M品牌銷售團(tuán)隊(duì)管理方案

M品牌銷售團(tuán)隊(duì)治理方案序言不依規(guī)矩，不成方圓本方案旨在科學(xué)，標(biāo)準(zhǔn)地建立M品牌銷售部穩(wěn)定高效的操作系統(tǒng)，提高組織機(jī)構(gòu)整體動(dòng)作能力，SOS方案是TSD方案的姐妹篇，兩個(gè)方案系統(tǒng)地闡述了M品牌銷售部組織建設(shè)和生意開展的整體設(shè)想與具體動(dòng)作，猶如兩條堅(jiān)實(shí)的路基支撐著銷售部的開展。方案的適用對(duì)象為M品牌公司銷售部全體人員。方案的編寫嘗試到達(dá)以下目標(biāo)：既強(qiáng)調(diào)全局整體性，又兼顧局部具體性既具嚴(yán)肅性的權(quán)威性，又兼顧生動(dòng)性和易讀性既是銷售部的操作系統(tǒng)，又是銷售部的培訓(xùn)手冊(cè)本方案共分五章，為方便閱讀，每一章都有內(nèi)容的提要和結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖，建議讀者先瀏覽各章首頁(yè)，以迅速對(duì)本方案有一個(gè)整體了解：銷售部全體人員必須閱讀此手冊(cè)，如有任何意見和建議可以向培訓(xùn)與開展部提供；所有人員必須按照相關(guān)條款遵照?qǐng)?zhí)行。本方案是第一期版本，隨著生意的開展，內(nèi)容會(huì)不斷充實(shí)和完善，陸續(xù)推出新版本。M品牌銷售部CATALOG目錄第一章銷售部整體概述M品牌銷售部的使命和目標(biāo)，通過(guò)建立銷售渠道和建設(shè)銷售隊(duì)伍，到達(dá)公司營(yíng)銷目標(biāo)，并持續(xù)推動(dòng)生意開展。銷售部整體架構(gòu)為“3+3”模式：3大硬件：SLT〔銷售領(lǐng)導(dǎo)小姐〕+SSG〔銷售部秘書組〕+FSF〔實(shí)地銷售隊(duì)伍〕3大軟件：TSD〔品牌銷售模式〕+SOS〔銷售部操作系統(tǒng)〕+PAE〔方案與評(píng)估體系〕全國(guó)劃分8大市場(chǎng)，下轄假設(shè)干區(qū)域。銷售人員的職業(yè)開展道路是：銷售代表客戶經(jīng)理市場(chǎng)經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理銷售部員工共同的價(jià)值觀是：主人翁精神、團(tuán)隊(duì)精神、正直老實(shí)、專業(yè)水準(zhǔn)銷售部人員工作遵循6大原那么通過(guò)建立廣泛深入并高效運(yùn)轉(zhuǎn)的銷售渠道，和素質(zhì)精良且系統(tǒng)運(yùn)作的銷售隊(duì)伍，致力于到達(dá)公司營(yíng)銷目標(biāo)，并持續(xù)推動(dòng)公司生意開展?！?+3”架構(gòu)模式3大硬件：SLT+SSG+FSF

〔銷售領(lǐng)導(dǎo)小組〕〔銷售部秘書組〕〔實(shí)地銷售隊(duì)伍〕3大軟件：TSD+SOS+PAE

〔品牌銷售模式〕〔銷售部操作系統(tǒng)〕〔方案與評(píng)估體系〕SLT—銷售領(lǐng)導(dǎo)小組：由總經(jīng)理、銷售總監(jiān)和銷售副總監(jiān)組成，負(fù)責(zé)整個(gè)銷售生意開展的組織建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)工作。SSG—銷售部秘書組：由三個(gè)秘書組成，負(fù)責(zé)銷售部OSB流程〔訂貨一發(fā)運(yùn)一結(jié)算〕的運(yùn)作和協(xié)調(diào)，以及IES體系〔信息交流體系〕的運(yùn)轉(zhuǎn)。FSF—實(shí)地銷售隊(duì)伍：由市場(chǎng)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理、銷售代表組成，負(fù)責(zé)各個(gè)地區(qū)的具體生意運(yùn)作。TSD—品牌銷售模式：銷售部建立并治理全國(guó)銷售渠道的動(dòng)作模式。SOS—銷售部操作系統(tǒng)：銷售部組織結(jié)構(gòu)的治理系統(tǒng)，包括整體架構(gòu)，部門及人員的角色和職責(zé)，OSB系統(tǒng)，IES體系，以及規(guī)章制度。PAE—方案—分析—評(píng)估體系：銷售部各個(gè)部門和層次的方案制定和分析評(píng)估，包括年度、季度、月度三種類型。銷售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解：3大硬件好比一個(gè)人三個(gè)局部的有機(jī)組合，SLT代表頭部，SSG代表脖頸，F(xiàn)SF代表身軀；3大軟件好比這個(gè)人前進(jìn)的道路，TSD和SOS如同支撐道路的兩側(cè)路基，分別標(biāo)準(zhǔn)了生意運(yùn)作和組織建設(shè)的開展模式，而PAE如同此道路上的燈塔和里程碑，提示現(xiàn)在的位置和前進(jìn)的目標(biāo)。銷售部奉行“〔一〕SLT組織一SLT角色SLT〔SalesLeadershipTeam〕意為銷售領(lǐng)導(dǎo)小姐，由總經(jīng)理，銷售總監(jiān)，銷售副總監(jiān)三人組成，全面領(lǐng)導(dǎo)公司生意開展和組織建設(shè)工作，并負(fù)責(zé)銷售部同其他相關(guān)部門的協(xié)調(diào)與配合。二SLT職責(zé)1、生意開展1〕確立公司整體銷售開展模式〔包括整體目標(biāo)，策略，以及運(yùn)作模式等〕；2〕制定公司整體銷售年度方案，季度方案，月度方案；3〕實(shí)地工作并培訓(xùn)市場(chǎng)經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理。2、組織建設(shè)1〕建立并完善銷售部的整體操作系統(tǒng)；2〕建立數(shù)量合理，素質(zhì)優(yōu)良的銷售隊(duì)伍；3〕建立并完善銷售經(jīng)理的培訓(xùn)系統(tǒng)。3、多部門協(xié)同1〕確保市場(chǎng)部同銷售部工作協(xié)同一致，新產(chǎn)品開發(fā)，廣告投放，銷售拓展三局部密切配合；2〕確保銷售部，財(cái)務(wù)部，儲(chǔ)運(yùn)部在OSB系統(tǒng)運(yùn)作中的緊密合作。三SLT工作制度1、SLT每月例會(huì)〔每月5日左右〕1〕SLT回憶上月生意，確立下月工作重點(diǎn)和目標(biāo)；如本月適逢季度首月，那么制定季度方案。1月例全還需制定年度方案；2〕SLT同SSG，財(cái)務(wù)部，儲(chǔ)運(yùn)部舉行月度OSB例會(huì)；3〕SLT同市場(chǎng)部，市場(chǎng)調(diào)研部舉行每月溝通例會(huì)。2、SLT每月工作重點(diǎn)SLT在6日左右發(fā)布本月工作重點(diǎn)，抄送SSG，F(xiàn)SF。1〕本月銷售工作重點(diǎn)〔一主兩次〕2〕各市場(chǎng)目標(biāo)及工作重點(diǎn)。四SLT人員分工及職責(zé)1總經(jīng)理1〕確立公司整體開展目標(biāo)及策略；2〕制定公司新產(chǎn)品開發(fā)方案和廣告投放方案；3〕負(fù)責(zé)SLT同其相關(guān)部門的協(xié)調(diào)工作。2銷售總監(jiān)1〕全面領(lǐng)導(dǎo)銷售部的生意開展；2〕全面負(fù)責(zé)銷售部的組織建設(shè)；3〕在統(tǒng)管全國(guó)的同時(shí)，分管東北，華北，西北，華中四個(gè)市場(chǎng)。3銷售副總監(jiān)1〕全面協(xié)助銷售總監(jiān)在全國(guó)建立及健全銷售系統(tǒng)；2〕在銷售總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，分管山東，華東，華南，西南四個(gè)市場(chǎng)；3〕負(fù)責(zé)建立銷售部的培訓(xùn)與開展系統(tǒng)；4〕實(shí)地工作，指導(dǎo)和培訓(xùn)各級(jí)銷售經(jīng)理；5〕負(fù)責(zé)SLT同SSG的溝通，并指導(dǎo)SSG的工作；6〕拓展新市場(chǎng)，承擔(dān)SLT安排的其他相關(guān)工作。〔二〕SCG組織一、SSG角色SSG〔SalesSecretaryGroup〕意為銷售部秘書組，由三個(gè)秘書組成。負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)整個(gè)OSB系統(tǒng)的運(yùn)作，和IES體系的運(yùn)轉(zhuǎn)，SSG是SLT，F(xiàn)SF，客戶，財(cái)務(wù)部，儲(chǔ)運(yùn)部的溝通和協(xié)調(diào)中心。二、SSG職責(zé)1協(xié)調(diào)OSB系統(tǒng)運(yùn)作1〕全面跟進(jìn)和協(xié)調(diào)所有客戶的訂貨--發(fā)運(yùn)-結(jié)算工作；2〕負(fù)責(zé)記錄和統(tǒng)計(jì)OSB流程中的有關(guān)數(shù)據(jù)和檔案；2負(fù)責(zé)IES體系運(yùn)轉(zhuǎn)1〕全面協(xié)調(diào)銷售部信息交流工作；2〕按時(shí)提供各種報(bào)表和報(bào)告給SLT和FSF；3〕充當(dāng)SLT和FSF之間的溝通橋梁。三、SSG工作制度

1SSG每月例會(huì)〔每月8日左右〕每月例會(huì)由SSG的組長(zhǎng)主持，回憶上月工作，確立下月工作重點(diǎn)和目標(biāo)。

2OSB每月例會(huì)參加SLT主持召開的OSB每月例會(huì)，檢計(jì)上月OSB運(yùn)作中本部門和其他部門所有出現(xiàn)的問(wèn)題并予以改進(jìn)。四、SSG人員分工及職責(zé)1、組長(zhǎng)——1〕負(fù)責(zé)SSG的正常運(yùn)轉(zhuǎn)；2〕領(lǐng)導(dǎo)SSG人員完成各項(xiàng)工作；3〕負(fù)責(zé)跟進(jìn)和協(xié)調(diào)山東，華東，華南，西南，四個(gè)市場(chǎng)所有客戶的貨款結(jié)算和每周拜訪；4〕負(fù)責(zé)制定IES中的主要報(bào)表和報(bào)告，并督促其他人員完成IES有關(guān)工作；5〕主持召開SSG每月例會(huì)，評(píng)估上月工作，布置下月工作重點(diǎn)和目標(biāo)；6〕記錄和統(tǒng)計(jì)每月OSB運(yùn)作中各部門出現(xiàn)的問(wèn)題，在每月OSB例會(huì)上通報(bào)，并對(duì)例會(huì)上所提出的問(wèn)題記錄和編號(hào)，跟進(jìn)到解決為止；7〕每月更新“客戶信用等級(jí)一覽表〞和“客戶儲(chǔ)運(yùn)信息保護(hù)表〞；8〕協(xié)助銷售副總監(jiān)工作。2、客戶效勞代表——1〕負(fù)責(zé)跟進(jìn)和協(xié)調(diào)全國(guó)所有客戶的訂貨與發(fā)運(yùn)工作；2〕記錄和統(tǒng)計(jì)全國(guó)每個(gè)客戶的“補(bǔ)貨記錄〞與“應(yīng)收款記錄〞；3〕負(fù)責(zé)廣洲區(qū)域的報(bào)表統(tǒng)計(jì)工作。3、客戶效勞代表——1〕負(fù)責(zé)跟進(jìn)和協(xié)調(diào)東北，華北，西北，華中四個(gè)市場(chǎng)所有客戶的貨款結(jié)算和每周拜訪；2〕負(fù)責(zé)制定IES中的局部報(bào)表和報(bào)告；3〕協(xié)調(diào)銷售總監(jiān)工作?！踩矲SF組織一、FSF角色FSF〔FieldSalesForce〕意為實(shí)地銷售隊(duì)伍，由市場(chǎng)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理共同組成。FSF在SLT的領(lǐng)導(dǎo)下，通過(guò)在全國(guó)各地建立穩(wěn)定高效的分銷系統(tǒng)，努力到達(dá)SLT制定的銷售目標(biāo)，并持續(xù)推動(dòng)生意開展。二、FSF職責(zé)1生意開展1〕不折不扣地完成上級(jí)制定的銷售拓展方案；2〕不斷建立和完善各級(jí)的分銷網(wǎng)絡(luò)，以到達(dá)既定銷售目標(biāo)；3〕幫助分銷商建立穩(wěn)定高效的運(yùn)作系統(tǒng)，持續(xù)推動(dòng)主地生意開展；4〕勇于探索和創(chuàng)新，為培訓(xùn)和開展部提供有價(jià)值的體會(huì)總結(jié)。2組織建設(shè)1〕根據(jù)生意需要，建立并不斷充實(shí)和調(diào)整當(dāng)?shù)劁N售隊(duì)伍；2〕努力提高組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，不斷優(yōu)化當(dāng)?shù)毓ぷ髁鞒蹋?〕制定公平合理的人員評(píng)估與鼓勵(lì)制度，不斷鼓勵(lì)下屬完成給定目標(biāo)，并努力提高組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4〕根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實(shí)地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧；5〕在上級(jí)的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。三、FSF工作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)1生意開展1〕銷量目標(biāo)完成情況；2〕分銷系統(tǒng)拓展情況。2組織建設(shè)1〕組織結(jié)構(gòu)動(dòng)作水平2〕下屬及個(gè)人能力的提升情況?！?〕市場(chǎng)經(jīng)理一市場(chǎng)經(jīng)理角色市場(chǎng)經(jīng)理簡(jiǎn)稱MM〔MarketManager〕,負(fù)責(zé)公司在該市場(chǎng)〔通常為幾個(gè)省〕的生意開展和組織建設(shè)工作，下轄假設(shè)干區(qū)域經(jīng)理和客戶經(jīng)理，為目前公司在實(shí)地的最高級(jí)別銷售經(jīng)理，直接向SLT分管經(jīng)理匯報(bào)。二市場(chǎng)經(jīng)理職責(zé)1生意開展1〕不折不扣地完成SLT制定的銷售拓展目標(biāo)；2〕制定本市場(chǎng)的季度方案和月度方案，將其分解部署給各區(qū)域，并定期跟進(jìn)指導(dǎo)和評(píng)估；3〕不斷帶著和督促下屬建立和完善各地的分銷網(wǎng)絡(luò)，并到達(dá)既定銷售目標(biāo)；4〕親自幫助核心分銷商建立穩(wěn)定高效的動(dòng)作系統(tǒng)，并領(lǐng)導(dǎo)下屬為本市場(chǎng)的主要客戶建立運(yùn)作系統(tǒng)，持續(xù)推動(dòng)所轄市場(chǎng)生意開展；5〕勇于探索和創(chuàng)新，在實(shí)際工作中不斷總結(jié)和提高，善于將自己和下屬的寶貴體會(huì)加以歸納和提升，為培訓(xùn)和開展部提供建議。2組織建設(shè)1〕根據(jù)生意需要，建立并不斷充實(shí)和調(diào)整本市場(chǎng)銷售隊(duì)伍，并指導(dǎo)下屬建立當(dāng)?shù)劁N售隊(duì)伍；2〕努力提高本市場(chǎng)核心分銷商的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率，并指導(dǎo)下屬提高各客戶的組織結(jié)構(gòu)動(dòng)作水平；3〕在公司原那么的根底上，制定公平合理的人員評(píng)估與鼓勵(lì)制度，不斷鼓勵(lì)下屬完成給定的目標(biāo)，并努力提高本市場(chǎng)組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4〕根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實(shí)地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧；5〕在上級(jí)的培訓(xùn)下指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。三市場(chǎng)經(jīng)理工作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)1〕所轄市場(chǎng)銷量與分銷水平2〕所轄市場(chǎng)組織結(jié)構(gòu)動(dòng)作水平〔2〕區(qū)域經(jīng)理一區(qū)域經(jīng)理角色區(qū)域經(jīng)理簡(jiǎn)稱UM(UnitManager)負(fù)責(zé)公司在每一個(gè)區(qū)域的生意開展和組織建設(shè)工作，下轄假設(shè)干個(gè)客戶經(jīng)理和當(dāng)?shù)劁N售代表，向市場(chǎng)經(jīng)理匯報(bào)。二區(qū)域經(jīng)理職責(zé)1生意開展1〕不折不扣地完成上級(jí)制定的銷售拓展目標(biāo)；2〕在市場(chǎng)經(jīng)理的工作部署下，制定本區(qū)域的季度方案和月度方案，將其分解部署給各客戶經(jīng)理，并帶著下屬工作和定期評(píng)估；3〕不斷帶著和督促下屬建立和完善各地的分銷網(wǎng)絡(luò)，并到達(dá)既定銷售目標(biāo)；4〕親自幫助核心分銷商建立穩(wěn)定高效的動(dòng)作系統(tǒng)，并領(lǐng)導(dǎo)下屬為本市場(chǎng)的主要客戶建立動(dòng)作系統(tǒng)，持續(xù)推動(dòng)所轄市場(chǎng)生意開展；5〕勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己和下屬的工作體會(huì)加以歸納和提升，向上級(jí)提供寶貴建議。2組織建設(shè)1〕根據(jù)生意需要，建立并不斷充實(shí)和調(diào)整本區(qū)域客戶經(jīng)理隊(duì)伍，并指導(dǎo)下屬建立當(dāng)?shù)劁N售隊(duì)伍；2〕努力提高本區(qū)域核心分銷商的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率，并指導(dǎo)下屬提高各客戶的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平；3〕在公司原那么的根底上，制定公平合理的人員評(píng)估與鼓勵(lì)制度，不斷鼓勵(lì)下屬完成給定的目標(biāo)，并努力提高本區(qū)域組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4〕根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實(shí)地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧；5〕在上級(jí)的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。三區(qū)域經(jīng)理工作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)1所轄區(qū)域銷量與分銷水平2所轄區(qū)域組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平〔三〕客戶經(jīng)理一客戶經(jīng)理角色區(qū)域經(jīng)理簡(jiǎn)稱KAM(KeyAccountManager)，負(fù)責(zé)治理公司的重要分銷商，并幫助客戶建立和完善分銷商運(yùn)作系統(tǒng)，以及加強(qiáng)當(dāng)?shù)劁N售隊(duì)伍建設(shè)，下轄假設(shè)干當(dāng)?shù)劁N售代表，向區(qū)域經(jīng)理匯報(bào)。二客戶經(jīng)理職責(zé)1生意開展1〕不折不扣地完成上級(jí)制定的銷售拓展目標(biāo)；2〕在區(qū)域經(jīng)理的工作部署下，同分銷商共同制定其季度方案和月度方案，將其分解部署給各銷售代表，并帶著和督促下屬工作和定期評(píng)估；3〕不斷帶著和督促下屬建立和完善所轄城市的分銷網(wǎng)絡(luò)，以到達(dá)既定銷售目標(biāo)；4〕幫助所轄分銷商建立高效的運(yùn)作系統(tǒng)，持續(xù)推動(dòng)其生意開展；5〕勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己的工作體會(huì)加以歸納的提升，向上級(jí)提供寶貴建議。2組織建設(shè)1〕根據(jù)生意需要，建立并不斷充實(shí)和調(diào)整分銷商銷售隊(duì)伍；2〕努力提高所轄分銷商的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率；3〕在公司原那么的根底上，制定公平合理的人員評(píng)估與鼓勵(lì)制度，不斷鼓勵(lì)下屬完成給定的目標(biāo)，并努力提高組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4〕根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實(shí)地培訓(xùn)銷售人員以提高其銷售技巧；5〕在上級(jí)的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。三客戶經(jīng)理工作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)1所轄城市銷量與分銷水平2所轄客戶組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平第三章銷售部OSB運(yùn)作系統(tǒng)銷售部OSB運(yùn)作系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)整個(gè)公司的訂貨一發(fā)運(yùn)一結(jié)算運(yùn)作流程，最大限度提高OSB運(yùn)作效率，從而為生意開展提供高效的后勤保障。OSB運(yùn)作系統(tǒng)涉及到銷售部，財(cái)務(wù)部，儲(chǔ)運(yùn)部三個(gè)部門，以銷售部秘書組為協(xié)調(diào)中心，系統(tǒng)規(guī)定每個(gè)部門職責(zé)及其運(yùn)作流程。OSB操作流程分為“OP—訂貨處理〞、“SP—貨物發(fā)運(yùn)〞、“BC—貨款結(jié)算〞三大局部，每個(gè)局部又包括7個(gè)標(biāo)準(zhǔn)操作步驟。OSB系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)需要客戶信用治理制度的支持?？蛻粜庞妙~計(jì)算根據(jù)其歷史銷量，資信狀況，增長(zhǎng)潛力決定，由公式計(jì)算加上人工調(diào)整而得。信用額是公司防范客戶信用風(fēng)險(xiǎn)的有力手段。OSB系統(tǒng)還需要配額治理手段，POP治理制度，退貨治理制度每月協(xié)調(diào)制度的配合和支持。1、OSB系統(tǒng)概述2、OSB系統(tǒng)設(shè)計(jì)1、OSB流程簡(jiǎn)介2、OP流程〔訂單處理〕3、SP流程〔貨物發(fā)運(yùn)〕4、BC流程〔貨款結(jié)算〕1、信用額治理制度CMR概述2、信用額季度更新機(jī)制1、配額治理制度概述2、配額治理制度運(yùn)作細(xì)那么1、POP治理制度概述2、POP治理制度運(yùn)作細(xì)那么一OSB系統(tǒng)概述OSB系統(tǒng)是指整個(gè)訂貨一發(fā)運(yùn)一結(jié)算流程的操作系統(tǒng)，標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作OTR循環(huán)中的各個(gè)環(huán)節(jié)的工作，全面提高從客戶下訂單到貨款回籠全過(guò)程的運(yùn)作效率和嚴(yán)密性。整個(gè)OSB流程實(shí)質(zhì)上就是公司同客戶之間，實(shí)物流和資金流的雙向流動(dòng)過(guò)程。OSB系統(tǒng)是以SLT為領(lǐng)導(dǎo)核心，SSG為運(yùn)作中樞，銷售部—財(cái)務(wù)部—儲(chǔ)運(yùn)部三個(gè)部門密切協(xié)作的有機(jī)系統(tǒng)。概念解釋：OSB:Order-Shipment-Billing(訂貨—運(yùn)發(fā)—結(jié)算)OTR：Order-To-Remittance(訂貨—回款)SLT：SalesLeadershipTeam(銷售領(lǐng)導(dǎo)小組)SSG：SalesSecrtaryGroup(銷售部秘書組)二OSB系統(tǒng)設(shè)計(jì)目標(biāo)OSB系統(tǒng)的設(shè)計(jì)目標(biāo)分為兩大類，一類是系統(tǒng)目標(biāo)，另一類是生意目標(biāo)；系統(tǒng)目標(biāo)是生意目標(biāo)的根底，生意目標(biāo)是系統(tǒng)目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。〔一〕OSB系統(tǒng)目標(biāo)整個(gè)OSB系統(tǒng)設(shè)計(jì)的原那么是標(biāo)準(zhǔn)性的嚴(yán)密性，其著眼點(diǎn)在于三類客體；——Customer〔客戶〕：M品牌公司直接供貨的分銷商，批發(fā)商等；——Ouder(訂單)：指每個(gè)客戶向M品牌公司所下的每張訂貨清單；——Event(事件)：指OSB流程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)和可能出現(xiàn)的情況?！聪到y(tǒng)目標(biāo)〉

1每個(gè)客戶—)確定信用額—)確定回款期—)確定銷售經(jīng)理—)確定分管SLT成員每一個(gè)Customer(客戶)必須有一個(gè)確定的信用額，一個(gè)確定的回款期，一個(gè)確定的主管實(shí)施銷售經(jīng)理，和一個(gè)分管的SLT成員。

2每張訂單—)唯一確定CSR—)唯一確定SCR—)唯一確定BCR每一張訂單都有唯一確定的CSR〔客戶效勞代表〕進(jìn)行訂單處理和發(fā)運(yùn)跟進(jìn)，唯一確定的SCR〔發(fā)運(yùn)協(xié)調(diào)員〕負(fù)責(zé)按單，按指定托運(yùn)站發(fā)運(yùn)并反響至CSR，并唯一確定的BCR〔結(jié)算與協(xié)調(diào)代表〕負(fù)責(zé)跟進(jìn)貨款回籠和客戶協(xié)調(diào)工作。3每個(gè)事件—)確定的SOP〔標(biāo)準(zhǔn)操作流程〕對(duì)應(yīng)處理整個(gè)OSB流程中的美意個(gè)事件都必須有相應(yīng)的操作標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行處理〔二〕OSB生意目標(biāo)：到達(dá)OSB系統(tǒng)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)OSB生意目標(biāo)的根底。M品牌的OSB生意目標(biāo)為：

1訂單處理——OP(OrderProcessing)：當(dāng)天接收的合格訂單必須在當(dāng)天打印出貨單，并交付儲(chǔ)運(yùn)部；需要ST〔特別處理〕的訂單SLT必須在第二日前作出通過(guò)與否的決定；如未在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，有關(guān)部門必須及時(shí)填寫“OSB問(wèn)題記錄表〞，向SLT作出書面解釋。2貨物發(fā)運(yùn)——SP(Shipment)：儲(chǔ)運(yùn)部必須在接受到貨單24小時(shí)內(nèi)發(fā)出貨物，且確率到達(dá)98%；如果有任何貨物在48小時(shí)內(nèi)未發(fā)出，儲(chǔ)運(yùn)部應(yīng)向SLT作出書面解釋。

3貨款結(jié)算——BC(Billing&Collection)：銷售部應(yīng)確保90%的貨款在到期日5天內(nèi)回籠。二OSB流程一OSB流程簡(jiǎn)介〔圖略〕二ＯP〔訂單處理〕訂單處理ＯP〔Order—Oprocossing〕是掛名訂單生成到訂單打印的全過(guò)程操作標(biāo)準(zhǔn)，由７個(gè)環(huán)組成：１ＯＧ〔ordergowta〕訂單生成１〕客戶根據(jù)市場(chǎng)銷售狀況，制定訂貨方案２〕訂貨方案由客戶經(jīng)理核實(shí)、校對(duì)３〕市場(chǎng)部經(jīng)理審批后至SSG，并作好訂單記錄２OA(orderaccepttancce)訂單接收１〕SSG在收到訂單后，半小時(shí)通知市場(chǎng)部和客戶2〕SSG必須建好訂單務(wù)忘錄３QC(qualificationcheck)合格性檢查1〕SG必須進(jìn)行產(chǎn)品合格性檢查２〕SSG必須進(jìn)行訂單金額核算３〕SSG必須進(jìn)行訂單生成檢測(cè)4ＡＣ〔assignmentcheck〕配額檢查１〕SSG在處理訂單時(shí)，必須進(jìn)行配額檢查，削減超出客戶或地區(qū)配額的訂單２〕SSG在處理訂單時(shí)，某區(qū)域配額未用完，經(jīng)區(qū)域經(jīng)理同意后可轉(zhuǎn)給其他區(qū)域３〕SSG假設(shè)特殊情況需超配額訂單，須由SLT審批５CC(CreditCheck)---信用檢查5-1SSG必須對(duì)客戶進(jìn)行信用檢查：１〕確保客戶是足夠有效信用額；２〕確保客戶無(wú)限超期應(yīng)收款。5-2如果客戶滿足以上兩項(xiàng)條件，那么在當(dāng)日內(nèi)交SLT分管經(jīng)理簽名通過(guò)；5-3如果客戶無(wú)超期應(yīng)收款，但信用額超過(guò)20%以內(nèi)，那么交SLT分管經(jīng)理審批，如通過(guò)那么交財(cái)務(wù)打單，否那么通知區(qū)域經(jīng)理修正；

5-4如果客戶有超期應(yīng)收款，或信用額度超過(guò)20%，那么通知區(qū)域經(jīng)理必須先款后貨，除非需要申請(qǐng)ST：5-5以下情況可以申請(qǐng)ST(SpecialTreztment)特別處理：１〕因?yàn)榕e行訂貨會(huì)需要超出信用額度；２〕其他生意開展持續(xù)超過(guò)預(yù)期水平等特殊情況。5-6當(dāng)SSG申請(qǐng)ST時(shí)，應(yīng)通知SLT三位成員討論，并附上有關(guān)生意記錄；三位成員都在訂單上簽名視為SLT通過(guò)，如果有SLT成員出差，SSG可通過(guò)進(jìn)行確認(rèn)由其秘書代簽；申請(qǐng)ST的訂單必須在第二日內(nèi)決定，及時(shí)將處理結(jié)果通知銷售經(jīng)理和客戶。5-7先款后貨的客戶自動(dòng)通過(guò)信用檢查，SLT分管經(jīng)理有權(quán)在１萬(wàn)元差額范圍內(nèi)批準(zhǔn)訂單。６ＭＡ(ManagerApproval)---經(jīng)理批準(zhǔn)6-1SSG在對(duì)訂單進(jìn)行QC－AC－CC三個(gè)步驟后，交SLT分管經(jīng)理１〕銷售總監(jiān)在主管全國(guó)的同時(shí)，具體負(fù)責(zé)東北、華北、華中、西北等市場(chǎng)；２〕銷售副總監(jiān)具體負(fù)責(zé)華南、華東、山東、西南市場(chǎng)。３〕如果分管經(jīng)理出差，由其秘書經(jīng)其同意后代簽，視為同等效力。７BC(Billgeneration)---找印送貨單

7-1SSG經(jīng)過(guò)MA的訂單交財(cái)務(wù)部打印送貨單；7-2財(cái)務(wù)部必須在收到訂單當(dāng)天打印送貨單；7-3SSG必須在打印出訂貨單當(dāng)天交至儲(chǔ)運(yùn)部。三SP流程〔貨物發(fā)運(yùn)〕SP〔shipment〕流程是從打印出送貨單到客戶實(shí)際簽收貨物全過(guò)程的操作標(biāo)準(zhǔn)，由５個(gè)環(huán)節(jié)組成。１BT〔Billransmission〕---送貨單傳送1-1BT環(huán)節(jié)指SSG將送貨單傳送至儲(chǔ)運(yùn)部的操作；2-2SSG務(wù)必在送貨單打印當(dāng)天傳送至儲(chǔ)運(yùn)部；3-3SSG在傳送送貨單時(shí)，務(wù)必將當(dāng)天所有的送貨單記錄于“訂貨跟蹤表〔OSB-001〕〞，并讓儲(chǔ)運(yùn)部接收人員簽收。２BP(BillProcessing)---送貨單處理2-1儲(chǔ)運(yùn)部在接收到送貨單后，由文員將送貨資料錄入電腦備案；2-2文員在將送貨單錄入電腦后，務(wù)必在２小時(shí)之內(nèi)將送貨單交于倉(cāng)管員。３FD(FreinhtPreparation)---貨物分揀3-1倉(cāng)管員在受到出倉(cāng)單２小時(shí)內(nèi)，將每個(gè)客戶的貨物按單分揀完畢；3-2倉(cāng)管員應(yīng)妥善保存送貨單〔共四聯(lián)〕和出倉(cāng)單據(jù)。

4TTF(TredaryToFreighter)---運(yùn)輸商4-1儲(chǔ)運(yùn)部務(wù)必在收到送貨單24小時(shí)內(nèi)將貨物運(yùn)至指定運(yùn)輸商；

4-2司機(jī)從倉(cāng)管員處簽收提取貨物，送至指定運(yùn)輸商處；4-3如有任何原因不能由指定運(yùn)輸商發(fā)運(yùn)，儲(chǔ)運(yùn)部必須及時(shí)同銷售部取得聯(lián)系；

4-4司機(jī)讓運(yùn)輸商簽收完畢，將有關(guān)運(yùn)輸單返回至倉(cāng)管員處。5SV〔ShipmentVerfication〕---發(fā)運(yùn)確認(rèn)

5-1司機(jī)將有關(guān)運(yùn)輸單據(jù)返回至倉(cāng)管員后，在送貨單四聯(lián)上簽名確認(rèn)；5-2倉(cāng)管員在處長(zhǎng)復(fù)核無(wú)誤后，在送貨單四聯(lián)上簽名確認(rèn)并留下黃聯(lián)備查；倉(cāng)管員每天早晨將前一天的發(fā)運(yùn)情況填寫成“每日發(fā)運(yùn)反響〔OSB-002〕〞，至SSG，以使SSG方便客戶查詢；5-3文員在復(fù)核無(wú)誤后，與送貨單簽名后確認(rèn)將剩余三聯(lián)二日內(nèi)送交SSG，并讓SSG在“送貨單返回記錄(OSB-003)上簽收。四BC流程(貨款結(jié)算)

BC(Billing&Collection)流程是從客戶簽收貨物到貨款實(shí)際回籠全過(guò)程的操作標(biāo)準(zhǔn)，由８?jìng)€(gè)環(huán)節(jié)共同組成。１Wp(WeeklyPlan)---每周收款方案

1-1SSG的BCR〔結(jié)算與協(xié)調(diào)劑代表〕每周一上午從發(fā)CSR處查詢應(yīng)收款檔案；

1-2BCR根據(jù)客戶的訂貨日期和回款期，將本周到期需要支付貨款的客戶及其金額等記錄于“每周收款方案〔OSB--006〕。〞２IA(InformAccount)---通知客戶2-1BCR根據(jù)“每周收款方案〔OSB-006〕〞打印“貨款結(jié)算通知〔OSB-007〕〞；2-2BCR將貨款結(jié)算通知〔OSB-007〕至相應(yīng)客戶，通知客戶對(duì)賬并付款，通常在貨款到期日３天前至客戶。３AC(AccountChedk)---客戶對(duì)賬3-1客戶在收到貨款結(jié)算通知〔OSB-007〕后，進(jìn)行對(duì)賬；

3-2BCR在后應(yīng)跟進(jìn)客戶對(duì)賬和付款情況，即使發(fā)現(xiàn)和解決有關(guān)問(wèn)題，如有任何疑難，立刻同SLT分管經(jīng)理聯(lián)系。４AR(AccountRemittance)---客戶匯款4-1客戶對(duì)賬完畢，應(yīng)于到期日支付貨款；4-2客戶匯款后，應(yīng)把匯款單至SSG。5RT(RemittanceTrasmission)---匯款單傳送

5-1BCR在收到客戶匯款單后，應(yīng)核對(duì)其金額是否正確，賬戶是否準(zhǔn)確，銀行印章是否清楚無(wú)誤，如有任何疑問(wèn)應(yīng)立刻同客戶聯(lián)系；

5-2BCR在對(duì)匯款單件復(fù)核無(wú)誤后，將其復(fù)印送交CSR和財(cái)務(wù)部。

6UAR-1(UpdateAccount/Receivable)---沖減應(yīng)收款記錄-1SSG的CSR在收到BCR送來(lái)的匯款單件后，應(yīng)及沖減客戶的應(yīng)收款余額，更新“客戶應(yīng)收款記錄〔OSB-005〕〞;

7UAR-2(UpdateAccount/Receivable)---沖減應(yīng)收款記錄-2

7-1財(cái)務(wù)部在收到SSG送交的匯款單復(fù)印件后，應(yīng)立刻沖減客戶應(yīng)收款并轉(zhuǎn)入在途科目；7-2財(cái)務(wù)部應(yīng)將匯款單復(fù)印件交于會(huì)計(jì)保存，以便核對(duì)到賬款。8RR〔RenittanceReceived〕---匯款實(shí)際回籠

8-1信用額治理一信用額治理制度－CMR概述信用額治理制度，以下簡(jiǎn)稱CMR(CreditManagementRegulations),旨在有效防范客戶信用風(fēng)險(xiǎn)，確保生意健康動(dòng)作；CMR以數(shù)據(jù)作為主要分析依據(jù)，具有定期自動(dòng)更新的運(yùn)作機(jī)制。信用額定義：每個(gè)客戶在一段時(shí)期的最大欠款額度。信用額確立原那么：以客戶歷史銷量為根底，穩(wěn)固客戶信譽(yù)和增長(zhǎng)潛力。1客戶歷史銷量：一般以客戶過(guò)往三個(gè)月的平均銷量作計(jì)算依據(jù)。當(dāng)客戶過(guò)往三個(gè)月生意波動(dòng)很大時(shí)，也可能摘取兩個(gè)月的平均銷量甚至一個(gè)月的銷量作為基準(zhǔn)數(shù)據(jù)2客戶信譽(yù)：主要考慮客戶的資金實(shí)力和過(guò)往付賬記錄。3增長(zhǎng)潛力：主要是對(duì)未來(lái)三個(gè)月客戶的生意增長(zhǎng)預(yù)測(cè)，考慮其銷售投入策略調(diào)整，及公司新產(chǎn)品推出和廣告促銷方案的影響等。信用額確立三原那么二信用額季度更新機(jī)制客戶的生意在不斷的開展之中，所以有必要建立信用額季度更新機(jī)制，以使信用額的調(diào)整跟上生意開展的步伐。信用額季度更新一般在每季度首月10日前完成，即時(shí)一效。計(jì)算公式如下：客戶信用額=〔上季度發(fā)運(yùn)量/90〕*〔協(xié)議回款期+送貨時(shí)間〕*下季度增長(zhǎng)系數(shù)一額治理制度概述配額治理制度是指，當(dāng)某些產(chǎn)品規(guī)格供應(yīng)量不能充分滿足需求時(shí)，對(duì)這些產(chǎn)品規(guī)格實(shí)施定量分配制度。生意的開展不可能是一條平滑的曲線，有時(shí)需求會(huì)大超過(guò)預(yù)期水平，致使供應(yīng)量相應(yīng)缺乏；或者有時(shí)會(huì)由于供應(yīng)出現(xiàn)暫時(shí)問(wèn)題，無(wú)法滿足正常需求。如果在上述現(xiàn)象出現(xiàn)時(shí)不進(jìn)行有效治理，那么會(huì)引發(fā)市場(chǎng)混亂并打擊客戶積極性，使公司生意遭受嚴(yán)重缺失。因此實(shí)施額治理制度具有重要的實(shí)現(xiàn)意義。配額治理制度一配額治理制度運(yùn)作細(xì)那么1需要實(shí)施配額治理的產(chǎn)品規(guī)格由SLT確定，一供應(yīng)量只能滿足需求的80%以下時(shí)就要實(shí)施配額治理；2配額治理以周為單位，每個(gè)星期公布一次；3配額可以分配至大區(qū)，區(qū)域，甚至客戶，由SLT根據(jù)情況而定；

4每個(gè)星期五下4:00，倉(cāng)管員將實(shí)施配額治理產(chǎn)品的庫(kù)存報(bào)給SSG，然后SSG扣減掉當(dāng)日訂單量，得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量；

5SSG將實(shí)際庫(kù)存加上下周生產(chǎn)量得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量；6SSG根據(jù)SLT安排分配比例，制定配額表；

7SSG將配額在下班前通知有關(guān)FSF經(jīng)理；8SSG在處理訂單時(shí)，需要對(duì)各區(qū)域的訂單進(jìn)行配額檢查，削減掉超額所下的訂單；

9SSG在每周四以后檢查各區(qū)域配額產(chǎn)品下單情況，如有區(qū)域配額未完成，在同其確認(rèn)后，可以將配額轉(zhuǎn)給其他區(qū)域；POP治理制度一POP治理制度概述POP是指所有的助用品，包括海報(bào)、掛旗、貼紙、燈箱、宣傳手冊(cè)等輔助銷售的物品。POP是銷售部的重要資源，如果不能有效治理將造成巨大浪費(fèi)。POP治理制度即是將POP實(shí)施定點(diǎn)，定量治理，并在配額治理的根底上適當(dāng)靈活處理。所謂定點(diǎn)、定量治理，即是將各種POP按照每一個(gè)客戶的銷售情況，分配至每個(gè)客戶確定數(shù)量的配額。二POP治理制度運(yùn)作細(xì)那么1SLT講座確定POP制作的種類和總數(shù)量，并交付市場(chǎng)部具體設(shè)計(jì)和制作；

2市場(chǎng)部在POP制作完成并交付儲(chǔ)運(yùn)部后，及時(shí)通知SLT；3SLT根據(jù)客戶銷量和區(qū)域重要程度，將POP的數(shù)量分配方案提供應(yīng)SSG；

4SSG根據(jù)SST提供的分配方案，制作POP分配表〔OSB-010〕,并通知CSR和FSF經(jīng)理；

5CSR在每個(gè)客戶最近一次定貨時(shí)，將POP發(fā)運(yùn)單聯(lián)同送貨單一起交付儲(chǔ)運(yùn)部，并在“POP分配表〔OSB-010〕上做好發(fā)運(yùn)記錄〞；

6儲(chǔ)運(yùn)部在收到銷售部POP發(fā)運(yùn)單后，隨同訂貨一起發(fā)運(yùn)；7如銷售部認(rèn)為有必要，可要求儲(chǔ)運(yùn)部每周提供POP庫(kù)存記錄。OSB。系統(tǒng)涉及到銷售部，財(cái)務(wù)部，儲(chǔ)運(yùn)部三具部門的緊密合作，因此有關(guān)的客戶信息必須完備而且及時(shí)更新，并且為三個(gè)部門所共享。整個(gè)客戶信息的保護(hù)工作由SSG每月定期更新，在一個(gè)月之內(nèi)如有信息變化，必須及時(shí)通知財(cái)務(wù)部和儲(chǔ)運(yùn)部?？蛻粜庞玫燃?jí)一覽表客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表1客戶信用等級(jí)一覽表：包括原有客戶和新增客戶最新的信用額和回款期2客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表：包括原有客戶和新增客戶最新的倉(cāng)庫(kù)地址，聯(lián)系，指定托運(yùn)站等。所有客戶的退貨遵循以下四個(gè)原那么：

1區(qū)域經(jīng)理或分銷商經(jīng)理先申請(qǐng)，SLT分管經(jīng)理批準(zhǔn)前方可退貨；2退貨的總金額不得超過(guò)該客戶年匯款額的5%；3退貨的運(yùn)費(fèi)由客戶支付；4每個(gè)客戶一年最多只能有兩次退貨，一次是春季，一次是秋季。所有客戶的退貨遵循以下程序：

1區(qū)域經(jīng)理或分銷商經(jīng)理填寫退貨申請(qǐng)，注明退貨原因和退貨數(shù)量及金額；2CSR核對(duì)單價(jià)，數(shù)量及金額，然后交SLT分管經(jīng)理簽名；

3CSR通知客戶退貨；4倉(cāng)管員收到實(shí)際退貨后，填寫沖減紅單，并交給CSR；5CSR核對(duì)沖減紅單之單價(jià)，數(shù)量和金額是否準(zhǔn)確無(wú)誤；

6CSR將紅單至客戶，以明確實(shí)收退貨數(shù)量和金額；7CSR留下沖減紅單的一聯(lián)備案，親交一聯(lián)至財(cái)務(wù)部；8CSR和財(cái)務(wù)部同時(shí)沖減客戶應(yīng)收款。OSB系統(tǒng)是公司生意賴以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的根底，涉及多個(gè)部門協(xié)同運(yùn)作。SLT、SSG、財(cái)務(wù)部、儲(chǔ)運(yùn)部每月一次例會(huì)，檢計(jì)本月OSB運(yùn)作中的問(wèn)題，以加強(qiáng)部門間溝通，提高OSB整體運(yùn)作效率。會(huì)議時(shí)間：每月5日左右〔由SSG通知〕會(huì)議地點(diǎn)：公司28樓會(huì)議室會(huì)議內(nèi)容：

1SSG回憶本月OSB運(yùn)作情況，提出問(wèn)題及所需其他部門協(xié)作；2財(cái)務(wù)部回憶本月OSB運(yùn)作情況，提出問(wèn)題及所需其他部門協(xié)作；

3儲(chǔ)運(yùn)部回憶本月OSB運(yùn)作情況，提出問(wèn)題及所需其他部門協(xié)作；4自由討論；5SLT總結(jié)，并落實(shí)每個(gè)問(wèn)題解決方案和期限。在OSB例會(huì)中，一切的討論和檢討務(wù)必以事實(shí)和數(shù)據(jù)為根底，不允許信口開河或夸張甚至歪曲事實(shí)。第四章銷售部IES體系銷售部IES體系就是銷售部的信息交流體系，包括SLT、SSG、FSF之間的信息交流和銷售部同其他部門的信息溝通。整個(gè)IES體系以SSG作為運(yùn)轉(zhuǎn)中樞。銷售部IES體系分為周報(bào)，月報(bào)，季度報(bào)告。年度報(bào)告四種類型，涵蓋了主要銷售數(shù)據(jù)和信息。IES體系以月報(bào)為主，包括六種報(bào)表和報(bào)告。FSF每月向SSG提供“銷售經(jīng)理月度報(bào)告〞；SLT每月發(fā)出“全國(guó)銷售每月工作重點(diǎn)〞；SSG在此根底上編定“全國(guó)銷售月度報(bào)告〞和“主要市場(chǎng)月度報(bào)告〞，并向財(cái)務(wù)部提供最新的“全國(guó)客戶信息等級(jí)一覽表〞，同時(shí)向儲(chǔ)運(yùn)部提供最新的“全國(guó)客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表〞。1、IES簡(jiǎn)介2、IES主要內(nèi)容1、銷售經(jīng)理月度報(bào)告〔IES-M01〕2、全國(guó)銷售月度報(bào)告〔IES-M02〕3、主要市場(chǎng)月度報(bào)告〔IES-M03〕4、全國(guó)客戶信用等級(jí)一覽表〔IES-M04〕5、全國(guó)客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表〔IES-M05〕6、全國(guó)銷售每月重點(diǎn)〔IES-M06〕7、IES月報(bào)流程圖〔圖略〕IES一IES簡(jiǎn)介IES〔InformationExchangeSystem〕意為銷售信息流通體系，是FSF、SSG、SLT三個(gè)組織之間信息交流，以及銷售部同相關(guān)部門信息溝通的標(biāo)準(zhǔn)體系。SSG在IES體系中居中樞地位，負(fù)責(zé)信息的收集加工和傳遞等一系列工作。IES在時(shí)間長(zhǎng)度上按每周/每月/每季度/每年度劃分，以每月為主；IES在內(nèi)容廣度上涵蓋銷售部所有的信息交流工作，包括分地域和品類的銷量報(bào)告，應(yīng)收款報(bào)告，專欄報(bào)告，投入產(chǎn)出分析，銷售趨勢(shì)；IES在內(nèi)容深度上從全國(guó)一直跟進(jìn)到市場(chǎng)，直至重點(diǎn)客戶，從總量一直西粉到品類直至單個(gè)規(guī)格。二IES主要內(nèi)容1銷售部周報(bào)銷售部周報(bào)由SSG每周編定，呈報(bào)SLT，并備各級(jí)銷售經(jīng)理查詢；“銷售部每周簡(jiǎn)報(bào)〞編號(hào)為IES-W01，包括上周及本月至今的銷售數(shù)據(jù)；整體一覽、品類發(fā)運(yùn)、市場(chǎng)特寫、專柜報(bào)告四個(gè)局部。2銷售部月報(bào)銷售部月報(bào)包括三個(gè)局部：1〕FSF各級(jí)銷售經(jīng)理月度報(bào)告，編號(hào)為IES-M01送至SSG；2〕SSG編定的月報(bào)，包括：

A“全國(guó)銷售月度報(bào)告〞—IES-M02送至SLT；B“主要市場(chǎng)月度報(bào)告〞--IES-M03，分送各市場(chǎng)經(jīng)理；C“全國(guó)客戶信息等級(jí)一覽表〞—IES-M04，送交財(cái)務(wù)部；D“全國(guó)客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表〞—IES-M05，送交儲(chǔ)運(yùn)部。3〕SLT發(fā)出的“全國(guó)銷售每月工作重點(diǎn)〞，編號(hào)為IES-M06，分送SSG和各市場(chǎng)經(jīng)理。3銷售部季度報(bào)告銷售部季度報(bào)告包括四個(gè)局部1〕FSF各級(jí)銷售經(jīng)理季度報(bào)告，編號(hào)為IES-Q01，交至SSG；2〕SSG編定的季度報(bào)告，包括：A“全國(guó)銷售季度分析報(bào)告〞—IES-Q02，送至SLT；B“主要市場(chǎng)季度分析報(bào)告〞—IES-Q03，分送SSG和各市場(chǎng)經(jīng)理；3〕SLT發(fā)出的“全國(guó)銷售季度方案〞，編號(hào)為IES-Q04，分送SSG和各市場(chǎng)經(jīng)理；4〕財(cái)務(wù)部發(fā)出的“全國(guó)銷售季度信用額更新表〞，編號(hào)為IES-Q05，分送SLT、SSG和各市場(chǎng)經(jīng)理。

4銷售部年度報(bào)告銷售部年度報(bào)告包括三個(gè)局部：1〕FSF各級(jí)銷售經(jīng)理年度總結(jié)報(bào)告，編號(hào)為IES-Y01，交至SSG；2〕SSG編定的年度報(bào)告，包括：A“全國(guó)銷售年度分析報(bào)告〞—IES-Y02，送至SLT；

B“主要市場(chǎng)年度分析報(bào)告〞—IES-Y03，分送各市場(chǎng)經(jīng)理；C“全國(guó)客戶年度返利計(jì)算表〞—IES-Y04，分送各市場(chǎng)經(jīng)理。3〕SLT發(fā)出的“全國(guó)銷售年度回憶與方案〞，編號(hào)為IES-Y05，分送SSG和各市場(chǎng)經(jīng)理。銷售部周報(bào)由SSG負(fù)責(zé)編定，全稱為“銷售部每周簡(jiǎn)報(bào)〞，編號(hào)IES-W01，每周星期二前完成，呈報(bào)SLT。包括以下四個(gè)局部；

1整體一覽1〕本周全國(guó)總回款金額，總發(fā)運(yùn)量，總專柜銷量，以及本月至今進(jìn)累計(jì)額；2〕本周各市場(chǎng)回款金額，發(fā)運(yùn)量，專柜銷量，以及本月至今累計(jì)額。2品類發(fā)運(yùn)本周各品類系列總發(fā)運(yùn)量，以及本月至今累計(jì)額。3市場(chǎng)特寫1〕本周重點(diǎn)市場(chǎng)各個(gè)客戶的回款金額，發(fā)運(yùn)量，以及本月到今累計(jì)額；2〕本周重點(diǎn)市場(chǎng)的市場(chǎng)經(jīng)理工作小結(jié)和下周方案。4專柜報(bào)告1〕全國(guó)各市場(chǎng)本周分品類專柜銷量，以及本月至今累計(jì)額；2〕廣州各專柜本周分品類銷量，以及本月至今累計(jì)額。一銷售經(jīng)理月度報(bào)告〔IES-M01〕銷售經(jīng)理月度報(bào)告由FSF各級(jí)經(jīng)理填寫，每月3日前給其上級(jí)經(jīng)理和SSG。1整體回憶本月所轄地域生意和開展和組織建設(shè)總體情況。2問(wèn)題剖析對(duì)于工作中存在的問(wèn)題是分析和計(jì)策。3所需支持列舉工作中存在的問(wèn)題的分析和計(jì)策。4下月重點(diǎn)列出下月工作的目標(biāo)和重點(diǎn)〔一主兩次〕，以及完成工作的分階段步驟和時(shí)間表。二全國(guó)銷售月度報(bào)告〔IES-M02〕全國(guó)銷售月度報(bào)告由SSG負(fù)責(zé)編寫，每月5日前完成并送呈SLT。1全國(guó)生意整體回憶1〕重要數(shù)據(jù)一覽包括本月總發(fā)運(yùn)量、總回款額、總專柜銷量、總銷售費(fèi)用，以及本年至今累計(jì)額；2〕全國(guó)生意總量趨勢(shì)分析本年度逐月總回款額、總發(fā)運(yùn)量、總銷售費(fèi)用析線圖。2全國(guó)品類發(fā)運(yùn)量分析1〕全國(guó)總發(fā)運(yùn)量中各品類發(fā)運(yùn)量及其所占比例，并輔之以柱狀圖和餅圖，及各品類本年度走勢(shì)圖；2〕主要品類分市場(chǎng)發(fā)運(yùn)量及其所占比例分析。

3全國(guó)應(yīng)收款分析1〕全國(guó)應(yīng)收款總量及分賬結(jié)構(gòu)分析，并輔之以柱狀圖和餅圖；2〕各市場(chǎng)應(yīng)收款總額及其同月回款額的比例，并輔之以柱狀圖和餅圖。4主要市場(chǎng)生意分析1〕統(tǒng)計(jì)各市場(chǎng)本月開展運(yùn)量，回款額，及銷售費(fèi)用，及其晚場(chǎng)目標(biāo)百分比和相比上月百分比，并輔之以柱狀圖和餅圖；2〕統(tǒng)計(jì)各市場(chǎng)本年度至今總發(fā)運(yùn)量，總回款額，及總銷售費(fèi)用，及其完成目標(biāo)百分比，并輔之以柱狀圖和餅圖。5全國(guó)專柜生意分析1〕統(tǒng)計(jì)各主要市場(chǎng)本月專柜銷量及其費(fèi)用，及其本年度至今累計(jì)額，并輔之以柱狀圖和餅圖，以及全國(guó)總小量走勢(shì)折線圖；2〕統(tǒng)計(jì)本月全國(guó)專柜排行榜〔十大專柜〕，并輔之以柱狀圖；3〕廣州本月各專柜銷量報(bào)表。6全國(guó)年度退貨跟蹤記錄表7全國(guó)客戶年度生意跟蹤記錄表三主要市場(chǎng)月度報(bào)告〔IES-M03〕主要市場(chǎng)月度報(bào)告由SSG負(fù)責(zé)編定，分市場(chǎng)裝訂，每月5日前完成并分送各市場(chǎng)經(jīng)理。1生意整體回憶1〕重要數(shù)據(jù)一覽包括本月該市場(chǎng)發(fā)運(yùn)量、回款額、專柜銷售、銷售費(fèi)用，以及本年至今累計(jì)額；2〕本年度生意趨勢(shì)折線圖。2市場(chǎng)品類發(fā)運(yùn)量分析該市場(chǎng)本月總發(fā)運(yùn)量中各品類發(fā)運(yùn)量及其所占比例，并輔之以柱狀圖、餅圖；3客戶生意跟蹤報(bào)告該市場(chǎng)所有客戶本月發(fā)運(yùn)量、回款額、應(yīng)收款余額，及其年度累計(jì)額。四全國(guó)客戶信用等級(jí)一覽表〔IES-M04〕全國(guó)客戶信用等級(jí)一覽表由SSG負(fù)責(zé)編定，每月8日前完成并送交財(cái)務(wù)部：包括最新的客戶名錄及其信用額和回款期。五全國(guó)客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表〔IES-M05〕全國(guó)客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表由SSG負(fù)責(zé)編定，每月8日前完成并送交儲(chǔ)運(yùn)部。包括最新的客戶名錄及其倉(cāng)庫(kù)地址，聯(lián)系，以及指定運(yùn)輸商名稱，地址，及指定簽收人等信息。六全國(guó)銷售每月工作重點(diǎn)〔IES-M06〕全國(guó)銷售每月工作重點(diǎn)由SLT每月3日前發(fā)出，分送SSG和各級(jí)銷售經(jīng)理。包括本月銷售部工作重點(diǎn)，和各市場(chǎng)工作部署，以及各市場(chǎng)銷售目標(biāo)。第五章銷售部政策與制度銷售部政策與制度主要分為兩大局部，一局部是關(guān)銷售經(jīng)理本人的各項(xiàng)費(fèi)用及報(bào)銷制度；另一部是銷售經(jīng)理在當(dāng)?shù)卣衅镐N售人員的程序及制度。銷售經(jīng)理的短期出差費(fèi)用制度規(guī)定了交通費(fèi)用，酒店費(fèi)用，出差補(bǔ)貼等一系列規(guī)章制度。銷售經(jīng)理的長(zhǎng)期差費(fèi)用規(guī)定了銷售經(jīng)理的長(zhǎng)住外地的一系列租房、費(fèi)用、補(bǔ)貼等制度。銷售經(jīng)理的日常費(fèi)用和備用金制度，就出租車費(fèi)用，移動(dòng)費(fèi)用，交際應(yīng)酬費(fèi)用，辦公費(fèi)用，和備用金等作出了明確規(guī)定。銷售經(jīng)理在當(dāng)?shù)卣衅溉藛T必須遵守公司的有關(guān)規(guī)定，確保先申請(qǐng)?jiān)僬衅?，并按照公司有關(guān)規(guī)定完善人員聘用手續(xù)。銷售經(jīng)理本人的各項(xiàng)費(fèi)用及報(bào)銷制度一交通費(fèi)用1長(zhǎng)途旅行乘坐飛機(jī)，僅限經(jīng)濟(jì)艙。2城市與城市之間的短途旅行乘坐公共汽車，火車等公共交通工具，不得乘坐出租汽車。

3市內(nèi)交通可以乘坐公共汽車或出租汽車?yán)塾?jì)費(fèi)用不得超過(guò)規(guī)定限額〔附后〕。二酒店費(fèi)用1每人每天住宿標(biāo)準(zhǔn)不得超過(guò)300元。如兩位同事同時(shí)出差，以上定額是以一個(gè)房間同時(shí)入住兩位同性的同事為準(zhǔn)。2酒店內(nèi)的費(fèi)必須在房費(fèi)發(fā)票上專列，或另開一張發(fā)票，并需有明細(xì)單。3酒店內(nèi)的餐費(fèi)必須獨(dú)開具飲食發(fā)票，列作應(yīng)酬費(fèi)用，但累計(jì)費(fèi)不得超過(guò)規(guī)定限額〔附后〕。三出差補(bǔ)貼

1區(qū)域經(jīng)理每人每天補(bǔ)貼35元，無(wú)需提供發(fā)票。2市場(chǎng)經(jīng)理每人每天補(bǔ)貼50元，無(wú)需提供發(fā)票。

3財(cái)務(wù)部會(huì)在報(bào)銷時(shí)自動(dòng)計(jì)算出差天數(shù)和補(bǔ)貼金額，補(bǔ)貼在每月工資中發(fā)放。每個(gè)從廣州派往外地工作的銷售經(jīng)理，必須選定其轄區(qū)內(nèi)的一個(gè)主要城市作為其長(zhǎng)期居住地，在當(dāng)?shù)刈夥块L(zhǎng)住，視為長(zhǎng)期出差。一租房程序1將預(yù)定的租房合同回SSG，報(bào)主管經(jīng)理批準(zhǔn)。2主管經(jīng)理批準(zhǔn)后，將正式合同回SSG，SSG復(fù)印一份給財(cái)務(wù)部備案。3按照合同規(guī)定，在需要支付房費(fèi)時(shí)向財(cái)務(wù)部申請(qǐng)，然后財(cái)務(wù)部在審核無(wú)誤后，直接將房費(fèi)匯往房東指定賬戶。二費(fèi)用/雜費(fèi)1區(qū)域經(jīng)理和客戶經(jīng)理在所租房屋的每月費(fèi)不得超過(guò)150元。2市場(chǎng)經(jīng)理所租房屋的每月費(fèi)不得超過(guò)280元。

3每月憑單報(bào)銷，超支自付。4所有人員所租房屋的水電等雜費(fèi)不得超過(guò)150元。5公司除支付上述費(fèi)用外，不再支付其他任何形式的費(fèi)用。三長(zhǎng)期出關(guān)補(bǔ)貼1區(qū)域經(jīng)理出差期間每人每天補(bǔ)貼35元，無(wú)需提供發(fā)票。

2市場(chǎng)經(jīng)理出差期間每人每天補(bǔ)貼50元，無(wú)需提供發(fā)票