全面預(yù)算管理與業(yè)績評價的培訓(xùn)

全面預(yù)算管理與業(yè)績評價的培訓(xùn)全面預(yù)算管理與業(yè)績評價培訓(xùn)高級會計師高級審計師長達(dá)30多年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)歷任某上市公司財務(wù)處長審計處長某大型民營企業(yè)財務(wù)總監(jiān)具有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)案例：全景展示某大型外資企業(yè)預(yù)算管理背景：生產(chǎn)產(chǎn)品為輕工制品，95％以上為外銷。年銷售額：1500萬元美元；（外銷）1000萬元人民幣（國內(nèi)）產(chǎn)品的平均利潤率為18％左右。公司設(shè)有三個銷售部門，物流部門,技術(shù)部門，一個制造車間（5道工序）及財務(wù),人力資源等管理部門。特點(diǎn)是：產(chǎn)品品種3600多種，產(chǎn)品變更速度快，關(guān)聯(lián)性不大；所有產(chǎn)品可以在一個制造車間完成，工序?yàn)?－5個。步驟：1準(zhǔn)備：公司成立以總經(jīng)理為首的“全面預(yù)算管理委員會”；招聘一位懂得預(yù)算管理的財務(wù)人員具體負(fù)責(zé)；聘請專家培訓(xùn)公司所有管理人員。2在公司內(nèi)部建立“預(yù)算體系”：公司全面預(yù)算管理委員會－－全年公司實(shí)現(xiàn)利潤指標(biāo)充分分析下年度銷售形式及各種因素，確定下一年度銷售指標(biāo)。以預(yù)算編制委員會的名義提出.在確認(rèn)銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上,確定全公司下一年度利潤指標(biāo).銷售部門－－銷售預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算，應(yīng)收帳款預(yù)算；制造廠－－－各項成本預(yù)算，各項費(fèi)用預(yù)算，從制定各項成本定額入手；根據(jù)歷史資料計算確定全年固定成本；將所有固定成本按照可控性分解到各個部門。計算確定每種產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本（直接材料和直接人工）。物流部門－－采購成本預(yù)算，庫存原材料預(yù)算，應(yīng)付帳款預(yù)算，本部門費(fèi)用預(yù)算；技術(shù)部門－－開發(fā)費(fèi)用預(yù)算，本部門費(fèi)用預(yù)算；管理部門－－相關(guān)責(zé)任費(fèi)用預(yù)算，本部門費(fèi)用預(yù)算；建立健全公司各種績效考核標(biāo)準(zhǔn)和薪酬制度，明確責(zé)權(quán)利。包括：建立各種責(zé)任中心（利潤中心，成本費(fèi)用中心，收入中心等）、制定營銷政策、獎懲制度、考核標(biāo)準(zhǔn)、薪酬制度、明確仲裁機(jī)構(gòu)等、4以滾動預(yù)算推進(jìn)全年預(yù)算。課堂互動：

您在生活工作中運(yùn)用過“預(yù)算”嗎？第一章推行全面預(yù)算管理建立有效溝通

現(xiàn)代企業(yè)為什么需要全面預(yù)算管理？著名的管理學(xué)家戴維.奧利說：全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵融合于一個體系之中的管理控制方法之一。預(yù)算全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理體系預(yù)算是公司經(jīng)營計劃的數(shù)量化、價值化的表現(xiàn)形式。預(yù)算是重要的管理工具預(yù)算是明確目標(biāo)、落實(shí)責(zé)任的工具預(yù)算是分權(quán)的基礎(chǔ)預(yù)算是生成管理信息的基礎(chǔ)預(yù)算是考核的重要依據(jù)預(yù)算的實(shí)質(zhì)全面預(yù)算管理是兼具計劃、控制和考核等功能的一種綜合貫徹公司戰(zhàn)略方針的經(jīng)營機(jī)制。全面預(yù)算管理體系是順利有效實(shí)施全面預(yù)算管理的依托和保障，包括：預(yù)算組織、預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算管理程序、預(yù)算工具和其他管理系統(tǒng)的支持。其他管理系統(tǒng)的支持主要包括：公司組織機(jī)構(gòu)、信息系統(tǒng)、計劃系統(tǒng)和考評系統(tǒng)等。對預(yù)算的理解(一)向高層傳達(dá)數(shù)字管理的模式和理念（二）、企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理要明確的幾個概念：1企業(yè)的發(fā)展未來是可以預(yù)測的；2企業(yè)的管理是可以數(shù)字化的；3預(yù)算體系是一個責(zé)、權(quán)、利體系；4必須有有效的組織保證：權(quán)力機(jī)構(gòu):成立由總經(jīng)理掛帥的企業(yè)“預(yù)算委員會”合格的人力保證，選拔懂財務(wù)預(yù)算的管理人員設(shè)“預(yù)算專員”崗位，工作職責(zé)是：建立健全管理會計的信息體系，收集信息，制定標(biāo)準(zhǔn)。信息包括：財務(wù)的，統(tǒng)計的，業(yè)務(wù)的；標(biāo)準(zhǔn)包括：供產(chǎn)銷和投資各個環(huán)節(jié)的。企業(yè)全全面預(yù)算的決策：在企業(yè)的最高決策層。預(yù)算一般在實(shí)施過程中要經(jīng)過“自上而下和自下而上”的階段。預(yù)算指標(biāo)最后要落實(shí)到各個責(zé)任中心。5、預(yù)算成立的基本假設(shè)：（課堂互動：假設(shè)5個朋友一起去麗江4日游玩，這件事情成立的假設(shè)是什么？）企業(yè)的預(yù)算成立的假設(shè)條件一般有：關(guān)鍵客戶合同正常；關(guān)鍵供應(yīng)商渠道正常；價格無異常（包括產(chǎn)品銷售單價，主要原材料進(jìn)貨單價，動力價格等）或有變動但是可以預(yù)知；與銀行等金融機(jī)構(gòu)信貸關(guān)系正常；稅務(wù)關(guān)系正常。（三）預(yù)算編制程序及方法：

企業(yè)在什么時間需要預(yù)算管理？

預(yù)算是數(shù)字化的企業(yè)經(jīng)營管理計劃，在企業(yè)經(jīng)營管理中，預(yù)算管理體系鏈接著公司戰(zhàn)略規(guī)劃體系和績效考核體系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略驅(qū)動因素業(yè)務(wù)規(guī)劃經(jīng)營計劃預(yù)算管理系統(tǒng)預(yù)算責(zé)任報告系統(tǒng)績效考核系統(tǒng)薪酬激勵系統(tǒng)控制與反饋戰(zhàn)略規(guī)劃計劃與預(yù)算績效與薪酬報告結(jié)論確定目標(biāo)分析結(jié)果建立模型收集資料

1程序：工作流程見圖

確定目標(biāo)――收集資料――建立模型――分析結(jié)果――報告結(jié)論（1）確定目標(biāo)：選定目標(biāo)。如目標(biāo)利潤，目標(biāo)銷售等；（2）收集資料：應(yīng)著手收集相關(guān)會計的、統(tǒng)計的、技術(shù)的、市場的、經(jīng)濟(jì)的、歷史的、現(xiàn)實(shí)的凡是與財務(wù)預(yù)算有關(guān)的資料盡量充分占有，進(jìn)行分析整理；企業(yè)應(yīng)在1――3年的時間內(nèi)完善企業(yè)預(yù)算所需的各項相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，在基礎(chǔ)管理上下功夫。如：產(chǎn)品的材料消耗定額，工時定額，能耗定額，變動成本，固定成本總額，及保本點(diǎn)等。（3）建立模型：根據(jù)收集的資料建立可靠的數(shù)學(xué)模型進(jìn)行預(yù)測.數(shù)學(xué)模型都有其局限性,摸清經(jīng)濟(jì)活動的運(yùn)行規(guī)律是建立數(shù)學(xué)模型的基礎(chǔ)。（4）檢查驗(yàn)證前期預(yù)算結(jié)論及預(yù)測方法是否科學(xué)有效,以便在本期的預(yù)測中加以修正.使其更加接近實(shí)際情況.（5）以一定的形式，一定的程序?qū)⑿拚念A(yù)算目標(biāo)，報告企業(yè)決策層。實(shí)際上在整個財務(wù)預(yù)算過程中，以上流程的五個步驟是互相聯(lián)系密不可分的，在工作中不能把他們截然分開。2、方法：定性和定量（1）、定性－－借助專業(yè)人員的知識技能和綜合分析能力，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上進(jìn)行的預(yù)測。（2）、定量－－運(yùn)用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行預(yù)測。（3）、基期預(yù)算－－將本期的預(yù)算指標(biāo)數(shù)值建立在以前各期的基礎(chǔ)上，再做調(diào)整。例如：在什么基礎(chǔ)上壓縮10％優(yōu)點(diǎn)：方法簡單容易掌握‘缺點(diǎn)：事實(shí)上是承認(rèn)既定的事實(shí)的合理性，造成預(yù)算的不足或安于現(xiàn)狀，浪費(fèi)資源；（4）、零基預(yù)算－－將本期預(yù)算的指標(biāo)數(shù)字從零開始，分析其合理性和企業(yè)能負(fù)擔(dān)的極限是多少，再確定指標(biāo)數(shù)字。優(yōu)點(diǎn)：不受既定事實(shí)的影響，一切從合理性和可能性出發(fā)，有利于對整個組織進(jìn)行全面審核，避免隨意性支出，缺點(diǎn)：預(yù)算的成本較大，花費(fèi)人力，物力，時間較大；彈性預(yù)算:---是在按照成本習(xí)性分類的基礎(chǔ)上,根據(jù)本量利的依存關(guān)系,在預(yù)算期的業(yè)務(wù)量不穩(wěn)定的條件下編制的一套適合多種業(yè)務(wù)量的成本費(fèi)用預(yù)算,一邊反映不同業(yè)務(wù)量下的成本費(fèi)用水平.業(yè)務(wù)量的選擇;可能是產(chǎn)量,銷售量,工時,設(shè)備工時,材料消耗量,項目復(fù)雜系數(shù),項目預(yù)算額等等;優(yōu)點(diǎn):預(yù)算范圍寬,可比性強(qiáng),適用于變動成本,目標(biāo)利潤等指標(biāo).滾動預(yù)算:又叫連續(xù)預(yù)算.是指在編制預(yù)算時,將預(yù)算期間與會計期間脫離開,隨著預(yù)算的不斷執(zhí)行不斷的補(bǔ)充新預(yù)算,逐期向后滾動,始終保持12個月的預(yù)算的方法.優(yōu)點(diǎn):使各級管理者未來始終保持12個月時間考慮和規(guī)劃保證企業(yè)經(jīng)營工作的穩(wěn)定性和持續(xù)性,對預(yù)算的執(zhí)行情況礦及時調(diào)整.3內(nèi)容銷售預(yù)算利潤預(yù)算成本費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算投資預(yù)算（1）、銷售預(yù)算：又叫產(chǎn)品需求量預(yù)算，是根據(jù)市場調(diào)查所得到的有關(guān)資料，通過對有關(guān)因素的分析研究，預(yù)測某產(chǎn)品在未來一定時間內(nèi)的市場銷售量、價格水平及變化趨勢。在企業(yè)的預(yù)算體系中它處于先導(dǎo)地位，對于指導(dǎo)利潤預(yù)算、成本預(yù)算、資金預(yù)算安排計劃和組織生產(chǎn)起著重要作用。（2）、利潤預(yù)算：是在銷售預(yù)算基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和其它資料預(yù)測未來一定時間內(nèi)應(yīng)該達(dá)到或可望達(dá)到的利潤水平和變化趨勢。（3）、成本預(yù)算：是根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)利潤，發(fā)展目標(biāo)有關(guān)資料，運(yùn)用專門的方法預(yù)測未來的成本水平及發(fā)展趨勢。成本預(yù)算包括：生產(chǎn)總成本預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接動力預(yù)算、單位變動成本預(yù)算、固定成本預(yù)算、各項費(fèi)用預(yù)算、采購成本預(yù)算、庫存產(chǎn)成品預(yù)算等。（4）、資金預(yù)算：是根據(jù)企業(yè)的銷售預(yù)算、利潤預(yù)算、成本預(yù)算和企業(yè)未來的經(jīng)營目標(biāo)來分析考慮資金情況。預(yù)測出企業(yè)未來一定時間內(nèi)所需要的資金總量、融資渠道、運(yùn)用方向及預(yù)期效果的過程。廣義的資金預(yù)算包括：資金總量需求及來源預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資金運(yùn)用效果預(yù)算；狹義的資金預(yù)算包括：資金需要量預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算、流動資金需要量預(yù)算和追加資金預(yù)算。(5)投資預(yù)算（四）企業(yè)全面預(yù)算管理體系：

1、企業(yè)的一般組織結(jié)構(gòu)：在企業(yè)董事長（總經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)有：公司總部決策層銷售部門生產(chǎn)部門供應(yīng)部門技術(shù)部門財務(wù)部門其他管理部門預(yù)算管理體系及職能設(shè)計總體預(yù)算組織的設(shè)置預(yù)算管理委員會預(yù)算管理辦公室人力資源部證券部財務(wù)中心投資發(fā)展部企劃部運(yùn)營管理部辦公室下屬公司分預(yù)算管理委員會分預(yù)算管理辦公室職能部門業(yè)務(wù)部門董事會高管層集團(tuán)預(yù)算組織分成2個層面：總部和下屬公司預(yù)算管理辦公室設(shè)在財務(wù)中心分預(yù)算管理辦公室設(shè)在財務(wù)部示意2、企業(yè)經(jīng)營活動與資金運(yùn)動從財務(wù)的角度分析，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動包括供應(yīng)，生產(chǎn)，銷售三個過程，在這三個過程中企業(yè)的資金從貨幣資金開始依次在實(shí)物形態(tài)上發(fā)生變化：就是從貨幣資金開始隨著供，產(chǎn)，銷的進(jìn)行依次轉(zhuǎn)變?yōu)閮滟Y金、生產(chǎn)資金、成品資金、最后又回到貨幣資金上來。這個過程就是資金運(yùn)動，企業(yè)的資金周而復(fù)始的這種運(yùn)動就是資金的循環(huán)。企業(yè)經(jīng)營目的與財務(wù)管理目的統(tǒng)一：現(xiàn)金各種形態(tài)的資金現(xiàn)金（增值）企業(yè)資金在經(jīng)營中的運(yùn)動過程投資現(xiàn)金原料在制品產(chǎn)成品銷售貨款回籠現(xiàn)金資產(chǎn)現(xiàn)金（增值）資產(chǎn)現(xiàn)金現(xiàn)金在企業(yè)經(jīng)營中資產(chǎn)運(yùn)動過程現(xiàn)金企業(yè)財務(wù)預(yù)算互動課堂例題1認(rèn)識企業(yè)資金運(yùn)動三個過程：序號

經(jīng)濟(jì)活動內(nèi)容應(yīng)發(fā)生在那部門資金形態(tài)的轉(zhuǎn)變123456789銷售產(chǎn)品，收到貨款。領(lǐng)用原主材料生產(chǎn)產(chǎn)品。購入原主材料貨款已付，物資已入庫。產(chǎn)成品完工入庫。提取生產(chǎn)產(chǎn)品的設(shè)備折舊費(fèi)。支付生產(chǎn)工人工資。銷售產(chǎn)品發(fā)生運(yùn)費(fèi)。繳納稅金。支付利息。現(xiàn)金收支預(yù)算3根據(jù)全面預(yù)算管理涉及的內(nèi)容，企業(yè)全面預(yù)算包括資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三類年度經(jīng)營預(yù)算存貨預(yù)算項目資本預(yù)算預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表收入預(yù)算預(yù)算損益表預(yù)算現(xiàn)金流量表稅金預(yù)算采購預(yù)算項目預(yù)算年度影響成本預(yù)算長期投資及收益預(yù)算固定資產(chǎn)預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算年度資本預(yù)算年度財務(wù)預(yù)算研發(fā)費(fèi)用預(yù)算全面預(yù)算體系在企業(yè)組織供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)中的分布部門職能資金形態(tài)的轉(zhuǎn)變預(yù)算體系資金進(jìn)入企業(yè)形成成本費(fèi)用資金退出企業(yè)資金轉(zhuǎn)變形式銷售部門銷售產(chǎn)品是企業(yè)實(shí)現(xiàn)收入的部門銷售完成收回資金銷售完成收回資金成品資金－貨幣資金銷售預(yù)算應(yīng)收帳款預(yù)算營銷費(fèi)用預(yù)算發(fā)生營銷費(fèi)用：如：銷售提成，差旅費(fèi)，運(yùn)費(fèi)，廣告費(fèi)，工資等發(fā)生營銷費(fèi)用時：貨幣資金形成費(fèi)用生產(chǎn)部門產(chǎn)品的制造發(fā)生各種成本費(fèi)用：在這個階段企業(yè)的資金完成了由儲備資金向生產(chǎn)資金和由生產(chǎn)資金向成品資金的轉(zhuǎn)變1變動成本預(yù)算(直接材料,直接人工,直接動力),2固定成本預(yù)算(制造費(fèi)用),3總成本預(yù)算,4庫存產(chǎn)成品預(yù)算等原（主）材料消耗原（主）材料消耗時：儲備資金－生產(chǎn)資金－成品資金動力（水電費(fèi)）消耗，支付工資，其它制造費(fèi)用支付各種費(fèi)用時：貨幣資金－生產(chǎn)資金－成品資金其中：折舊費(fèi)的提取提取折舊時：固定資金－生產(chǎn)資金－成品資金部門職能資金形態(tài)的轉(zhuǎn)變預(yù)算體系資金進(jìn)入企業(yè)形成成本費(fèi)用資金退出企業(yè)資金轉(zhuǎn)變形式供應(yīng)部門采購保管生產(chǎn)成品所需的各種物料發(fā)生采購成本（原材料的買價、運(yùn)費(fèi)等采購費(fèi)用）發(fā)生采購費(fèi)用如運(yùn)費(fèi)，工資等各種物質(zhì)辦理入庫時：貨幣資金－儲備資金支付費(fèi)用時：貨幣資金形成制造費(fèi)用-生產(chǎn)資金1物質(zhì)采購成本預(yù)算2應(yīng)付帳款預(yù)算3采購費(fèi)用預(yù)算其它管理部門為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)，進(jìn)行相關(guān)管理，發(fā)生各種管理費(fèi)用如：辦公費(fèi)，差旅費(fèi)，工資等例如：人力資源部門：培訓(xùn)費(fèi)、工資總額、各種保險預(yù)算及本部門的費(fèi)用預(yù)算等發(fā)生各種費(fèi)用時：貨幣資金形成管理費(fèi)用各部門編制相關(guān)的管理費(fèi)用預(yù)算財務(wù)部門企業(yè)會計核算與財務(wù)管理的主要職能部門融資使資金進(jìn)入企業(yè)一般以貨幣資金形態(tài)進(jìn)入1利潤預(yù)算2資金平衡預(yù)算3納稅預(yù)算4財務(wù)費(fèi)用預(yù)算5管理費(fèi)用預(yù)算6匯總企業(yè)年度總預(yù)算發(fā)生管理費(fèi)用支付費(fèi)用時：貨幣資金形成管理費(fèi)用支付融資利息支付利息時：貨幣資金形成財務(wù)費(fèi)用支付各種稅金支付稅金時：貨幣資金形成管理費(fèi)用或應(yīng)交稅金第二章企業(yè)全面預(yù)算編制實(shí)務(wù)時間安排:1準(zhǔn)備會議----每年的9月底由公司的總經(jīng)理召開第二年的預(yù)算的準(zhǔn)備會議。－－公司的頭等大事參加的人員:全體決策層人員,預(yù)算專員；任務(wù):定調(diào)子.當(dāng)年的完成情況已經(jīng)明了,把企業(yè)明年的經(jīng)營的總體思路確定下來.把明年預(yù)算可能出現(xiàn)的問題列出來如:供應(yīng)部門—原材料的價格問題?供應(yīng)商的問題?銷售部門—價格問題,市場問題,回款問題等,客戶的調(diào)整財務(wù)部門—低利潤的產(chǎn)品是否舍棄研發(fā)部門—產(chǎn)品的開發(fā)費(fèi)用,等等.公司的決策層對明年的總體思路由設(shè)想.(自上而下)2十月份---行動第一個行動的部門營銷部門：直下而上的銷售預(yù)測,提出對明年市場的預(yù)測,市場容量的擴(kuò)大,企業(yè)的推廣策略等,市場的價格，企業(yè)營銷政策的調(diào)整，已經(jīng)拿到的明年的合同;3十月中旬—企業(yè)營銷部門的第一次會議.－－由公司營銷總監(jiān)主持,CFO參加，會議旨在協(xié)調(diào)銷售的總體預(yù)算指標(biāo)。－－要盡可能的將每個月的銷售品種,數(shù)量,單價確定出來；如果吃不準(zhǔn),要求銷售部門深入下去.4十月低—內(nèi)部協(xié)調(diào)會議.公司總經(jīng)理參加.經(jīng)過反復(fù)協(xié)調(diào)，將銷售部門的預(yù)算指標(biāo)與公司的總體指標(biāo)平衡調(diào)整；盡可能達(dá)到一致注意：指標(biāo)脫離實(shí)際，上級強(qiáng)迫下級接受指標(biāo)松弛，人為降低；達(dá)到統(tǒng)一認(rèn)識---明年的銷售目標(biāo)5十一月初----十一月下旬----全體會議參加會議的人員:決策層,預(yù)算專員,公司各部門負(fù)責(zé)人等,由營銷總監(jiān)報告明年的銷售預(yù)算的測算依據(jù)：為了完成預(yù)測指標(biāo)提出許多要求如:要求公司的新產(chǎn)品在3月份研發(fā)出來,要求某產(chǎn)品的工藝有所改進(jìn)等,要求產(chǎn)品的價格下調(diào)等等為了完成明年的預(yù)算指標(biāo),這個會會開的很長,針對問題做大量的協(xié)調(diào)工作,最后由CEO/CFO協(xié)調(diào)作結(jié)論.有些問題解決了.這樣的全體會議要解決全部預(yù)算分析中的問題,保證預(yù)算的相對準(zhǔn)確.6、十一月底或十二月初---預(yù)算經(jīng)預(yù)算部門（財務(wù)部門）匯總?？偨?jīng)理，再由總經(jīng)理報告公司董事會,董事會批準(zhǔn)；7、十二月上旬---預(yù)算宣導(dǎo)（一）利潤預(yù)算的編制1、占有如下資料（1）、企業(yè)最近3—5年的會計、統(tǒng)計報表；（2）、企業(yè)各種產(chǎn)品在市場的銷售量、占有率和預(yù)計銷售趨勢分析；（3）、企業(yè)各種產(chǎn)品成本費(fèi)用的控制能力和水平，測算產(chǎn)品的保本點(diǎn)、價格、成本最大耐受力；（4）、固定資產(chǎn)的利用程度，機(jī)器設(shè)備的設(shè)計能力和生產(chǎn)能力與產(chǎn)銷量的匹配性；（5）、企業(yè)現(xiàn)有資金的最大支持能力，需要追加資金的額度及可以獲得融資的渠道等。2、確定利潤預(yù)算的目標(biāo)一般有兩種方法：定量、定性。（1）、定量：A、本量利法在企業(yè)銷售預(yù)測的基礎(chǔ)上利用單價、銷售量、成本與利潤之間的依存關(guān)系，分析變動規(guī)律。公式：利潤(P)＝銷售收入－成本總額＝單價(p)×銷售量(x)－單位變動成本(b)×銷售量－固定成本總額(a)＝銷售量×（單價－單位變動成本）－固定成本總額P=x(p-b)-a本量利分析法要求把總成本（費(fèi)用）按照成本習(xí)性劃分為固定成本和變動成本兩部分。所謂成本習(xí)性是指－－成本發(fā)生總額與業(yè)務(wù)量之間的依存關(guān)系。分為：變動成本固定成本混合成本固定成本是指那些在一定相關(guān)范圍內(nèi)成本總額不受業(yè)務(wù)量影響的成本項目。也就是說產(chǎn)品的業(yè)務(wù)量在一定范圍內(nèi)變動時，固定成本保持不變。如：折舊費(fèi)、管理人員工資等。變動成本與固定成本相反是指那些在一定范圍內(nèi)成本總額與業(yè)務(wù)量的變化成正比變化。如：直接材料、直接人工等。

直接材料費(fèi)用直接人工費(fèi)用變動制造間接費(fèi)用固定制造間接費(fèi)用管理費(fèi)用財務(wù)費(fèi)用銷售費(fèi)用直接成本變動成本間接成本產(chǎn)品成本(生產(chǎn)成本)期間費(fèi)用生產(chǎn)經(jīng)營費(fèi)用產(chǎn)品成本構(gòu)成圖：成本控制

2.區(qū)分變動成本和固定生本序號經(jīng)濟(jì)活動描述成本分類變動生本固定生本1領(lǐng)用原材料20萬元生產(chǎn)甲產(chǎn)品，（原材料消耗定額20元/件）支付電費(fèi)合計30萬元其中：生產(chǎn)甲產(chǎn)品耗用15萬元（電能消耗定額15元/件）生產(chǎn)乙產(chǎn)品耗用10萬元（電能消耗定額20元/件）在建工程用電2萬元員工食堂用電0.3萬元機(jī)關(guān)用電0.7萬元）3銷售甲產(chǎn)品發(fā)生運(yùn)費(fèi)5萬元銷售10000件，每件5元4提取折舊費(fèi)18萬元：其中：生產(chǎn)產(chǎn)品折舊費(fèi)12萬元機(jī)關(guān)折舊費(fèi)6萬元5支付工人工資20萬元其中：生產(chǎn)甲產(chǎn)品10萬元（工資定額10元/件）生產(chǎn)乙產(chǎn)品8萬元（工資定額16元/件）管理人員工資2萬元6支付銷售提成2萬元7購入原材料30萬元，貨款已付保本點(diǎn)銷量銷量收入px銷量成本a+bx變動總成本bx固定成本a單位變動成本b銷量x單價p+-本量利分析法保利點(diǎn)銷量銷量收入px銷量成本a+bx變動成本bx固定成本a單位變動成本b銷量x單價p+-目標(biāo)利潤Ｐ＝本量利分析法光明公司每年生產(chǎn)50-60噸牛奶，本年度單位售價為800元/噸，單位變動成本為310元/噸，年固定成本為8525元，目標(biāo)利潤為9965元試計算光明公司本年度達(dá)保本點(diǎn)與保利點(diǎn)銷量各是多少？本量利分析法——實(shí)例解析題案例：某企業(yè)根據(jù)歷史銷售量及市場需求情況分析，2007年甲產(chǎn)品目標(biāo)利潤為800萬元，甲產(chǎn)品銷售單價為0.35萬元，單位變動成本為0.20萬元，固定成本總額300萬元、請預(yù)測：甲產(chǎn)品保證目標(biāo)利潤的銷售量應(yīng)是多少件？(800+300)/(0.35-0.20)=7333件保本銷售量?★

利潤敏感性分析：

敏感性分析是本量利法的一項重要內(nèi)容，是一種“如果……會怎樣”的分析技術(shù)。根據(jù)本量利法的數(shù)學(xué)模型可以確定產(chǎn)品的售價、銷售量、單位變動成本、固定成本的變動對企業(yè)目標(biāo)利潤的影響。下面以實(shí)列說明上述四因素變動對利潤的影響:例題：某公司--產(chǎn)品，單價為10元，單位變動成本為6元，固定成本為50000元，計劃期銷售量為10萬件。根據(jù)本量利法可以計算出:目標(biāo)利潤=10萬件×(10元-6元)-5萬元=35萬元分別從單價、銷售量、單位變動成本和固定成本的因素分析對利潤的影響：1、當(dāng)單價降到什么水平時利潤趨于00=10萬件×(P-6元)-5萬元，P=6.5元說明當(dāng)銷售單價趨于6.5元時，利潤趨于零，單價6.5元時為最小耐受值;2、當(dāng)銷售量減少到什么水平時利潤趨于00=X×(10元-6元)-5萬元，X=1.25萬件說明當(dāng)銷售量減少到1.25萬件時，利潤趨于0,銷售量為1.25萬件是最小耐受值;3、當(dāng)單位變動成本提高到什么水平時利潤趨于00=10萬件×(10元-b元)-5萬元，b=9.5元說明單位變動成本趨于9.5元時，利潤為0，單位變動成本為9.5元是單位變動成本的最大耐受值;4、當(dāng)固定成本提高到什么水平時利潤趨于00=10萬件×(10元-6元)-a，a=40萬元說明固定成本提高到40萬元時，利潤趨于0.固定成本40萬元是其最大耐受值?！镓暙I(xiàn)毛益：

與本量利法聯(lián)系密切的一個重要概念貢獻(xiàn)毛益是指在現(xiàn)有銷售量的基礎(chǔ)上，再多銷售N個產(chǎn)品所得到的追加利潤。公式M＝銷售收入總額－變動成本總額貢獻(xiàn)毛益首先用來補(bǔ)償固定成本，其余額才是企業(yè)的利潤。通常貢獻(xiàn)毛益是反映企業(yè)獲利能力大小的重要指標(biāo)。凈利潤營業(yè)外收支凈額投資收益營業(yè)利潤所得稅利潤總額固定成本總額包括：固定制造費(fèi)用、管理費(fèi)用財務(wù)費(fèi)用、固定銷售費(fèi)用其他業(yè)務(wù)利潤貢獻(xiàn)毛益總額＋主營業(yè)務(wù)收入變動成本總額包括：直接材料、直接人工、變動制造費(fèi)用、變動銷售費(fèi)用主營業(yè)務(wù)稅金及附加＝－＋＋－－－利潤表的解讀＝＝＝管理會計-----管理利潤表的對于企業(yè)的管理者來說,財務(wù)對外標(biāo)準(zhǔn)的損益表提供的信息量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用于企業(yè)的經(jīng)營決策,其主要原因時利潤的來源表達(dá)不夠清楚,為了滿足企業(yè)內(nèi)部的需求,編制一張管理損益表時十分必要的。在企業(yè)作預(yù)算的時候，一定改變用傳統(tǒng)的會計方法編制的利潤表，而使用管理會計的方法。項目上年金額預(yù)算金額本月實(shí)際本年累計生產(chǎn)量銷售量單價產(chǎn)品銷售收入減:稅金及附加變動成本其中:直接材料直接人工直接能源其他直接成本貢獻(xiàn)毛益減:固定成本折舊費(fèi)銷售毛利加:其他利潤減:銷售費(fèi)用管理費(fèi)用加:營業(yè)外收益息稅前利潤額減:財務(wù)費(fèi)用利潤總額減所得稅凈利潤管理損益表提供的信息:如圖利用管理損益表進(jìn)行財務(wù)分析1管理損益表中的信息量分析－－“貢獻(xiàn)毛益、變動成本、息稅前利潤”該表從生產(chǎn)量,銷售量,單價開始,逐步深入到變動成本,引出“貢獻(xiàn)毛益”的概念,利用這一概念可以指導(dǎo)企業(yè)制定價格,產(chǎn)品策略,合同報價等.變動成本是企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行效益考核的有效指標(biāo),利用這一原理可以制定各種消耗定額,用于考核與預(yù)算.息稅前利潤額實(shí)際上是把財務(wù)費(fèi)用后移從而更準(zhǔn)確的判斷財務(wù)風(fēng)險.2管理損益表中的數(shù)據(jù)分析在分析時要注意以下幾個比率關(guān)系產(chǎn)銷量比率:生產(chǎn)量,銷售量各自增長的比例,互相的比率;變動成本與生產(chǎn)成本的比率;貢獻(xiàn)毛益增長的比率;各項費(fèi)用的降低比率,占總成本的比率利潤增長的比率和利潤的來源分析;3管理損益表的延伸在企業(yè)的內(nèi)部管理中,特別是預(yù)算管理中,常常會使用管理損益表的信息,編制各種輔助表.如:生產(chǎn)成本過程控制表,費(fèi)用過程控制表,產(chǎn)品成本過程控制表等等.要將管理報表的指標(biāo)分解落實(shí)到最小單位,落到實(shí)處.保本點(diǎn),保利點(diǎn)在管理中的應(yīng)用可以用來預(yù)測銷售目標(biāo)和利潤目標(biāo)在各地開設(shè)銷售公司等分支機(jī)構(gòu)的決策支持重大合同的投標(biāo)支持計算每位銷售人員的貢獻(xiàn)值,計算每種產(chǎn)品的貢獻(xiàn)值等等B經(jīng)營杠桿率法：

是指在某一固定成本比重下，銷售量變動對利潤產(chǎn)生的作用叫經(jīng)營杠桿。一般情況下：利潤變動率總是大于產(chǎn)銷量變動率。也就是：經(jīng)營杠桿系數(shù)是指利潤增長率相當(dāng)于銷售增長率的倍數(shù)。公式：經(jīng)營杠桿系數(shù)=利潤變動率/銷售變動率預(yù)測目標(biāo)利潤公式為：目標(biāo)利潤＝基期利潤×（1+銷售增長率×經(jīng)營杠桿率）例題：某企業(yè)按基期資料計算的經(jīng)營杠桿率為2，基期利潤10萬元，銷售收入80萬元，如果銷售收入120萬元時，目標(biāo)利潤是多少？目標(biāo)利潤＝基期利潤×（1+銷售增長率×經(jīng)營杠桿率）＝10×[1+（120-80）/80×2]＝20萬案例：某集團(tuán)公司2004年以來產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)利潤情況如下表：

單位：萬元第一事業(yè)部第二事業(yè)部合計甲產(chǎn)品04年808005年909006年100100乙產(chǎn)品04年909005年10010006年110110丙產(chǎn)品04年20020005年24024006年280280丁產(chǎn)品04年2202205年26026006年300300合計0419050069006年210580790經(jīng)研究分析第一事業(yè)部的甲、乙產(chǎn)品前三年是產(chǎn)品的試銷期，到下一年度進(jìn)入成長期，預(yù)計銷售可以增長85％左右，甲乙產(chǎn)品的經(jīng)營杠桿比率為1.176和0.856,第二事業(yè)部的丙、丁產(chǎn)品預(yù)計下一年度銷售量增長預(yù)計達(dá)到15％左右，丙丁產(chǎn)品的經(jīng)營杠桿比率為1.19和0.889生產(chǎn)主要設(shè)備設(shè)計能力支持銷售增長。據(jù)此預(yù)測出07年目標(biāo)利潤如下表：預(yù)測二個事業(yè)部的目標(biāo)利潤。利用公式目標(biāo)利潤=基期利潤×(1+銷售增長比率×經(jīng)營杠桿比率)甲產(chǎn)品=100萬元×(1+0.85×1.176)=200萬元乙產(chǎn)品=110萬元×(1+0.85×0.856)=190萬元丙產(chǎn)品=280萬元×(1+0.15×1.19)=330萬元丁產(chǎn)品=300萬元×(1+0.15×0.889)=340萬元將上述指標(biāo)匯入下表:

某公司07年目標(biāo)利潤匯總表單位：萬元產(chǎn)品類別甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品丁產(chǎn)品合計第一事業(yè)部200190390第二事業(yè)部330340670合計2001903303401060（二）、銷售預(yù)算的編制1.銷售預(yù)測應(yīng)考慮的問題：過去的銷售狀況：包括過去的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)及按產(chǎn)品類型、地理區(qū)域、顧客等劃分的詳細(xì)的銷售情況?！话憬?jīng)濟(jì)狀況：如國民生產(chǎn)總值、收入水平、就業(yè)水平、物價水平等、國家產(chǎn)業(yè)政策稅收政策金融政策的調(diào)整等。—競爭對手的行為：如競爭對手的價格、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面出現(xiàn)的變化?！袌稣{(diào)研：如聘請市場專家收集市場情況和顧客偏好等信息?！N售部門的估計：銷售部門應(yīng)該是了解企業(yè)特定顧客群的需要和打算的最好信息來源?！?dāng)年已簽訂跨預(yù)算年度的合同中所列示的產(chǎn)品的名稱、銷售量和銷售金額?！a(chǎn)品價格。應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品市場的價格波動趨勢和市場部提供的最新市場價格，預(yù)測各種預(yù)計新簽合同產(chǎn)品的各月銷售單價?！獜V告和促銷計劃。銷售預(yù)測還應(yīng)該考慮促銷計劃及其影響。2、應(yīng)占有的資料：（1）、外部：當(dāng)前市場環(huán)境、產(chǎn)品市場占有率、銷售發(fā)展趨勢評價、競爭對手情況等；（2）、內(nèi)部：產(chǎn)品的價格、產(chǎn)品的功能質(zhì)量、售后服務(wù)、生產(chǎn)能力、廣告手段、推銷方式及營銷策略等；

3跟我學(xué)編制銷售預(yù)算：基本步驟

銷售預(yù)算的編制——預(yù)算過程產(chǎn)品需求預(yù)測表產(chǎn)品價格預(yù)測表銷售預(yù)測產(chǎn)品銷售計劃分解至季度、月度產(chǎn)品銷售預(yù)算表編制部門：銷售部門第一步：銷售數(shù)量的預(yù)測：方法：定量、定性兩種A定量：共有五種方法：算術(shù)平均法、移動加權(quán)平均法、指數(shù)平滑法、回歸分析法二次曲線法。★算術(shù)平均法：一般適用于各期銷售業(yè)務(wù)穩(wěn)定沒有季節(jié)變動的產(chǎn)品。公式：預(yù)計銷售額（量）＝各期銷售額（量）之和/計算期數(shù)★移動加權(quán)平均法：一般適合于銷售量略有變動的產(chǎn)品。權(quán)數(shù)設(shè)定的依據(jù)是，離計劃期越近權(quán)數(shù)越大，反之要小，各權(quán)數(shù)之和為1。公式：預(yù)計銷售額（量）＝∑某期銷售額（量）×該期權(quán)數(shù)B定性：一般有兩種方法：市場調(diào)查法和特尓菲法市場調(diào)查法：是對產(chǎn)品市場需求情況變化的詳細(xì)調(diào)查情況來預(yù)測銷售額的一種專門方法。包括以下四方面：（1）、對產(chǎn)品本身的調(diào)查：任何產(chǎn)品都有其產(chǎn)生、發(fā)展、衰亡的過程，經(jīng)濟(jì)學(xué)家通常把這個過程稱為產(chǎn)品的“壽命周期”。它一般可分為試銷、成長、成熟、飽和、衰退五個階段，不同階段的銷售額是不相同的，其發(fā)展呈拋物線趨勢。（2）、對消費(fèi)者情況的調(diào)查：摸清消費(fèi)者的經(jīng)濟(jì)情況和經(jīng)濟(jì)發(fā)展前景，掌握消費(fèi)者的消費(fèi)心理和個人愛好，消費(fèi)的風(fēng)俗習(xí)慣，對產(chǎn)品及供應(yīng)者的要求等。（3）、對市場競爭情況的調(diào)查：市場經(jīng)濟(jì)離不開競爭，要能在市場競爭中求得生存和發(fā)展，既要充分了解同行業(yè)中同類產(chǎn)品在質(zhì)量、包裝、價格、運(yùn)輸、售后服務(wù)等方面的新舉措，又要掌握本企業(yè)的市場占有率，以取得主動權(quán)。公式：市場占有率＝（本企業(yè)該類產(chǎn)品在市場上的銷售量/同類產(chǎn)品在市場上的總銷售量）×100％（4）、對經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢的調(diào)查：充分了解國內(nèi)外和本地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢對本企業(yè)產(chǎn)品的影響，便于對產(chǎn)品的市場需求作出正確的判斷。例題：1996年某市居民100萬戶，通過市場調(diào)查，已有1.6萬戶（每戶一輛）擁有家用新型轎車，家用新型轎車試銷期5年，尚有4年試銷期，其市場階段劃分如下表：家用新型轎車市場階段表壽命周期試銷成長成熟飽和衰退年數(shù)1-51-51-31-31-5估計適用戶數(shù)0.1％-5％6％-50％51％-75％76％-96％經(jīng)過市場調(diào)查分析，本地轎車供應(yīng)外地每年需要3000輛，而外地出產(chǎn)的轎車只能在本地銷售1000輛，若本地轎車市場占有率為80％，那么：（1）該地轎車每年平均需要量預(yù)測值＝100（萬戶）×（5％-1.6％）/4＝0.85（萬輛）（2）該地轎車在計劃期間的預(yù)計銷量＝（該地每年平均需要量＋該地對外地區(qū)供應(yīng)量－外地區(qū)在該地的銷售量）×該地轎車市場占有率＝（8500+3000-1000）×80％＝8400（輛）特尓菲法：

又叫專家調(diào)查法，由美國藍(lán)德公司在20世紀(jì)40年代倡導(dǎo)使用。一般適用于新產(chǎn)品等沒有銷售記錄的產(chǎn)品預(yù)測。具體作法是企業(yè)聘請若干個經(jīng)濟(jì)、銷售專家分別征求意見，各專家在互不通氣的情況下根據(jù)自己的觀點(diǎn)和方法進(jìn)行分析和預(yù)測，然后企業(yè)將各位專家的意見匯集，采用不記名方式反饋給各位專家，請他們參考別人意見修正本人原來的判斷，如此反復(fù)數(shù)次，最后得出集各位專家之所長的預(yù)測值。例題：某公司準(zhǔn)備開發(fā)一新產(chǎn)品，因該產(chǎn)品沒有銷售記錄，公司特聘請七名專家采用特尓菲法預(yù)測一定時期額銷售量。經(jīng)過三次預(yù)測，對產(chǎn)品最樂觀,最悲觀,最可能三種情況的銷售量作出如下估計：專家編號第一次判斷情況第二次判斷情況第三次判斷情況最高最可能最低最高最可能最低最高最可能最低123002000150023002000170023002000160021500140090018001500110018001500130032100170013002100190015002100190015004350023002000350020001700300017001500512009007001500130090017001500110062000150011002000150011002000170011007130011001000150013001000170015001300平均值198615571214210016431286208616861343要求：根據(jù)上表第三次判斷的資料，分別采用算術(shù)平均法、加權(quán)平均法（最高0.3，最可能0.5，最低0.2）和中位數(shù)法，作出計劃期新產(chǎn)品預(yù)計銷售量的判斷。1、算術(shù)平均法按第三次判斷的平均值計算：預(yù)計銷售量＝（2086＋1686＋1343）/3＝1705（件）2、加權(quán)平均法按第三次判斷的平均值進(jìn)行加權(quán)平均計算：預(yù)計銷售量＝（2086×0.3）+（1686×0.5）+（1343×0.2）＝625.80+843+268.60＝1737（件）

3、中位數(shù)法

首先，根據(jù)第三次判斷，按預(yù)測值從高到低排列成中位

數(shù)計算表，然后求出各種情況下的中位數(shù)，如下表：

中位數(shù)計算表

單位：件銷售情況預(yù)測值從高到低排列中位數(shù)（件）最高銷售量3000、2300、2100、2000、1800、1700第三、第四次平均數(shù)2050最可能銷售量2000、1900、1700、1500第二、第三次平均數(shù)1800最低銷售量1600、1500、1300、1100第二、第三次平均數(shù)1400其次，把表中中位數(shù)進(jìn)行加權(quán)平均：預(yù)計銷售量＝（2050×0.3）+（1800×0.5）+（1400×0.2）＝615+900+250＝1795（件）由以上三種方法計算出該新產(chǎn)品預(yù)計銷售量在1705至1795件之間。

案例:1、某公司2004年-2006年甲產(chǎn)品的銷售量及預(yù)測的權(quán)數(shù)見下表:

甲產(chǎn)品銷售（量）預(yù)算表

計量單位:臺年份實(shí)際銷售量預(yù)計權(quán)數(shù)預(yù)計加權(quán)銷售量20049800.2196200510800.3324200611000.5550200710702、銷售部提出2007年甲產(chǎn)品可以開辟一個新市場,預(yù)計可增加銷售量100臺左右;3、公司總部出臺新營銷政策預(yù)計可增加銷售2%左右;4、有25%以前的老市場預(yù)計明年銷售減少5%左右;根據(jù)以上情況預(yù)測該公司2007年甲產(chǎn)品的銷售目標(biāo):第一部：利用數(shù)學(xué)模型加權(quán)平均法，離計劃期越近權(quán)數(shù)越大的原則06年權(quán)數(shù)0.5，05年權(quán)數(shù)0.3，04年權(quán)數(shù)0.2目標(biāo)銷售量=0.5×1100+0.3×1080+0.2×980=1070臺第二步：根據(jù)以上的信息計算:2007年目標(biāo)銷售量為1070+100+1070×2%-1070×25%×5%=1174臺第二步：價格及回款的預(yù)測：銷售價格的預(yù)測：企業(yè)成本水平，市場價格，預(yù)測波動水平；銷售回款的預(yù)測：包括貨幣資金、應(yīng)收帳款及預(yù)收貨款根據(jù)對各地區(qū)相應(yīng)的客戶歷史付款記錄、公司的客戶信用管理政策及對未來市場的付款變動情況的預(yù)測等，預(yù)計各地區(qū)新簽合同產(chǎn)品的收款時間。根據(jù)企業(yè)期初應(yīng)收賬款情況，結(jié)合本期收回應(yīng)收賬款及應(yīng)收賬款發(fā)生情況，預(yù)計各期應(yīng)收賬款情況。根據(jù)企業(yè)期初預(yù)收賬款情況，結(jié)合本期減少預(yù)收賬款及新發(fā)生情況，預(yù)計各期應(yīng)預(yù)收賬款情況。第三步：編制銷售預(yù)算匯總表:

某公司2007年度銷售預(yù)算匯總表

單位：萬元/臺部門產(chǎn)品單價一季度二季度三季度四季度全年數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額第一事業(yè)部甲2萬元17434835070035070030060011742348乙－－－－－－－－－－－第二事業(yè)部丙－－－－－－－－－－－?。嫌嫞瑼企業(yè)銷售預(yù)算表單位：元案例:某公司業(yè)務(wù)員的出差補(bǔ)助為每天500元.一位業(yè)務(wù)員只出差一天,回來后在家中休息3天,但是在填報出差費(fèi)用時添了4天,報銷了4天的補(bǔ)助費(fèi),這名業(yè)務(wù)員的業(yè)績很好,你是老板怎么處理?引申問題:何如防止銷售費(fèi)用失控?生產(chǎn)成本和管理費(fèi)用應(yīng)怎樣分布與控制?成本控制的要點(diǎn)?如何處理企業(yè)的創(chuàng)新與成本的關(guān)系（三）成本費(fèi)用預(yù)算的編制1、占有如下資料：企業(yè)已確定的目標(biāo)利潤及目標(biāo)銷售額（量）各種產(chǎn)品歷史實(shí)際成本（單位變動成本和固定成本）產(chǎn)量數(shù)據(jù)，產(chǎn)銷比率、設(shè)備利用率、能耗指標(biāo)、成本、工時等定額降低成本的措施及預(yù)計降低額度等；2、方法：定量和定性兩種定量方法:，高低點(diǎn)法、加權(quán)平均法、回歸分析法高低點(diǎn)法：依據(jù)歷史實(shí)際成本和產(chǎn)量資料，利用數(shù)學(xué)模型Y＝a＋bX來進(jìn)行成本預(yù)測。是在已知?dú)v史實(shí)際成本和產(chǎn)量的基礎(chǔ)上求出單位變動成本和固定成本。其中：Y---總成本，a---固定成本總額b―單位變動成本X－產(chǎn)量此種方法簡單容易掌握，資料收集方便，因采用的是個別年份的成本資料，不一定能全面反映出成本變動趨勢。公式：b＝（y高－y低）/（x高－x低）a＝y(tǒng)高－bx高=y低－bx低例題：某公司甲產(chǎn)品產(chǎn)量及總成本的歷史實(shí)際資料如下表所示，預(yù)測2007年甲產(chǎn)品為100臺時的總成本，單位變動成本，固定成本。

年份總產(chǎn)量（臺）總成本（萬元）20002001200220032004200520063040425056607040455060707580b＝（80-40）/（70-30）＝1（萬元）a＝80-70×1＝10（萬元）y＝10+1×100＝110（萬元）根據(jù)以上資料預(yù)測2007年甲產(chǎn)品的單位變動成本為1萬元，固定成本為10萬元，總成本為110萬元。3、成本費(fèi)用預(yù)算體系：企業(yè)的成本費(fèi)用預(yù)算函蓋了企業(yè)的所有部門。按照成本是否“可控”的原則來界定成本費(fèi)用預(yù)算由誰來完成。成本的可控性是指：成本費(fèi)用在某個部門是否可以得到有效的控制?？煽爻杀緫?yīng)該具備三個條件：一是可以預(yù)計、二是可以計量、三是可以控制。按照這個原則，企業(yè)的各個部門分別應(yīng)完成的預(yù)算是：（1）、生產(chǎn)部門：直接材料、直接人工、直接動力成本預(yù)算（這部分構(gòu)成了產(chǎn)品的單位變動成本）；制造費(fèi)用預(yù)算及確定制造費(fèi)用在各個產(chǎn)品之間的分配比率（這部分構(gòu)成固定成本預(yù)算）；總成本預(yù)算、庫存產(chǎn)成品平衡表等。(2)采購部門:采購資金(量)預(yù)算,采購費(fèi)用預(yù)算(3)銷售部門:銷售費(fèi)用預(yù)算(4)其他管理部門:本部門費(fèi)用預(yù)算,涉及全公司管理職權(quán)范圍內(nèi)的相關(guān)費(fèi)用預(yù)算:如:人力資源部的人工預(yù)算等請跟我來——生產(chǎn)預(yù)算、物料預(yù)算產(chǎn)量預(yù)算=預(yù)計銷量+預(yù)計期末成品庫存-預(yù)計期初成品庫存量按勞取酬——人工預(yù)算間接費(fèi)用——制造費(fèi)用預(yù)算由我開始——成本預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算的編制銷售活動計劃市場推廣計劃市場調(diào)研計劃產(chǎn)品促銷計劃……推廣目的推廣內(nèi)容推廣時間推廣次數(shù)促銷目的推廣內(nèi)容推廣時間推廣次數(shù)促銷目的推廣內(nèi)容推廣時間推廣次數(shù)廣告宣傳費(fèi)預(yù)算促銷費(fèi)用預(yù)算市場調(diào)研費(fèi)用預(yù)算其它費(fèi)用預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算基于銷售活動計劃的預(yù)算按銷售收入一定比例進(jìn)行預(yù)算項目/時間第一季度第二季度第三季度第四季度合計銷售收入預(yù)算100150130160540差旅費(fèi)預(yù)算（1%）11.51.31.65.4業(yè)務(wù)招待費(fèi)（0.2%)0.20.30.260.321.08廣告費(fèi)（0.5%)0.50.750.650.82.7單位：萬元A企業(yè)銷售費(fèi)用預(yù)算表單位：元4、案例講解：某公司分為兩個事業(yè)部分別生產(chǎn)甲、乙、丙、丁產(chǎn)品，其中第一事業(yè)部生產(chǎn)甲、乙產(chǎn)品，第二事業(yè)部生產(chǎn)丙、丁產(chǎn)品。公司決定2007年甲產(chǎn)品的利潤為200萬元，第一次預(yù)測時預(yù)計銷售量可到達(dá)1174臺，但銷售部門反饋信息：因市場競爭激烈預(yù)計甲產(chǎn)品2007年單價由2萬元/臺下降為1.8萬元/臺，預(yù)計銷售量下降150臺左右，因企業(yè)工資增加預(yù)計每臺增加工資280元/臺；公司要求生產(chǎn)及各相關(guān)部門分析生產(chǎn)成本及費(fèi)用在什么水平時能保證完成利潤200萬元，并提出降低成本的措施。根據(jù)歷史實(shí)際成本：甲產(chǎn)品單位變動成本如下表：固定成本為500萬元變動成本項目金額元直接材料成本9000直接人工成本2000直接動力成本2000直接營銷費(fèi)用1000變動成本總額14000假設(shè)產(chǎn)銷量一致。

經(jīng)分析:甲產(chǎn)品原主材料在合理使用等基礎(chǔ)上可以降低2000元左右，以鋼材為例：由原定額為800公斤/臺可以降至640公斤/臺，鋼材單價4元/公斤；通過技術(shù)改進(jìn)可以使電能由1000度降至810度，每度電2元可以降低到1620元，工資水平保持按照原計劃。固定成本降低比率可以達(dá)到10％左右銷售部門提出變動銷售費(fèi)用每臺可以降至700元計算實(shí)際產(chǎn)量：1174－150＝1024（臺）甲產(chǎn)品直接材料、直接人工、直接動力成本預(yù)算詳見以下各表：一、甲產(chǎn)品直接材料預(yù)算表預(yù)計產(chǎn)量：1024臺材料類別計量單位單價元材料消耗定額直接材料成本直接材料總成本實(shí)際預(yù)算實(shí)際預(yù)算實(shí)際預(yù)算鋼材公斤480064032002560328萬元260萬元A－－－－－－B－－－－－－C－－－－－－合計90007000920萬元720萬元二、甲產(chǎn)品直接人工預(yù)算表

預(yù)計產(chǎn)量：1024臺實(shí)際直接人工成本預(yù)算直接人工成本實(shí)際直接總?cè)斯こ杀绢A(yù)算直接總?cè)斯こ杀?0002280205萬元235萬元三、甲產(chǎn)品直接動力預(yù)算表

預(yù)計產(chǎn)量：1024臺單價消耗定額直接動力成本直接動力總成本實(shí)際預(yù)算實(shí)際預(yù)算實(shí)際預(yù)算2元100081020001620205萬元166萬元五、甲產(chǎn)品變動成本預(yù)算

預(yù)計產(chǎn)量：1024臺成本項目實(shí)際單位變動成本預(yù)算單位變動成本實(shí)際變動總成本預(yù)算變動總成本直接材料90007000920萬元720萬元直接人工20002280205萬元235萬元直接動力20001620205萬元166萬元直接銷售費(fèi)用1000700102萬元72萬元合計14000116001432萬元1193萬元六、甲產(chǎn)品固定成本預(yù)算

計量單位：萬元/年固定成本項目實(shí)際成本總額預(yù)算成本總額折舊費(fèi)5050修理費(fèi)10085旅差費(fèi)8060辦公費(fèi)1510－－－合計500450根據(jù)以上分析結(jié)果，利用本量利法計算是否可以保證企業(yè)在年產(chǎn)銷甲產(chǎn)品1024臺，銷售單價1.8萬元的條件下目標(biāo)利潤達(dá)到年200萬元。目標(biāo)利潤＝產(chǎn)銷量×（單價－單位變動成本）－固定成本＝1024×（1.8－1.16）－450＝205（萬元）滿足企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算的總體目標(biāo)(四)、資金預(yù)算

1、占有如下資料：企業(yè)資產(chǎn)負(fù)責(zé)表、損益表、銷售預(yù)算；公司全年工資預(yù)算（由人力資源部門完成）；物料采購成本預(yù)算，（供應(yīng)部門完成）；各項制造費(fèi)用、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、納稅預(yù)算等（由各個相關(guān)部門完成），以上預(yù)算到公司財務(wù)部門匯總，計算企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)次數(shù)等2、方法：銷售百分比法；就是利用資產(chǎn)負(fù)責(zé)表中貨幣資金，應(yīng)收帳款，應(yīng)收票據(jù)，存貨與銷售收入之間的比率關(guān)系來預(yù)測預(yù)算期資金總量的方法。一般情況，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中的貨幣資金，應(yīng)收帳款，應(yīng)收票據(jù)，存貨會隨著銷售量的增加而增加，固定資產(chǎn)是否增加要看固定資產(chǎn)利用程度，如固定資產(chǎn)已飽和，則需要增加，否則不需要增加。而應(yīng)付帳款，應(yīng)付票據(jù)，應(yīng)付稅金也會隨著銷售量的增加而增加。分別計算以上各類項目占銷售額的百分比。公式：增長的銷售額所需追加的資金量＝資產(chǎn)類各項目占銷售額的百分比－負(fù)債類各項目占銷售額的百分比×（預(yù)計銷售收入－基期銷售收入）＋其它零星資金需要量-企業(yè)留存利潤企業(yè)留利＝銷售利潤率×預(yù)計銷售額－支付給股東利潤例題：某公司2006年12月份資產(chǎn)負(fù)責(zé)表如下：

單位：萬元資產(chǎn)金額負(fù)債及權(quán)益金額貨幣資金600應(yīng)收票據(jù)1500應(yīng)收帳款凈額4500應(yīng)付帳款3000存貨5100長期負(fù)債2500固定資產(chǎn)凈額6900長期投資3000實(shí)收資本17500無形資產(chǎn)2500留存收益600資產(chǎn)合計22600負(fù)債及權(quán)益22600公司2006年銷售收入為30000萬元，銷售預(yù)算的2007年度銷售目標(biāo)為35000萬元，零星資金需要量為200萬元，固定資產(chǎn)已達(dá)到飽和，利潤率為8％，支付股利為凈利潤總額的40％，計算2007年度資金增加總量。資產(chǎn)及負(fù)債各項分別占銷售收入百分比，如下表：資產(chǎn)百分比負(fù)債及權(quán)益百分比貨幣資金2％應(yīng)收票據(jù)5％應(yīng)收帳款凈額15％應(yīng)付帳款10％存貨17%長期負(fù)債不變動固定資產(chǎn)凈額23％長期投資不變動實(shí)收資本不變動無形資產(chǎn)不變動留存收益不變動資產(chǎn)合計57％負(fù)債及權(quán)益15％通過計算，公司每增加100元的銷售收入，需要多占用資金57元，同時相應(yīng)的增加資金來源15元，兩者相抵，每增加100元銷售收入，需要追加資金42元，再加年度零星資金需求200萬元，合計增加的資金量為;公式：增長的銷售額所需追加的資金量＝資產(chǎn)類各項目占銷售額的百分比－負(fù)債類各項目占銷售額的百分比×（預(yù)計銷售收入－基期銷售收入）＋其它零星資金需要量－企業(yè)留存利潤(57%-15%)×(35000-30000)+200=2300（萬元）企業(yè)留存利潤＝35000×8％×（1－40％）＝1680（萬元）2300－1680＝620（萬元）2007年度需要追加資金總額620萬元。3、融資渠道：企業(yè)應(yīng)有獲得所需資金的渠道，并在資金預(yù)算中說明。4、物質(zhì)采購成本預(yù)算：要求首先計算：（1）、各類物質(zhì)年度需求量＝定額×產(chǎn)銷量（2）、各類物質(zhì)年度總成本＝年度需求量×單價（3）、物質(zhì)采購成本預(yù)算的表樣：某公司2007年度物質(zhì)采購成本預(yù)算

預(yù)算產(chǎn)銷量：1024臺序號材料類別型號規(guī)格計量單位消耗定額單價成本總額月份平均資金額度123合計5、現(xiàn)金流量平衡預(yù)算表的編制

現(xiàn)金流量平衡預(yù)算表項目資金收入資金支出資金余額期初120萬元本期資金收入1銷售收入2融資借入本期資金支出1直接材料2直接人工3直接動力4制造費(fèi)用5銷售費(fèi)用6管理費(fèi)用7財務(wù)費(fèi)用8稅金支出9固定資產(chǎn)投資合計現(xiàn)金流量預(yù)算表現(xiàn)金預(yù)算表（五）預(yù)算調(diào)整：預(yù)算調(diào)整的條件包括以下四種情況產(chǎn)業(yè)形勢發(fā)生重大變化；國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化，如：國家相關(guān)稅收政策發(fā)生重大變化；國家的行業(yè)政策發(fā)生重大變動；公司組織、戰(zhàn)略的調(diào)整，如：出于整體戰(zhàn)略發(fā)展的需要，部門或子公司之間進(jìn)行整合，業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行調(diào)整等；預(yù)算委員會認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整的其他事項。如：各種突發(fā)事件，包括自然災(zāi)害、公司核心決策層的追加任務(wù)等；預(yù)算調(diào)整的權(quán)限及程序預(yù)算調(diào)整申請：預(yù)算管理委員會在上述預(yù)算調(diào)整的條件發(fā)生時，可以提出預(yù)算調(diào)整的申請；下屬單位也可提出預(yù)算調(diào)整申請，但需經(jīng)預(yù)算管理委員會簽署調(diào)整分析意見；預(yù)算調(diào)整的審議：預(yù)算調(diào)整申請后，應(yīng)由預(yù)算管理委員會進(jìn)行審議，并提出審議意見。預(yù)算調(diào)整的預(yù)算的批準(zhǔn)由預(yù)算管理委員會提交集團(tuán)公司董事局批準(zhǔn)。（六）預(yù)算編制過程中的道德及行為問題畏難思想：1認(rèn)為企業(yè)的基礎(chǔ)管理太差資料收集不到或不知道怎樣收集和收集哪些資料；2認(rèn)為預(yù)算趕不上變化快，預(yù)算不準(zhǔn)確經(jīng)常調(diào)整，使預(yù)算的權(quán)威性受到挑戰(zhàn)；3預(yù)算指標(biāo)是神仙數(shù)字高不可攀；4預(yù)算是老板和財務(wù)部門的事情與我無關(guān)；5在預(yù)算指標(biāo)的確定過程中討價還價；道德及行為問題：1人為降低預(yù)算指標(biāo)（一般在大的集團(tuán)公司基層的指標(biāo)上面不太清楚時常常發(fā)生），2預(yù)算虛假，3預(yù)算寬余，使用零基預(yù)算和基期預(yù)算相結(jié)合的方法回避4用盡預(yù)算，公司可以規(guī)定：在每年的第四季度使用預(yù)算指標(biāo)受限，每月不能超過10％。預(yù)算控制及差異分析，每月考核指標(biāo)完成的情況是否有異常，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正；課堂討論：某公司銷售部門當(dāng)年的指標(biāo)為年實(shí)現(xiàn)銷售額1000萬元，到達(dá)年底已實(shí)現(xiàn)1005萬元時，銷售部門又可以簽訂新合同200萬元，銷售部門經(jīng)理卻將這個合同轉(zhuǎn)入下年。討論：為什么？如果你是這個銷售經(jīng)理你會怎樣做？第三章建立科學(xué)的業(yè)績評價體系將企業(yè)經(jīng)營者的壓力轉(zhuǎn)化為全體員工的共同力，通常的方法是在本企業(yè)中按照各組織的職能和責(zé)任劃分不同責(zé)任中心。責(zé)任中心是指企業(yè)內(nèi)部承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并享有一定權(quán)力和利益的單位，可以是一個部門、一個組織、一個人、一個公司、一個事業(yè)部等。合理劃分責(zé)任中心要按照分工明確，責(zé)任易辨，便于考核的原則。一般情況下，責(zé)任中心與企業(yè)現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)相統(tǒng)一、配合。一、責(zé)任中心的種類：一般企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)：企業(yè)中有四種重要的責(zé)任中心：投資中心利潤中心、收入中心、費(fèi)用（成本）中心、1、收入中心：收入中心：只對收入負(fù)責(zé)，不對其銷售產(chǎn)品的成本負(fù)責(zé)，就是收入中心，通常也是費(fèi)用中心，對本部門發(fā)生的費(fèi)用負(fù)責(zé)。典型的收入中心是“銷售部門”：考核指標(biāo)：現(xiàn)金回款、銷售收入、營銷費(fèi)用。2、成本費(fèi)用中心成本費(fèi)用中心：是對成本或費(fèi)用的發(fā)生承擔(dān)責(zé)任。只對成本、費(fèi)用負(fù)責(zé)。特點(diǎn)：不形成以貨幣計量的收入。成本費(fèi)用中心分為兩種類型：標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費(fèi)用中心。2.1、標(biāo)準(zhǔn)成本中心標(biāo)準(zhǔn)成本中心是指生產(chǎn)制造產(chǎn)品的部門。如制造廠、生產(chǎn)車間，通過“標(biāo)準(zhǔn)成本和彈性預(yù)算”來控制預(yù)算成本指標(biāo)。特點(diǎn)：1、業(yè)績評價只考核成本費(fèi)用；2、業(yè)績評價的指標(biāo)只包括本部門的可控成本費(fèi)用?？煽爻杀举M(fèi)用：可控成本費(fèi)用：是指在責(zé)任中心能夠控制的成本費(fèi)用。同時具備三個條件：A可以預(yù)計：在成本中心能夠通過一定的方法知道將要發(fā)生什么樣的成本費(fèi)用；B可以計量：在成本中心中可以計量；C可以控制：在成本中心通過自身的行為控制和調(diào)節(jié)成本費(fèi)用的數(shù)量。凡同時具備上述三個特點(diǎn)的被稱為本中心的“可控成本”費(fèi)用。成本（費(fèi)用）是否可控是相對的，與責(zé)任中心所處的管理原則和管理權(quán)限，控制范圍的大小有直接關(guān)系。如：對一個企業(yè)來論，所有的成本都是可以控制的，對一個部門來說，則各有各的可控成本?？己酥笜?biāo)：變動成本指標(biāo)：（直接材料、直接人工）固定成本指標(biāo)：制造費(fèi)用等一般用相對數(shù)和絕對數(shù)表示2.2費(fèi)用中心費(fèi)用中心是指對本中心發(fā)生的費(fèi)用負(fù)責(zé)。一般費(fèi)用性質(zhì)為固定費(fèi)用。如：管理費(fèi)用、營銷費(fèi)用等，一般用總額法控制。要對各項成本費(fèi)用的事前、事中、事后的控制.如圖:事前控制1制定目標(biāo)成本2編制成本預(yù)算3分解成本指標(biāo)---下達(dá)到各個責(zé)任中心事中控制1實(shí)地記錄,計算2觀察實(shí)際成本與責(zé)任指標(biāo)的差異3及時反饋信息事后控制1分析差異形成原因2提出改進(jìn)方案3進(jìn)行獎懲4下一輪預(yù)算指標(biāo)預(yù)測

作下期預(yù)算

改進(jìn)的參考按照成本預(yù)算表

差異匯總分析事前控制--過程實(shí)際上是企業(yè)做預(yù)算的全過程.事中控制—一定建立成本(費(fèi)用)跟蹤卡制度.什么事跟蹤卡?就是當(dāng)?shù)谝还P成本費(fèi)用發(fā)生時,而建立起來的一張**產(chǎn)品,或**項目的成本費(fèi)用記錄卡.這會長卡隨著生產(chǎn)工藝的流程或作業(yè)的流程,在每道工序移動,記錄相愛所有的成本費(fèi)用發(fā)生的實(shí)際金額.同時他又是一張控制卡,上面有各項預(yù)算指標(biāo),隨時反映實(shí)際成本與預(yù)算的差額,另外它在一個工序上沒有完成時不能移動到下道工序.事中控制的要點(diǎn)是隨時隨地的反映實(shí)際成本的發(fā)生情況,隨時隨地的分析原因,在問題發(fā)生的過程中解決問題,控制成本的浪費(fèi).而決不是每月的事后算帳.事后控制—是指在每一日,周,月都要有一個例會制度,分析當(dāng)日,周,月的成本問題,及時提出解決方案;年末的獎懲.2成本控制的<三全>觀念:--全程,全面,全員.3各項成本費(fèi)用都有考核指標(biāo)建立各項費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn),制度要細(xì),對費(fèi)用要建立備查記錄.3、利潤中心：是除了對收入、成本費(fèi)用負(fù)責(zé)外，主要是對利潤負(fù)責(zé)。處于企業(yè)的較高層次，利潤中心經(jīng)常下設(shè)幾個或多個收入中心和成本費(fèi)用中心。

利潤中心分為：自然利潤中心和人為利潤中心。3.1自然利潤中心：指可以直接對外銷售產(chǎn)品并取得實(shí)際收入。其特點(diǎn)：直接面向市場。具有產(chǎn)品銷售權(quán)、價格制定權(quán)、采購權(quán)、生產(chǎn)決策權(quán)等。最典型的是“事業(yè)部制”。3.2人為利潤中心：對內(nèi)流轉(zhuǎn)產(chǎn)品，工藝轉(zhuǎn)移時，視同銷售，利用“內(nèi)部價格”來完成。如大型機(jī)械行業(yè)（推土機(jī)），從投料到完成經(jīng)過“備料、大件、小件、齒輪、機(jī)加、熱處理、總裝等”多個分廠，按照工藝流程制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。3.3利潤中心的成本費(fèi)用如何認(rèn)定：一般情況下只將本利潤中心的“可控成本費(fèi)用”認(rèn)定為本利潤中心的成本費(fèi)用。這時利潤中心的利潤等于“貢獻(xiàn)毛益”。并不是真正財務(wù)意義上的利潤。由企業(yè)的財務(wù)部門或者是考核部門將企業(yè)所有利潤中心的貢獻(xiàn)毛益之和減去企業(yè)其他共同性費(fèi)用之和，才是真正的財務(wù)利潤。3.4利潤中心的重要考核指標(biāo)營運(yùn)能力指標(biāo)盈利能力指標(biāo)

存貨周轉(zhuǎn)率

應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營運(yùn)周期＝存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)+應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)

存貨周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）＝主營業(yè)務(wù)成本/存貨平均余額存貨平均余額＝（期初存貨余額＋期末存貨余額）/2存貨周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）＝360/次數(shù)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）＝主營業(yè)務(wù)收入/應(yīng)收帳款平均余額應(yīng)收帳款平均余額＝（期初應(yīng)收帳款余額＋期末應(yīng)收帳款余額）/2應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）＝360/次數(shù)總資產(chǎn)報酬率企業(yè)的利潤總額與企業(yè)資產(chǎn)的平均總額的比例。該比例越高表明企業(yè)的資產(chǎn)利用的越好，整個的盈利能力越強(qiáng)，經(jīng)營管理水平越高。公式=利潤總額/資產(chǎn)平均總額資產(chǎn)平均總額=（年初資產(chǎn)總額+年末資產(chǎn)總額）/2凈資產(chǎn)利潤率（權(quán)益凈利率、）

企業(yè)的凈利潤與企業(yè)所有者權(quán)益的比例。該指標(biāo)是企業(yè)盈利能力的核心，反映了企業(yè)的自有資金的投資收益水平。公式=凈利潤/平均所有者權(quán)益總額使用資金利潤率=利潤金額/使用資金額利潤中心的間接費(fèi)用分?jǐn)倖栴}:為了保護(hù)利潤引入“作業(yè)成本法”的理念－－作業(yè)活動及時間1、將發(fā)生間接費(fèi)用的部門的各崗位將作業(yè)活動列出10－20項；2、填制“作業(yè)時間記錄表”；3、計算各個間接費(fèi)用發(fā)生部門的間接費(fèi)用明細(xì)和總和4、計算出各個崗位的小時費(fèi)用率4.投資中心：投資中心：是指不僅對收入、成本費(fèi)用和利潤負(fù)責(zé)，還要對投資的效果負(fù)責(zé)，投資中心是企業(yè)的最高管理層次具有最大的決策權(quán)，在組織形式上收入、成本費(fèi)用和利潤中心可以不是獨(dú)立法人，但是投資中心一般是獨(dú)立法人。投資中心業(yè)績評價時除了考核利潤指標(biāo)外，還要使用投資利潤率和剩余收益兩個指標(biāo)。投資利潤率＝利潤總額/投資總額×100％＝（銷售收入/投資總額）×（成本費(fèi)用/銷售收入）×（利潤總額/成本費(fèi)用）＝資本周轉(zhuǎn)率×銷售成本費(fèi)用率×成本費(fèi)用利潤率投資利潤率指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)：A反映了投資中心綜合盈利能力。提高投資利潤率或增加收入和降低投入或成本；B具有橫向的可比性。各個投資中心經(jīng)營業(yè)績的評價依靠這個指標(biāo)；C有利于調(diào)整資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化資源的配置促進(jìn)企業(yè)提高資金的使用效率；D有利于引導(dǎo)投資中心避免短期行為，不僅僅只關(guān)心利潤一個指標(biāo)，還要關(guān)心應(yīng)收賬款和存貨的質(zhì)量和管理。剩余收益＝利潤總額-投資總額×預(yù)期最低的投資利潤率指標(biāo)優(yōu)點(diǎn)：體現(xiàn)了投入與產(chǎn)出的比例。只要實(shí)際利潤率大于預(yù)期最低利潤率該項投資在經(jīng)濟(jì)上就是合算的?；诱n堂：1、根據(jù)貴公司的組織結(jié)構(gòu)說說你各個部門屬于那類責(zé)任中心？2、各類責(zé)任中心應(yīng)該對那些指標(biāo)負(fù)責(zé)？二、業(yè)績評價（一）責(zé)任預(yù)算：－－考核基礎(chǔ)是以責(zé)任中心為主體，以其可控的收入、成本費(fèi)用、利潤和投資等為對象編制的預(yù)算。應(yīng)該是公司總預(yù)算的組成部分，其指標(biāo)是公司總預(yù)算中各項指標(biāo)的分解。責(zé)任預(yù)算的編制過程實(shí)際上就是企業(yè)全面預(yù)算管理編制預(yù)算的過程，本來就是一項工作。責(zé)任預(yù)算是由“責(zé)任中心名稱、責(zé)任指標(biāo)、責(zé)任項目、責(zé)任人、有效責(zé)任期間等”內(nèi)容組成。各責(zé)任預(yù)算數(shù)字之間存在內(nèi)在的勾稽關(guān)系。如:各利潤中心的利潤總額之和減去共同性費(fèi)用之和等于公司總預(yù)算的目標(biāo)利潤；各成本費(fèi)用中心的成本費(fèi)用之和等于公司總預(yù)算中的成本費(fèi)用之和等。例如：利潤中心責(zé)任預(yù)算

（一般是各分公司對總公司的責(zé)任預(yù)算）利潤中心責(zé)任預(yù)算2005年度計量單位：萬元責(zé)任中心名稱責(zé)任項目責(zé)任人收入可控成本費(fèi)用利潤貢獻(xiàn)毛益第一利潤中心第二利潤中心第三利潤中心合計第一利潤中心責(zé)任預(yù)算

2005年度計量單位：萬元責(zé)任中心名稱責(zé)任項目責(zé)任指標(biāo)責(zé)任人收入中心銷售部收入回款營銷費(fèi)用銷售部經(jīng)理成本費(fèi)用中心，制造部直接材料直接人工制造費(fèi)用制造部經(jīng)理利潤中心—xx子公司利潤（貢獻(xiàn)毛益）第一公司經(jīng)理XX子公司銷售部責(zé)任預(yù)算

2005年度計量單位：萬元責(zé)任中心名稱責(zé)任項目責(zé)任指標(biāo)責(zé)任人收入回款費(fèi)用東北地區(qū)中部地區(qū)合計XX子公司制造部責(zé)任預(yù)算

2005年度計量單位：萬元責(zé)任中心名稱責(zé)任項目與責(zé)任指標(biāo)--××產(chǎn)品責(zé)任人第一班組變動成本直接材料直接人工小計制造費(fèi)用單價單價合計（二）責(zé)任報告是將責(zé)任指標(biāo)在經(jīng)營運(yùn)行中的實(shí)際結(jié)果與責(zé)任預(yù)算的指標(biāo)進(jìn)行比較，分析差異。用報表和文字形式報告出來，責(zé)任報表的主要形式：報表數(shù)據(jù)分析和文字說明。責(zé)任報告是自下而上逐級編制。上級應(yīng)對下級的責(zé)任報告進(jìn)行審核、審計和認(rèn)定。（三）預(yù)算監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行與控制預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)責(zé)任中心和各單位、部門是預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)；預(yù)算執(zhí)行的直接責(zé)任人是各責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人和各單位、部門的負(fù)責(zé)人預(yù)算監(jiān)控一級監(jiān)控為預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)自控，由各責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人和各單位/部門的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行督促和控制，根據(jù)本部門/本公司的責(zé)任預(yù)算控制資金及成本的支出，努力達(dá)成和超過責(zé)任預(yù)算的收入利潤指標(biāo)；二級監(jiān)控為財務(wù)部門審核監(jiān)控，由各級財務(wù)部門預(yù)算管理崗依據(jù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)對預(yù)算執(zhí)行部門的各種經(jīng)濟(jì)行為實(shí)施事中審核，確保預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)在預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)框架下運(yùn)營；三級監(jiān)控為高層審批監(jiān)控，由預(yù)算管理委員會對各預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)的預(yù)算外行為進(jìn)行審批控制；四級監(jiān)控為內(nèi)部審計委員會獨(dú)立監(jiān)控，由內(nèi)部審計委員會通過不定期抽查、流程穿行測試等方式對預(yù)算執(zhí)行控制情況和預(yù)算體系的制度有效性實(shí)施監(jiān)控。（四）業(yè)績評價與考核

是以責(zé)任報告為依據(jù)分析審查評價各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際情況。評價是對責(zé)任結(jié)果的一個認(rèn)定過程。按照公司制定的各項激勵政策依據(jù)業(yè)績評價的結(jié)論對各責(zé)任中心進(jìn)行獎懲。對各項責(zé)任預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行修訂。制定又一輪的全面預(yù)算?？荚u內(nèi)容:對各責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核評價，將預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對比，考核預(yù)算目標(biāo)的完成情況。建立完善的績效考核體系采用平衡記分卡方法考核應(yīng)在過程中進(jìn)行案例：山東樂華實(shí)業(yè)集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理實(shí)操案例1、山東樂華實(shí)業(yè)集團(tuán)公司概況山東樂華實(shí)業(yè)集團(tuán)公司（以下簡稱集團(tuán)公司）是一家擁有紡織、熱電、化纖、房地產(chǎn)等多種產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)，1996年10月成立，1998年實(shí)行股份制改造，2000年在全國民營企業(yè)500強(qiáng)中位居第249位，現(xiàn)有棉紡織廠、帆布廠、熱電廠、化纖廠、制線廠、印染廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司等7處骨干企業(yè)和一個樂華園工業(yè)區(qū)，資產(chǎn)6億元，員工3500人。10多年的發(fā)展，資產(chǎn)從原來的不足7萬元發(fā)展成現(xiàn)在的6億元，增長了8000多倍，年創(chuàng)利稅從1000元發(fā)展到現(xiàn)在的8000萬元，增長了8萬多倍，累計向國家繳納稅金1.2億元，2003年實(shí)現(xiàn)銷售收入4億元（不含稅），利稅8000萬元，連續(xù)5年繳納稅金占樂陵市財政收入的10％以上。集團(tuán)公司素以管理先進(jìn)、科學(xué)而著稱，并在管理實(shí)踐中完善總結(jié)出了一套“以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理”模式，該模式2002年獲得國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎，山東省企業(yè)管理創(chuàng)新一等獎。該企業(yè)擁有自營進(jìn)出口權(quán)，先后榮獲“全國首屆500家管理創(chuàng)新示范單位”、省級“優(yōu)秀民營企業(yè)”、“重合同守信譽(yù)企業(yè)”、省農(nóng)行“AAA級信用企業(yè)”、“全國誠信守法鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”等多項榮譽(yù)稱號。2、山東樂華實(shí)業(yè)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理制度山東樂華實(shí)業(yè)集團(tuán)公司組建企業(yè)集團(tuán)以后，推行了“以利潤目標(biāo)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理”，這一方法以目標(biāo)利潤為出發(fā)點(diǎn)，并把它作為企業(yè)的經(jīng)營綱領(lǐng)。將企業(yè)一定期限內(nèi)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤所需要的各種資源以貨幣或數(shù)量的預(yù)算形式表示出來，形成企業(yè)及各部門的綜合行動計劃。第一組織保證：集團(tuán)公司設(shè)立了全面預(yù)算管理委員會、下設(shè)預(yù)算部具體負(fù)責(zé)日常的全面預(yù)算管理工作，是實(shí)施利潤全面預(yù)算管理的具體職能部門；第二劃分各類責(zé)任中心：集團(tuán)公司總部作為公司的投資中心，下屬分廠為二級法人企業(yè)，是利潤中心。他們擁有高度的經(jīng)營自主權(quán)，各自擁有獨(dú)立的生產(chǎn)車間和營銷、企管等部門，能夠獨(dú)立地開拓市場及發(fā)展各項經(jīng)營活動，利潤中心下設(shè)收入、成本費(fèi)用中心；部門以上經(jīng)理人員的任用及重大投資、融資決策權(quán)均在集團(tuán)公司總部。各部門只作為職能部門對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。為推動利潤全面預(yù)算管理的實(shí)施，按照利潤全面預(yù)算管理理論和模式的要求，根據(jù)集團(tuán)公司的實(shí)際情況，制定了全面預(yù)算管理制度。第三制度保障：山東樂華實(shí)業(yè)集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理制度主要包括：總則、組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算體系、預(yù)算編制、預(yù)算控制與差異分析、預(yù)算考核、激勵制度和附則七章。是該公司全面預(yù)算管理指導(dǎo)性文件。其對預(yù)算管理過程具體操作做了明確規(guī)定。例如：第十三條：預(yù)算編制的流程如圖所示董事會預(yù)算管理委員會預(yù)算部分廠。部門提出預(yù)算編制方針根據(jù)方針預(yù)測目標(biāo)利潤決定對目標(biāo)利潤進(jìn)行審議，必要時往返修訂下達(dá)預(yù)算編制方針制定預(yù)算草案決定對部門預(yù)算草案、綜合預(yù)算進(jìn)行審議對預(yù)算草案進(jìn)行調(diào)整，匯總編制綜合預(yù)算，必要時往返修訂預(yù)算編制完成，傳達(dá)至分廠、部門執(zhí)行預(yù)算再如：考評與激勵：第二十八條為調(diào)動預(yù)算執(zhí)行者的積極性，公司制定