醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用培訓(xùn)課件

醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用報(bào)告大綱一、平衡計(jì)分卡之起源及精神二、平衡計(jì)分卡之四大構(gòu)面的介紹三、運(yùn)用平衡計(jì)分卡，建立策略型組織之五大原則四、平衡計(jì)分卡如何達(dá)到組織之綜效五、平衡計(jì)分卡之功能及效益六、如何推動(dòng)平衡計(jì)分卡七、實(shí)施平衡計(jì)分卡可能遭遇之問(wèn)題八、平衡計(jì)分卡與作業(yè)制成本制度之比較與結(jié)合九、結(jié)論十、Q&A2醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用一、平衡計(jì)分卡之起源與精神3醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用

圖1：平衡計(jì)分卡提供了一個(gè)將策略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)方案的架構(gòu)圖（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.9)

為了成功地獲取資金，

我們應(yīng)如何面對(duì)我們的

股東？

財(cái)務(wù)面

目

標(biāo)

衡

量

目

標(biāo)

動(dòng)

機(jī)

為了達(dá)成我們的遠(yuǎn)景，

我們應(yīng)如何面對(duì)我們的

顧客？

顧客面

目

標(biāo)

衡

量

目

標(biāo)

動(dòng)

機(jī)

為了滿(mǎn)足我們的股東與

顧客，我們必須採(cǎi)取什

麼樣的企業(yè)程序？

內(nèi)部營(yíng)運(yùn)流程

目

標(biāo)

衡

量

目

標(biāo)

動(dòng)

機(jī)

為了達(dá)成我們的遠(yuǎn)景，

我們應(yīng)該如何持續(xù)地改

變及進(jìn)步？

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面

目

標(biāo)

衡

量

目

標(biāo)

動(dòng)

機(jī)

願(yuàn)景

與

策略

4醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用

1.

澄清並轉(zhuǎn)化遠(yuǎn)景與策略

澄清遠(yuǎn)景

獲得共識(shí)

3.

溝通與聯(lián)結(jié)

溝通與教育

設(shè)定目的(goals)

將報(bào)酬與績(jī)效衡量相聯(lián)結(jié)

4.

規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo)

設(shè)定目標(biāo)（Targets）

策略性動(dòng)機(jī)的一致性

分配資源

設(shè)立里程碑

2.

策略性回饋與學(xué)習(xí)

修正共有的遠(yuǎn)景

提供策略性回饋

促進(jìn)策略覆核與學(xué)習(xí)

平衡計(jì)分卡

圖2：

將平衡計(jì)分卡當(dāng)為付諸行動(dòng)的策略性架構(gòu)圖

（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.11)

5醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用

企業(yè)程序

革新程序

營(yíng)運(yùn)程序

l

產(chǎn)品設(shè)計(jì)

l

產(chǎn)品發(fā)展

l

製造

l

行銷(xiāo)

l

售後服務(wù)

圖3：內(nèi)部企業(yè)程序之價(jià)值鏈層面圖

（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress.p.27)

辨識(shí)

顧客

的需要

設(shè)

計(jì)

發(fā)

展

製

造

行

銷(xiāo)

滿(mǎn)足

顧客

的需要

服

務(wù)

進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間

供應(yīng)鍊

革新

6醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用

圖4：

平衡計(jì)分卡各層面之因果關(guān)係圖

（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress.p.31)

資本投入之報(bào)酬率

財(cái)務(wù)面

顧客面

顧客忠誠(chéng)度

及時(shí)送達(dá)

內(nèi)部／企業(yè)程序

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

員工之技能

程序

品質(zhì)

程序

週期

7醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用二、平衡計(jì)分卡之四大構(gòu)面(一)財(cái)務(wù)構(gòu)面(二)顧客構(gòu)面(三)內(nèi)部程序構(gòu)面(四)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面8醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用

策略性議題

收益成長(zhǎng)與組合

成本減少/生產(chǎn)力的增進(jìn)

資產(chǎn)的利用

企

業(yè)

成

長(zhǎng)

各部門(mén)的銷(xiāo)貨成長(zhǎng)率

來(lái)自新產(chǎn)品、新服務(wù)及新顧客的收益百分比

收益/員工

投資（銷(xiāo)售的百分比）

R&D（銷(xiāo)售百分比）

個(gè)

體

的

策

略

保

持

目標(biāo)客戶(hù)與帳戶(hù)的比例交叉銷(xiāo)售量

來(lái)自新應(yīng)用方式的產(chǎn)品之收益百分比

顧客與生產(chǎn)線(xiàn)的獲利力

成本VS.競(jìng)爭(zhēng)者的成本

成本減少率

間接費(fèi)用（銷(xiāo)貨百分比）

營(yíng)運(yùn)資本比率

現(xiàn)付現(xiàn)收循環(huán)（cash-to-cashcycle)

主要資產(chǎn)類(lèi)別的ROCE

資產(chǎn)利用率

收

穫

顧客與生產(chǎn)線(xiàn)的獲利力

非獲利顧客的百分比

單位成本（每單位的產(chǎn)出及每筆交易）

回收期間

完好品

圖5：

衡量策略性之財(cái)務(wù)議題圖

（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.52)

9醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用市場(chǎng)佔(zhàn)有率

顧客的獲利力

顧客滿(mǎn)意度

顧客的取得

顧客的維繫

1.顧客面之核心衡量

1.市場(chǎng)佔(zhàn)有率

由顧客的數(shù)量、花費(fèi)的金額或售出的單位數(shù)量來(lái)反映公司在一既定市場(chǎng)中的銷(xiāo)售比例。

2.顧客的取得

以絕對(duì)或相對(duì)的數(shù)額衡量一企業(yè)個(gè)體吸引或贏(yíng)得新顧客或企業(yè)的比例。3.顧客的維繫

以絕對(duì)或相對(duì)數(shù)額，追蹤一企業(yè)個(gè)體與其客戶(hù)繼續(xù)維持既有關(guān)係的比例。

4.顧客滿(mǎn)意度

依照在價(jià)值面計(jì)劃中的特定績(jī)效範(fàn)疇，評(píng)估客戶(hù)的滿(mǎn)意度。

5.顧客的獲利能力

在扣除用以支援某客戶(hù)的特定費(fèi)用後，衡量一顧客或一部門(mén)的淨(jìng)獲利性。

圖6：

顧客面--核心衡量圖（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.68）

10醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用價(jià)值

產(chǎn)品/服務(wù)屬性

形象

關(guān)係

功能性

品質(zhì)

價(jià)格

時(shí)間

產(chǎn)品/服務(wù)屬性

關(guān)係

形象

提供的幅度

沒(méi)有失誤

零缺點(diǎn)的服務(wù)

專(zhuān)業(yè)化

便利性

個(gè)人的顧問(wèn)

適時(shí)地因應(yīng)顧客之需

2.顧客價(jià)值面計(jì)劃之內(nèi)容

一般性模型

實(shí)例：銀行業(yè)

價(jià)值面計(jì)劃

策略性衡量：

勞務(wù)

需求

失敗

滿(mǎn)足

目錄

時(shí)間

核心顧客衡量：

顧客“非常滿(mǎn)意”的調(diào)查

市場(chǎng)佔(zhàn)有率

新客戶(hù)的取得

顧客的維繫

=

+

+

（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.74）

圖7：顧客價(jià)值面計(jì)劃圖11醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用革新程序營(yíng)運(yùn)程序售後服務(wù)程序辨識(shí)顧客需求滿(mǎn)足顧客需求開(kāi)拓市場(chǎng)創(chuàng)造商品運(yùn)送及服務(wù)槓桿關(guān)係管理風(fēng)險(xiǎn)管理業(yè)務(wù)決定銷(xiāo)售通路上市及銷(xiāo)售鎖定獲利部門(mén)

顧客與銷(xiāo)售通路的配合

服務(wù) 品質(zhì)

交叉銷(xiāo)售(cross-sell)策略性議題

市場(chǎng)佔(zhàn)有率的品質(zhì)

新產(chǎn)品的收益%

內(nèi)部顧客滿(mǎn)意度

交叉銷(xiāo)售比率（部門(mén)的獲利力）

通路交易組合

顧客不滿(mǎn)意情況指標(biāo)

每個(gè)銷(xiāo)售員的銷(xiāo)售合約 (TrailwaytoTrolls)

每個(gè)銷(xiāo)售員的新收益

圖8：內(nèi)部計(jì)分卡圖—MetroBank（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.112）12醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用1.員工潛力之增加

核心衡量

結(jié)果

員工留職率

員工生產(chǎn)力

員工滿(mǎn)意度

決定因素

員工的才能

技術(shù)的結(jié)構(gòu)

行動(dòng)的氣候

圖9：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)衡量架構(gòu)圖

（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.129)

13醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用三、運(yùn)用平衡計(jì)分卡，建立策略型組織之五大原則14醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用平衡計(jì)分卡策略圖10：策略型組織的原則圖4.使策略成為持續(xù)性的過(guò)程3.使策略成為每人每天之工作2.將組織連結(jié)至策略1.將策略轉(zhuǎn)化為營(yíng)運(yùn)的術(shù)語(yǔ)5.透過(guò)高階主管之領(lǐng)導(dǎo)，驅(qū)動(dòng)變革連結(jié)預(yù)算與策略分析與資訊系統(tǒng)策略性學(xué)習(xí)對(duì)策略的體認(rèn)個(gè)人計(jì)分卡合理平衡的獎(jiǎng)酬公司的角色事業(yè)單位之綜效服務(wù)共享之綜效策略圖平衡計(jì)分卡動(dòng)員領(lǐng)導(dǎo)程序策略性管理系統(tǒng)(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.9.)15醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用原則1：將策略轉(zhuǎn)化成營(yíng)運(yùn)的術(shù)語(yǔ)—策略圖的建立16醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用增加資本報(bào)酬率(ROCE)為12%營(yíng)收成長(zhǎng)策略生產(chǎn)力提昇策略新商品(非汽油類(lèi))收入透過(guò)高價(jià)品牌提高顧客之獲利力成為產(chǎn)業(yè)內(nèi)成本之領(lǐng)導(dǎo)者將現(xiàn)有資產(chǎn)的使用極大化ROCE淨(jìng)利(與產(chǎn)業(yè)比較)非汽油類(lèi)商品收入及利潤(rùn)現(xiàn)金流量數(shù)量(與產(chǎn)業(yè)比較)溢價(jià)比率現(xiàn)金費(fèi)用支出(分/每加侖)(與產(chǎn)業(yè)比較)更多的消費(fèi)商品協(xié)助發(fā)展商業(yè)技巧“雙贏(yíng)的經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)係”“取悅消費(fèi)者”差異化重點(diǎn)快速購(gòu)買(mǎi)友善助人的員工辨認(rèn)的忠誠(chéng)度基本要求乾淨(jìng)安全產(chǎn)品品質(zhì)值得信賴(lài)的品牌“秘密顧客評(píng)分”區(qū)隔市場(chǎng)佔(zhàn)有率經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)成長(zhǎng)經(jīng)銷(xiāo)商之滿(mǎn)意度財(cái)務(wù)面顧客面內(nèi)部程序面“建立經(jīng)銷(xiāo)加盟權(quán)”“增加顧客價(jià)值”“達(dá)成卓越的營(yíng)運(yùn)”“好鄰居”創(chuàng)造非汽油類(lèi)的產(chǎn)品與服務(wù)了解消費(fèi)者的區(qū)隔最佳的加盟團(tuán)隊(duì)改善硬體績(jī)效改善存貨管理產(chǎn)業(yè)成本領(lǐng)導(dǎo)符合規(guī)格與準(zhǔn)時(shí)改善環(huán)境、健康和安全新產(chǎn)品之ROI新產(chǎn)品之接受度目標(biāo)區(qū)隔的佔(zhàn)有率經(jīng)銷(xiāo)商品質(zhì)評(píng)等存貨水準(zhǔn)斷檔率作業(yè)成本(與競(jìng)爭(zhēng)者比較)良率差異非預(yù)期停機(jī)環(huán)保事故安全事故學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面受激勵(lì)與培訓(xùn)的員工團(tuán)隊(duì)合作個(gè)人的成長(zhǎng)功能性技能之優(yōu)越性領(lǐng)導(dǎo)技能整合力流程改善Y2K問(wèn)題個(gè)人計(jì)分卡?員工回饋策略技能涵蓋率系統(tǒng)建置之里程碑行動(dòng)氣候能力資訊科技圖11:MobilNAM&R的策略圖完善的訂購(gòu)(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.41-2.)17醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用原則1：將策略轉(zhuǎn)化成營(yíng)運(yùn)的術(shù)語(yǔ)—平衡計(jì)分卡的建立18醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用圖12:NewProfit的平衡計(jì)分卡圖我們的使命:NewProfit(NPI)是一個(gè)非營(yíng)利的慈善團(tuán)體。我們的目標(biāo)是希望能透過(guò)投入資金到慈善事業(yè)上，俾影響大規(guī)模的社會(huì)改變。構(gòu)面策略目標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)面基金的資本形成–保有$5m的基金投入營(yíng)運(yùn)收入–在營(yíng)運(yùn)基金中保有$500k從基金會(huì)及朋友而來(lái)的收入維持能力–管理現(xiàn)金流量以保持營(yíng)運(yùn)上有充足的剩餘效率–維持人力成本與服務(wù)成本具1：4的比例募集$4.5M的資金維持三個(gè)月盈餘的營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流量金額投資者建立投資者團(tuán)隊(duì)–在NPI之網(wǎng)路的關(guān)鍵構(gòu)面上加入他們投資者滿(mǎn)意度–使用滿(mǎn)意度調(diào)查及訪(fǎng)談焦點(diǎn)投資者策略–發(fā)展投資者的區(qū)隔集中三個(gè)基金和三個(gè)主要投資者達(dá)成80%的滿(mǎn)意度「投資組合組織」的績(jī)效成長(zhǎng)–針對(duì)各個(gè)投資組合組織設(shè)定特定的成長(zhǎng)目標(biāo)社會(huì)影響力–增加投資組合組織的社會(huì)影響力平衡計(jì)分卡的績(jī)效–對(duì)每一個(gè)組織實(shí)施第一個(gè)計(jì)分卡對(duì)於基金服務(wù)的滿(mǎn)意度–「投資組合組織」對(duì)NPI和監(jiān)控資源的滿(mǎn)意度最佳實(shí)務(wù)–跨投資組合組織分享最佳實(shí)務(wù)針對(duì)特定的目標(biāo)，建立四個(gè)計(jì)分卡達(dá)成80%的組織績(jī)效共享學(xué)習(xí)與合作案件的目標(biāo)數(shù)內(nèi)部程序面投資組合管理–執(zhí)行績(jī)效管理系統(tǒng)定義領(lǐng)導(dǎo)者的定位–與其他智慧夥伴建立合作的關(guān)係，建立績(jī)效之最佳實(shí)務(wù)，成為慈善議題的政策代言人委員會(huì)和管理–擴(kuò)張和發(fā)展國(guó)家級(jí)的委員會(huì)，以及發(fā)展學(xué)術(shù)委員會(huì)對(duì)於基金服務(wù)的滿(mǎn)意度-「投資組合組織」對(duì)NPI和監(jiān)控資源的滿(mǎn)意度規(guī)劃NPI機(jī)構(gòu)–為機(jī)構(gòu)規(guī)劃完成與投資組合之組織間的作業(yè)流程達(dá)到新聞媒體曝光與邀請(qǐng)發(fā)言的次數(shù)目標(biāo)確保與全部的潛在智慧夥伴間的關(guān)係學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面填滿(mǎn)策略性職位–設(shè)計(jì)吸引以及留任優(yōu)秀幕僚的策略科技–辨認(rèn)科技上的需求並計(jì)劃購(gòu)買(mǎi)之知識(shí)管理–發(fā)展能幫助關(guān)鍵流程改進(jìn)與學(xué)習(xí)的系統(tǒng)合作–在NPI投資者和各投資組合組織間開(kāi)放溝通管道填滿(mǎn)全部的基本「策略性職位」完成吸引和留任幕僚的人力資源策略(出處:Kaplan,R.“NewProfitInc.:GoverningtheNonprofitEnterprise,”N9-100-052(Boston:HarvardBusinessSchool,1999),15.ReprintedbypermissionofHarvardBusinessSchool.)19醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用原則2：將組織連結(jié)至策略20醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用圖13:支援性單位的計(jì)分卡與總公司及事業(yè)單位的策略連結(jié)圖總公司主要事業(yè)單位支援性單位SBUASBUBSBUCSBUD總公司計(jì)分卡(共享的策略性議程)主題量度1.財(cái)務(wù)成長(zhǎng) XXX2.使銷(xiāo)費(fèi)者愉悅 3.雙贏(yíng)的關(guān)係 4.安全與可靠 XXX 5.有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商XXX6.好鄰居 XXX7.品質(zhì) XXX 8.激勵(lì)與培訓(xùn)XXX2.使消費(fèi)者愉悅3.雙贏(yíng)的關(guān)係XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX便利商店行銷(xiāo)汽油產(chǎn)品行銷(xiāo)製造服務(wù)供應(yīng)商計(jì)劃環(huán)保與公安人力資源總公司的計(jì)分卡定義整體策略的優(yōu)先順序各事業(yè)單位發(fā)展自己的長(zhǎng)期計(jì)晝和計(jì)分卡，其計(jì)分卡需與總公司的策略性議程相符合各支援單位發(fā)展出“最佳實(shí)務(wù)”的共享服務(wù)計(jì)畫(huà)，俾創(chuàng)造跨SBU的綜效(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.48.)21醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用原則3：使策略成為每人每天的工作22醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用圖14:利用多種媒介溝通組織的新策略圖溝通管道面對(duì)面/一對(duì)一的溝通走廊/咖啡間中的溝通小組會(huì)議錄影帶會(huì)議電話(huà)交談?wù)Z音信箱電子郵件信箱大型團(tuán)體會(huì)議個(gè)人手箋之文書(shū)資料議程的事先影印傳真辦公室備忘錄正式演講信件新聞稿報(bào)告豐富管道簡(jiǎn)單管道(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.219.)23醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用表1:MobilNAM&R部門(mén)的月報(bào)表(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.221.)24醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用圖15:MobilNAM&R潤(rùn)滑油事業(yè)部門(mén)的策略因果圖資本報(bào)酬率方面的領(lǐng)導(dǎo)者達(dá)成現(xiàn)金流量計(jì)劃邊際貢獻(xiàn)之領(lǐng)導(dǎo)者高價(jià)位/差異化支援差異化的“成本”極大化銷(xiāo)售量:平衡獲利成長(zhǎng)和資產(chǎn)利用符合價(jià)值之公道價(jià)格雙贏(yíng)之結(jié)盟關(guān)係完美地完成訂單有意願(yuàn)且有能力準(zhǔn)時(shí)付款具成本效益之供應(yīng)商沒(méi)有因損壞而產(chǎn)生的退貨資財(cái)建檔，並開(kāi)立發(fā)票第一次就符合規(guī)格與訂單相符合有效的顧客管理準(zhǔn)時(shí)易於生意往來(lái)雙方都賺錢(qián)產(chǎn)品易於銷(xiāo)售值得信賴(lài)的品牌形象預(yù)期市場(chǎng)需求持續(xù)改善策略建立品牌同級(jí)中的最佳銷(xiāo)售同級(jí)中的最佳配送網(wǎng)路具成本效益的生產(chǎn)與精煉廠(chǎng)間的雙贏(yíng)關(guān)係策略性供應(yīng)商聯(lián)盟有效率地完全利用資產(chǎn)有技能且專(zhuān)注之員工有效率，且具有成本效益的交通運(yùn)輸文化改變展現(xiàn)對(duì)變革的支持我能了解本部門(mén)的策略且能夠辨認(rèn)自己的角色溝通結(jié)果和現(xiàn)行的作業(yè)教導(dǎo)、傾聽(tīng)與諮詢(xún)授權(quán)分析組織的落差建立持續(xù)改善的工具培養(yǎng)技能與能力分析工作上的落差建立一般商業(yè)技能跨功能的訓(xùn)練財(cái)務(wù)面顧客面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面內(nèi)部程序面建立團(tuán)隊(duì)(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.228.)25醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用表2:MobilNAM&R的獎(jiǎng)酬計(jì)劃表不佳平均同業(yè)中最佳底薪90%90%90%公司績(jī)效獎(jiǎng)金(資本報(bào)酬,盈餘成長(zhǎng))0-13-610NAM&R/策略性事業(yè)單位(SBU)績(jī)效獎(jiǎng)金M&R(30%)SBU(70%)05-820總計(jì)(市場(chǎng)之百分比)91%98%-104%120%(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.54.)26醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用原則4：使策略成為連續(xù)性的過(guò)程27醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用平衡計(jì)分卡策略預(yù)算營(yíng)運(yùn)作業(yè)投入(資源)產(chǎn)出(結(jié)果)策略性學(xué)習(xí)循環(huán)管理營(yíng)運(yùn)作業(yè)循環(huán)更新策略結(jié)合策略和預(yù)算目標(biāo)策略性行動(dòng)方案預(yù)測(cè)報(bào)導(dǎo)關(guān)閉策略循環(huán)策略性回饋管理會(huì)議職責(zé)測(cè)試，學(xué)習(xí)和適應(yīng)測(cè)試因果關(guān)係動(dòng)態(tài)模擬企業(yè)分析緊急策略測(cè)試假設(shè)資源複核圖16：解決方案：使策略成為一個(gè)持續(xù)性之過(guò)程圖(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.275.)28醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用圖17:按部就班地將策略連結(jié)至預(yù)算圖策略(3-5年)1.轉(zhuǎn)化為平衡計(jì)分卡2.設(shè)定延伸目標(biāo)3.辨認(rèn)策略性行動(dòng)方案以及資源需求4.核準(zhǔn)財(cái)務(wù)資源及人力資源預(yù)算(1年)按部就班的過(guò)程(通常係2-3年的規(guī)劃)(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.281.)29醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用圖18:ABBSwitzerland公司之平衡計(jì)分卡整合到策略性規(guī)劃流程之內(nèi)容圖價(jià)值動(dòng)因(成長(zhǎng)、獲利)與成功構(gòu)面的目標(biāo)(顧客、市場(chǎng)、流程、創(chuàng)新、員工)我們的企業(yè)使命是什麼？我們現(xiàn)在在哪裡？未來(lái)四年我們又應(yīng)該在哪裡？我們可以如何描述我們的市場(chǎng)？競(jìng)爭(zhēng)者是誰(shuí)？對(duì)我們有利與不利因素是什麼？修改目標(biāo)我們應(yīng)該如何前進(jìn)？準(zhǔn)備平衡計(jì)分卡的發(fā)展將策略轉(zhuǎn)化成一套目標(biāo)與衡量指標(biāo)建立一個(gè)平衡結(jié)果指標(biāo)與績(jī)效動(dòng)因的行動(dòng)計(jì)劃將策略行動(dòng)計(jì)劃連接到管理流程0.由上而下的目標(biāo)(行動(dòng)+KPI)1.事業(yè)構(gòu)想2.現(xiàn)況與目標(biāo)3.市場(chǎng)描述4..競(jìng)爭(zhēng)情況5.SWOT分析6.策略7.策略性目標(biāo)8.衡量9.事業(yè)計(jì)劃10.將平衡計(jì)分卡整合至公司中傳統(tǒng)的策略發(fā)展流程新的策略展開(kāi)流程策略性指示從情節(jié)到策略從策略到行動(dòng)管理流程(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.283.)30醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用策略性議題:採(cǎi)購(gòu)與配送衡量指標(biāo)目標(biāo)行動(dòng)方案財(cái)務(wù)面營(yíng)業(yè)收入銷(xiāo)售額(與去年比較)成長(zhǎng)20%成長(zhǎng)12%複製計(jì)劃顧客面退貨率品質(zhì)問(wèn)題其他顧客忠誠(chéng)度採(cǎi)購(gòu)量主動(dòng)光臨率每年下降50%2.4個(gè)單位60%品質(zhì)管理顧客忠誠(chéng)方案內(nèi)部程序面從“A”級(jí)工廠(chǎng)來(lái)的商品比率庫(kù)存商品項(xiàng)目(與計(jì)畫(huà)比較)在第３年達(dá)到70%85%公司與工廠(chǎng)之發(fā)展計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面策略性技能之取得率第一年(50%)第三年(75%)第五年(90%)員工發(fā)展計(jì)劃圖19：資源的分配與預(yù)算圖獲利性收入成長(zhǎng)產(chǎn)品品質(zhì)購(gòu)物經(jīng)驗(yàn)“A”級(jí)工廠(chǎng)生產(chǎn)線(xiàn)計(jì)劃之管理工廠(chǎng)關(guān)係管理技巧商品購(gòu)買(mǎi)與規(guī)劃的技巧公司與工廠(chǎng)之發(fā)展計(jì)劃負(fù)責(zé)人:專(zhuān)案期間:FredBell1/98~8/99需投入資源:兼職人力X5人5X$1,900=$9,500預(yù)期利益

合計(jì)19981999Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4成本資金收入9500960010500120005000095009500200008000合計(jì)對(duì)於策略性議題的影響:透過(guò)長(zhǎng)期的投資，發(fā)展對(duì)A級(jí)工廠(chǎng)的採(cǎi)購(gòu)數(shù)量成長(zhǎng)。維持與B級(jí)工廠(chǎng)的關(guān)係。辨認(rèn)新的採(cǎi)購(gòu)來(lái)源。(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.293.)31醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用策略性議題A:爭(zhēng)取及維持高潛力價(jià)值的顧客策略性目標(biāo)衡量指標(biāo)次衡量指標(biāo)1997年基準(zhǔn)1998年目標(biāo)相關(guān)的策略性行動(dòng)方案財(cái)務(wù)面營(yíng)收成長(zhǎng)(擁有者)1.產(chǎn)品/服務(wù)收入(擁有者)產(chǎn)品/服務(wù)收入減除通路費(fèi)用後的產(chǎn)品收入帳單收入毛額N.A.$15,500$1,276N.A.$15,500$1,276待擬定2.主動(dòng)光臨之顧客的人數(shù)和比例(擁有者)主動(dòng)光臨之顧客人數(shù)(平均)162,600483,700顧客接觸計(jì)劃顧客面爭(zhēng)取與維持高潛力價(jià)值的顧客(擁有者)3.增額及全部客戶(hù)數(shù)(擁有者)增額顧客新顧客%新客戶(hù)數(shù)轉(zhuǎn)入客戶(hù)數(shù)總客戶(hù)數(shù)(年底)總客戶(hù)數(shù)(平均)127,00015%18,00073,000186,000167,000215,00020%41,000126,000419,000356,000顧客取得之資料庫(kù)4.每位顧客的利潤(rùn)和每項(xiàng)產(chǎn)品組合的利潤(rùn)(擁有者)每一轉(zhuǎn)入客戶(hù)之淨(jìng)獲利第一年第二年第三年第四年每一新客戶(hù)之淨(jìng)獲利第一年第二年第三年第四年$200.00$250.10$310.00$410.00$120.00$260.00$400.00$460.00$250.00$300.00$340.00$490.00$120.00$260.00$450.00$500.00交叉銷(xiāo)售計(jì)劃內(nèi)部程序面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面極大化可靠度(擁有者)5.加權(quán)後的可取得性(擁有者)加權(quán)後的可取得性--待擬定6.回應(yīng)時(shí)間95%的交易在__秒內(nèi)完成--責(zé)任監(jiān)督圖20:National銀行之網(wǎng)路金融服務(wù)的策略性目標(biāo)、衡量指標(biāo)、行動(dòng)方案及短期目標(biāo)圖營(yíng)收成長(zhǎng)爭(zhēng)取與維持高價(jià)值的顧客移轉(zhuǎn)新顧客多元的通路服務(wù)功能/易使用產(chǎn)品節(jié)省時(shí)間安全價(jià)格可靠性差異化重點(diǎn)基本要求顧客價(jià)值主張極大化可靠性管理摩擦執(zhí)行具成本效益的行銷(xiāo)計(jì)劃繼續(xù)維持對(duì)高級(jí)產(chǎn)品之發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)地位發(fā)展優(yōu)越的服務(wù)能力全面吸引及留任主要的參與者和員工(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.293.)32醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用圖21:National銀行之網(wǎng)路金融服務(wù)的策略行動(dòng)方案計(jì)分方式圖分?jǐn)?shù)準(zhǔn)則權(quán)重定義/次類(lèi)別策略性重要度40%競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)顧客的價(jià)值機(jī)會(huì)窗口可維持性率先進(jìn)入市場(chǎng)取得市場(chǎng)佔(zhàn)有率迎擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)本單位的價(jià)值很低80分低160分中等240分高320分很高400分企業(yè)方案執(zhí)行行動(dòng)方案的成本15%執(zhí)行成本很高>$1m30分高使用公式中等使用公式低使用公式很低<$300k150分淨(jìng)現(xiàn)值15%淨(jìng)利益的現(xiàn)值(3年)很低NPV<$1m30分低$1-3m60分中等$3-6m90分高$6-15m120分很高>$15m150分持續(xù)時(shí)間10%專(zhuān)案執(zhí)行的期間(從觀(guān)念到實(shí)際展開(kāi))很長(zhǎng)>16個(gè)月20分長(zhǎng)12-16個(gè)月40分中等8-12個(gè)月60分短4-8個(gè)月80分很短<4個(gè)月100分方案相依程度10%此方案對(duì)另一行動(dòng)方案之相依程度高度相依20分相對(duì)相依40分中等60分相對(duì)獨(dú)立80分完全獨(dú)立100分執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)/複雜性10%營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)非常高Alpha級(jí)20分顯著B(niǎo)eta級(jí)40分中等非新風(fēng)險(xiǎn)60分不顯著非新風(fēng)險(xiǎn)80分非常低非新風(fēng)險(xiǎn)100分合計(jì)100%行動(dòng)方案總分之範(fàn)圍從200分到1,000分(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.299.)33醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用圖22:GrupoBAL公司的動(dòng)態(tài)模擬模型圖財(cái)務(wù)內(nèi)部基礎(chǔ)建設(shè)顧客EVA股利再投資銷(xiāo)售成本及費(fèi)用產(chǎn)能的延誤知覺(jué)的延誤新區(qū)隔的新客戶(hù)客戶(hù)群在科技上之投資對(duì)新市場(chǎng)區(qū)隔進(jìn)行促銷(xiāo)的產(chǎn)能經(jīng)紀(jì)人生產(chǎn)力改善計(jì)劃流程改善競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)改善的構(gòu)想構(gòu)想的存量訴請(qǐng)給付案件待處理案件已結(jié)束的案件(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.312)34醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用原則5：透過(guò)高階主管之領(lǐng)導(dǎo)，驅(qū)動(dòng)組織之變革35醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用圖23:控制的構(gòu)面圖內(nèi)部控制企業(yè)策略核心價(jià)值策略之不確定性關(guān)鍵性績(jī)效變數(shù)要規(guī)避之風(fēng)險(xiǎn)信仰系統(tǒng)界限系統(tǒng)診斷性控制系統(tǒng)交互控制系統(tǒng)跨出既有疆界完成工作為未來(lái)定位取得對(duì)遠(yuǎn)大目標(biāo)的承諾保障資訊及資產(chǎn)安全(出處:Simons,R.LeversofControl:HowManagersUseInnovativecontrolSystemstoDriveStrategicRenewal(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1995),159.))36醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用四、平衡計(jì)分卡如何達(dá)到組織之綜效

(一)總公司、事業(yè)單位及部門(mén)間之綜效

(二)支援部門(mén)之角色

1.支援性之角色

2.企業(yè)中之企業(yè)之角色37醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用(一)總公司、事業(yè)單位及部門(mén)間之綜效

38醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用表3:平衡計(jì)分卡之組織綜效表(出處:AdaptedfromKaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.167-187.)綜效來(lái)源SBU型態(tài)總公司層級(jí)之BSC重點(diǎn)釋例1.資金配置之最適化彼此間業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)聯(lián)，互相獨(dú)立u

現(xiàn)金流量u

營(yíng)運(yùn)資本之效率u

投資報(bào)酬率u

其他的股東價(jià)值衡量法FMC統(tǒng)籌旗下各營(yíng)運(yùn)單位之資源運(yùn)用，使內(nèi)部資金之運(yùn)用有效率，進(jìn)而使集團(tuán)之目標(biāo)得以達(dá)成。2.成長(zhǎng)與風(fēng)險(xiǎn)之平衡各SBU之環(huán)境和經(jīng)營(yíng)等風(fēng)險(xiǎn)呈反向變動(dòng)。

風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)例如有些集團(tuán)同時(shí)經(jīng)營(yíng)內(nèi)外銷(xiāo)事業(yè)。3.交叉銷(xiāo)售，共享客戶(hù)，面對(duì)相同之價(jià)值主張SBU間共享相同之客戶(hù)，或面對(duì)相同之顧客主張u

交叉銷(xiāo)售u

轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)u

客戶(hù)資訊分享u

全面性的解決方案(一站購(gòu)足)Citibank(大型金融集團(tuán))提供顧客一系列之金融服務(wù)，節(jié)省銀行與客戶(hù)雙方之成本。Johnson&Johnson提供與健康照護(hù)有關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)給顧客。4.創(chuàng)造顧客焦點(diǎn)各地區(qū)的SBU面對(duì)不同的顧客型態(tài)，但整個(gè)區(qū)域?qū)蛹?jí)之單位的目標(biāo)是使顧客滿(mǎn)意和維持與顧客的關(guān)係。u

顧客滿(mǎn)意度u

顧客維持率Mobil公司建立國(guó)家層級(jí)的共同策略，可對(duì)顧客和經(jīng)銷(xiāo)商傳達(dá)一致性的訊息。39醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用綜效來(lái)源SBU型態(tài)總公司層級(jí)之BSC重點(diǎn)釋例5.共用相同之流程，俾產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)SBU擁有共同之服務(wù)需求u

支援性服務(wù)成本之分?jǐn)倁

強(qiáng)調(diào)流程之效率和效果

TheLimited(珠寶零售商)有一個(gè)獨(dú)立的不動(dòng)產(chǎn)部門(mén)，負(fù)責(zé)統(tǒng)管旗下其他事業(yè)部門(mén)的不動(dòng)產(chǎn)事宜；另有一個(gè)管理與工廠(chǎng)間的關(guān)係之獨(dú)立部門(mén)。6.整合價(jià)值鏈SBU間具有垂直整合之關(guān)係u

生命週期成本u

製程時(shí)間長(zhǎng)短u

穩(wěn)定之供料及通路u

整合性服務(wù)所創(chuàng)造的收益比重u

創(chuàng)造整合性能力u

發(fā)展系統(tǒng)整合者的組織文化Halliburton公司之Brown&Root能源服務(wù)部門(mén)：在船舶建造業(yè)之上下游整合。Chalotte市政府之各種主題委員會(huì)。華盛頓州政府整合民間保育鮭魚(yú)組織。保險(xiǎn)業(yè)者對(duì)目標(biāo)客戶(hù)組成專(zhuān)案小組(內(nèi)含多個(gè)部門(mén))。7.最佳實(shí)務(wù)分享，或共用核心專(zhuān)長(zhǎng)SBU共用一核心技術(shù)，利用同一技術(shù)創(chuàng)造不同之收入來(lái)源，同時(shí)不斷強(qiáng)化核心能力。u

核心技術(shù)分享給有需要之SBU的效率和效果u

利用核心技術(shù)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的情況u

核心能力的進(jìn)步情況本田之引擎技術(shù)共享於汽車(chē)、機(jī)車(chē)、除草機(jī)等；NEC之微晶片技術(shù)應(yīng)用於家電、電腦和電信業(yè)。表3:組織綜效表(續(xù))(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.167-187.)40醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用圖24:Charlotte市政府的平衡計(jì)分卡圖增加安全感強(qiáng)化鄰里關(guān)係提昇服務(wù)品質(zhì)維持具競(jìng)爭(zhēng)力的稅率提供安全及方便的交通減少犯罪增加經(jīng)濟(jì)發(fā)展機(jī)會(huì)極大化成本效益擴(kuò)大稅基保障財(cái)源上/服務(wù)上的夥伴維持AAA評(píng)等與顧客互動(dòng)順暢強(qiáng)化社區(qū)自治之問(wèn)題解決方式提高生產(chǎn)力增加正向的接觸增加基礎(chǔ)建設(shè)之產(chǎn)能提昇知識(shí)管理能力達(dá)成正面的員工文化縮減技能上的落差市政府計(jì)分卡顧客構(gòu)面財(cái)務(wù)構(gòu)面內(nèi)部程序構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面增加非市政的財(cái)務(wù)來(lái)源會(huì)受交通部門(mén)所影響的目標(biāo)。此計(jì)分卡是Charlotte市原本的計(jì)分卡，共有21個(gè)目標(biāo)。(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.179.)41醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用圖25:Charlotte市政府為策略性議題訂出之平衡計(jì)分卡圖市長(zhǎng)市政府市政閣員支援性單位業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)社區(qū)安全城中之城交通市政重組經(jīng)濟(jì)發(fā)展預(yù)算與評(píng)估業(yè)務(wù)支援服務(wù)財(cái)政人力資源航空規(guī)劃委員會(huì)警察水電公用事業(yè)工程與財(cái)產(chǎn)管理消防鄰里發(fā)展固體廢棄物處理服務(wù)交通策略性議題城中之城顧客構(gòu)面財(cái)政責(zé)任構(gòu)面內(nèi)部程序構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面提昇知識(shí)管理能力達(dá)成正面的員工文化縮減技能上的落差保障財(cái)源上/服務(wù)上的夥伴促進(jìn)以社區(qū)為基礎(chǔ)的問(wèn)題解決方式增加基礎(chǔ)建設(shè)之產(chǎn)能擴(kuò)大稅基增加新的市府財(cái)源強(qiáng)化鄰里關(guān)係(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.185.)42醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用(二)支援部門(mén)之角色

1.支援性之角色

2.企業(yè)中之企業(yè)之角色43醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用圖26:建立支援性單位的連結(jié)圖策略性事業(yè)單位支援性單位1.服務(wù)協(xié)議定義支援性單位被期望要協(xié)助策略性事業(yè)單位達(dá)成的目標(biāo)與衡量指標(biāo)3.連結(jié)計(jì)分卡2.支援性單位計(jì)分卡(企業(yè)中的企業(yè))財(cái)務(wù)內(nèi)部顧客學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)使命4.顧客回饋(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.193.)44醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用3.事業(yè)單位圖27:Mobil公司之通路管理群的二層級(jí)計(jì)分卡圖連結(jié)計(jì)分卡財(cái)務(wù)支援性單位之市場(chǎng)佔(zhàn)有率及利潤(rùn)成長(zhǎng)支援成本抑減市場(chǎng)佔(zhàn)有率出租收入高價(jià)值產(chǎn)品之收入交易費(fèi)用等級(jí)(每加侖成本)顧客持續(xù)著重在最佳購(gòu)物經(jīng)驗(yàn)的傳遞顧客滿(mǎn)意度秘密顧客評(píng)分經(jīng)銷(xiāo)商滿(mǎn)意度2.支援性單位的計(jì)分卡財(cái)務(wù)F1.通路管理的營(yíng)運(yùn)效率預(yù)算差異間接/直接比例每小時(shí)成本客戶(hù)C1.發(fā)展通路管理的願(yuàn)景與策略C2.發(fā)展與支援能提高特許權(quán)價(jià)值的計(jì)劃C3.協(xié)助企業(yè)單位執(zhí)行策略C4.提供攸關(guān)性資訊及促進(jìn)溝通顧客滿(mǎn)意度(服務(wù)協(xié)議的回饋)內(nèi)部程序I1.加盟的流程改造I2.卓越的通路管理I3.提高支援性部門(mén)的營(yíng)運(yùn)效率I4.銷(xiāo)售人力效果之最適化主要行動(dòng)方案追蹤VS.里程碑競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估(最佳實(shí)務(wù))成本抑減方案的成效($)地區(qū)經(jīng)理的回饋學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)L1.核心能力與技能L2.組織的參與L3.可接觸到策略性資訊策略性技能的取得性行動(dòng)氣候的調(diào)查最佳實(shí)務(wù)的移轉(zhuǎn)資訊系統(tǒng)VS.里程碑1.服務(wù)協(xié)議4.回饋+(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.195.)45醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用圖28:「企業(yè)中的企業(yè)」之支援功能圖總公司主要事業(yè)SBUASBUBSBUCSBUD自有品牌資訊科技外部廠(chǎng)商AndersenConsultingEDSOracle其他供應(yīng)商(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.204.)46醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用圖29:FINCOIT的願(yuàn)景及策略性議題圖願(yuàn)景我們的願(yuàn)景是成為No.1的顧客導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)，透過(guò)在全球提供他人無(wú)法超越的品質(zhì)、資訊服務(wù)、與創(chuàng)新科技，俾增進(jìn)顧客與股東的財(cái)富。策略議題財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)上的責(zé)任我們將不斷地確保有限的人力、設(shè)施、資本和科技能夠被有效率且有效果地整合與投入，俾達(dá)到提昇顧客與股東財(cái)富的願(yuàn)景。顧客面顧客焦點(diǎn)與品質(zhì)我們將提供符合且超越顧客此時(shí)及未來(lái)要求之無(wú)可超越的產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)。服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)將用來(lái)衡量全面的顧客滿(mǎn)意度。品質(zhì)持續(xù)改善計(jì)劃將著重達(dá)到世界級(jí)的顧客品質(zhì)水準(zhǔn)。內(nèi)部程序面基礎(chǔ)建設(shè)我們將提供可靠的資訊服務(wù)與創(chuàng)新科技解決方案，俾支援我們主要的企業(yè)目標(biāo)，專(zhuān)注在系統(tǒng)的整合性、互動(dòng)性、可攜帶性、擴(kuò)充性以及端對(duì)端的連結(jié)性，俾創(chuàng)造一個(gè)整合的、顧客導(dǎo)向的、及持續(xù)營(yíng)運(yùn)的全球規(guī)模環(huán)境。風(fēng)險(xiǎn)管理我們將確?？煽康囊馔夂蛷?fù)原計(jì)劃的正常運(yùn)作。我們將持續(xù)地評(píng)估這些計(jì)劃，俾保障當(dāng)服務(wù)突然中斷時(shí)，公司的核心功能不受負(fù)面影響。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面成為求職者的最佳選擇我們將在一個(gè)追求專(zhuān)業(yè)成長(zhǎng)、價(jià)值多元化、鼓勵(lì)個(gè)人才能、並認(rèn)同和獎(jiǎng)助團(tuán)隊(duì)成員之貢獻(xiàn)和成就的環(huán)境中，吸引和留住最有才幹的員工我們將如何面對(duì)我們的股東?我們將如何面對(duì)我們的顧客?在哪些內(nèi)部程序上，我們必須卓越?組織必須如何學(xué)習(xí)與改進(jìn)?(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.206.)47醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用圖30:FINCOIT的策略圖策略性目標(biāo)策略圖財(cái)務(wù)面支出報(bào)酬率策略性支出/投資額成本生產(chǎn)力顧客面差異化重點(diǎn)-創(chuàng)新的解決方案-知識(shí)豐富的顧問(wèn)-夥伴/信任關(guān)係進(jìn)入價(jià)格

-成本帶來(lái)之價(jià)值-有品質(zhì)的服務(wù)-值得信賴(lài)的作業(yè)內(nèi)部程序面了解、預(yù)期、優(yōu)先處理顧客的需求創(chuàng)新與發(fā)展解決方案提供具有彈性的全球性基礎(chǔ)架構(gòu)管理技術(shù)/營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)服務(wù)顧客學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面吸引與留住有技能的員工授權(quán)給員工(創(chuàng)造性與創(chuàng)新性)連結(jié)目標(biāo)與獎(jiǎng)酬了解、預(yù)期、優(yōu)先處理顧客的需求連結(jié)目標(biāo)與獎(jiǎng)酬創(chuàng)新與發(fā)展解決方案提供彈性的全球基礎(chǔ)建設(shè)管理技術(shù)/營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)服務(wù)顧客吸引與留住有技能的員工授權(quán)給員工了解、預(yù)期、優(yōu)先處理顧客的需求提供基礎(chǔ)建設(shè)創(chuàng)新與發(fā)展服務(wù)顧客管理技術(shù)/營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新的解決方案知識(shí)豐富的顧問(wèn)夥伴信任關(guān)係成本帶來(lái)之價(jià)值有品質(zhì)的服務(wù)值得信賴(lài)的作業(yè)差異化重點(diǎn)基本要求策略性支出/投資額成本生產(chǎn)力支出報(bào)酬率(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.207.)48醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用五、平衡計(jì)分卡之功能及效益49醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用平衡計(jì)分卡制度之功能1.平衡計(jì)分卡提供一個(gè)從四個(gè)不同的構(gòu)面，瞭解價(jià)值創(chuàng)造之策略性架構(gòu)： (1)財(cái)務(wù)構(gòu)面：從股東觀(guān)點(diǎn)，看待有關(guān)「成長(zhǎng)、獲利力和風(fēng)險(xiǎn)」的策略。 (2)顧客構(gòu)面：從顧客觀(guān)點(diǎn)，看待有關(guān)「創(chuàng)造價(jià)值和差異化」的策略。 (3)內(nèi)部程序構(gòu)面：對(duì)於各項(xiàng)可創(chuàng)造顧客和股東滿(mǎn)意度之企業(yè)流程，決定其策略性之優(yōu)先次序。 (4)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面：決定可創(chuàng)造支援組織變革、創(chuàng)新和成長(zhǎng)的文化之優(yōu)先次序。2.總公司之經(jīng)理人可衡量其事業(yè)單位如何為現(xiàn)在及未來(lái)的顧客價(jià)值創(chuàng)造之情況。3.平衡計(jì)分卡可清楚顯示「長(zhǎng)期性和優(yōu)越的價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的動(dòng)因」為何。(出處:AdaptedfromKaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.23-26.)50醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用4.平衡計(jì)分卡管理系統(tǒng)可以幫助企業(yè)聚焦在策略上，並當(dāng)為動(dòng)員和指導(dǎo)組織變革的機(jī)制，重新定義與顧客的關(guān)係、流程改造、教導(dǎo)員工新知識(shí)，並且佈署新的科技基礎(chǔ)建設(shè)等。5.平衡計(jì)分卡以策略為骨幹，並以具有一致性和可洞察性的方式，具體描敘策略，且同時(shí)重視四個(gè)構(gòu)面之管理，可避免其他管理技術(shù)所引發(fā)次佳決策的缺點(diǎn)。6.平衡計(jì)分卡可當(dāng)為績(jī)效管理的中心架構(gòu)，快速且可靠地瞭解績(jī)效改善之動(dòng)因及方向?yàn)楹?。平衡?jì)分卡制度之功能(續(xù))(出處:AdaptedfromKaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.23-26.)51醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用圖31:Mobil的NAM&R部門(mén)之策略圖財(cái)務(wù)面顧客面內(nèi)部程序面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面營(yíng)收成長(zhǎng)策略生產(chǎn)力策略藉由了解顧客的需要，據(jù)以?huà)?cǎi)取差異化，俾改善營(yíng)收品質(zhì)極大化現(xiàn)有資產(chǎn)的利用率，並整合企業(yè)，俾降低總運(yùn)送成本資本報(bào)酬從6%增加至16%改善現(xiàn)金流量每年從-$500m到+700m減少現(xiàn)金支出減少20%競(jìng)爭(zhēng)力(獲利)排名從最後一名(‘93)到第一名(’95,~‘98)銷(xiāo)售量成長(zhǎng)每年超越產(chǎn)業(yè)平均2-2.5%顧客滿(mǎn)意度三年內(nèi)不斷的改善快速服務(wù)通道每年增加1m經(jīng)銷(xiāo)商品質(zhì)4年內(nèi)的持續(xù)改善完美的訂單4年內(nèi)的持續(xù)改善品質(zhì)4年內(nèi)的持續(xù)改善產(chǎn)能利用產(chǎn)能損失每年減少70%安全工作損失案件從每年150件降至30件環(huán)境保護(hù)事故率降低63%卓越的營(yíng)運(yùn)好鄰居顧客管理產(chǎn)品創(chuàng)新策略的認(rèn)知每年員工調(diào)查結(jié)果顯示策略的認(rèn)知程度從20%到80%受激勵(lì)又稱(chēng)職的人力(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.61.)52醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用表4：DukeChildren的醫(yī)院平衡計(jì)分卡實(shí)施前及

實(shí)施後之比較表衡量實(shí)施前實(shí)施後進(jìn)步%財(cái)務(wù)構(gòu)面營(yíng)業(yè)利潤(rùn)每個(gè)個(gè)案之成本-$50m$14,889+$10m$11,146-25%顧客構(gòu)面家庭滿(mǎn)意度推薦度及時(shí)服務(wù)的收費(fèi)情況醫(yī)療計(jì)劃的知曉程度4.34.350%47%4.74.760%94%+11%+11%+20%+100%內(nèi)部程序構(gòu)面住院日數(shù)再住院率加護(hù)病房中級(jí)病房8天11%11%6天4%7%-25%-63%-36%(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.21.)53醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用六、如何推動(dòng)平衡計(jì)分卡54醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用ＢＳＣ一、轉(zhuǎn)化願(yuàn)景和策略釐清願(yuàn)景決定策略將策略轉(zhuǎn)化成具體、可報(bào)導(dǎo)的因素二、溝通與連結(jié)將策略和目標(biāo)溝通給中低層員工知曉教育關(guān)於BSC之知識(shí)評(píng)估原有的績(jī)效衡量系統(tǒng)發(fā)展各構(gòu)面的策略性主題目標(biāo)和次層的策略目標(biāo)發(fā)展各策略性主題目標(biāo)和次層的策略目標(biāo)的績(jī)效指標(biāo)(決定績(jī)效指標(biāo)為何)設(shè)立各部門(mén)和個(gè)人的策略性目標(biāo)發(fā)展各部門(mén)和個(gè)人的策略性目標(biāo)之績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)公司整體BSC分?jǐn)?shù)的計(jì)算方法設(shè)計(jì)BSC相關(guān)管理報(bào)表0連結(jié)獎(jiǎng)酬與績(jī)效指標(biāo)四、回饋與學(xué)習(xí)提供策略性回饋資訊定期複核策略與BSC間的因果連結(jié)關(guān)係三、企業(yè)規(guī)劃建立各目標(biāo)之目標(biāo)值決定需要何種行動(dòng)或?qū)０阜峙滟Y源建立邁向策略的短期里程碑圖32：平衡計(jì)分卡實(shí)施圖55醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用圖33：利用平衡計(jì)分卡，驅(qū)動(dòng)變革之程序圖0123456789101112TimeFrame(inmonths)Actions1.ClarifytheVision:

10membersofanewlyformedexecutiveteamworktogetherfor3months.ABSCisdevelopedtotranslateagenericvisionintoastrategythatisunderstoodandcanbecommunicated.Theprocesshelpsbuildconsensusandcommitmenttothestrategy.2A.CommunicatetoMiddleManagers:

Thetop3layersofmanagement(100people)arebroughttogethertolearnaboutanddiscussthenewstrategy.TheBSCisthecommunicationvehicle.(months4-5)2B.DevelopBusinessUnitScorecards:

Usingthecorporatescorecardasatemplate,eachbusinessunittranslatesitsstrategyintoitsownscorecard.(months6-9)3A.EliminateNonstrategicInvestments:

Thecorporatescorecard,byclarifyingstrategicpriorities,identifiesmanyactiveprogramsthatarenotcontributingtothestrategy.(month6)3B.LaunchCorporateChangePrograms:Thecorporatescorecardidentifiestheneedforcross-businesschangeprograms.Theyarelaunchedwhilethebusinessunitspreparetheirscorecards.(month6)4.ReviewBusinessUnitScorecards:

TheCEOandtheexecutiveteamreviewtheindividualbusinessunits’scorecards.ThereviewpermitstheCEOtoparticipateknowledgeablyinshapingbusinessunitstrategy.(Months9-11)5.RefinetheVision:

Thereviewofbusinessuitscorecardsidentifiesseveralcross-businessissuesnotinitiallyincludedinthecorporatestrategy.Thecorporatescorecardisupdated.(month12)6A.CommunicatetheBSCtotheEntireCompany:Attheendof1year,whenthemanagementteamsarecomfortablewiththestrategicapproach,thescorecardisdisseminatedtotheentireorganization.(month12-ongoing)(出處：Kaplan,R.andD.Norton,“UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem,”HarvardBusinessReview(Jan-Feb1996):78-79.)

56醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用131415 1617181920212223242526TimeFrame(inmonths)Actions圖34：利用平衡計(jì)分卡，驅(qū)動(dòng)變革之程序圖(續(xù))6B.EstablishIndividualPerformanceObjectives:

Thetoplayersofmanagementlinktheirindividualobjectivesandincentivecompensationtotheirscorecards.(months13-14)7.UpdateLong-RangePlanandBudget:

5-yeargoalsareestablishedforeachmeasure.Theinvestmentsrequiredtomeetthosegoalsareidentifiedandfunded.Thefirstyearofthe5-yearplanbecomestheannualbudget.(months15-17)9.ConductAnnualStrategyReview:

Atthestartofthethirdyear,theinitialstrategyhasbeenachievedandthecorporatestrategyrequiresupdating.Theexecutivecommitteelists10strategicissues.Eachbusinessunitisaskedtodevelopapositiononeachissueasapreludetoupdatingitsstrategyandscorecard.(months25-26)8.ConductMonthlyandQuarterlyReviews:

Aftercorporateapprovalofthebusinessunitscorecards,amonthlyreviewprocess,supplementedbyquarterlyreviewsthatfocusmoreheavilyonstrategicissues,begins.(month18-ongoing)10.LinkEveryone’sperformancetotheBSC:

AllemployeesareaskedtolinktheirindividualobjectivestotheBSC.Theentireorganization’sincentivecompensationislinkedtothescorecard.(months25-26)(出處：Kaplan,R.andD.Norton,“UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem,”HarvardBusinessReview(Jan-Feb1996):78-79.)

57醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用BSC轉(zhuǎn)化願(yuàn)景企業(yè)規(guī)畫(huà)溝通和連結(jié)回饋和學(xué)習(xí)12376109548Note:steps7,8,9,and10areperformedonaregularschedule.TheBSCisnowaroutinepartofthemanagementprocess.(出處：Kaplan,R.andD.Norton,“UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem,”HarvardBusinessReview(Jan-Feb1996):78-79.)

圖35：利用平衡計(jì)分卡，驅(qū)動(dòng)變革之程序圖(續(xù))58醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用教導(dǎo)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)有關(guān)BSC的知識(shí)確定並明確表達(dá)組織願(yuàn)景、使命及策略設(shè)計(jì)初步的BSC進(jìn)行BSC之成本效益分析設(shè)計(jì)詳細(xì)之BSC計(jì)劃定義組成要素、目標(biāo)及衡量指標(biāo)連結(jié)獎(jiǎng)勵(lì)制度設(shè)定專(zhuān)案進(jìn)度所有層級(jí)人員的學(xué)習(xí)與訓(xùn)練發(fā)展個(gè)人的BSC計(jì)劃複核(包含員工)校正-更正/修正BSC計(jì)劃發(fā)展每一目標(biāo)與衡量指標(biāo)所需的詳細(xì)資訊設(shè)計(jì)資訊系統(tǒng)確定每一組成要素與衡量指標(biāo)之責(zé)任歸屬發(fā)展「執(zhí)行計(jì)劃」完成BSC計(jì)劃決定是否採(cǎi)用BSC開(kāi)始取得最高管理當(dāng)局之核準(zhǔn)監(jiān)督BSC，俾達(dá)一致性複核BSC調(diào)整構(gòu)面、目標(biāo)及衡量指標(biāo)成果複核第一階段瞭解並評(píng)估BSC之可行性第二階段發(fā)展BSC第三階段執(zhí)行BSC第四階段回饋與學(xué)習(xí)第四階段—持續(xù)回饋與學(xué)習(xí)圖36平衡計(jì)分卡制度之實(shí)施步驟圖(出處：周齊武等，技術(shù)、人為、組織面面俱到策略、績(jī)效、價(jià)值環(huán)環(huán)相扣--探索實(shí)施平衡計(jì)分卡可能遭遇之問(wèn)題

，會(huì)計(jì)研究月刊，第183期，民國(guó)90年2月，第65頁(yè)。)59醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用七、實(shí)施平衡計(jì)分卡可能遭遇之問(wèn)題60醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用實(shí)施平衡計(jì)分卡，創(chuàng)造「以策略為焦點(diǎn)的組織」之應(yīng)注意的事項(xiàng)1.管理輪替的問(wèn)題2.設(shè)計(jì)失敗的問(wèn)題3.流程失敗的問(wèn)題：(1)缺乏高階主管的承諾(2)太少人參與(3)計(jì)分卡停留在高層(4)發(fā)展過(guò)程太長(zhǎng)：視平衡計(jì)分卡為「只做一次的事件」(5)視平衡計(jì)分卡為系統(tǒng)專(zhuān)案(6)雇用經(jīng)驗(yàn)不足的顧問(wèn)(7)只為了獎(jiǎng)酬分配而推動(dòng)平衡計(jì)分卡制度(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.357-367.)61醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用開(kāi)始研究組織願(yuàn)景、使命及策略確定每個(gè)人都瞭解和支持組織的使命策略性BSC執(zhí)行委員會(huì)詳細(xì)研究和瞭解BSC評(píng)估過(guò)去“績(jī)效衡量系統(tǒng)”教導(dǎo)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)有關(guān)BSC的知識(shí)釐清組織之目的與價(jià)值確定組織的使命人員支持與參與程度不足，導(dǎo)致缺乏足夠支援置個(gè)人利益於公司利益之前委員會(huì)成員之觀(guān)念不靈活管理者間不協(xié)調(diào)未明示優(yōu)先順序採(cǎi)行由上而下的控制程序，不符合實(shí)施BSC之授權(quán)要求無(wú)法付諸行動(dòng)之願(yuàn)景與策略教育/能力不足工作年資/作業(yè)上的知識(shí)不足人員參與度低在策略或目標(biāo)上，不易形成共識(shí)缺乏組織的目標(biāo)組織文化無(wú)法與組織願(yuàn)景、使命及策略結(jié)合組織的架構(gòu)無(wú)法支援組織之願(yuàn)景、使命及策略專(zhuān)案團(tuán)隊(duì)的組成人員過(guò)於集中在特定專(zhuān)業(yè)或特定部門(mén)技術(shù)問(wèn)題人為問(wèn)題組織問(wèn)題(接下頁(yè))圖37：第一階段：暸解並評(píng)估BSC可行性所遭遇之可能問(wèn)題分析圖願(yuàn)景和策略不具可行動(dòng)性專(zhuān)案涵蓋度過(guò)大(出處：周齊武等，技術(shù)、人為、組織面面俱到策略、績(jī)效、價(jià)值環(huán)環(huán)相扣--探索實(shí)施平衡計(jì)分卡可能遭遇之問(wèn)題

，會(huì)計(jì)研究月刊，第183期，民國(guó)90年2月，第69頁(yè)。)62醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用技術(shù)問(wèn)題人為問(wèn)題組織問(wèn)題圖37：第一階段：暸解並評(píng)估BSC可行性所遭遇之可能問(wèn)題分析圖(續(xù))設(shè)計(jì)初步的BSC進(jìn)行BSC之成本效益分析向經(jīng)理團(tuán)隊(duì)報(bào)告為何不實(shí)施BSC之原因前往第二階段低估了管理上額外之工作量和定期報(bào)告計(jì)分卡之成本投入的時(shí)間與費(fèi)用不足低估了訓(xùn)練的需要之成本低估了溝通的時(shí)間及成本企圖將BSC標(biāo)準(zhǔn)化，致削弱其跟隨策略變動(dòng)的機(jī)動(dòng)性決定執(zhí)行決定不執(zhí)行(承前頁(yè))(出處：周齊武等，技術(shù)、人為、組織面面俱到策略、績(jī)效、價(jià)值環(huán)環(huán)相扣--探索實(shí)施平衡計(jì)分卡可能遭遇之問(wèn)題

，會(huì)計(jì)研究月刊，第183期，民國(guó)90年2月，第69頁(yè)。)63醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用從第一階段而來(lái)設(shè)計(jì)詳細(xì)之BSC計(jì)劃選擇衡量構(gòu)面選擇每一構(gòu)面的目標(biāo)及衡量指標(biāo)設(shè)定專(zhuān)案進(jìn)度(短期和長(zhǎng)期).連結(jié)BSC與獎(jiǎng)酬制度設(shè)計(jì)獎(jiǎng)酬制度的架構(gòu)確認(rèn)績(jī)效目標(biāo)在所有層級(jí)給與學(xué)習(xí)及訓(xùn)練教導(dǎo)BSC與舊有績(jī)效衡量之差異性使員工瞭解目標(biāo)與衡量指標(biāo)間的關(guān)係員工抗拒改變無(wú)法評(píng)估各種衡量指標(biāo)的相對(duì)重要性無(wú)法將質(zhì)性資料數(shù)量化重視衡量「作業(yè)」本身，而非衡量「作業(yè)」之結(jié)果未明確且一致地界定衡量方法各種衡量方法間，不具因果關(guān)係未設(shè)定目標(biāo)，或目標(biāo)不切實(shí)際未能確定衡量方法的可行性及衡量指標(biāo)之可行性無(wú)法連結(jié)績(jī)效衡量與計(jì)劃的使命未與現(xiàn)存控制系統(tǒng)連結(jié)缺少足夠的訓(xùn)練和資訊與現(xiàn)存系統(tǒng)不相容未改進(jìn)現(xiàn)存之相關(guān)系統(tǒng)(接下頁(yè))技術(shù)問(wèn)題人為問(wèn)題組織問(wèn)題圖38：第二階段：發(fā)展BSC可能遭遇之問(wèn)題分析圖沒(méi)有設(shè)定明確的專(zhuān)案期限/進(jìn)度表，或者進(jìn)度的安排不切實(shí)際(出處：周齊武等，技術(shù)、人為、組織面面俱到策略、績(jī)效、價(jià)值環(huán)環(huán)相扣--探索實(shí)施平衡計(jì)分卡可能遭遇之問(wèn)題

，會(huì)計(jì)研究月刊，第183期，民國(guó)90年2月，第70頁(yè)。)64醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用前往第三階段複核BSC計(jì)劃，藉由主要高階主管，及擁護(hù)者(包含員工)為之修正BSC計(jì)劃組織使命、願(yuàn)景及目標(biāo)之修正變更/修正目標(biāo)或衡量指標(biāo)重新設(shè)定專(zhuān)案進(jìn)度調(diào)整獎(jiǎng)酬系統(tǒng)取得最高管理當(dāng)局之核準(zhǔn)修正案(BSC計(jì)劃)發(fā)展個(gè)人之BSC協(xié)助員工確認(rèn)他們本身之目標(biāo)與衡量指標(biāo)將他們的目標(biāo)與指標(biāo)和組織的目標(biāo)與指標(biāo)相互配合難以設(shè)定細(xì)部目標(biāo)給組織之基層人員圖38：第二階段：發(fā)展BSC可能遭遇之問(wèn)題分析圖(續(xù))技術(shù)問(wèn)題人為問(wèn)題組織問(wèn)題未將股東之角色與期望納入BSC之複核計(jì)劃之中雖然BSC是以公司之策略為發(fā)展基礎(chǔ)，卻無(wú)法達(dá)到BSC與組織策略/目標(biāo)之連結(jié)策略未與各部門(mén)、團(tuán)隊(duì)及個(gè)人之目標(biāo)結(jié)合策略未與長(zhǎng)、短期之資源分配結(jié)合存在高度不確定性/缺乏明確的目標(biāo)(承前頁(yè))(出處：周齊武等，技術(shù)、人為、組織面面俱到策略、績(jī)效、價(jià)值環(huán)環(huán)相扣--探索實(shí)施平衡計(jì)分卡可能遭遇之問(wèn)題

，會(huì)計(jì)研究月刊，第183期，民國(guó)90年2月，第70頁(yè)。)65醫(yī)療行業(yè)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用確認(rèn)每一目標(biāo)及衡量指標(biāo)所需之詳細(xì)資訊設(shè)計(jì)資訊系統(tǒng)蒐集資料的方法資料呈現(xiàn)的格式如何收集用以做為比較的標(biāo)竿資料？確定職責(zé)誰(shuí)負(fù)責(zé)每一構(gòu)面和資料的收集？由誰(shuí)複核結(jié)果？誰(shuí)有權(quán)力決定和給與員工獎(jiǎng)酬？成立一監(jiān)督小組，檢驗(yàn)進(jìn)度缺少高度發(fā)展之資訊系統(tǒng)績(jī)效資料的報(bào)導(dǎo)不夠清楚，或是不夠簡(jiǎn)潔等過(guò)度依賴(lài)現(xiàn)存資料，未能仔細(xì)考慮蒐集及採(cǎi)用新資料的可行性(接下頁(yè))從第二階段技術(shù)