xx公司企業(yè)項(xiàng)目實(shí)施流程

企業(yè)工程實(shí)施流程編者按：ERP的工程實(shí)施，對(duì)許多人而言，一直是很虛的東西。聽(tīng)別人談的很多，但是究竟一步一步怎樣走，還是云山霧罩。經(jīng)過(guò)?IT經(jīng)理世界?與漢普咨詢公司一年的籌劃，并且在實(shí)達(dá)電腦公司的積極配合下，終于可以推出對(duì)實(shí)達(dá)電腦公司ERP工程實(shí)施過(guò)程進(jìn)行跟蹤式報(bào)道的ERP工程實(shí)施手記。實(shí)施手記將以連載的方式刊登，全部為第一線的咨詢參謀撰寫(xiě)。希望我們幾家的努力能夠像1998年世界杯期間一家報(bào)紙的廣告那樣--宛假設(shè)直播。----擺在面前的，是一份裝訂整齊的文件。----甲方：福建實(shí)達(dá)電腦科技..----乙方：漢普治理咨詢----為了實(shí)施福建實(shí)達(dá)電腦科技〔以下簡(jiǎn)稱"實(shí)達(dá)電腦"〕iPro方案，實(shí)達(dá)電腦方案在"業(yè)務(wù)流程重組"的根底上，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部資金流與物流全面計(jì)算機(jī)化治理，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)向"電子商務(wù)"經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變。為此，甲方擬定在2000年首先完成以"業(yè)務(wù)流程重組"、ERP系統(tǒng)應(yīng)用和"電子商務(wù)"經(jīng)營(yíng)模式為核心內(nèi)容的建設(shè)工程，繼之實(shí)現(xiàn)"客戶關(guān)系治理"、"電子商務(wù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)"等治理內(nèi)容。鑒于漢普治理咨詢?cè)谄髽I(yè)"業(yè)務(wù)流程重組"、ERP系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用和"電子商務(wù)"應(yīng)用模式等方面提供治理咨詢效勞的能力與體會(huì)，甲乙雙方情愿本著相互信任、真誠(chéng)合作、共同開(kāi)展的原那么建立長(zhǎng)期友好合作關(guān)系，并由乙方為甲方的"業(yè)務(wù)流程重組"、ERP系統(tǒng)應(yīng)用和"電子商務(wù)"經(jīng)營(yíng)模式提供咨詢效勞，雙方達(dá)成以下合作協(xié)議……----2000年2月21日，實(shí)達(dá)電腦工程正式啟動(dòng)，漢普參謀組進(jìn)駐；工程方案完成時(shí)間：2000年12月。問(wèn)題：浮出水面----實(shí)達(dá)電腦公司成立于1997年9月，PC銷量一直穩(wěn)步增長(zhǎng)，1999年在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)推出的時(shí)尚家用電腦"世紀(jì)夢(mèng)"系列，獲得了CCW年度最正確產(chǎn)品獎(jiǎng)。但是，在實(shí)達(dá)電腦公司治理層〔組織機(jī)構(gòu)圖見(jiàn)下〕看來(lái)，面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)是容不得絲毫懈怠的。實(shí)達(dá)雖身處國(guó)內(nèi)PC時(shí)尚潮流之前列，但PC的技術(shù)核心掌握在國(guó)外廠商如Intel，Microsoft手中，國(guó)內(nèi)廠商根本上處于組裝的層次，行業(yè)門(mén)檻低，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)始終是反常劇烈的。----公司業(yè)務(wù)的開(kāi)展是把雙刃劍，隨之而來(lái)的治理機(jī)構(gòu)日益復(fù)雜、工作流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)日趨增多、對(duì)外的響應(yīng)速度以及對(duì)內(nèi)的溝通效率等等方面的問(wèn)題開(kāi)始浮出水面。對(duì)此，實(shí)達(dá)電腦領(lǐng)導(dǎo)和治理層做出了比較敏銳的反響，2000年度一方面努力實(shí)現(xiàn)年銷量再邁一個(gè)臺(tái)階，另一方面，那么把如何提高治理水平、提升內(nèi)部營(yíng)運(yùn)能力、通過(guò)"煉內(nèi)功"來(lái)抵御無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的沖擊、為網(wǎng)絡(luò)化開(kāi)展夯實(shí)根底等問(wèn)題，明文寫(xiě)進(jìn)了公司本年度上上下下的重點(diǎn)工作方案。人員：重中之重----"人"是任何一個(gè)工程成敗的關(guān)鍵，對(duì)于期間長(zhǎng)、難度大的工程那么更是如此。在實(shí)達(dá)電腦，公司對(duì)一件事情的重視程度是通過(guò)每個(gè)人的績(jī)效考核指標(biāo)來(lái)表達(dá)的。實(shí)達(dá)電腦的工程總負(fù)責(zé)人蔡福平先生--實(shí)達(dá)電腦副總經(jīng)理，同時(shí)任企劃部總監(jiān)，分管財(cái)務(wù)部、綜合治理部、信息治理部--本年度考核結(jié)果的60%就來(lái)自于本工程的進(jìn)展與成果，"考核不合格的結(jié)果就是部門(mén)重組、待崗處理"。于是，如何搭建適宜的班子來(lái)進(jìn)行這個(gè)指標(biāo)的順利分解就成了他首先關(guān)心的問(wèn)題。而對(duì)于咨詢公司來(lái)說(shuō)，那么同樣關(guān)注能否通過(guò)建設(shè)性的協(xié)同工作，實(shí)現(xiàn)"外力推動(dòng)"與"內(nèi)力驅(qū)動(dòng)"的有機(jī)結(jié)合，力圖防止因組織不善、推動(dòng)不力而造成的工程缺失。----經(jīng)過(guò)協(xié)商討論，互相聽(tīng)取意見(jiàn)，雙方共同確定了如下的人員組織結(jié)構(gòu)：----1、工程領(lǐng)導(dǎo)小組----小組組長(zhǎng)：賈紅兵〔總經(jīng)理〕----小組成員：鄧宗煌〔常務(wù)副總經(jīng)理，營(yíng)銷事業(yè)部總監(jiān)〕、高龍〔副總經(jīng)理，銷售事業(yè)部總監(jiān)〕、陳文立〔副總經(jīng)理，生產(chǎn)制造事業(yè)部總監(jiān)〕、蔡福平〔副總經(jīng)理，企劃部總監(jiān)〕、陳建〔研發(fā)事業(yè)部總監(jiān)〕、張后啟〔漢普咨詢首席參謀，實(shí)達(dá)工程總監(jiān)〕----工程領(lǐng)導(dǎo)小組的主要工作有：制定方針策略，指導(dǎo)工程推進(jìn)小組；審定工程目標(biāo)、范圍及評(píng)判考核標(biāo)準(zhǔn)；批準(zhǔn)工程方案，監(jiān)控工程進(jìn)程；解決工程推進(jìn)小組不能解決的問(wèn)題；研究確定企業(yè)業(yè)務(wù)流程與組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化與重組事宜；審批新系統(tǒng)的工作準(zhǔn)那么與工作規(guī)程，保證工程能夠正常進(jìn)行。----其中，咨詢公司工程總監(jiān)的職責(zé)有：對(duì)工程中各種意外、困難情況提出咨詢意見(jiàn)，防止工程方向發(fā)生大的偏差，幫助工程得以順利、高效地運(yùn)行。----工程領(lǐng)導(dǎo)小組的例會(huì)制度為：每階段舉行一次例會(huì)，聽(tīng)取工程推進(jìn)小組的工作匯報(bào)；工程領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)還需經(jīng)常關(guān)心、參與和指導(dǎo)工程工作，及時(shí)處理各種問(wèn)題；日常的協(xié)調(diào)工作由蔡福平負(fù)責(zé)；領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)持續(xù)關(guān)注以下重點(diǎn)問(wèn)題：人的協(xié)調(diào)、流程優(yōu)化與信息化建設(shè)的必要性與緊迫性、投入與效益的關(guān)系。----2、工程推進(jìn)小組----小組組長(zhǎng)：蔡福平----小組成員：王齊勤〔銷售事業(yè)部副總監(jiān)〕、蘇初文〔生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)〕、林新〔營(yíng)銷事業(yè)部副總監(jiān)〕、陳世丹〔銷售事業(yè)部總監(jiān)助理〕、陳沈明〔研發(fā)事業(yè)部總監(jiān)助理〕、楊慶鑾〔財(cái)務(wù)部經(jīng)理〕、陳威〔商務(wù)部經(jīng)理〕、戴志堅(jiān)〔摘購(gòu)部經(jīng)理〕、傅莉萍〔綜合治理部經(jīng)理〕、林朝〔綜合治理部副經(jīng)理，全程負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程重組階段的具體協(xié)調(diào)工作〕、謝豫川〔信息治理部經(jīng)理，全程負(fù)責(zé)ERP實(shí)施階段的具體協(xié)調(diào)工作、ERP實(shí)施硬件環(huán)境的建設(shè)〕、王玉榮〔漢普咨詢實(shí)達(dá)工程組組長(zhǎng)〕----工程推進(jìn)小組的主要工作有：制定工程方案，保證方案的實(shí)現(xiàn)；指導(dǎo)、組織和推動(dòng)各職能組的工作；組織和開(kāi)展調(diào)查分析工作，對(duì)流程優(yōu)化的問(wèn)題提出解決方案和建議；組織和開(kāi)展企業(yè)各級(jí)人員的治理培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)，擔(dān)負(fù)起教員的工作；主持制定新的工作準(zhǔn)那么與工作規(guī)程；提交各階段的工作成果報(bào)告，向領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)并匯報(bào)工作。----工程推進(jìn)小組的例會(huì)制度為：至少每半月開(kāi)一次例會(huì)；為了保證工程實(shí)施，工程推進(jìn)小組組長(zhǎng)與成員必須事前有所安排，保證有足夠的時(shí)間與精力投入到工程工作中；日常的協(xié)調(diào)工作由謝豫川負(fù)責(zé)。----3、工程職能小組----各個(gè)工程職能小組--包括財(cái)務(wù)組、銷售組、生產(chǎn)組、摘購(gòu)組和治理組，由各個(gè)職能部門(mén)的經(jīng)理?yè)?dān)任組長(zhǎng)，而組員那么由相應(yīng)職能的關(guān)鍵崗位職員組成。----工程職能小組的主要工作有：研究本部門(mén)或領(lǐng)域流程優(yōu)化與重組的方法和步驟；明確本部門(mén)或領(lǐng)域業(yè)務(wù)對(duì)軟件功能與性能的需求，提出本部門(mén)或領(lǐng)域與其它部門(mén)或領(lǐng)域相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)對(duì)軟件的需求；掌握與本部門(mén)或領(lǐng)域業(yè)務(wù)有關(guān)的軟件功能，準(zhǔn)備并錄入數(shù)據(jù)；培訓(xùn)本部門(mén)或領(lǐng)域的相關(guān)人員；參加制定工作準(zhǔn)那么與工作規(guī)程；做好系統(tǒng)切換，運(yùn)行新系統(tǒng)。----4、咨詢參謀職能組----組長(zhǎng)：王玉榮----成員：彭政策〔BPR咨詢參謀〕、吳寶成〔ERP實(shí)施參謀〕、衛(wèi)曉東〔ERP實(shí)施參謀〕、董蕊〔ERP實(shí)施參謀〕、于筱靜〔ERP實(shí)施參謀〕----咨詢參謀職能組的主要工作有：主持工程的治理與培訓(xùn)工作；負(fù)責(zé)流程調(diào)查分析與優(yōu)化重組工作；負(fù)責(zé)ERP系統(tǒng)的分步實(shí)施工作；對(duì)工程推進(jìn)小組、工程職能小組與IT職能組的工作進(jìn)展給出咨詢意見(jiàn)。5、IT職能組----組長(zhǎng)：謝豫川。----成員：信息治理部業(yè)務(wù)骨干。----IT職能組的主要工作有：配合流程調(diào)查分析、優(yōu)化重組、ERP分步實(shí)施的工作；推動(dòng)培訓(xùn)工作；負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，保證導(dǎo)入數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、及時(shí)和完整；逐漸熟悉新的系統(tǒng)，為將來(lái)的輔助保護(hù)工作做準(zhǔn)備。----各職能組應(yīng)隨時(shí)研究工作，對(duì)工程推進(jìn)小組負(fù)責(zé)并匯報(bào)工作。----值得注意的是，實(shí)達(dá)工程的一線人員不是來(lái)自IT部門(mén)。工程啟動(dòng)一段時(shí)間之后，我們會(huì)聽(tīng)到一些業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)理這樣問(wèn)："咦，怎么今天ERP不開(kāi)會(huì)了？"整個(gè)工程在這里被統(tǒng)稱為了"ERP"，雖不確切，倒也簡(jiǎn)單明了。從一開(kāi)始，整個(gè)工程的人員組織結(jié)構(gòu)就把各業(yè)務(wù)部門(mén)"界定"在了工程的一線，IT部門(mén)重在技術(shù)實(shí)現(xiàn)與協(xié)調(diào)保護(hù)工作，難怪他們自覺(jué)或不自覺(jué)地已經(jīng)把工程工作當(dāng)作了份內(nèi)的一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù)。就我們咨詢參謀的體會(huì)來(lái)看，這與其他企業(yè)當(dāng)中普遍存在的以IT部門(mén)主導(dǎo)的做法相比，是有很大不同的，要做到這一點(diǎn)當(dāng)然需要在領(lǐng)導(dǎo)層和治理干部的時(shí)間投入方面確實(shí)下一番功夫。這種"明星陣容"，實(shí)質(zhì)上是從一開(kāi)始就宣布了"本工程只能成功、不能失敗"。----下一步，我們知道，應(yīng)該是根據(jù)工作方案，"按部就班"地投入工作了。工程治理和方案結(jié)構(gòu)一、兩組數(shù)據(jù)----關(guān)于工程治理，有這樣兩組研究數(shù)據(jù)：----1．資料來(lái)源：GardenResearchGroup1997。----研究結(jié)論：在美國(guó)，90%的高科技工程未能在規(guī)定的時(shí)間和預(yù)算內(nèi)完成。----圖表數(shù)據(jù)：〔美國(guó)高科技工程完成情況統(tǒng)計(jì)〕。----2．資料來(lái)源：KPMG1997。----研究結(jié)論：工程方案的質(zhì)量很大程度上決定了工程的成功或者失敗。----圖表數(shù)據(jù)：〔工程失敗的主要原因及其存在概率統(tǒng)計(jì)。Y軸：工程失敗的主要原因。X軸：原因的存在概率統(tǒng)計(jì)值〕。----對(duì)于實(shí)達(dá)電腦治理咨詢工程來(lái)說(shuō)，工程方案自然也應(yīng)當(dāng)成為“眾矢之的〞?，F(xiàn)實(shí)情況是：工程時(shí)間跨度較長(zhǎng)，來(lái)自人員、觀念、軟件、硬件等方面的影響都客觀存在，那么，如何使工程方案兼有指導(dǎo)性和靈活性呢？這個(gè)問(wèn)題引起了工程雙方的關(guān)注。二、方案結(jié)構(gòu)----實(shí)達(dá)電腦工程摘取“三級(jí)方案、兩級(jí)滾動(dòng)〞的方案體系。三級(jí)方案，指工程方案、階段方案、周工作方案。兩級(jí)滾動(dòng)，指階段方案根據(jù)工程方案滾動(dòng)、周工作方案根據(jù)階段方案滾動(dòng)。即形成了這樣的方案結(jié)構(gòu)：----具體來(lái)說(shuō)，工程方案：以合同為依據(jù)而制定，應(yīng)明確工程各階段的名稱、工作起止時(shí)間、工作內(nèi)容、預(yù)期目標(biāo)等等。該方案于工程正式啟動(dòng)前經(jīng)雙方確認(rèn)，傳送至工程推進(jìn)小組成員〔由于實(shí)達(dá)電腦高度應(yīng)用了Outlook辦公環(huán)境，所以可以做到確認(rèn)后隨即傳送與接收〕。在整個(gè)工程期間，對(duì)該方案的變更摘取極謹(jǐn)慎的態(tài)度。階段方案：具體對(duì)應(yīng)于實(shí)達(dá)電腦工程的三個(gè)大的階段，即業(yè)務(wù)流程重組、ERP系統(tǒng)實(shí)施、電子商務(wù)方案應(yīng)用。應(yīng)明確各階段工作內(nèi)容、各階段任務(wù)分解與詳細(xì)任務(wù)描述、各任務(wù)起止時(shí)間、相關(guān)工作報(bào)告、實(shí)達(dá)協(xié)同人員及協(xié)同工作內(nèi)容〔落實(shí)到部門(mén)或崗位〕、具體咨詢參謀、方案工作日或工作小時(shí)。該方案于各階段工作正式啟動(dòng)前經(jīng)雙方確認(rèn)，傳到達(dá)工程推進(jìn)小組、職能小組。對(duì)于各階段的工作關(guān)鍵路線上的任務(wù)起止時(shí)間、涉及多方的協(xié)同工作以及工作報(bào)告，變更也應(yīng)謹(jǐn)慎。周工作方案：根據(jù)階段方案的實(shí)際執(zhí)行進(jìn)度而制定，于每周四確認(rèn)下一周的各項(xiàng)任務(wù)、詳細(xì)時(shí)間與地點(diǎn)、任務(wù)目的與預(yù)期效果的進(jìn)一步說(shuō)明、實(shí)達(dá)協(xié)同人員及協(xié)同工作內(nèi)容〔落實(shí)到具體人〕、具體咨詢參謀、方案工作小時(shí)。周五前，將方案?jìng)魉椭凉こ掏七M(jìn)小組、職能小組，要求接收人每周五保證接收，以合理安排各悠閑下周的業(yè)務(wù)工作時(shí)間，防止日常業(yè)務(wù)與工程工作的相互沖突。----這些方案，其實(shí)是給出了整個(gè)工程的坐標(biāo)系，X軸是未來(lái)的時(shí)間，Y軸是未來(lái)應(yīng)完成的工作成果。整個(gè)工程期間，每個(gè)相關(guān)人員都應(yīng)該關(guān)注：按照方案，我“應(yīng)該〞在什么位置？我“實(shí)際〞才走到什么位置？如果存在差異，我可以使用哪些資源來(lái)彌補(bǔ)進(jìn)度直至趕上？培訓(xùn)課堂現(xiàn)場(chǎng)----根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組階段工作方案〞以及相關(guān)周工作方案，第一項(xiàng)任務(wù)開(kāi)始執(zhí)行：“業(yè)務(wù)流程重組〔BPR〕與企業(yè)資源方案〔ERP〕理念培訓(xùn)〞，為期兩天，漢普咨詢張后啟、王玉榮授課。作為周工作方案的附件，事前公布了如下的培訓(xùn)提要：----這次培訓(xùn)的對(duì)象包括實(shí)達(dá)電腦全體中層以上干部以及關(guān)鍵崗位的業(yè)務(wù)骨干。對(duì)于大多數(shù)出席者來(lái)說(shuō)，BPR、ERP都是新鮮事物，而且短時(shí)間內(nèi)還看不見(jiàn)、摸不著，時(shí)不時(shí)響起的各種鈴聲確實(shí)也讓人忍不住東張西望。如何讓這些拗口的英文名詞“動(dòng)〞起來(lái)？首先，還得讓習(xí)慣于只用“耳朵〞來(lái)聽(tīng)課的受眾“動(dòng)〞起來(lái)：----請(qǐng)上臺(tái)來(lái)，“看圖說(shuō)話〞。借助一些形象的漫畫(huà)來(lái)表達(dá)BPR的原那么與思想，說(shuō)錯(cuò)了漫畫(huà)里的卡通動(dòng)物是“青蛙〞還是“牛蛙〞不要緊，只要能說(shuō)出這一句——這張漫畫(huà)的意思在于，“企業(yè)的各種流程，不該為了改變而變，而要為了改進(jìn)而變〞。----課堂游戲。培訓(xùn)教師只公布游戲的題目，發(fā)給課堂里每人一張小紙條，每張紙條上都寫(xiě)著一條信息，看上去好似是破解游戲題目的關(guān)鍵條件，其實(shí)有些紙條不過(guò)是“垃圾數(shù)據(jù)〞和“干擾信息〞。怎樣快速而準(zhǔn)確地利用這些條件，找到游戲題目的答案呢？可以摘取完全不同的游戲組織方法：或者，30個(gè)人都不忘強(qiáng)調(diào)自己手中的條件最重要，結(jié)果可能大家吵成一鍋粥；或者，選一名“精英〞來(lái)收攏所有的條件，全權(quán)代理，其他人去抽根煙提提神，“事不關(guān)己，高高掛起〞。其實(shí)，游戲的答案本身是次要的，培訓(xùn)學(xué)員摘取什么樣的方法來(lái)找到答案才是關(guān)鍵。這里，強(qiáng)調(diào)的是：“根據(jù)一個(gè)目標(biāo)〔找到游戲題目的答案〕，摘取適宜的組織方式，合理分解整個(gè)任務(wù)，各方協(xié)同工作，最終取得目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)〞。----培訓(xùn)最后的案例分析是“A公司某企業(yè)治理系統(tǒng)的失敗〞。案例詳細(xì)資料后面附有兩道分析題目：〔I〕為什么A公司企業(yè)治理系統(tǒng)走向失??？〔II〕如果要防止失敗，可以摘取哪些措施？----工程一開(kāi)始就討論失敗的話題，好似有點(diǎn)掃興，可課堂里卻熱鬧開(kāi)了。討論規(guī)那么公布如下：參加者分為四個(gè)小組，每組選舉組長(zhǎng)、發(fā)言人、評(píng)論員、計(jì)時(shí)員各一名。分組討論20分鐘，確定組名、標(biāo)識(shí)〔對(duì)隊(duì)歌、隊(duì)旗不作要求〕。第一組組長(zhǎng)介紹組名、標(biāo)識(shí)、組內(nèi)成員。第一組發(fā)言人談對(duì)案例后面提出的兩個(gè)問(wèn)題的觀點(diǎn)，時(shí)間6分鐘。第一組計(jì)時(shí)員注意計(jì)時(shí)。發(fā)言人回到座位，本組熱烈鼓掌。第二組評(píng)論員對(duì)第一組發(fā)言人發(fā)表評(píng)論，時(shí)間3分鐘，第二組計(jì)時(shí)員注意計(jì)時(shí)。依次類推，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)述各組表現(xiàn)，總結(jié)此次培訓(xùn)。----案例分析的白熱化是在論證“哪個(gè)組的標(biāo)識(shí)是最正確標(biāo)識(shí)〞這個(gè)問(wèn)題上。經(jīng)過(guò)認(rèn)真比較，捧得桂冠的是第二組成員、實(shí)達(dá)電腦生產(chǎn)制造部經(jīng)理謝金寶生創(chuàng)意的如以下圖的標(biāo)識(shí)，取名：“夢(mèng)想〞。----寓意：實(shí)達(dá)1999年率先推出的時(shí)尚家用電腦“世紀(jì)夢(mèng)〞系列獲得CCW年度最正確產(chǎn)品獎(jiǎng)，榮譽(yù)面前再接再厲，新的一年再創(chuàng)新高。----在對(duì)案例的分析方面，第四組的全面深入的闡述給培訓(xùn)教師留下了深刻印象，發(fā)言人、評(píng)論員等多角色一人扮演的“精簡(jiǎn)〞作風(fēng)更是博得滿場(chǎng)的掌聲。一問(wèn)，原來(lái)是工程領(lǐng)導(dǎo)組主要成員、實(shí)達(dá)電腦副總經(jīng)理、生產(chǎn)制造事業(yè)部總監(jiān)陳文立先生，他有著幾十年的工作體會(huì)，并親自領(lǐng)導(dǎo)了實(shí)達(dá)電腦ISO9000質(zhì)量認(rèn)證體系建設(shè)的順利通過(guò)與深入貫徹。確實(shí)，ISO9000與BPR的關(guān)系，將是工程立刻要面對(duì)和解決的一個(gè)問(wèn)題?！参赐甏m(xù)〕每講主題關(guān)注的問(wèn)題一、業(yè)務(wù)流程重組：一場(chǎng)新的治理革命√企業(yè)的生存環(huán)境已經(jīng)并正在發(fā)生深刻變化。企業(yè)是否已經(jīng)悄然落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？

√美國(guó)企業(yè)在IT應(yīng)用上所投入的10,000億美金并沒(méi)有到達(dá)預(yù)期目標(biāo)，中國(guó)企業(yè)20年來(lái)在MIS/MRPII上80億元的花費(fèi)也被稱為打了水漂，企業(yè)是否也有過(guò)“IT黑洞〞的親身體驗(yàn)？

√如何才能擺脫“IT黑洞〞的巨大吞噬力？業(yè)務(wù)流程重組是否也是一時(shí)的治理時(shí)尚？為什么說(shuō)“業(yè)務(wù)流程重組與ERP的結(jié)合〞是現(xiàn)代企業(yè)治理最完美的結(jié)合？二、業(yè)務(wù)流程重組的核心思想和實(shí)施方法√為了保證“改善〞而不是“改亂〞甚至“改死〞，業(yè)務(wù)流程重組有哪些核心思想是值得企業(yè)借鑒的？應(yīng)該在業(yè)務(wù)流程重組中尊重并活用哪些實(shí)施原那么？

√如何從理解、理順現(xiàn)有流程入手，進(jìn)而系統(tǒng)化改造原有流程、全新設(shè)計(jì)新流程，并建立起不斷適應(yīng)變革的持續(xù)優(yōu)化機(jī)制？

√業(yè)務(wù)流程重組的應(yīng)用現(xiàn)狀怎樣？如何理解這些成敗？三、ERP的演變、治理內(nèi)核與最新進(jìn)展√企業(yè)信息治理系統(tǒng)從MIS、MRP，到MRPII、ERP、iERP，他們有什么兩兩不同？

√進(jìn)入ERP系統(tǒng)的各個(gè)功能區(qū)，如銷售治理、生產(chǎn)治理、本錢治理、財(cái)務(wù)治理等等，企業(yè)希望ERP帶來(lái)哪些方面的改進(jìn)？四、ERP系統(tǒng)應(yīng)用的需求分析與軟件選型√“知己知彼，百戰(zhàn)不殆〞，企業(yè)上馬ERP系統(tǒng)應(yīng)具備或加強(qiáng)哪些條件？

√不同的生產(chǎn)類型對(duì)ERP提出了哪些不同要求？實(shí)達(dá)所在的PC行業(yè)有哪些特點(diǎn)是ERP選型不容無(wú)視的？如何選擇適合于企業(yè)現(xiàn)實(shí)與未來(lái)開(kāi)展的ERP系統(tǒng)？五、ERP系統(tǒng)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)防范、效益評(píng)估及典型應(yīng)用案例分析√為什么買了ERP軟件以后，還需要由專業(yè)人員進(jìn)行逐步實(shí)施？在整個(gè)實(shí)施過(guò)程中，有哪些體會(huì)是可以借鑒的，并指導(dǎo)企業(yè)在實(shí)際工作中少走彎路、減少失誤？

√食一塹，長(zhǎng)一智。結(jié)合我國(guó)應(yīng)用MRPII/ERP的歷史，如何才能盡早識(shí)別并有效防范各種風(fēng)險(xiǎn)？

√對(duì)ERP系統(tǒng)的投入是否產(chǎn)生了實(shí)在的效益？如何進(jìn)行評(píng)估？對(duì)流程的描述----在人員安排上，實(shí)達(dá)工程推進(jìn)小組與工程職能小組特意包括了一些曾經(jīng)深入?yún)⒓恿薎SO質(zhì)量體系建設(shè)工作的人員，比方工程推進(jìn)小組副組長(zhǎng)、銷售事業(yè)部副總監(jiān)王齊勤就曾經(jīng)是ISO建設(shè)的重要負(fù)責(zé)人之一，他們對(duì)ISO的要求、企業(yè)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀有著比較清楚的認(rèn)識(shí)，從而有力保證了ISO與BPR這兩塊“拼板〞的順利結(jié)合。----這次業(yè)務(wù)流程描述方法的培訓(xùn)會(huì)，仍然是制造部經(jīng)理謝金寶生早早地第一個(gè)來(lái)簽到。這位年輕人認(rèn)真踏實(shí)的工作作風(fēng)給我們留下了深刻印象。他開(kāi)玩笑地說(shuō)，“其他人也應(yīng)該早點(diǎn)到嘛，學(xué)會(huì)一種畫(huà)流程的好方法，將來(lái)好找工作嘛。〞實(shí)達(dá)就是充滿著這樣一種輕松的空氣，這話被領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)到也不妨事，下屬干好干壞工作中見(jiàn)，很少因?yàn)槟木湓挕胺干熄暰徒o員工穿小鞋，所以在實(shí)達(dá)中稱喚領(lǐng)導(dǎo)“老蔡〞、“小蘇〞并不稀奇。不過(guò)，謝金寶生的這句話也在我們的預(yù)料之中，“業(yè)務(wù)流程描述〞有時(shí)就被理解為“畫(huà)流程〞，關(guān)于這一點(diǎn)，我們?cè)跁?huì)上就“為什么要做業(yè)務(wù)流程描述〞做了以下的說(shuō)明：----首先，“業(yè)務(wù)流程描述〞的具體描述方法、符號(hào)體系只是操作層面的問(wèn)題，是“形而下〞的，究竟在“畫(huà)流程〞時(shí)把一個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)表示成“矩形〞還是“平行四邊形〞其實(shí)并不重要，真正重要、“形而上〞的，是從“業(yè)務(wù)流程描述〞這個(gè)階段，開(kāi)始從咨詢公司到企業(yè)的第一步“知識(shí)轉(zhuǎn)移〞。實(shí)達(dá)工程總歸是有截止時(shí)間的，而實(shí)達(dá)治理的長(zhǎng)期提升卻應(yīng)永遠(yuǎn)有高素質(zhì)的人員來(lái)開(kāi)展下去。通過(guò)咨詢參謀與企業(yè)人員的協(xié)同工作，除了生成一份關(guān)于企業(yè)現(xiàn)狀流程的描述文檔之外，更深遠(yuǎn)的影響在于，培養(yǎng)出一批既熟悉企業(yè)現(xiàn)狀，又能運(yùn)用“面向流程〞的觀點(diǎn)來(lái)摸索問(wèn)題的企業(yè)骨干，推動(dòng)他們?cè)凇皹I(yè)務(wù)流程改進(jìn)〞的階段更主動(dòng)、更負(fù)責(zé)地運(yùn)用流程改進(jìn)的種種工具來(lái)摸索問(wèn)題、分析問(wèn)題，成為長(zhǎng)期推動(dòng)企業(yè)流程運(yùn)作水平不斷提升的中堅(jiān)力量。----思想上的問(wèn)題解決了，工作自然會(huì)有勁頭。我們把實(shí)達(dá)現(xiàn)狀流程分為方案、銷售、生產(chǎn)、摘購(gòu)、庫(kù)存、財(cái)務(wù)、治理七大類，每大類摘取自頂向下逐層分解的方法，例如“生產(chǎn)總流程〞由假設(shè)干可以繼續(xù)分解的“流程〞和不可繼續(xù)分解的“活動(dòng)〞組成，其中的“生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)流程〞又可以繼續(xù)分解為“特殊生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)子流程〞與“標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)子流程〞等等。看來(lái)，能把業(yè)務(wù)現(xiàn)狀清清楚楚地映射到這樣的一個(gè)結(jié)構(gòu)上，也不是一件隨便想想的事兒。----這不，工程推進(jìn)小組副組長(zhǎng)、生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)蘇初文在對(duì)下屬發(fā)話了：“生產(chǎn)和庫(kù)存方面的總流程我親自來(lái)描述，我估量你們也理不清楚，等我把子流程分解好了，你們來(lái)描述子流程，做好了拿到我這里看看對(duì)不對(duì)，下星期交。好，散會(huì)！〞“業(yè)務(wù)流程描述〞階段大事記----根據(jù)?福建實(shí)達(dá)電腦科技治理咨詢工程工作階段方案?、周工作方案，“業(yè)務(wù)流程描述〞階段的各項(xiàng)任務(wù)在方案周期內(nèi)完成。左表列示了該階段各項(xiàng)工作的描述、時(shí)間與地點(diǎn)、工作意義與相應(yīng)成果。(未完待續(xù))編號(hào)工作描述時(shí)間與地點(diǎn)工作意義與成果1業(yè)務(wù)流程重組與ERP實(shí)施工程前期公司根本情況介紹會(huì)，工程領(lǐng)導(dǎo)小組鄧宗煌常務(wù)副總與推進(jìn)小組成員出席。2月23日上午六樓大會(huì)議室工程第一次見(jiàn)面會(huì)，了解了公司概況、主要流程框架，為詳細(xì)問(wèn)卷的制作打下根底。2漢普參謀組制作“業(yè)務(wù)流程與崗位職責(zé)調(diào)研問(wèn)卷〞。2月23～24日結(jié)合實(shí)際制作問(wèn)卷，有針對(duì)性地收集信息。3“工程工作階段方案〞的制定與傳達(dá)，謝豫川、林朝參與討論，蔡福平審核。2月23～24日明確工程的三級(jí)方案〔總方案、階段方案、周方案〕滾動(dòng)方法。4BPR與ERP工程發(fā)動(dòng)會(huì)。工程領(lǐng)導(dǎo)小組、推進(jìn)組、職能組、關(guān)鍵崗位人員出席會(huì)議。領(lǐng)導(dǎo)小組鄧宗煌常務(wù)副總做發(fā)動(dòng)報(bào)告。2月24日下午七樓多功能廳強(qiáng)調(diào)了工程重要性與協(xié)同配合的必要性，了解了工程方案、問(wèn)卷填寫(xiě)要求及表單收集方法。5“業(yè)務(wù)流程描述〞培訓(xùn)與問(wèn)題交流會(huì)。蔡福平做發(fā)動(dòng)發(fā)言。2月24日下午七樓多功能廳職能組了解了流程描述的意義與方法，對(duì)BPR與ISO9000“互為條件〞的關(guān)系進(jìn)行了探討。6收集并整理“業(yè)務(wù)流程與崗位職責(zé)調(diào)查問(wèn)卷〞、工作表單。2月29日以文字表述、問(wèn)題引導(dǎo)的方式了解現(xiàn)狀。7業(yè)務(wù)流程初步描述第一、二次問(wèn)題交流會(huì)，職能組出席會(huì)議。2月29日、30日下午五樓大會(huì)議室各自描述、熟悉工具、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)、問(wèn)題交流并行開(kāi)展，減少問(wèn)題的重復(fù)發(fā)生。8收集“業(yè)務(wù)流程初步描述〞，“業(yè)務(wù)流程初步描述〞、調(diào)研問(wèn)卷、工作表單、ISO9000文件等內(nèi)容匹配、問(wèn)題識(shí)別。3月2～3日收集匯總業(yè)務(wù)流程描述1.0版。由多種描述結(jié)果的交叉匹配，發(fā)現(xiàn)1.0版存在的問(wèn)題。9“業(yè)務(wù)流程初步描述〞問(wèn)題初步討論。3月2～3日對(duì)1.0版局部流程進(jìn)行調(diào)整，形成2.0版。10業(yè)務(wù)流程描述與問(wèn)題分析專案討論〔方案、摘購(gòu)、生產(chǎn)、庫(kù)存局部〕。蔡福平主持。生產(chǎn)、摘購(gòu)、財(cái)務(wù)職能組出席。3月4日五樓大會(huì)議室完善流程描述2.0版，反映流程現(xiàn)狀中存在的工作難點(diǎn)、重點(diǎn)。交流充分，討論熱烈。11業(yè)務(wù)流程描述與問(wèn)題分析專案討論〔銷售、財(cái)務(wù)、治理局部〕。蔡福平主持。銷售、財(cái)務(wù)、治理職能組出席。3月6～7日五樓小會(huì)議室完善流程描述2.0版，反映流程現(xiàn)狀中存在的工作難點(diǎn)、重點(diǎn)。交流充分，討論熱烈。12漢普參謀組完善業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)描述與問(wèn)題分析，制作最終報(bào)告，按不同局部提交給相應(yīng)推進(jìn)組成員審核。3月8～9日形成流程描述3.0版、崗位職責(zé)描述、現(xiàn)狀問(wèn)題分析，根據(jù)審核意見(jiàn)做進(jìn)一步調(diào)整。13?報(bào)告?征求意見(jiàn)并確認(rèn)。3月10日形成階段性文檔，到達(dá)階段目標(biāo)，形成了協(xié)同配合的良好工作氣氛?！矪PR開(kāi)始了----“BPR，就是從一張白紙開(kāi)始，進(jìn)行企業(yè)的全新設(shè)計(jì)〞，連BPR的提出者哈默教授都曾這樣講過(guò)。古語(yǔ)有“矯枉過(guò)正〞之說(shuō)，開(kāi)頭的這段話一方面是強(qiáng)調(diào)了不能拘泥于現(xiàn)狀，應(yīng)該對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行富有深度的再摸索、富有力度的再設(shè)計(jì)，但另一方面，也確實(shí)使得很多企業(yè)認(rèn)為BPR就如同是“走鋼絲〞，成敗進(jìn)退大概全無(wú)定數(shù)。在咨詢公司看來(lái)，BPR并不是程咬金的三板斧，揮到哪兒就砍到哪兒，它的成功離不開(kāi)科學(xué)的態(tài)度、可行的方法與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?shí)施。也就是說(shuō)，在流程改進(jìn)的具體工作中，應(yīng)該做到三個(gè)“堅(jiān)持〞：堅(jiān)持以流程現(xiàn)存的問(wèn)題為指向，堅(jiān)持以業(yè)務(wù)流程重組的核心思想和主要原那么為依據(jù)，堅(jiān)持從企業(yè)業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)、部門(mén)設(shè)置、績(jī)效考核指標(biāo)、治理制度等多個(gè)方面協(xié)同著手，保障BPR確實(shí)做到“為了改進(jìn)而改變，而不是為了改變而改變〞。----在業(yè)務(wù)流程描述階段，我們對(duì)實(shí)達(dá)現(xiàn)存的流程問(wèn)題進(jìn)行了分析。從大的方面講，例如：----業(yè)務(wù)流程控制點(diǎn)不明確，對(duì)例外事項(xiàng)處理能力較弱----實(shí)達(dá)電腦現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)具有較完整的體系，但存在部門(mén)人員責(zé)、權(quán)、利不完全匹配的問(wèn)題，缺乏對(duì)整個(gè)流程運(yùn)作效率的監(jiān)控。流程中有些地方環(huán)節(jié)紛雜，而有些地方存在空白，特別在例外事項(xiàng)的處理方面，表現(xiàn)出流程的靈活性有待提高。例如，隸屬于銷售事業(yè)部的商務(wù)部負(fù)責(zé)銷售訂單的接收與評(píng)審，幾項(xiàng)評(píng)審均獲通過(guò)的訂單才可以進(jìn)行發(fā)貨安排或傳遞到生產(chǎn)方案部門(mén)。對(duì)非標(biāo)準(zhǔn)配置的產(chǎn)品需求，按照現(xiàn)有流程，要進(jìn)行“非標(biāo)評(píng)審〞，即提交研發(fā)部門(mén)進(jìn)行技術(shù)可行性的判斷。如果技術(shù)工程師當(dāng)時(shí)外出去客戶現(xiàn)場(chǎng)效勞了，那么訂單就會(huì)壓住一段時(shí)間，不能進(jìn)入下一道評(píng)審的工作。根據(jù)商務(wù)部的統(tǒng)計(jì)，有時(shí)客戶只是要求硬盤(pán)容量大一些，幾乎60%以上的非標(biāo)評(píng)審由商務(wù)部自己就可以做出判斷。而在目前的流程中，關(guān)于誰(shuí)對(duì)非標(biāo)配置技術(shù)問(wèn)題進(jìn)行控制、控制權(quán)限如何，缺乏更細(xì)致的界定，只得將所有的非標(biāo)準(zhǔn)配置訂單都到研發(fā)部門(mén)去走一遭。----治理手段尚顯落后，缺少信息共享機(jī)制----目前實(shí)達(dá)電腦缺乏業(yè)務(wù)信息共享平臺(tái)，各部門(mén)容易做到信息流的單方面、正向傳遞，難以實(shí)現(xiàn)逆向反響與雙向監(jiān)控。例如，方案部門(mén)下達(dá)摘購(gòu)需求，但方案部門(mén)如果想了解方案的執(zhí)行情況，知道哪一筆貨已經(jīng)辦理摘購(gòu)、究竟已到貨多少，就不得不向具體摘購(gòu)員進(jìn)行詢問(wèn)。有些情況下，方案部門(mén)看到仍未到貨，會(huì)再一次下達(dá)摘購(gòu)要求，而在摘購(gòu)員看來(lái)，會(huì)以為是一次新的摘購(gòu)要求，自然可能引發(fā)重復(fù)請(qǐng)購(gòu)和重復(fù)執(zhí)行的問(wèn)題。----缺少科學(xué)的決策機(jī)制，決策主觀性強(qiáng)----由于缺少有效的決策支持，各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)在簽字時(shí)不可能親自去查閱大量根本數(shù)據(jù)，更何況這些數(shù)據(jù)散布在企業(yè)各個(gè)部門(mén)，于是決策多依靠體會(huì)判斷，簽與不簽有時(shí)就在一念之間。生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)蘇初文就曾經(jīng)坦白地說(shuō)，“我一天到晚被人追著簽字，簽完了呢，其實(shí)自己心里也不一定完全有底。〞----如何改變這種情況呢？實(shí)達(dá)電腦的BPR主要依據(jù)了以下思想和原那么：----實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的面向職能治理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒讨卫?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反響速度：強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無(wú)效的或不增值的活動(dòng)。并從整體流程全局最優(yōu)〔而不是局部最優(yōu)〕的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義；要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立“扁平化〞的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)〞，這不僅降低了治理費(fèi)用和本錢，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場(chǎng)的反響速度。在新的扁平化組織中，治理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊(duì)合作精神，同時(shí)構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織；在手工治理方式下，由于受到人的治理能力局限性約束，一般必須摘用授權(quán)分工治理。授權(quán)分工治理必然會(huì)在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。因此，在建立新型“扁平化〞組織運(yùn)行模式時(shí)，重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與治理集中之間的矛盾。----基于以上思想和原那么，實(shí)達(dá)電腦BPR的總體思路為：實(shí)現(xiàn)從面向“職能〞治理到面向“流程〞治理的轉(zhuǎn)變；從“流程〞出發(fā)調(diào)整崗位職責(zé)、部門(mén)職責(zé)及績(jī)效考核指標(biāo)。把BPR“堅(jiān)持〞到底----在目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)中，為了實(shí)現(xiàn)由面向“職能〞治理到面向“流程〞治理的轉(zhuǎn)變，強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)：在正常業(yè)務(wù)方面，變“復(fù)雜流程〞為“簡(jiǎn)化〞流程。在例外處理方面，變“灰色流程〞為“標(biāo)準(zhǔn)〞流程。在流程執(zhí)行方面，變“模糊流程〞為“明確〞流程。落實(shí)流程中各項(xiàng)活動(dòng)的責(zé)任部門(mén)及責(zé)任崗位，在流程中引入必要的監(jiān)控環(huán)節(jié)，以保證流程的貫徹與執(zhí)行。引入“共享信息庫(kù)〞、“邏輯治理庫(kù)〞，以“信息單點(diǎn)輸入、共享使用〞為原那么來(lái)進(jìn)行流程之間的關(guān)聯(lián)，努力消除信息孤島現(xiàn)象，增加信息共享內(nèi)容、擴(kuò)大信息共享范圍、縮短信息共享時(shí)延，全面提高信息共享的水平與質(zhì)量。----在各大類流程中，改進(jìn)點(diǎn)主要集中在：方案類流程：對(duì)產(chǎn)品方案的生成、審核、調(diào)整、監(jiān)控進(jìn)行閉環(huán)式治理，明確并落實(shí)信息來(lái)源責(zé)任；摘購(gòu)類流程：實(shí)現(xiàn)對(duì)摘購(gòu)訂單信息流、實(shí)物流、資金流的全過(guò)程跟蹤；生產(chǎn)及庫(kù)存類流程：減少手工方案工作量，實(shí)現(xiàn)方案、車間與銷售、摘購(gòu)之間的信息及時(shí)上傳下達(dá)，形成雙向溝通渠道；銷售類流程：為訂單評(píng)審、貨物發(fā)運(yùn)等緊要環(huán)節(jié)減壓，將非正常銷售業(yè)務(wù)的處理納入標(biāo)準(zhǔn)治理；財(cái)務(wù)類流程：與業(yè)務(wù)的信息溝通，從多口徑轉(zhuǎn)向一個(gè)口徑，核算內(nèi)容從粗放式轉(zhuǎn)為對(duì)每一筆明細(xì)業(yè)務(wù)的追溯跟蹤式核算，保護(hù)并監(jiān)督業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的正確性，對(duì)企業(yè)治理及決策提供意見(jiàn)。----在目標(biāo)業(yè)務(wù)流程中，需要明晰企業(yè)運(yùn)營(yíng)的三大流程：戰(zhàn)略流程、客戶流程與保障流程。在實(shí)達(dá)電腦，戰(zhàn)略流程需包括企劃部綜合治理部主導(dǎo)的“業(yè)務(wù)流程持續(xù)改進(jìn)〞流程，使企業(yè)流程改進(jìn)、崗位與部門(mén)的調(diào)整、制度的標(biāo)準(zhǔn)化等活動(dòng)得以成為日常業(yè)務(wù)，常撓不懈。----在目標(biāo)業(yè)務(wù)流程中，客戶流程主要是營(yíng)銷事業(yè)部主導(dǎo)的方案類流程、研發(fā)事業(yè)部主導(dǎo)的相關(guān)研發(fā)流程、銷售事業(yè)部主導(dǎo)的銷售類流程，對(duì)市場(chǎng)需求的準(zhǔn)確把握、對(duì)顧客的反響速度、對(duì)顧客的效勞質(zhì)量是客戶流程追求的目標(biāo)。另外，保障流程主要包括：生產(chǎn)制造事業(yè)部主導(dǎo)的生產(chǎn)、庫(kù)存、摘購(gòu)流程；企劃部主導(dǎo)的財(cái)務(wù)及治理流程，業(yè)務(wù)處理的效率以及本錢控制是保障流程追求的主要目標(biāo)。----同時(shí)，流程的改進(jìn)不能停留在紙面上，要落實(shí)下去，為此需要從“流程〞出發(fā)調(diào)整崗位職責(zé)、部門(mén)職責(zé)及績(jī)效考核指標(biāo)，即根據(jù)流程設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)崗位、明確崗位職責(zé)；根據(jù)崗位的相關(guān)性，將相關(guān)程度高的崗位組合為部門(mén)，保證此部門(mén)內(nèi)部各崗位的順暢溝通，明確部門(mén)職責(zé)；根據(jù)部門(mén)與崗位的治理隸屬關(guān)系，層層分解績(jī)效考核指標(biāo)，各項(xiàng)指標(biāo)經(jīng)過(guò)上下級(jí)彼此確認(rèn)后開(kāi)始應(yīng)用。----有了以上的總體框架，我們?nèi)匀恍枰鸵粋€(gè)個(gè)流程的具體改進(jìn)，與相關(guān)部門(mén)進(jìn)行充分的溝通和交流。根據(jù)以往的體會(huì)，有些企業(yè)在進(jìn)行問(wèn)題討論時(shí)，個(gè)別人員往往熱衷于否決一個(gè)改進(jìn)的建議，而對(duì)如何將這個(gè)建議補(bǔ)充得更加完善卻緘口不言。實(shí)達(dá)工程的問(wèn)題討論，會(huì)不會(huì)在一種建設(shè)性的氣氛中進(jìn)行呢？我們不約而同地想到了這個(gè)問(wèn)題。準(zhǔn)備討論會(huì)●漢普咨詢實(shí)達(dá)參謀組----按照周工作方案，“產(chǎn)品方案制定〞目標(biāo)流程的專案討論會(huì)定于下午2：00舉行，但由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間難以安排，延遲到4：30開(kāi)始。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干在業(yè)務(wù)工作和治理咨詢工程工作之間如何協(xié)調(diào)時(shí)間，這其實(shí)是工程進(jìn)行過(guò)程中經(jīng)常讓人為難的問(wèn)題。通過(guò)事先溝通來(lái)提高工程會(huì)議效率、委派工程會(huì)議“代理人〞等等固然都是可行的方法，但如果領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干沒(méi)有趕時(shí)間、擠時(shí)間、加班加點(diǎn)，等到業(yè)務(wù)叫急的時(shí)候，工程日程一挈再挈往往是必然的?？磥?lái)，會(huì)議從4：30開(kāi)始，與會(huì)的各位實(shí)達(dá)電腦的領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)是做好了加班到九、十點(diǎn)鐘的準(zhǔn)備。----為什么把“產(chǎn)品方案制定〞作為一個(gè)重要的議題呢？這還得從曾經(jīng)給出的實(shí)達(dá)電腦組織機(jī)構(gòu)圖說(shuō)起〔見(jiàn)“實(shí)施手記之一〞〕。在那樣的組織機(jī)構(gòu)圖中，具體工作是如何開(kāi)展的呢？我們從下面的“矩陣治理結(jié)構(gòu)圖〞中可以看出究竟。----其中，市場(chǎng)營(yíng)銷事業(yè)部行使著重要的職能，不僅“務(wù)虛〞，而且“務(wù)實(shí)〞。所謂“務(wù)虛〞，是指其他很多企業(yè)的營(yíng)銷部門(mén)也同樣進(jìn)行的市場(chǎng)研究、需求分析、品牌推廣等工作；而“務(wù)實(shí)〞，那么是指由市場(chǎng)營(yíng)銷事業(yè)部各產(chǎn)品線產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)制定“三個(gè)月產(chǎn)品滾動(dòng)方案〞，這個(gè)方案是實(shí)達(dá)電腦研發(fā)、銷售、摘購(gòu)、生產(chǎn)等等幾乎所有其他部門(mén)開(kāi)展工作的指南。----具體來(lái)說(shuō)，實(shí)達(dá)電腦的市場(chǎng)營(yíng)銷事業(yè)部究其實(shí)質(zhì)，是以各產(chǎn)品線產(chǎn)品經(jīng)理為主體，同時(shí)包括效勞經(jīng)理、客戶經(jīng)理、市場(chǎng)推廣經(jīng)理等職能崗位所構(gòu)成的各產(chǎn)品線決策主導(dǎo)機(jī)構(gòu)。他們須對(duì)市場(chǎng)中的每個(gè)具體產(chǎn)品或具體效勞負(fù)責(zé)，包括：制定產(chǎn)品戰(zhàn)略〔確保跨產(chǎn)品線業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致，包括產(chǎn)品線組合、產(chǎn)品定位和定價(jià)戰(zhàn)略等〕；制定業(yè)務(wù)方案〔執(zhí)行各產(chǎn)品線業(yè)務(wù)目標(biāo)的設(shè)定，確保各產(chǎn)品線的利潤(rùn)〕；制定新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和推廣方案〔了解市場(chǎng)反響，提出新產(chǎn)品需求，主持及推動(dòng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，監(jiān)督并檢驗(yàn)研究開(kāi)展事業(yè)部的產(chǎn)品成果〕；制定市場(chǎng)營(yíng)銷方案〔制定和監(jiān)督實(shí)施跨產(chǎn)品線的廣告和促銷方案，并協(xié)調(diào)和指導(dǎo)各產(chǎn)品線的具體廣告和促銷方案〕；開(kāi)展合作伙伴/戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立并保持與合作伙伴和戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴之間的關(guān)系。----所以，產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)制定的三個(gè)月產(chǎn)品滾動(dòng)方案的準(zhǔn)確程度有多少，是企業(yè)上下都非常關(guān)心的問(wèn)題?？擅【统鲈谶@里，電腦行業(yè)的風(fēng)云變幻眾所周知，臺(tái)灣哪天震一震，幾回。諸多不可控或者可控〔但是難控、其實(shí)失控〕的因素?cái)嚭显谝黄穑褪沟檬虑爸贫ǖ漠a(chǎn)品滾動(dòng)方案與事后實(shí)際發(fā)生的各產(chǎn)品線訂單數(shù)量存在著不小的差異。一方面，有了實(shí)際訂單才安排生產(chǎn)，公司承諾7天交貨；另一方面，一些摘購(gòu)件漂洋過(guò)海而來(lái)，往往要提前一個(gè)月甚至數(shù)月下訂，具體摘購(gòu)需要結(jié)合產(chǎn)品滾動(dòng)方案來(lái)制定。所以，產(chǎn)品滾動(dòng)方案與實(shí)際訂單數(shù)量的差異，就可能造成生產(chǎn)缺料、庫(kù)存積壓、摘購(gòu)叫急、交貨延遲、客戶埋怨甚至訂單取消、聲譽(yù)受損等等一系列的問(wèn)題。討論會(huì)----已經(jīng)是下午4點(diǎn)30分，公司常務(wù)副總經(jīng)理兼市場(chǎng)營(yíng)銷事業(yè)部總監(jiān)鄧忠煌、本工程負(fù)責(zé)人蔡福平、兩位產(chǎn)品經(jīng)理、生產(chǎn)制造部副總監(jiān)蘇初文等出席會(huì)議。鄧總平時(shí)衣著一絲不茍，戴副細(xì)邊眼鏡，說(shuō)話聲調(diào)不高，給人的印象是溫文爾雅、不溫不火，典型的"儒商"或者說(shuō)"知本家"的形象，很難讓人一下子相信，就是他主持著市場(chǎng)營(yíng)銷事業(yè)部這樣一個(gè)龐大的決策主導(dǎo)機(jī)構(gòu)。----鄧忠煌首先發(fā)言，就這次會(huì)議的預(yù)期效果談了自己的想法。他認(rèn)為，產(chǎn)品方案實(shí)質(zhì)是事前的預(yù)測(cè)行為，要做到100%準(zhǔn)確是不現(xiàn)實(shí)的。關(guān)鍵是厘清不可抗力與可控因素，把可控因素控制好。本次會(huì)議，也應(yīng)該重點(diǎn)討論如何通過(guò)挖掘內(nèi)部潛力、豐富預(yù)測(cè)信息、改善預(yù)測(cè)工作的組織方法，來(lái)到達(dá)提高方案預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率的問(wèn)題。聽(tīng)到這段話，以前提到的"建設(shè)氣氛"的問(wèn)題終于有了答案?；叵肫鹨酝谔峁┳稍冃诘倪^(guò)程中，為了達(dá)成對(duì)工程合理預(yù)期的共識(shí)，雙方往往需要很長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)溝通，而在實(shí)達(dá)，這個(gè)工作落實(shí)起來(lái)卻少了許多的阻力。----根據(jù)事先調(diào)研分析的結(jié)果，我們指出了目前產(chǎn)品方案制定過(guò)程中存在的問(wèn)題。例如，產(chǎn)品經(jīng)理制定產(chǎn)品方案初稿之后，提交多方討論會(huì)上審核。所謂多方討論會(huì)，本來(lái)是要求到會(huì)的各相關(guān)部門(mén)經(jīng)理在會(huì)上提出切實(shí)的調(diào)整意見(jiàn)，然后形成產(chǎn)品方案確認(rèn)稿。而實(shí)際上，多方討論會(huì)的與會(huì)人員往往誰(shuí)都能發(fā)言，誰(shuí)都會(huì)發(fā)言，但卻沒(méi)有誰(shuí)對(duì)發(fā)言負(fù)責(zé)，銷售方面說(shuō)"下個(gè)月A品種的方案量應(yīng)該上調(diào)500"，生產(chǎn)方面說(shuō)"B品種的方案量應(yīng)該再拉下來(lái)一點(diǎn)"，等等。對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)講，來(lái)自銷售、生產(chǎn)等方面的因素波動(dòng)與產(chǎn)品方案的互動(dòng)關(guān)系怎么樣，同樣也難以進(jìn)行深入的分析。----由此，我們建議產(chǎn)品方案流程的改進(jìn)從業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)、績(jī)效考評(píng)三個(gè)方面來(lái)實(shí)現(xiàn)，可以簡(jiǎn)要說(shuō)明如下：業(yè)務(wù)流程方面----目標(biāo)業(yè)務(wù)流程是由四個(gè)環(huán)節(jié)組成的閉環(huán)結(jié)構(gòu)。這四個(gè)環(huán)節(jié)依次是：1.產(chǎn)品方案的生成2.產(chǎn)品方案的模擬分析3.產(chǎn)品方案的多方會(huì)同調(diào)整4.產(chǎn)品方案的事后跟蹤分析。對(duì)該流程各環(huán)節(jié)分別說(shuō)明如下：----1、產(chǎn)品方案的生成----以年度營(yíng)銷方案和年度產(chǎn)品方案為指導(dǎo)，產(chǎn)品經(jīng)理從各職能部門(mén)的相應(yīng)崗位接收以下統(tǒng)計(jì)信息：A.歷史訂單需求統(tǒng)計(jì)與分析〔按地區(qū)/機(jī)型/等的統(tǒng)計(jì)〕；B.庫(kù)存；C.在制品；D.部件本錢；E.財(cái)務(wù)毛利與本錢分析；F.其他必要的統(tǒng)計(jì)信息。以上信息提供與接收的頻度為周。----與多方提供的會(huì)議信息相比較，這局部信息應(yīng)具有易書(shū)面化的特點(diǎn)。產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)關(guān)注統(tǒng)計(jì)信息的反常波動(dòng)情況，主動(dòng)了解原因，考慮產(chǎn)品方案的相應(yīng)調(diào)整。----相關(guān)工作：明確這局部信息的內(nèi)容、提交負(fù)責(zé)人。----2、產(chǎn)品方案的模擬分析----產(chǎn)品經(jīng)理綜合考慮各類統(tǒng)計(jì)信息、非書(shū)面化信息，擬訂產(chǎn)品方案初稿。借助將來(lái)的ERP系統(tǒng)，建立多個(gè)產(chǎn)品方案信息，并各自生成對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)方案、摘購(gòu)方案。其中實(shí)際在企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的方案數(shù)據(jù)是唯一的，所以不會(huì)影響到實(shí)際業(yè)務(wù)的進(jìn)行。產(chǎn)品經(jīng)理通過(guò)調(diào)整產(chǎn)品方案的安排，可以了解不同的產(chǎn)品方案對(duì)生產(chǎn)方案、摘購(gòu)方案可能產(chǎn)生的影響程度，做到事前心中有數(shù)，繼而把這些可能產(chǎn)生的影響傳遞到"多方會(huì)同調(diào)整會(huì)"上，以促進(jìn)與會(huì)各方的有效交流。----相關(guān)工作：結(jié)合ERP實(shí)施進(jìn)程，對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行相關(guān)操作培訓(xùn)。----3、產(chǎn)品方案的多方會(huì)同調(diào)整----產(chǎn)品經(jīng)理提交產(chǎn)品方案初稿供與會(huì)各方討論，與會(huì)各方提供調(diào)整意見(jiàn)。產(chǎn)品經(jīng)理重點(diǎn)收集周統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)之外的不易書(shū)面化的信息。具體可以包括：A.部品供貨能力、部件本錢變化趨勢(shì)；B.生產(chǎn)能力負(fù)荷能力與潛力預(yù)測(cè)；C.產(chǎn)成品積壓情況；D.新產(chǎn)品研發(fā)動(dòng)態(tài)、產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)展信息；E.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)跟蹤；F.促銷推廣活動(dòng)；G.其他必要的信息。----多方會(huì)同調(diào)整會(huì)應(yīng)建立詳細(xì)會(huì)議記錄，與會(huì)人對(duì)提供的意見(jiàn)簽字負(fù)責(zé)，營(yíng)銷事業(yè)部總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理分別保存會(huì)議記錄。多方會(huì)同調(diào)整會(huì)頻度為兩周或一個(gè)月。----相關(guān)工作：明確與會(huì)提供信息的范圍、責(zé)任人。----4、產(chǎn)品方案的事后跟蹤分析----與產(chǎn)品方案決策信息相對(duì)應(yīng)的事實(shí)信息在摘集之后，由產(chǎn)品經(jīng)理做方案信息與事實(shí)信息的誤差比較，產(chǎn)品方案的調(diào)整會(huì)周期縮短到周。由營(yíng)銷事業(yè)局部管領(lǐng)導(dǎo)界定合理的誤差范圍，超過(guò)范圍又無(wú)確切不可抗原因時(shí)，經(jīng)營(yíng)銷事業(yè)部總監(jiān)核準(zhǔn)，在適當(dāng)?shù)膱?chǎng)合指出承擔(dān)者責(zé)任，警覺(jué)嚴(yán)重決策失誤的發(fā)生和重演。----相關(guān)工作：明確與會(huì)提供信息的范圍、責(zé)任人。崗位職責(zé)方面----與流程的改進(jìn)相適應(yīng)，明確產(chǎn)品經(jīng)理、相關(guān)崗位等在此流程中的崗位職責(zé)?？?jī)效考評(píng)方面----產(chǎn)品方案相關(guān)崗位的績(jī)效考評(píng)應(yīng)及時(shí)開(kāi)展，配合產(chǎn)品方案的滾動(dòng)摘取"滾動(dòng)考評(píng)"的形式，以及時(shí)強(qiáng)化產(chǎn)品方案制定與調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)性操作，及時(shí)推進(jìn)下次產(chǎn)品方案向更準(zhǔn)確的方向開(kāi)展。產(chǎn)品方案的事后跟蹤分析可以作為績(jī)效考評(píng)的依據(jù)。----相關(guān)工作：將產(chǎn)品方案相關(guān)的績(jī)效考評(píng)內(nèi)容落實(shí)到產(chǎn)品經(jīng)理、相關(guān)崗位，明確考評(píng)依據(jù)。----我們結(jié)束了改進(jìn)方案的介紹以及對(duì)細(xì)化工作如何開(kāi)展的建議，與會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)分別表達(dá)改進(jìn)或者完善的意見(jiàn)。曾聽(tīng)生產(chǎn)制造部副總監(jiān)蘇初文批評(píng)企業(yè)里有些人開(kāi)業(yè)務(wù)會(huì)時(shí)總不帶腦子，幾次專案討論會(huì)中，他總是能夠在仔細(xì)聽(tīng)取我們介紹目標(biāo)流程后不久，就指出他希望目標(biāo)流程還能怎樣改進(jìn)，甚至用到了"我個(gè)人的目標(biāo)流程是怎樣怎樣"這樣的語(yǔ)法表達(dá)。這次也不例外。我們甚至養(yǎng)成了習(xí)慣，闡述完方案就會(huì)四下里找找蘇初文在哪里，想聽(tīng)一聽(tīng)他的反響意見(jiàn)。----鄧忠煌對(duì)最后討論形成的意見(jiàn)根本表示同意，他考慮了一下，從會(huì)議桌旁站起身來(lái)，拿起白板筆在白板上畫(huà)出一條時(shí)間軸，又列出幾個(gè)時(shí)間點(diǎn)，接著說(shuō)，"我們的產(chǎn)品經(jīng)理與咨詢參謀再深入探討一下，整理出產(chǎn)品方案制定中的各期會(huì)議應(yīng)做什么事情，會(huì)前準(zhǔn)備工作應(yīng)該有哪些，先起草一個(gè)詳細(xì)操作方法草稿，我和有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)修訂一下，爭(zhēng)取這周下達(dá)文件。時(shí)間不早了，今天的會(huì)就到這里吧"。經(jīng)他提醒，我們抬表一看，不知不覺(jué)中，表針早已經(jīng)滑過(guò)九點(diǎn)?；貞汢PR----在目標(biāo)流程專案討論會(huì)上，工程組人員對(duì)目標(biāo)流程逐漸涉及方案、摘購(gòu)、生產(chǎn)、新品開(kāi)發(fā)、物料清單、銷售、庫(kù)存、財(cái)務(wù)、治理等九個(gè)大類。為了更加深入、清晰地表述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程中的各項(xiàng)活動(dòng)的內(nèi)容、活動(dòng)的承擔(dān)者、活動(dòng)之間的流轉(zhuǎn)關(guān)系、活動(dòng)的觸發(fā)條件，每個(gè)大類的流程是呈“樹(shù)〞狀分解的，即“總流程－多級(jí)子流程－根本活動(dòng)〞的多層次結(jié)構(gòu)。以銷售類目標(biāo)流程為例，它的多層次結(jié)構(gòu)如以下圖其中，“SD〞表示流程的類別為“銷售“，“1.31〞是流程編號(hào)，“訂單評(píng)審流程〞是流程名稱。----在整個(gè)工程實(shí)施中，不能不提的是?福建實(shí)達(dá)電腦科技術(shù)治理白皮書(shū)?〔下簡(jiǎn)稱?治理白皮書(shū)?〕，它是實(shí)達(dá)工程“業(yè)務(wù)流程重組“階段的階段性文檔，在整個(gè)工程中起到“承上啟下〞的重要作用。所以，我們?cè)谶@里把這份工作成果的結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)述一下。綜述。包括?治理白皮書(shū)?的組成結(jié)構(gòu)、階段目標(biāo)、階段工作清單、階段文檔清單。企業(yè)理念與定位。明確福建實(shí)達(dá)電腦科技的企業(yè)核心理念與開(kāi)展定位。治理模式。明確福建實(shí)達(dá)電腦科技的治理架構(gòu)與建設(shè)方向。業(yè)務(wù)流程描述。包括目標(biāo)業(yè)務(wù)流程目錄清單、各業(yè)務(wù)流程的描述〔含流程圖、必要的文字描述〕。崗位職責(zé)描述。包括崗位職責(zé)目錄清單、各崗位領(lǐng)導(dǎo)或參加的主要流程、各崗位職責(zé)描述、崗位技能及態(tài)度要求、績(jī)效考核指標(biāo)。部門(mén)職責(zé)描述。包括部門(mén)職責(zé)目錄清單、各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)或參加的主要流程、各部門(mén)職責(zé)描述、績(jī)效考核指標(biāo)。治理制度。標(biāo)準(zhǔn)行政、人事、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、研發(fā)等環(huán)節(jié)的動(dòng)作，做到企業(yè)運(yùn)營(yíng)有章可循。----在開(kāi)展“業(yè)務(wù)流程重組〞階段各項(xiàng)工作的過(guò)程中，整個(gè)工作是節(jié)奏緊張而富有效率的?？偨Y(jié)起來(lái)，應(yīng)該說(shuō)這個(gè)階段工作之所以能夠比較順利的進(jìn)行，主要在于實(shí)現(xiàn)了以下“四個(gè)保證〞：組織保證。工程領(lǐng)導(dǎo)小組、工程推進(jìn)小組、工程職能小組、IT職能組、咨詢參謀組能夠高效協(xié)同工作，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及關(guān)鍵崗位給予了工程足夠的重視。進(jìn)度保證。工程方案、階段方案、周工作方案及時(shí)滾動(dòng)、及時(shí)傳達(dá)、及時(shí)檢查執(zhí)行效果，做到工程進(jìn)展有章可依。過(guò)程保證。協(xié)同工作過(guò)程中保持全流程溝通，事前準(zhǔn)備比較充分，事中組織比較緊張，事后跟催比較及時(shí)。質(zhì)量保證。正視工程中需要解決的問(wèn)題，科學(xué)地提出解決方案，在保證質(zhì)量的前提下適當(dāng)開(kāi)展并行工作。ERP學(xué)習(xí)曲線----在ERP實(shí)施工程中，規(guī)模比較大的培訓(xùn)一共有三次，而這三次培訓(xùn)的內(nèi)容、對(duì)象、目的以及方法都有著很大的不同，具體表現(xiàn)在：----1.ERP理念培訓(xùn)：可以在工程啟動(dòng)后一周內(nèi)舉行，面向企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)干部、業(yè)務(wù)骨干，根據(jù)企業(yè)規(guī)模的不同，參加人數(shù)少那么30人，多那么可能到達(dá)200余人。這個(gè)培訓(xùn)主要為就三個(gè)思想與認(rèn)識(shí)的問(wèn)題達(dá)成共識(shí)，即"為什么企業(yè)要實(shí)施ERP？""實(shí)施ERP有哪些主要工作要開(kāi)展？""ERP實(shí)施中各項(xiàng)工作的關(guān)聯(lián)關(guān)系和相互影響如何？"在以前的實(shí)施手記中，曾經(jīng)介紹過(guò)理念培訓(xùn)的具體內(nèi)容以及一些培訓(xùn)技巧；可以看出，這個(gè)培訓(xùn)宜摘用比較生動(dòng)的形式，把ERP的一些大道理講明白講透徹。----2.ERP模塊培訓(xùn)：在制定ERP詳細(xì)解決方案之前舉行。這時(shí)，工程大多已經(jīng)啟動(dòng)了2～3個(gè)月。根據(jù)培訓(xùn)模塊數(shù)目的多少，這個(gè)培訓(xùn)需要10～30天。培訓(xùn)對(duì)象是企業(yè)的工程核心小組、職能小組、IT組成員，重在傳播"ERP的思想在各個(gè)模塊中的實(shí)現(xiàn)思路如何？""ERP各個(gè)模塊能做什么事情、不能做什么事情？"----應(yīng)該注意的是，ERP模塊培訓(xùn)講的不是完全結(jié)合企業(yè)的"實(shí)達(dá)電腦怎么用ERP軟件"，這個(gè)問(wèn)題要等到ERP詳細(xì)解決方案出臺(tái)后才能得到系統(tǒng)的解決。所謂ERP詳細(xì)解決方案，是利用企業(yè)選型所決定的ERP軟件〔實(shí)達(dá)電腦選用的是OracleERP軟件〕的功能、工具、特點(diǎn)，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的一份重要文檔。咨詢參謀在形成這份文檔的過(guò)程中，需要謹(jǐn)慎地綜合考慮軟件功能、企業(yè)情況、開(kāi)放性要求、二次開(kāi)發(fā)的難易程度等多種因素，給出詳細(xì)的編碼方法、庫(kù)存組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方法等具體的ERP實(shí)施解決方案。而這份有著相當(dāng)專業(yè)技術(shù)含量的文檔需要經(jīng)過(guò)企業(yè)確實(shí)認(rèn)，才能成為后續(xù)一系列工作的指導(dǎo)性文件，然后工程雙方配合在軟件上去具體實(shí)現(xiàn)這套方案。所以，在制定ERP詳細(xì)解決方案之前，就有必要對(duì)企業(yè)進(jìn)行"知識(shí)轉(zhuǎn)移"，使得企業(yè)人員能夠理解詳細(xì)解決方案的設(shè)計(jì)思路，在方案的討論中發(fā)揮積極主動(dòng)的作用。----3.操作培訓(xùn)：在ERP詳細(xì)解決方案確認(rèn)之后進(jìn)行，緊密結(jié)合企業(yè)實(shí)際，面向企業(yè)各個(gè)應(yīng)用節(jié)點(diǎn)的操作人員，即ERP的用戶。由于ERP的操作涉及方方面面，所以往往分部門(mén)、分崗位地進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，如"本錢會(huì)計(jì)"這個(gè)崗位的學(xué)習(xí)重點(diǎn)就是掌握ERP本錢治理方面的操作。這個(gè)培訓(xùn)要結(jié)合上機(jī)操作，詳細(xì)地介紹相關(guān)窗口、功能按鈕、字段含義、報(bào)表內(nèi)容等等。所以，相對(duì)來(lái)說(shuō)，ERP模塊培訓(xùn)是軟件思想層次的，是"形而上"的；ERP操作培訓(xùn)是軟件操作層次的，是"形而下"的。----由于ERP是大型企業(yè)治理軟件，比企業(yè)以前接觸的一些其他軟件要復(fù)雜得多，要深入了解其中一個(gè)模塊各種參數(shù)的使用，往往也需要數(shù)月的時(shí)間。為了防止"只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林"，即那種一上來(lái)就看界面、而不知道為什么要有這些界面的學(xué)習(xí)方法，我們?cè)贓RP模塊培訓(xùn)中提出的學(xué)習(xí)思路是：只有先了解ERP模塊實(shí)現(xiàn)的根本概念〔其中大量概念的涵義不同于手工模式下的日常運(yùn)作，需要認(rèn)真理解〕，才能有效率地開(kāi)始對(duì)模塊功能的逐步學(xué)習(xí)。----有句話叫做"革命不是請(qǐng)客食飯"，ERP實(shí)施也同樣不是請(qǐng)客食飯。模塊培訓(xùn)不可能完全像理念培訓(xùn)時(shí)那樣寓教于樂(lè)地來(lái)進(jìn)行，對(duì)ERP模塊的學(xué)習(xí)其實(shí)是一項(xiàng)艱苦的工作。比方實(shí)達(dá)電腦負(fù)責(zé)倉(cāng)庫(kù)治理的人員，現(xiàn)在要掌握ERP軟件庫(kù)存模塊當(dāng)中"庫(kù)存組織的多層次結(jié)構(gòu)"、"物料屬性的保護(hù)"、"批號(hào)與序列號(hào)的跟蹤控制"、"雜項(xiàng)接收與發(fā)料"、"循環(huán)盤(pán)點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)"等一大堆相對(duì)抽象的概念，這是非得打起精神、拿出一點(diǎn)兒學(xué)習(xí)的勁頭不可的。----關(guān)于這個(gè)漫長(zhǎng)艱苦的學(xué)習(xí)過(guò)程，我們可以用左面這條"學(xué)習(xí)曲線"來(lái)形容：----不難看出，剛開(kāi)始學(xué)習(xí)ERP模塊時(shí)，大都懷著一股新鮮勁兒；不久呢，發(fā)現(xiàn)竟有些東西很抽象很枯燥，不免有了挫折情緒，甚至一培訓(xùn)就犯困、一上機(jī)就頭疼；好歹堅(jiān)持過(guò)這一陣兒，慢慢對(duì)這個(gè)模塊的整體構(gòu)架和主要功能找到感覺(jué)了，便會(huì)有一種豁然開(kāi)朗的愉悅感；但是，隨著在業(yè)務(wù)中每天重復(fù)這些操作，人又很容易麻木了；只有當(dāng)繼續(xù)學(xué)習(xí)到ERP系統(tǒng)的其他相關(guān)模塊，逐步建立對(duì)ERP這個(gè)高度集成的系統(tǒng)的融會(huì)貫穿的理解，這時(shí)，才算到達(dá)"大徹大悟"的高級(jí)境域。保持熱情----要保持這種學(xué)習(xí)熱情、提高學(xué)習(xí)效果，必須先過(guò)思想認(rèn)識(shí)這一關(guān)。在實(shí)達(dá)電腦，我們就"為什么要進(jìn)行模塊培訓(xùn)"進(jìn)行了介紹，原因可以總結(jié)為以下六點(diǎn)：模塊培訓(xùn)的目的不是使參加者現(xiàn)在學(xué)會(huì)怎么用ERP軟件來(lái)做實(shí)達(dá)電腦的業(yè)務(wù)。這個(gè)問(wèn)題是在ERP詳細(xì)解決方案設(shè)計(jì)階段，由咨詢參謀為主來(lái)解決的。掌握了ERP模塊實(shí)現(xiàn)的根本概念，可以為以下工作提供溝通的便利：ERP詳細(xì)解決方案的討論、根本數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備以及實(shí)施的各項(xiàng)后續(xù)工作。ERP軟件是商業(yè)化的通用軟件，一個(gè)企業(yè)不可能把其中100%的功能都用起來(lái)，將來(lái)在實(shí)達(dá)電腦應(yīng)用的軟件功能也同樣只是ERP軟件所有功能的一局部。但企業(yè)將來(lái)的業(yè)務(wù)在動(dòng)態(tài)變化，誰(shuí)來(lái)把這個(gè)軟件長(zhǎng)期用好？這需要了解ERP軟件全局的企業(yè)自己的人員，他們肯深入鉆研ERP的先進(jìn)思想，靈活地運(yùn)用ERP軟件的其他功能，來(lái)解決企業(yè)開(kāi)展過(guò)程中出現(xiàn)的新問(wèn)題。來(lái)參加模塊培訓(xùn)的人員，不僅僅是ERP軟件將來(lái)的操作者，而且是ERP軟件各個(gè)應(yīng)用環(huán)節(jié)的指導(dǎo)老師，不僅要指導(dǎo)"怎么做"，還要能夠指導(dǎo)"為什么這樣做"、"能否做得更好"，即能夠答復(fù)：為什么要這樣輸入？為什么要這樣操作？出現(xiàn)誤操作怎么辦？出現(xiàn)以前沒(méi)有考慮過(guò)的例外業(yè)務(wù)怎么處理？培訓(xùn)效果的表達(dá)：每次模塊培訓(xùn)，教師會(huì)強(qiáng)調(diào)6~7個(gè)重點(diǎn)。參加培訓(xùn)的人員首先應(yīng)切實(shí)掌握這些重點(diǎn)知識(shí)。學(xué)有余力的人可以把這些思想及工具與實(shí)達(dá)電腦實(shí)際工作進(jìn)行結(jié)合，主動(dòng)摸索如何借助這些工具來(lái)幫助企業(yè)的業(yè)務(wù)工作。ERP是一個(gè)高度集成的系統(tǒng)，建議業(yè)務(wù)骨干、學(xué)有余力的人員索取所有模塊的學(xué)習(xí)資料，以全面地理解ERP各模塊的整合關(guān)系。----以上這些方面，其實(shí)強(qiáng)調(diào)的還是"知識(shí)轉(zhuǎn)移"的問(wèn)題，也就是說(shuō)：企業(yè)是ERP應(yīng)用的主體，將來(lái)ERP的成功圖景，應(yīng)是企業(yè)自己的人員在熟練自如地使用ERP系統(tǒng)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理與治理分析。早一天建立這種角色轉(zhuǎn)變的意識(shí)，主動(dòng)地從"要我學(xué)"進(jìn)入到"我要學(xué)"、"我學(xué)會(huì)"、"我學(xué)好"，企業(yè)就會(huì)早一天到達(dá)ERP的全面順利應(yīng)用。對(duì)ERP實(shí)施公司來(lái)說(shuō)，按照合同協(xié)議完成實(shí)施工程是第一個(gè)層次的要求，要做到主動(dòng)地推動(dòng)"知識(shí)轉(zhuǎn)移"的過(guò)程、幫助企業(yè)建立一個(gè)ERP應(yīng)用的團(tuán)隊(duì)、敦促企業(yè)著手進(jìn)行ERP應(yīng)用人才梯隊(duì)的建設(shè)，那么是對(duì)實(shí)施公司提出了更高的要求。而這些工作能否落實(shí)，關(guān)系著企業(yè)ERP應(yīng)用的長(zhǎng)期運(yùn)行質(zhì)量。----在組織培訓(xùn)的過(guò)程中，工程負(fù)責(zé)人動(dòng)了很多腦筋。除了在培訓(xùn)通知上包括一條"考勤紀(jì)律：指定出席人員請(qǐng)假必須經(jīng)工程推進(jìn)小組組長(zhǎng)批準(zhǔn)，無(wú)故缺席一律按曠工處理"之外，還專門(mén)確定了一份"超級(jí)用戶名單"。所謂超級(jí)用戶，就是各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)應(yīng)用ERP的帶頭人，他們一方面是模塊培訓(xùn)"法定"的接受者，一方面又是將來(lái)操作培訓(xùn)過(guò)程中各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)其他用戶的培訓(xùn)教員。這不，進(jìn)行摘購(gòu)模塊的培訓(xùn)時(shí)，不用說(shuō)就是摘購(gòu)員早早地坐到了第一排，筆記做得絲毫也不馬虎。學(xué)習(xí)之余，培訓(xùn)中間就餐時(shí)，這些超級(jí)用戶在學(xué)習(xí)疲勞之后都胃口大開(kāi)，還振振有辭地說(shuō)，"我們超級(jí)用戶，自然是超級(jí)飯量！"給實(shí)達(dá)工程經(jīng)理的一封信----ERP實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)極大，但也不是不可減免。在這方面，具有一輪又一輪實(shí)施體會(huì)的咨詢參謀們，也許深有體會(huì)。----蔡總：

----您好！----經(jīng)過(guò)前一階段的加班加點(diǎn)，ERP模塊培訓(xùn)工作已經(jīng)結(jié)束。根據(jù)工程方案，下一步工作的主要內(nèi)容是"ERP實(shí)施解決方案"的制定、討論與確認(rèn)。也就是說(shuō)，我們現(xiàn)在已經(jīng)越來(lái)越接近ERP軟件的實(shí)現(xiàn)、越來(lái)越進(jìn)入工程的攻堅(jiān)階段了。最近，我一直在摸索，如何能保證今后工作順利、高效地開(kāi)展？參謀組先交流了一下，形成了一些想法，整理出來(lái)供您參考。----隨著新概念、新流程、新平臺(tái)的逐步引入與應(yīng)用，一些混淆、迷惑、埋怨的意識(shí)不可防止地會(huì)逐漸顯露出來(lái)。如果能夠事前、主動(dòng)地預(yù)見(jiàn)到這些苗頭，并且摘取有效的方法來(lái)躲避風(fēng)險(xiǎn)、化解阻力，那么應(yīng)該會(huì)對(duì)工程的順利推進(jìn)產(chǎn)生積極而重要的意義。我和綜合治理部副經(jīng)理探討過(guò)，隨著工程的推進(jìn)，工程推進(jìn)小組、職能小組的工作重點(diǎn)將從"論證"逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)?推動(dòng)"。即：工程推進(jìn)小組成為企業(yè)內(nèi)部"實(shí)際推動(dòng)ERP走向成功的堅(jiān)決力量"。工程職能組、IT職能組、超級(jí)用戶成為企業(yè)內(nèi)部"實(shí)際應(yīng)用ERP走向成功的堅(jiān)決力量"。咨詢參謀組成為"實(shí)際引導(dǎo)和保障ERP走向成功的堅(jiān)決力量"。----深入下去分析，如何到達(dá)ERP的成功？我們的理解是，要保證工程的成功，在工作過(guò)程中應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：循序漸進(jìn)地開(kāi)展工作----具體來(lái)說(shuō)，就是根據(jù)工程方案中的里程碑〔Milestone〕，明確每個(gè)階段的工作目的，一步步地繼承前面階段的工作成果，從而逐漸逼近"ERP成功"的目標(biāo)。相應(yīng)地，我們現(xiàn)在是處在"業(yè)務(wù)流程重組"與"ERP解決方案設(shè)計(jì)"的交叉階段，兩者是承遞關(guān)系，有緊密聯(lián)系?？朔辜奔痹?、一步求成的心理----在ERP模塊培訓(xùn)時(shí)，聽(tīng)到一些反映，感覺(jué)新概念比較多，不太明白實(shí)際操作怎么做。我想這是學(xué)習(xí)ERP這種大型軟件過(guò)程中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的正常情況。參加者可能從課堂上"接收"的是100%，而最后完全理解、真正"接受"的也許只是其中最重要的50%甚至不到。分析其原因，這與軟件的復(fù)雜度、參加者個(gè)人在實(shí)際業(yè)務(wù)中只負(fù)責(zé)一局部工作等都有關(guān)。另外，學(xué)習(xí)的成果有一個(gè)逐步在實(shí)踐中穩(wěn)固與深化的過(guò)程；工程今后的工作中，也有著一些穩(wěn)固和深化的時(shí)機(jī)。比方在系統(tǒng)測(cè)試階段，將由企業(yè)應(yīng)用崗位的具體人，比方摘購(gòu)局部的王星光，按照漢普參謀制作的模塊測(cè)試文檔，一步步地來(lái)實(shí)際模擬將來(lái)要應(yīng)用的業(yè)務(wù)流程與操作方法。這時(shí)，他會(huì)聯(lián)系到培訓(xùn)所講，理解的程度會(huì)得到很大程度提高。又比方，在系統(tǒng)上線、進(jìn)入并行階段以后，通過(guò)對(duì)手工、系統(tǒng)兩種方法處理結(jié)果的比較和監(jiān)控，又會(huì)解決一些具體問(wèn)題，使這些崗位、超級(jí)用戶在解決問(wèn)題方面得到提高。----記得與您前次談到，在開(kāi)展工程具體工作時(shí)，需要強(qiáng)調(diào)"一次成功率"。那么以上循序漸進(jìn)的思路和"一次成功"的思路是否矛盾呢？我想，本質(zhì)是不矛盾的。"一次成功率"面向的是工程任務(wù)分解后的、操作層面的小目標(biāo)，比方，按要求進(jìn)行數(shù)據(jù)收集、按要求進(jìn)行系統(tǒng)測(cè)試等等。確保這些小目標(biāo)的一次到達(dá)，才能鋪就一條通向"大目標(biāo)"的平坦之路。這些大目標(biāo)呢，往往是長(zhǎng)期的，是意識(shí)、觀念、熟練程度等層面的。如：熟練掌握ERP的應(yīng)用，當(dāng)碰到系統(tǒng)運(yùn)行的非常規(guī)情況時(shí)，能夠準(zhǔn)確地判斷問(wèn)題出處并進(jìn)行解決，等等。超級(jí)用戶們現(xiàn)在的工作熱情都很高漲，勁頭很足，但最好是能把力量均勻地進(jìn)行分布，如果從一開(kāi)始就追求"大目標(biāo)"的"一次成功"，那么有可能"欲速而不達(dá)"。ERP重在"系統(tǒng)實(shí)施"，而不是重在"技術(shù)開(kāi)發(fā)"----在一些探討和交流過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)，似乎有個(gè)別人員認(rèn)為，"ERP軟件中的標(biāo)準(zhǔn)功能的應(yīng)用不是我們要重點(diǎn)解決的問(wèn)題，重點(diǎn)是對(duì)系統(tǒng)功能進(jìn)行技術(shù)開(kāi)發(fā)"。我們的理解是，ERP的實(shí)施是大型成熟軟件的應(yīng)用，其豐富的系統(tǒng)功能和靈活的參數(shù)設(shè)置是ERP設(shè)計(jì)思想最有價(jià)值的局部，在實(shí)際應(yīng)用中經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)期的錘煉和完善。ERP之所以不同于MIS，就在于其系統(tǒng)功能不僅非常強(qiáng)大，而且可以結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行參數(shù)設(shè)置，有很強(qiáng)的可塑性。對(duì)一個(gè)有體會(huì)的ERP實(shí)施參謀來(lái)說(shuō)，在解決企業(yè)具體問(wèn)題時(shí)，首先應(yīng)該考慮系統(tǒng)功能能否解決，參數(shù)設(shè)置能否實(shí)現(xiàn)，這是最自然地運(yùn)用ERP系統(tǒng)的方法，能夠從根本上保證系統(tǒng)的集成性、完整性、準(zhǔn)確性。其次，才是考慮對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行技術(shù)上的改造和二次開(kāi)發(fā)。充分認(rèn)識(shí)到目標(biāo)流程對(duì)實(shí)達(dá)業(yè)務(wù)的提升作用----業(yè)務(wù)流程重組過(guò)程中，我們就目標(biāo)流程進(jìn)行了屢次溝通，很多工程成員都認(rèn)識(shí)到，這些流程關(guān)系到企業(yè)的業(yè)務(wù)主線。但在一些探討和交流中，似乎有個(gè)別人認(rèn)為："不能只是把這些流程在ERP上運(yùn)行起來(lái)，而是要讓ERP對(duì)企業(yè)有幫助"。我們的理解是，這并不是互相對(duì)立的兩個(gè)方面，而是自然地融合為一體的。目標(biāo)流程不是ERP軟件的標(biāo)準(zhǔn)流程，而是"實(shí)達(dá)"未來(lái)要實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)流程，實(shí)達(dá)的業(yè)務(wù)提升始終是本質(zhì)，ERP是載體和手段。我們前期已經(jīng)對(duì)目標(biāo)流程做了屢次、不同方案的探討，正是在系統(tǒng)地論證、覓找利用組織治理的手段以及IT的手段來(lái)提升實(shí)達(dá)業(yè)務(wù)的途徑，所以，目標(biāo)流程的實(shí)現(xiàn)是借助了包含ERP平臺(tái)在內(nèi)的工具對(duì)實(shí)達(dá)業(yè)務(wù)的系統(tǒng)性的提升和改進(jìn)。結(jié)合實(shí)達(dá)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的實(shí)際環(huán)境，把目標(biāo)流程切實(shí)用起來(lái)，用順，用好，是ERP實(shí)施階段的重要任務(wù)。認(rèn)識(shí)到這些目標(biāo)流程的實(shí)現(xiàn)不是一件容易的事情，而是ERP實(shí)施關(guān)注、保證、監(jiān)控的難點(diǎn)、中心與重心----在ERP解決方案設(shè)計(jì)的階段，還將對(duì)保證這些流程順利運(yùn)營(yíng)的實(shí)現(xiàn)細(xì)節(jié)進(jìn)行探討和確認(rèn)。因?yàn)檫@涉及到ERP系統(tǒng)中企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的設(shè)置、庫(kù)存與生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的設(shè)置、物料方面的編碼方法、供應(yīng)商與客戶的治理等很多方面的問(wèn)題，需要參謀結(jié)合體會(huì)來(lái)仔細(xì)考慮、反復(fù)斟酌。只有保證這些流程主線的運(yùn)營(yíng)順利，才有ERP工程的全局意義上的成功，否那么，就只是用一些巧妙的手段解決了局部的某個(gè)高難度的問(wèn)題，整個(gè)系統(tǒng)的全面運(yùn)行和整合應(yīng)用卻無(wú)從談起。所以，這些目標(biāo)流程如何高效地實(shí)現(xiàn)是一個(gè)需要通盤(pán)考慮的問(wèn)題，而不是簡(jiǎn)單地"從一端輸入，就能從另一端輸出"的問(wèn)題。咨詢參謀組做解決方案設(shè)計(jì)時(shí)，主要精力是關(guān)注在實(shí)際運(yùn)營(yíng)環(huán)境下，這些流程如何高效運(yùn)營(yíng)。因此，解決方案的設(shè)計(jì)要把握三點(diǎn)：第一，目標(biāo)流程的高效實(shí)現(xiàn)；第二，運(yùn)營(yíng)實(shí)際環(huán)境的充分考慮；第三，ERP應(yīng)用在編碼、結(jié)構(gòu)、參數(shù)因素上的謹(jǐn)慎周到的考慮。發(fā)揮實(shí)達(dá)推進(jìn)小組與漢普參謀組的"合力"作用----隨著工程的推進(jìn)，任何紙面的東西都有待于實(shí)踐上的真正應(yīng)用、逐步提高。ERP系統(tǒng)是一個(gè)"人-機(jī)"結(jié)合的系統(tǒng)，不是"機(jī)器"的簡(jiǎn)單輸入輸出關(guān)系。一些波動(dòng)因素、誤操作、意外情況會(huì)暴露出來(lái)，這是正常現(xiàn)象，不會(huì)影響ERP系統(tǒng)的全局運(yùn)行。因?yàn)槟壳暗慕鉀Q思路與方案是根本的、方向性的，從大局上已經(jīng)可以預(yù)見(jiàn)到ERP系統(tǒng)的整體良性運(yùn)轉(zhuǎn)；將來(lái)的不斷提高、不斷發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題是補(bǔ)充性的、局部性的、長(zhǎng)期的。所以，如何形成一股"合力"，將這些工作順利推動(dòng)、將有關(guān)問(wèn)題妥善解決，是今后協(xié)同工作的根本出發(fā)點(diǎn)。----作為ERP實(shí)施參謀，實(shí)達(dá)工程的成功也是我們的成功，通過(guò)協(xié)同努力到達(dá)工程的成功，是實(shí)達(dá)小組與咨詢參謀共同利益取向的共同追求。我們要求自己始終堅(jiān)持認(rèn)真、負(fù)責(zé)的態(tài)度，以企業(yè)的開(kāi)展為根本出發(fā)點(diǎn)，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)的、在以往工程中已經(jīng)實(shí)際驗(yàn)證的方法來(lái)正視問(wèn)題、對(duì)待問(wèn)題、解決問(wèn)題。----以上這些想法是否有必要與工程組的成員進(jìn)行溝通，具體可以摘取哪些可操作的方法來(lái)推動(dòng)和保障工程的進(jìn)行，希望能與蔡總交流磋商。----祝好！----漢普咨詢實(shí)達(dá)參謀組組長(zhǎng)王玉榮上。以"實(shí)施方法論"為綱----曾經(jīng)向一家企業(yè)的IT經(jīng)理問(wèn)過(guò)這樣的問(wèn)題："如果您所在的企業(yè)即將開(kāi)始ERP或者CRM〔客戶關(guān)系治理〕等大型系統(tǒng)的應(yīng)用，您的第一感受是什么？"他認(rèn)真摸索了一下，說(shuō)了四個(gè)字："深不可測(cè)"。這個(gè)答復(fù)，簡(jiǎn)潔而真實(shí)。----確實(shí)，ERP這樣的工程時(shí)間跨度長(zhǎng)、涉及部門(mén)多、又有電腦參與、軟硬件還可能存在風(fēng)險(xiǎn)，要這位經(jīng)理站在工程啟動(dòng)第一天的位置，來(lái)放眼預(yù)測(cè)隨后的半年、一年甚至更長(zhǎng)時(shí)間里面會(huì)開(kāi)展什么工作、會(huì)遭遇什么障礙、直到最后會(huì)得到什么結(jié)果，這幾乎是一件不可能的事情。那么，企業(yè)實(shí)施ERP是不是就只能霧里看花、摸著石頭過(guò)河呢？其實(shí)不然。從1978年前后國(guó)內(nèi)有些企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行MRPII的應(yīng)用實(shí)踐以來(lái)，到今天已經(jīng)有近千家企業(yè)走過(guò)這條道路。其中的體會(huì)也好、教訓(xùn)也好，點(diǎn)點(diǎn)滴滴積淀下來(lái)，對(duì)于今天的企業(yè)就成為了可以借鑒的"路標(biāo)"，而這些路標(biāo)，按咨詢效勞業(yè)的術(shù)語(yǔ)，就叫做"ERP實(shí)施方法論"。----我們?cè)谡麄€(gè)實(shí)達(dá)工程中所遵循的根本路線，就是這樣一套經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的、結(jié)構(gòu)化的"實(shí)施方法論"，它所涵蓋的內(nèi)容包括：------實(shí)施策略、成功關(guān)鍵因素；

------實(shí)施階段的劃分、承遞關(guān)系、各階段的目標(biāo)、工作范圍、成果提交與驗(yàn)收的方法；

------工程方案制定方法、審批機(jī)制、跟蹤方法、控制措施、方案調(diào)整的批準(zhǔn)程序；

------工程人員組織構(gòu)成、權(quán)責(zé)定義、報(bào)告和決策機(jī)制、會(huì)議制度；

------根本文檔列表、內(nèi)容與作用、提交時(shí)間、審批路線、備案方法；

------質(zhì)量治理范圍、審查方法、測(cè)試方法；

------其他。----顯然，這套實(shí)施方法論的作用表達(dá)在以下三點(diǎn)：〔1〕用這套方法論來(lái)指導(dǎo)實(shí)施，可以提高工作效率及工程實(shí)施質(zhì)量，在ERP實(shí)施啟動(dòng)的第一天，就可以做到心中有數(shù)，清楚后續(xù)各項(xiàng)工作開(kāi)展的順序、目標(biāo)、內(nèi)容等等，并且在實(shí)施進(jìn)程中利用方法論來(lái)分析問(wèn)題、解決問(wèn)題，從而盡可能地減少企業(yè)的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)?！?〕此方法論技術(shù)將作為知識(shí)轉(zhuǎn)移的一局部，傳遞給企業(yè)的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，以保障企業(yè)ERP系統(tǒng)能夠長(zhǎng)期良性運(yùn)行?！?〕咨詢公司對(duì)所有工程能夠用一致的手段進(jìn)行評(píng)估、控制和跟蹤，可以大大提高咨詢公司知識(shí)積存的速度和質(zhì)量。所以，從某種意義上說(shuō)，要追求ERP的成功，就是要時(shí)時(shí)刻刻堅(jiān)持以"實(shí)施方法論"為綱。----正是遵循這套實(shí)施方法論，同時(shí)結(jié)合了實(shí)達(dá)工程的進(jìn)度情況和具體特點(diǎn)，我們制定了ERP實(shí)施階段的階段方案如以下圖：〔未完待續(xù)〕“ERP實(shí)施解決方案〞會(huì)議紀(jì)要----[作者按：從上篇的ERP實(shí)施方案中可以看出，ERP實(shí)施解決方案是其中起著承上啟下作用的重要一環(huán)，通過(guò)它，才能真正地把ERP軟件與企業(yè)的目標(biāo)流程緊密結(jié)合在一起。那么，如何找到一個(gè)最滿意〔往往不存在“最正確〞〕的結(jié)合方案呢？自然需要咨詢參謀和企業(yè)工程組進(jìn)行充分溝通與討論，因此就有了下面的“會(huì)議紀(jì)要〞。其中，具體的ERP軟件技術(shù)實(shí)現(xiàn)并不是最關(guān)鍵的，重點(diǎn)還是在于我們工程的主旋律：ERP確實(shí)是一個(gè)融合了治理思想、軟件載體和企業(yè)實(shí)際情況的復(fù)雜系統(tǒng)，其成功離不開(kāi)咨詢參謀和企業(yè)人員科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真的工作。]----會(huì)議時(shí)間：2000年6月2日9:00~11:30AM----會(huì)議主題：ERP實(shí)施解決方案專題討論〔庫(kù)存局部〕----參加人員：咨詢參謀組、相關(guān)工程推進(jìn)組人員、相關(guān)工程職能組、IT組----一、咨詢參謀對(duì)庫(kù)存治理的內(nèi)容進(jìn)行綜述----根據(jù)相應(yīng)目標(biāo)流程，實(shí)達(dá)電腦公司的庫(kù)存治理要求實(shí)現(xiàn)：〔1〕常規(guī)治理，如：庫(kù)存架構(gòu)、庫(kù)存的編碼體系、庫(kù)存事務(wù)處理、庫(kù)存物資的盤(pán)點(diǎn)、庫(kù)存方案、庫(kù)存報(bào)表和查詢?！?〕行業(yè)相關(guān)的特殊要求，如：客供品治理、倉(cāng)庫(kù)借用治理、銷售樣機(jī)借用治理、供應(yīng)商退換貨跟蹤治理、維修備件調(diào)撥治理。----二、企業(yè)工程組人員對(duì)庫(kù)存治理內(nèi)容做補(bǔ)充描述----三、咨詢參謀對(duì)ERP系統(tǒng)的庫(kù)存治理實(shí)現(xiàn)框架圖進(jìn)行綜述〔如圖1〕----四、常規(guī)治理的實(shí)現(xiàn)----〔1〕庫(kù)存組織機(jī)構(gòu)----ERP系統(tǒng)如何知道企業(yè)怎么管庫(kù)存呢？這就需要在ERP系統(tǒng)中建立企業(yè)實(shí)際庫(kù)存架購(gòu)的映射，即進(jìn)行庫(kù)存組織架構(gòu)的設(shè)置。因?yàn)?，這一設(shè)置是位于企業(yè)全局層次的，影響到很多具體業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的規(guī)那么，因此就需要在設(shè)置時(shí)綜合考慮庫(kù)存治理業(yè)務(wù)的物資流、信息流以及業(yè)務(wù)處理的財(cái)務(wù)流向。分析得知，實(shí)達(dá)電腦公司的庫(kù)存治理屬于多組織、多賬務(wù)體系、多業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)單位的組織機(jī)構(gòu)體系，其中包含虛擬實(shí)達(dá)電腦總公司、實(shí)達(dá)分廠、蕪湖分廠。具體的組織結(jié)構(gòu)如圖2。----〔2〕庫(kù)存編碼體系----ERP庫(kù)存治理中的編碼體系包含以下內(nèi)容：物料編碼、計(jì)量單位編碼、倉(cāng)庫(kù)編碼、物料分類編碼等。----其中，實(shí)達(dá)電腦的物料編碼總體長(zhǎng)度為8位，分成四個(gè)區(qū)，如圖3。一區(qū)代表物料大類，如“顯示器〞，長(zhǎng)度為2位，主要有三局部：計(jì)算機(jī)有關(guān)部品〔占用于前半局部〕；元件級(jí)部品〔占用中部號(hào)〕；成品〔由后99往前漸占〕，如家用PC〔99〕、筆記本電腦〔96〕等。二區(qū)代表物料小類，如“14的顯示器〞，長(zhǎng)度為2位。三區(qū)、四區(qū)是自由編碼區(qū)，如流水號(hào)，長(zhǎng)度4位。----倉(cāng)庫(kù)編碼可以用兩個(gè)區(qū)間組成〔如圖４〕，一區(qū)代表倉(cāng)庫(kù)所屬的大類代碼，如M代表材料子庫(kù)、P代表成品子庫(kù)、S代表外購(gòu)子庫(kù)、L代表其他邏輯子庫(kù)。長(zhǎng)度為一位。二區(qū)代表子庫(kù)編號(hào)，長(zhǎng)度為2位。----例如，----一區(qū)：S，表示外購(gòu)件子庫(kù)。----二區(qū)第一位：0表示福州，1表示蕪湖。----二區(qū)第二位：0表示合格子庫(kù)，1表示不合格子庫(kù)，2表示借用子庫(kù)，3表示退換貨子庫(kù)。----其他邏輯子庫(kù)〔L〕：L00表示“在制品供應(yīng)〞邏輯子庫(kù)，L01表示“供應(yīng)商退換貨〞邏輯子庫(kù)，L03表示“銷售樣機(jī)借用〞邏輯子庫(kù)。----〔3〕庫(kù)存事務(wù)處理----庫(kù)存事務(wù)處理涉及：摘購(gòu)物料的接收和退貨、外協(xié)件的接收和退貨、生產(chǎn)物料的發(fā)放和退倉(cāng)、半成品和成品的完工入庫(kù)、成品的發(fā)貨和退貨、雜項(xiàng)發(fā)料和雜項(xiàng)接收、庫(kù)存物料的調(diào)拔以及庫(kù)存物料的調(diào)整等。具體實(shí)現(xiàn)情況略。----其中，雜項(xiàng)發(fā)料與接收都屬于庫(kù)存雜項(xiàng)事務(wù)處理，主要指非摘購(gòu)的接收、退貨，非生產(chǎn)的領(lǐng)料、退料或銷售的發(fā)貨、退貨和工程的報(bào)廢等，可以在開(kāi)始實(shí)施庫(kù)存模塊時(shí)通過(guò)這一處理來(lái)進(jìn)行物料現(xiàn)有庫(kù)存量的初始輸入，亦可用于對(duì)因偷竊、破壞、喪失、適用期滿或錯(cuò)誤的記錄保存的系統(tǒng)數(shù)量進(jìn)行調(diào)整和更正。----例如，可以應(yīng)用“雜項(xiàng)事務(wù)處理〞來(lái)進(jìn)行對(duì)供應(yīng)商贈(zèng)送物品的處理，即與正常供應(yīng)分開(kāi)接收，定義庫(kù)房賬戶別名做接收，指定核算賬戶。----〔4〕庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)----實(shí)達(dá)公司的盤(pán)點(diǎn)主要是實(shí)物盤(pán)點(diǎn)，同時(shí)對(duì)于重要物料也存在每天抽查的情況，以確保庫(kù)存準(zhǔn)確性。Oracle的庫(kù)存治理系統(tǒng)提供了兩種盤(pán)點(diǎn)方式，一是周期盤(pán)點(diǎn)，主要應(yīng)用于不定期的局部的小范圍的有選擇性的盤(pán)點(diǎn)，盤(pán)點(diǎn)的頻率較高。二是實(shí)物盤(pán)點(diǎn)，指在整個(gè)公司內(nèi)盤(pán)點(diǎn)，對(duì)所有的倉(cāng)庫(kù)和所有的物料統(tǒng)一盤(pán)點(diǎn)，盤(pán)點(diǎn)頻率比較低，一般多在年終進(jìn)行。期間性的庫(kù)存調(diào)整可以摘用周期盤(pán)點(diǎn)。----〔5〕其他〔略〕。----五、特殊治理的實(shí)現(xiàn)----〔1〕客供品治理----PC電腦是ATO〔AssembletoOrder，按定單裝配〕的生產(chǎn)模式，有時(shí)客戶會(huì)提供某種部件，要求裝配到產(chǎn)成品中，這就是所謂的“客供品〞。----在ERP系統(tǒng)中，需要定義客供品的物料編碼和物料清單，以在方案運(yùn)算時(shí)考慮客供品的物料需求。同時(shí)，需要定義客供品的標(biāo)準(zhǔn)本錢。一種情況是從客戶那里摘購(gòu)過(guò)來(lái)，要求付款的，那么定義的單價(jià)就是摘購(gòu)價(jià)格；另一種是直接從客戶那里接收進(jìn)來(lái)進(jìn)行裝配，而不需付款給客戶的，建議這種物料的本錢為零。----進(jìn)行客供品接收時(shí)，對(duì)于從客戶那里摘購(gòu)過(guò)來(lái)的，走“摘購(gòu)訂單〞處理；另一種不需付款的，可以使用庫(kù)存雜項(xiàng)事務(wù)處理，在系統(tǒng)外作檢驗(yàn)的工作。----〔2〕倉(cāng)庫(kù)借用治理----因?yàn)閷?shí)達(dá)電腦公司各部門(mén)自己也需要使用電腦、更換電腦備件，所以存在“倉(cāng)庫(kù)借用〞的問(wèn)題。相應(yīng)地，需要設(shè)置“部門(mén)借用〞邏輯子庫(kù)，并進(jìn)行庫(kù)位控制，以各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)命名庫(kù)位名稱。借用部門(mén)填寫(xiě)借用申請(qǐng)單，經(jīng)審批后到倉(cāng)庫(kù)辦理出庫(kù)手續(xù)。倉(cāng)管員根據(jù)審批后的借用申請(qǐng)單，作“子庫(kù)存轉(zhuǎn)移事務(wù)〞處理，從原材料或成品庫(kù)轉(zhuǎn)移到借用邏輯子庫(kù)，庫(kù)位為借用部門(mén)。可以利用有效期控制監(jiān)控部門(mén)借用的時(shí)間。借用歸還時(shí)辦理子庫(kù)存轉(zhuǎn)移事務(wù)處理，從部門(mén)借用邏輯子庫(kù)轉(zhuǎn)移到原材料或成品庫(kù)。如果有損壞，那么辦理賠償或入部門(mén)費(fèi)用，作雜項(xiàng)事務(wù)處理。----〔3〕供應(yīng)商退換貨跟蹤治理----為了跟蹤在生產(chǎn)或庫(kù)存中發(fā)現(xiàn)的有質(zhì)量問(wèn)題并需要退換的部件，設(shè)置“退換貨〞邏輯子庫(kù)，對(duì)屬于“本地〞的退換物料進(jìn)行治理；為了跟蹤退還到供應(yīng)商處的有質(zhì)量問(wèn)題的部件，設(shè)置“供應(yīng)商〞邏輯子庫(kù)，對(duì)屬于“不在本地〞的退換物料進(jìn)行治理。----在退換貨時(shí)，倉(cāng)管員作子庫(kù)存轉(zhuǎn)移事務(wù)處理，把部件從退換貨邏輯子庫(kù)，轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商邏輯子庫(kù)，庫(kù)位為供應(yīng)商代碼或名稱。當(dāng)從供應(yīng)商處返回時(shí)，倉(cāng)管員作子庫(kù)轉(zhuǎn)移事務(wù)處理，從供應(yīng)商邏輯子庫(kù)轉(zhuǎn)移到原材料庫(kù)。如果供應(yīng)商沒(méi)有完全返還，再作相應(yīng)的財(cái)務(wù)處理。一是作報(bào)廢處理入制造費(fèi)用，一是作摘購(gòu)?fù)素洝?---〔4〕摘購(gòu)定單下達(dá)后的結(jié)算變化情況----眾所周知，電腦行業(yè)風(fēng)云變幻，下達(dá)摘購(gòu)定單時(shí)是一個(gè)摘購(gòu)價(jià)格，可一段時(shí)間后貨物到達(dá)時(shí)，結(jié)算價(jià)格可能就已經(jīng)發(fā)生了變化，存在有價(jià)保的追溯降價(jià)、提價(jià)等多種可能。----ERP中的“摘購(gòu)〞模塊強(qiáng)調(diào)“請(qǐng)購(gòu)-摘購(gòu)-接收-檢驗(yàn)-入庫(kù)-付款〞的全過(guò)程控制，以盡可能地降低本錢，防止不應(yīng)該的資金支出。因此，摘購(gòu)員在ERP系統(tǒng)中生成摘購(gòu)定單以后，要按照ERP系統(tǒng)中設(shè)置的摘購(gòu)審批路線〔如企業(yè)習(xí)慣是“摘購(gòu)經(jīng)理先審，財(cái)務(wù)經(jīng)理再審〞〕，進(jìn)行逐層審批。這樣，就不能在系統(tǒng)上任意“涂改〞審批過(guò)的摘購(gòu)定單，而是針對(duì)結(jié)算價(jià)格的變化進(jìn)行財(cái)務(wù)處理，即不影響實(shí)物的庫(kù)存接收與入庫(kù)，定義專門(mén)的IPV〔Invoicepurchasevariance〕核算賬戶，月末分?jǐn)偛町悺?---〔5〕其他〔略〕----六、雙方討論，記錄討論意見(jiàn)以進(jìn)行方案的進(jìn)一步完善----七、日期、與會(huì)者簽名一個(gè)文檔都不能少----在ERP實(shí)施過(guò)程中，由于工程的復(fù)雜性、多方人員的參加以及時(shí)間跨度比較長(zhǎng)等因素的存在，所有與工程有關(guān)的需求、建議、解決方案和結(jié)論都必須文檔化、標(biāo)準(zhǔn)化，成為工程成果的一個(gè)組成局部，以便查閱、交流和引用。----從本刊2