房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)評析

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)評析

透視萬科在房地產(chǎn)行業(yè)里，萬科已被認(rèn)為是行業(yè)領(lǐng)頭羊。萬科是怎樣成名的？首位的原因是萬科的經(jīng)營思想——敢于和善于公開展示自己。在中國經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌的過程中，特別是在房地產(chǎn)這樣一個(gè)貓膩多多的行業(yè)，賺錢的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)，但自覺的、主動(dòng)的在公眾面前露臉的是少數(shù)。“悶聲發(fā)大財(cái)”，“木秀于林，風(fēng)必摧之”的傳統(tǒng)深深積淀于中國企業(yè)家們的思維之中。國有企業(yè)管理層不張揚(yáng)，怕惹來麻煩；民營企業(yè)老板不張揚(yáng)，一是怕露富招忌，二是有的第一桶金甚至所有財(cái)富都是拿不到桌面來說的。因此在這樣的環(huán)境下，萬科主動(dòng)“出鏡”頗顯另類。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型和發(fā)展，公民個(gè)體意識(shí)日益增強(qiáng)，傳媒行業(yè)發(fā)展迅速，舞臺(tái)明星的出現(xiàn)成為時(shí)代的呼喚。具有前瞻性眼光的企業(yè)家主動(dòng)成為媒體的焦點(diǎn)，從而在市場中獲得了巨大的資源。萬科的成名在于其前瞻的經(jīng)營方略，而更深刻的原因在于其順應(yīng)了轉(zhuǎn)型時(shí)期中國社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的特征。萬科早在1991年就已上市，不僅擴(kuò)大了萬科在股民中的知名度，利于將這部分人群轉(zhuǎn)化為客戶，作為上市公司，萬科信息披露更透明充分，公司治理結(jié)構(gòu)也趨于完善，這就避免了一些企業(yè)“想說卻又說不得”（運(yùn)作情況和內(nèi)部結(jié)構(gòu)等多有負(fù)面）的尷尬境地。萬科運(yùn)用營銷“USP”理論可謂嫻熟。通過媒體成名甚至一夜成名都不罕見，但多集中在產(chǎn)品上。萬科的品牌之路從一開始就以企業(yè)為中心，在借助傳媒成名的基礎(chǔ)上，夯實(shí)自身各個(gè)方面，包括產(chǎn)品層面，也包括公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)等。先說產(chǎn)品（建筑）。萬科并沒有達(dá)到品牌的高度。萬科早期在深圳的溫馨家園、金色家園等平平，到了四季花城才有較大的提高。但行業(yè)的整體水平也在提高，在深圳名氣遠(yuǎn)不如萬科的如卓越、百仕達(dá)等，其蔚藍(lán)海岸、百仕達(dá)花園等項(xiàng)目無論是規(guī)模、規(guī)劃還是景觀、配套等都不遜于四季花城。開發(fā)商是社會(huì)相關(guān)資源的整合者，從理論上說，萬科能做出什么產(chǎn)品，換個(gè)開發(fā)商也能。問題在于項(xiàng)目的區(qū)位，房地產(chǎn)項(xiàng)目的區(qū)位屬性對市場競爭有明顯的區(qū)隔作用。除深圳以外，萬科在京滬等城市的項(xiàng)目多位于城鄉(xiāng)結(jié)合部。透過萬科自我宣稱的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，可以的看到萬科的無奈——無法拿到城市核心區(qū)域的土地，被迫“出城鬧革命”；也可以解釋萬科對土地“招拍掛”公開交易何以拍手稱快。必須正視中國的實(shí)際國情，在未來數(shù)年內(nèi)，各個(gè)城市的項(xiàng)目供應(yīng)還主要源于原協(xié)議出讓的存量土地，萬科項(xiàng)目的“城郊”形象還難以有質(zhì)的改變。因此，萬科的競爭力首先在于超前于行業(yè)營造了一個(gè)品牌；其次，多年開發(fā)經(jīng)驗(yàn)和內(nèi)部公司治理結(jié)構(gòu)的不斷完善奠定了萬科高速擴(kuò)張基礎(chǔ)。房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)對經(jīng)驗(yàn)的倚重是壓倒性的，而異地?cái)U(kuò)張等對公司治理結(jié)構(gòu)、管理制度等有更高的要求。鑒于前文提到的房地產(chǎn)區(qū)位屬性對市場競爭的區(qū)隔，萬科的未來發(fā)展道路將是以規(guī)模取勝，通過提高市場份額擴(kuò)大市場影響力。同樣，中小開發(fā)商的應(yīng)對之路則是不求數(shù)量和規(guī)模，但求特色，牢牢抓住區(qū)位優(yōu)勢，最大的挖掘區(qū)位價(jià)值。龐大的（大部分是潛在的）需求對應(yīng)著參差不齊的供應(yīng)者；一方面是萬科這樣的巨無霸企業(yè)的發(fā)展，另一方面中小開發(fā)商仍有較大的空間。萬科的人員流動(dòng)率較高，萬科一般員工的待遇在行業(yè)內(nèi)不能算高。萬科留住人才的策略主要有兩條：（1）極力打造萬科品牌，同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工個(gè)人價(jià)值的升值——不排除部分人一開始就是抱著在萬科“鍍金”而后跳槽的想法；（2）內(nèi)部相對開明而自由的工作氛圍，給員工相當(dāng)?shù)氖┱蛊脚_(tái)和空間。順馳何以成為黑馬順馳從前幾年的默默無聞，到今年的無人不知，是一個(gè)奇跡。2004年底順馳公開表示已經(jīng)完成年銷售100億目標(biāo)。且不論100億的數(shù)字有沒有水分，僅就順馳在全國各地四處購地、大量樓盤紛紛推出的事實(shí)，就足以印證了順馳當(dāng)年的業(yè)績，也無怪《新周刊》將“2004中國年度新銳榜年度企業(yè)獎(jiǎng)”頒給了順馳。1994年孫宏斌從聯(lián)想集團(tuán)借款50萬元，成立天津順馳，從事房地產(chǎn)中介業(yè)務(wù)，后來發(fā)展成現(xiàn)在的天津順馳置業(yè)公司。1995年順馳和聯(lián)想、中科合作，開發(fā)了第一個(gè)項(xiàng)目香榭里。通過這個(gè)項(xiàng)目成立了天津順馳投資有限公司，這是順馳的前身。1998～2003年，順馳在天津開發(fā)了近30個(gè)項(xiàng)目，市場占有率達(dá)10%，其中藍(lán)水項(xiàng)目和太陽城項(xiàng)目在天津轟動(dòng)一時(shí)。雖然項(xiàng)目很多，但盈利不多。順馳采取的是先擴(kuò)大規(guī)模，占據(jù)市場，然后再提高利潤率的策略。其關(guān)鍵是通過滾動(dòng)開發(fā)，帶來持續(xù)的現(xiàn)金流，使企業(yè)越滾越大。為此后快速滾動(dòng)、不斷擴(kuò)張打下了基礎(chǔ)。2002年7月國土資源部要求各地經(jīng)營性用地出讓一律實(shí)行招標(biāo)、拍賣、掛牌。在許多房地產(chǎn)公司還在觀望、彷徨之際，順馳開展了大規(guī)模的“圈地運(yùn)動(dòng)”。在全國范圍內(nèi)的“跑馬圈地”是順馳跨地域擴(kuò)張的開始，也是其成為“黑馬”的關(guān)鍵一步。順馳的身影首先出現(xiàn)在華北和華東。2003年9月順馳以5.97億元將石家莊009號(hào)地塊拿下，并取得了價(jià)值一億多元的上海青浦地塊的使用權(quán)，10月在蘇州工業(yè)園區(qū)以5.9億元取得金雞湖地塊，12月在南京以6.5億元拍得河西奧體中心地塊，又以9.05億的天價(jià)拿下了北京大興區(qū)黃莊村地塊，轟動(dòng)京城。2004年1月順馳通過掛牌以27.2億元拿下蘇州工業(yè)園區(qū)地塊，此后在無錫取得太湖新城地塊，在北京取得西南二環(huán)外的三路居地塊。同時(shí)順馳將觸角延伸到華中地區(qū)。2003年以1億多元拿下了湖北荊州地塊，2004年4月先后從鄭州和洛陽取得兩塊土地。在天津順馳也先后取得西青檸檬酸廠和薊縣桃花園地塊。為了改變公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，拓展融資渠道，2004年順馳正式謀求海外上市，力爭在香港上市。2004年底通過香港證券交易所的聆訊。經(jīng)過這種躍進(jìn)式的爆發(fā)，順馳儲(chǔ)備的土地面積達(dá)到1200萬平方米，其中長三角400萬平方米。在一年之內(nèi)，順馳從一個(gè)地方性公司變成一個(gè)全國性的公司，企業(yè)的員工也從幾百人發(fā)展為8000多人，形成了天津、北京、上海、中南等區(qū)域集團(tuán)公司。2003年下半年～2004年上半年，業(yè)內(nèi)對順馳的非議頗多，但隨著全國地價(jià)的不斷上躥和土地供應(yīng)的不斷減少，許多企業(yè)始解其中之故。順馳的高速發(fā)展，抓住機(jī)遇是其一，其二則是獨(dú)特的商業(yè)模式。別的企業(yè)都是先拿地，然后做前期規(guī)劃，再來搞開發(fā)；而順馳則是各部門齊頭并進(jìn)，從拿地前開始，所有的工作，研發(fā)、開發(fā)、策劃、銷售、工程、物業(yè)等部門同時(shí)參加，各部門緊密協(xié)同，縮短了時(shí)間?？梢?，順馳模式就是：快速開工、快速開盤、快速回款，然后又快速的進(jìn)入下一個(gè)項(xiàng)目，周而復(fù)始。以在北京的項(xiàng)目順馳領(lǐng)海為例，2003年12月拍下項(xiàng)目用地，2004年6月項(xiàng)目開盤，僅用半年時(shí)間。縮短開發(fā)周期可以減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、降低資金成本，更關(guān)鍵的是，若開發(fā)速度足夠快，且主管部門又能“抬抬手”（不“抬手”的話就交點(diǎn)罰款），還有可能用銷售回款補(bǔ)交地價(jià)款，由此，“天價(jià)”出讓金也不再是不可承受得了。然而，快也容易出錯(cuò)，有時(shí)候項(xiàng)目品質(zhì)需要以時(shí)間為代價(jià)，“速成品”的質(zhì)量就難免會(huì)引起部分消費(fèi)者的懷疑?？焖俚纳虡I(yè)模式需要企業(yè)文化的支持。順馳文化的核心是“使命般的激情，信任并尊重每一個(gè)人，永不滿足的挑戰(zhàn)精神，鼓勵(lì)創(chuàng)新、主動(dòng)變革，創(chuàng)造奇跡的團(tuán)隊(duì)精神，共同發(fā)展、分享成功”。在此文化背景下衍生出了“信任與放權(quán)”。具體到工作就是員工只要自己覺得有能力去做某件對公司有利的事，就可以大膽地去做，公司給予足夠的信任和權(quán)力；當(dāng)然如果公司覺得某個(gè)員工不錯(cuò)，也給他以相應(yīng)的職位以及權(quán)力。在順馳二十多歲的副總、部門經(jīng)理大有人在，普通員工代表公司簽訂上百、上千萬的合同，也非個(gè)別。同時(shí)為了防止個(gè)人獨(dú)大和個(gè)人能力缺失造成企業(yè)的重大損害，順馳引入了“團(tuán)隊(duì)討論、決策”體制，其實(shí)質(zhì)就是無論大事、小事都得開會(huì)商議，這也是外界將順馳稱為“夜總會(huì)”（夜里總開會(huì)）的緣由。這種文化氛圍使每個(gè)員工都能充分掌握公司信息、參與決策，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。但是換個(gè)角度來看，由于缺少合理的監(jiān)督機(jī)制，“信任與放權(quán)”也容易產(chǎn)生腐?。挥捎诤芏嗍掠蓤F(tuán)隊(duì)會(huì)議決定，自然就沒有具體的責(zé)任人。一旦出現(xiàn)決策失誤，要么大家都相安無事，要么就會(huì)存在背黑鍋者，被“零容忍”（就是直接被開除）掉。2004年順馳以他獨(dú)有的商業(yè)模式，以非常規(guī)戰(zhàn)術(shù)改變了地產(chǎn)江湖的格局。順馳提出2005年的目標(biāo)是銷售回款200億。2004年底順馳相繼在上海寶山、昆明以及其他地域收獲了幾塊地，為實(shí)現(xiàn)2005年目標(biāo)邁出了第一步。應(yīng)該說，造就順馳“黑馬”一方面是其對機(jī)會(huì)的把握能力、獨(dú)特的商業(yè)模式和企業(yè)文化，另一方面則是中國房地產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展以及政策變動(dòng)較大和尚不健全的宏觀環(huán)境。如何權(quán)衡、取舍其中的利弊、得失，是順馳人今后必須要做的事。隨著公司的日益壯大，順馳如何完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度，將一個(gè)靠激情運(yùn)轉(zhuǎn)的公司建立在理性的基石之上，是當(dāng)務(wù)之急。當(dāng)然順馳的現(xiàn)金流，也將是阻礙其發(fā)展的重大障礙之一。雖然順馳不承認(rèn)其資金吃緊，但外界“順馳現(xiàn)金流吃緊”的說法盛行。由于現(xiàn)金流斷裂導(dǎo)致公司失敗或者壯士斷臂的事件屢見不鮮。做企業(yè)猶如長跑，一味沖刺，很容易摔倒或者中途精疲力竭。但愿順馳在一步十年中快速成長、壯大。認(rèn)識(shí)合生由于老板朱孟依本人的低調(diào)，合生創(chuàng)展一直是房地產(chǎn)界的潛龍。但2004年11月底合生宣布當(dāng)年的總銷售額累計(jì)超過102億元，是國內(nèi)第一家宣布年銷售額突破100億的房地產(chǎn)企業(yè)，以銷售業(yè)績證明了實(shí)力，也為萬科和順馳之間超過半年之久的銷售額之爭畫上了句號(hào)。合生創(chuàng)展成立于1992年，1998年在香港聯(lián)交所上市，2002年前一直致力于廣州市場，后在北京、上海、天津、西安等地成立地區(qū)公司。目前累計(jì)開發(fā)面積超過1200萬平方米。從擴(kuò)張區(qū)域可以看出合生全國布局的戰(zhàn)略意圖：即進(jìn)入大的具有戰(zhàn)略意義的大城市，在當(dāng)?shù)卣痉€(wěn)腳跟（合生自己定的目標(biāo)是市場占有率達(dá)到當(dāng)?shù)氐那叭?，然后再向周邊滲透。所以合生目前只在五個(gè)城市有開發(fā)項(xiàng)目，而相當(dāng)規(guī)模的企業(yè)則差不多進(jìn)入了十幾個(gè)、幾十個(gè)城市。合生擴(kuò)張策略的優(yōu)點(diǎn)是市場和管理風(fēng)險(xiǎn)相對較小，有利于在進(jìn)入的市場上真正占據(jù)一定的位置，為今后的發(fā)展打下基礎(chǔ)；缺點(diǎn)是可能會(huì)喪失進(jìn)入二線城市的機(jī)會(huì)。從產(chǎn)品上分析，合生的項(xiàng)目一般都規(guī)模較大。在廣州完成的一些項(xiàng)目面積超過200萬平方米，在西安的項(xiàng)目面積達(dá)600萬平方米，在天津開發(fā)的“寶邸溫泉度假村”項(xiàng)目面積更達(dá)12平方公里。由于規(guī)模較大，在營造社區(qū)整體氛圍、產(chǎn)品創(chuàng)新上有一定特色，諸如珠江綠洲、珠江羅馬、珠江帝景、駿景花園、華景新城等項(xiàng)目在當(dāng)?shù)囟加幸欢ǖ闹?。?xiàng)目的知名度強(qiáng)于萬科，但企業(yè)品牌同萬科還有一定的距離。討論合生，還有另外兩個(gè)不得不提到的公司，即廣東珠江投資有限公司和珠江工程總承包。珠江投資成立于1993年，主業(yè)包括地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施、電信、證券四大產(chǎn)業(yè)。珠江、合生經(jīng)常通過股權(quán)合作方式共同開發(fā)項(xiàng)目。同時(shí)兩個(gè)公司之間還進(jìn)行多方面的合作，比如，合生在剛進(jìn)入北京時(shí)，沒有派駐營銷隊(duì)伍，三個(gè)項(xiàng)目都由珠江托管，一年以后，營銷中心才在北京成立。而珠江工程總承包原名韓江建筑安裝工程公司，是珠江投資的股東之一，幾乎承擔(dān)了所有珠江、合生開發(fā)項(xiàng)目的承建工作。合生、珠江投資、珠江工程之間合作源于幕后的同一個(gè)老板——朱孟依。目前，合生和珠江投資的總資產(chǎn)已超過200億，朱孟依本人的財(cái)富在此也初現(xiàn)端倪。2004年“胡潤財(cái)富排行榜”以45億元將這位工程承包起家的廣東人排在內(nèi)地富豪第九位。同萬科相比，合生內(nèi)部管理?xiàng)l理不是很清晰，人際關(guān)系也較為復(fù)雜，沒有形成一個(gè)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。其實(shí)，很多民營企業(yè)都面臨此類困境。朱孟依白手起家，所依靠的除了較好的機(jī)會(huì)和自身的聰明才智外，周圍少不了一幫一起打拼的元老。因此朱孟依對這些元老特別的信任，而對外來的“空降兵”態(tài)度較為謹(jǐn)慎，不在下面干上五六年決不委以重任。這從北京公司頻繁的人事變更就可看出個(gè)大概。一些知名的職業(yè)經(jīng)理人走馬燈似的離任，剛進(jìn)入北京市場在京招募的一批中層管理人員在公司站穩(wěn)腳跟時(shí)也被總部派來的人統(tǒng)統(tǒng)換下。盡管近兩年合生也開始大量招募應(yīng)屆畢業(yè)生，但其內(nèi)部有沒有形成培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的機(jī)制、有沒有職業(yè)經(jīng)理人成長的土壤還是一個(gè)問題。解析中海近期不斷報(bào)出關(guān)于中海地產(chǎn)（中國海外發(fā)展有限公司）品牌價(jià)值列房地產(chǎn)行業(yè)品牌之首，高達(dá)26.01億元的評價(jià)。且不談這一評價(jià)結(jié)果的科學(xué)性，單是“中海地產(chǎn)”品牌就值得解析。在國內(nèi)，談及“中?！被蛘摺爸泻＜瘓F(tuán)”會(huì)引起歧義：“中海集團(tuán)”可能是指中國海運(yùn)集團(tuán)，是于1997年在上海成立的中央直屬企業(yè)，為特大型航運(yùn)企業(yè)集團(tuán)，擁有三家境內(nèi)外上市公司；也可能是指中國海外集團(tuán)。中國海外集團(tuán)有限公司于1979年在香港注冊成立，是中央直屬的中國最大建筑聯(lián)合企業(yè)中國建筑工程總公司在香港的獨(dú)資子公司。即使在“中國海外集團(tuán)”這一范疇下，談及“中國海外（中海）”仍有建筑與地產(chǎn)兩大行業(yè)的區(qū)分。應(yīng)當(dāng)說，中國海外集團(tuán)在香港起家靠的就是建筑（工程承建），而后進(jìn)入香港房地產(chǎn)行業(yè)。但就香港本地業(yè)務(wù)而言，其建筑所占比重仍居絕對優(yōu)勢，在港人心中主要仍是建筑商形象。因此，本次房地產(chǎn)行業(yè)品牌價(jià)值評選把中國海外列為品牌首位顯然值得商榷。談及中海，還有香港業(yè)務(wù)與內(nèi)地業(yè)務(wù)的區(qū)分。事實(shí)上，中國海外集團(tuán)旗下主要分建筑、地產(chǎn)、物業(yè)管理和實(shí)業(yè)投資四大業(yè)務(wù)。中海在香港的業(yè)務(wù)以建筑為主，地產(chǎn)和物業(yè)管理為輔；在內(nèi)地的業(yè)務(wù)以地產(chǎn)為主，物業(yè)管理次之，建筑再次；實(shí)業(yè)投資（如路橋等基礎(chǔ)設(shè)施BOT）尚處于起步階段。而在內(nèi)地不少城市，中海物業(yè)的名氣甚至大于中海地產(chǎn)。對于地產(chǎn)業(yè)務(wù)，“中海地產(chǎn)”作為行業(yè)品牌仍有品牌統(tǒng)一度和清晰度問題。1988年中海外進(jìn)入深圳，開發(fā)內(nèi)地第一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目是海富花園；其后分別于1990年、1993年、1995年進(jìn)入上海、廣州、北京；2000年進(jìn)入成都，2003年進(jìn)入南京、長春、西安、中山，2004年進(jìn)入蘇州和佛山。這一發(fā)展過程體現(xiàn)出兩階段特征：一是以1997年香港金融危機(jī)為界，在此前對于內(nèi)地深、滬、穗、京四城市的投資屬于自發(fā)性的偶爾為之；二是對內(nèi)地的投資上升為自覺性、戰(zhàn)略性行為。這也就容易解釋為何中海早在多個(gè)城市開發(fā)項(xiàng)目，但始終整體品牌形象不突出，在單個(gè)城市行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位不明顯的原因?！爸泻５禺a(chǎn)”作為一個(gè)品牌名稱，真正出現(xiàn)并對外推介以2002年中海地產(chǎn)股份公司掛牌為標(biāo)志。2002年8月8日深圳中海實(shí)業(yè)有限公司整體變更設(shè)立中海地產(chǎn)股份有限公司，注冊資本為40680萬元，2004年8月增資為61020萬元。中海地產(chǎn)股份有限公司正謀求A股上市，現(xiàn)已通過上市輔導(dǎo)期。若上市成功，中海地產(chǎn)股份有限公司將逐步收購內(nèi)地各地區(qū)公司，實(shí)現(xiàn)內(nèi)地地產(chǎn)業(yè)務(wù)的品牌統(tǒng)一，打造內(nèi)地地產(chǎn)“旗艦”，與香港上市的“中海發(fā)展”并駕齊驅(qū)。從嚴(yán)格財(cái)務(wù)角度講，正力求上市的中海地產(chǎn)（股份有限公司）不過僅僅包括北京、深圳、南京等中海系的部分項(xiàng)目，總資產(chǎn)數(shù)億元。中海地產(chǎn)的品牌建設(shè)相對滯后，一方面在于高層對內(nèi)地投資的戰(zhàn)略地位認(rèn)識(shí)前