瑪價格最低。沃爾瑪成功運用低本錢競爭戰(zhàn)略，在劇烈的市場競爭中取勝。總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險技術(shù)上的變化將過去的投資與學(xué)到的經(jīng)驗一筆勾銷產(chǎn)業(yè)的新參加者或追隨者們通過模仿或者以其對高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，用較低的本錢進(jìn)行學(xué)習(xí)由于將注意力放在本錢上，因而無法看到所需產(chǎn)品或市場營銷的變化購置者開始關(guān)注價格以外的產(chǎn)品特征采用本錢集中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場取得本錢優(yōu)勢。

經(jīng)典例子：1920年代的福特汽車公司1920年代的福特汽車公司

福特公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、積極實行后向整合、采用高度自動化的設(shè)備、減少改型以促進(jìn)學(xué)習(xí)積累，以及通過學(xué)習(xí)積累嚴(yán)格推行低本錢化措施等，取得過所向無敵的本錢領(lǐng)先地位。然而，當(dāng)許多收入升高、已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛時，市場開始偏愛有風(fēng)格的、改型的、舒適的及封閉型汽車而不是敞篷車。客戶愿意為得到這些性能多出價。通用汽車公司對開發(fā)一套完整的車型進(jìn)行資本投資有所準(zhǔn)備。福特公司曾為把被淘汰車型的生產(chǎn)本錢降至最低付出巨額投資，這些投資現(xiàn)在變成了頑固障礙，使得福特公司的戰(zhàn)略調(diào)整面臨極大代價。差異化戰(zhàn)略所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。用五力模型分析實施差異化戰(zhàn)略的意義在于：〔1〕建立起顧客對企業(yè)的忠誠；〔2〕形成強有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙；〔3〕增強了企業(yè)對供給商討價還價的能力。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)的邊際收益；〔4〕削弱購置商討價還價的能力。企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購置商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了購置商對價格的敏感度。另一方面，通過產(chǎn)品差異化使購置商具有較高的轉(zhuǎn)換本錢，使其依賴于企業(yè)；〔5〕由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。差異化戰(zhàn)略主要適用于以下一些情形：

①產(chǎn)品能夠充分實現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可;

②顧客的需求是多樣化的;

③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點。實施差異化戰(zhàn)略所應(yīng)具備的資源和技能包括：①強大的研發(fā)能力;②較強的產(chǎn)品設(shè)計能力;③富有創(chuàng)造性;④很強的市場營銷能力;⑤企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有聲譽;⑥能夠獲得銷售商的有力支持。

寶潔的差異化戰(zhàn)略案例寶潔的多品牌戰(zhàn)略都采取了差異化營銷策略，它們把產(chǎn)品的整體市場劃分為假設(shè)干細(xì)分市場，從中選擇兩個以上甚至全部細(xì)分市場作為自己的目標(biāo)市場，并為每個選定的市場制定不同的市場營銷組合方案，同時多方位地分別開展針對性的營銷活動。也就是采取全面進(jìn)入市場策略。它們旗下的每個產(chǎn)品品牌都個性迥異，針對不同的細(xì)分市場進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計、價格定位、廣告?zhèn)鞑ゼ扒澜ㄔO(shè)，滿足消費者差異化的市場需求。這樣，每個品牌都有自己的開展空間，市場就不會重疊。進(jìn)入中國的十多年中，寶潔一直堅持它那有名的“品牌經(jīng)理制〞，推行一品多牌策略，依靠細(xì)分品牌精耕市場，試圖書寫1＋1＞2的營銷公式。而事實證明，寶潔走出了一條屬于自己的差異化道路。飄逸柔順營養(yǎng)頭發(fā)，更健康更亮澤頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾飄柔潘婷海飛絲沙宣伊卡璐群眾市場專業(yè)化市場染發(fā)一條完整的美發(fā)護(hù)發(fā)染發(fā)的產(chǎn)品線，最大限度的瓜分了市場。

專業(yè)美發(fā)寶潔的差異化戰(zhàn)略案例2021年中國市場各種品牌洗發(fā)水市場占有率寶潔五種洗發(fā)水產(chǎn)品占據(jù)了75%的市場差異化戰(zhàn)略伴隨的風(fēng)險：1．可能喪失局部客戶。如果采用本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭對手壓低產(chǎn)品價格，使其與實行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、效勞或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價廉的產(chǎn)品；2．用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當(dāng)用戶變得越來越老練時，對產(chǎn)品的特征和差異體會不明顯時，就可能發(fā)生忽略差異的情況；3．大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當(dāng)產(chǎn)品開展到成熟期時，擁有技術(shù)實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異；〔行業(yè)〕4．產(chǎn)品或效勞差異對消費者來說失去了重要意義5.采用差異化集中戰(zhàn)略者能夠在細(xì)分市場實現(xiàn)更大的差異化。

專一化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略(Marketfocus/focusstrategy)，也稱集中化戰(zhàn)略、目標(biāo)集中戰(zhàn)略、目標(biāo)聚集戰(zhàn)略、目標(biāo)聚集性戰(zhàn)略它是指主攻某一特殊的客戶群、或某一產(chǎn)品線的細(xì)分區(qū)段、某一地區(qū)市場，針對某一特定購置群、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場，采用本錢領(lǐng)先或差異化以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略一般是中小企業(yè)采用的戰(zhàn)略，可分為兩類：集中本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略。如“中華牌〞香煙：只面向高消費群體集中化戰(zhàn)略主要適用于以下情形：①企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)本錢領(lǐng)先或差異化，只能選定個別細(xì)分市場;②目標(biāo)市場具有較大的需求空間或增長潛力;③目標(biāo)市場的競爭對手尚未采用同一戰(zhàn)略。

專一化戰(zhàn)略優(yōu)勢(1)以特殊的效勞范圍來抵御競爭壓力。專一化戰(zhàn)略往往利用地點、時間、對象等多種特殊性來形成企業(yè)的專門效勞范圍，以更高的專業(yè)化程度構(gòu)成強于競爭對手的優(yōu)勢。例如，位于交通要道或人口密集地區(qū)的超級商場具有銷售優(yōu)勢；口腔醫(yī)院因其專門的口腔醫(yī)療保健效勞而比普通醫(yī)院更吸引口腔病特別是牙病患者。(2)以低本錢的特殊產(chǎn)品形成優(yōu)勢。例如，可口可樂就是利用其特殊配方而構(gòu)成的低本錢，在飲料市場長期保持其競爭優(yōu)勢。這一優(yōu)勢的實質(zhì)是差異化優(yōu)勢，能同時擁有產(chǎn)品差異化和低本錢優(yōu)勢那么一定可以獲得超出產(chǎn)業(yè)平均水平的高額利潤。(3)以攻代守。當(dāng)企業(yè)受到強大的競爭對手全面壓迫時，采取專一化戰(zhàn)略以攻代守，往往能形成一種競爭優(yōu)勢，特別是對于抵抗擁有系列化產(chǎn)品或廣泛市場的競爭對手明顯有效。例如，挪威的造船業(yè)難以在整體上與歐、美、日等實力強大的造船企業(yè)匹敵，而選擇制造破冰船卻大獲成功。格力的專一化戰(zhàn)略2002年，當(dāng)不少廠家都在為產(chǎn)品的出路犯難，甚至為吸引消費者的眼球不惜祭起降價大旗的時候，格力向北京、廣州、上海、重慶等大中城市，投放了一款高檔豪華的空調(diào)新品——“數(shù)碼2000〞，受到了各地消費者，特別是中高收入階層的空前歡送，掀起了一輪淡季空調(diào)市場少有的搶購熱潮。緣何在眾多空調(diào)降價之時，價格昂貴的格力“數(shù)碼2000〞卻能在淡季熱銷？就因為格力“數(shù)碼2000〞已經(jīng)不再是“一籃子普通的雞蛋〞。它的過人之處在于采用了世界獨創(chuàng)的人體感應(yīng)和一氧化碳感應(yīng)兩項新技術(shù)，使空調(diào)步入了感性化時代，具有了智能化和環(huán)保兩大優(yōu)勢。格力電器是惟一一家堅持專一化經(jīng)營戰(zhàn)略的大型家電企業(yè)。有人認(rèn)為，格力多年來走的是“獨木橋〞，其實格力多年來走的是陽關(guān)道！正是由于格力的專一化經(jīng)營才使格力專注于空調(diào)的技術(shù)創(chuàng)新，專注于精品意識的培育，專注于品牌含金量的鍛造，專注于產(chǎn)品可靠性的試驗和研究，專注于不同氣候環(huán)境下的產(chǎn)品適應(yīng)性的提升。格力空調(diào)在專一化經(jīng)營的過程中，把為顧客效勞"從滿足顧客的需求出發(fā)，到全程地、全部地叫顧客滿意"作為了自己戰(zhàn)略的出發(fā)點和落腳點?！耙灶櫩蜑橹行抹暢蔀榱素灤Ｒ换瘧?zhàn)略的一條紅線。也正是由于格力實施的專一化戰(zhàn)略，才確保了這一宗旨能堅決地落到實處！這是專一化的核心。專一化戰(zhàn)略的風(fēng)險(一)容易限制獲取整體市場份額專一化戰(zhàn)略目標(biāo)市場總具有一定的特殊性，目標(biāo)市場獨立性越強，與整體市場份額的差距就越大。例如，為愿意支付高價的顧客而進(jìn)行專門設(shè)計加工服裝的企業(yè)，將失去中低檔服裝市場。有很多企業(yè)為了獲得專一化優(yōu)勢的同時又進(jìn)入了廣泛市場，這種矛盾的戰(zhàn)略最終會使企業(yè)喪失其專有的市場。(二)企業(yè)對環(huán)境變化適應(yīng)能力差目標(biāo)市場由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆怠嵭袑Ｒ换瘧?zhàn)略的企業(yè)往往是依賴特殊市場而生存和開展的，一旦出現(xiàn)有極強替代能力的產(chǎn)品或者市場發(fā)生變化時，這些企業(yè)容易遭受巨大損失。例如，滑板的問世對旱冰鞋的市場構(gòu)成極大的威脅。(三)競爭者可能模仿;由于目標(biāo)細(xì)分市場與其他細(xì)分市場的差異過小，大量競爭者涌入細(xì)分市場;(四)新進(jìn)入者重新細(xì)分市場。2023/3/123“夾在中間〞是最糟糕的(一)一個公司被夾在中間即一個公司未能沿三個方向中的至少一個方向制定自己的競爭戰(zhàn)略，這樣的公司正處于極其糟糕的戰(zhàn)略條件下。主要原因：〔1〕它缺少市場份額、資本投資、和“打低本錢牌〞的決心〔2〕不具備防止追求低本錢地位而需要的在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)標(biāo)歧立異〔3〕更沒有在比較有限的范圍內(nèi)建立起產(chǎn)品歧異或低本錢優(yōu)勢的目標(biāo)集聚2023/3/124“夾在中間〞是最糟糕的〔二〕夾在中間的公司幾乎注定是低利潤的。這樣的公司或者要失去要求低價格的大批量客戶，或者必須為從低本錢公司手中爭奪生意而在競爭中喪失利潤。它在高利潤——“搖錢樹〞業(yè)務(wù)領(lǐng)域中又無法戰(zhàn)勝那些專攻高利潤目標(biāo)的或做到了全面產(chǎn)品歧異的公司。夾在中間的公司也可能因為模糊不清的企業(yè)文化、相互沖突的組織安排與鼓勵系統(tǒng)而遭受種種麻煩。2023/3/125“夾在中間〞是最糟糕的〔三〕解決方法：夾在中間的公司必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策?！?〕它或者必須采取必要步驟實現(xiàn)本錢領(lǐng)先，或起碼使本錢水平與別人相當(dāng)。這通常意味著積極的投資以實現(xiàn)現(xiàn)代化以及可能存在“買取〞市場份額的必要性.〔2〕該公司須使自己面向某一特定目標(biāo)〔目標(biāo)集聚〕或者使自己具有某些“獨特性〞〔標(biāo)歧立異〕。2023/3/126“夾在中間〞是最糟糕的〔四〕實施三種根本戰(zhàn)略有著潛在的不一致性，成功地貫徹每一類根本戰(zhàn)略都意味著投入不同的資源、力量、組織安排以及管理風(fēng)格。一個公司對三種根本戰(zhàn)略均適宜的情況絕無僅有。一旦公司處于迷惘狀況，即處于困境中的公司長時間在這三種根本戰(zhàn)略間游移不定，那么這一公司幾乎注定要失敗。案例分析1989年，Intuit和微軟直接碰撞。力量比照是：Intuit公司擁有50名雇員，年銷售額1900萬美元；微軟公司擁有4000名雇員，同期收益8億美元。挑起爭端的原因是微軟公司提出的兼并提議被Intuit否決后，微軟執(zhí)意進(jìn)入Intuit賴以生存的財務(wù)軟件市場，意圖獲取"領(lǐng)導(dǎo)性競爭地位"。對抗的結(jié)果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市場占有率而令微軟束手無策。Intuit的勝利似乎是不可思議的，因為從資金實力上看，微軟放在銀行里的現(xiàn)金儲藏就足夠買下4個以上的Intuit〔1994年，該公司的市價僅為10億美元〕；從智力儲藏上看，微軟用誘人的股票期權(quán)網(wǎng)羅了很多頂尖的軟件開發(fā)人員，在人員素質(zhì)以及人員數(shù)量上都占有壓倒性的優(yōu)勢；對Intuit更為不利的是，從時效性上看其開發(fā)的Quicken的Windows版也不如微軟參與競爭的產(chǎn)品"Money"。但在這樣的強弱對抗中，"小小的Intuit迫使強大的巨人哭著乞討憐憫"。Intuit的勝利昭示了一點：在企業(yè)的競爭中，強與弱并不是絕對的，一個有效的競爭策略加上公司資源的合理配置和使用，往往起到?jīng)Q定性的作用，因為巨人也并非無懈可擊。微軟沒有最先認(rèn)識到家用軟件潛在的商機，這給予了Intuit生存的時機。該公司把自身定位在為顧客提供解決財務(wù)難題方法的公司，除幫助他們開支票、結(jié)算支票簿和支付帳單以外，還提供特別票據(jù)和表格等非軟件形式的效勞，而微軟直到1989年才開始意識到自己的失誤。問題：〔1〕Intuit采用什么戰(zhàn)略得以在與微軟對抗中取得成功？〔2〕微軟公司擁有絕對的資金和人員優(yōu)勢，Intuit為何還能取得這樣的成功？〔3〕你認(rèn)為Intuit下一步該如何操作，才能保持這一成功？參考答案：〔1〕集中化戰(zhàn)略，Intuit將自己的業(yè)務(wù)方向集中于財務(wù)軟件市場?！?〕首先是財務(wù)軟件的獨特需求存在，存在相應(yīng)的細(xì)分市場。其次Intuit一直強化在該領(lǐng)域的位置，有效地占據(jù)了60％左右的市場份額，并成為抵御微軟的最重要力量?！?〕繼續(xù)提高資源集中使用度，穩(wěn)固并強化自己在該行業(yè)擁有的核心能力，在營銷中繼續(xù)加強差異的集中化。具體答案需要再補充完整。這些問題你都能答復(fù)嗎？當(dāng)一個公司具有較高的市場份額，具備完善的分銷系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品線，那么該公司最可能采取的戰(zhàn)略是〔〕A.本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.目標(biāo)集聚戰(zhàn)略D.三種都可以多項選擇：具備以下哪種條件，企業(yè)可以考慮實施差異化戰(zhàn)略〔〕A.產(chǎn)品容易被對手模仿B.顧客的需求多樣化C.企業(yè)有較強的研發(fā)能力