華為的績效考核體系

華為的績效考核體系如何使員工保持創(chuàng)造和勞動(dòng)的積極主動(dòng)性，使團(tuán)隊(duì)能夠持續(xù)穩(wěn)定地創(chuàng)造良好的業(yè)績呢？這就是華為實(shí)施績效考核的意義。實(shí)施績效考核，首先就要構(gòu)建一個(gè)良好的績效考評在一個(gè)企業(yè)中，沒有相應(yīng)的考核體系，沒有優(yōu)勝劣汰，只會(huì)造成生產(chǎn)力低下甚至停滯，而嚴(yán)法厲行、高壓管制，或者只賞不罰，都是治標(biāo)不治本，很難取得良好的效果。華為績效管理體系構(gòu)架科學(xué)的績效考評體系應(yīng)該像疏浚的河道，員工就如同涓涓流水，自然、蓬勃地向著一個(gè)方向，百折不回，滾滾東流。企業(yè)要想達(dá)到這個(gè)要求，必須制定

一套切合自身實(shí)際的績效管理制度，建立起嚴(yán)密合理的考評體系，使考核有章可循、有據(jù)可依。KPI是一個(gè)數(shù)據(jù)化的指標(biāo)過程行為，其必須是可以衡量的，下邊我們會(huì)層層深入分解。KPI用企業(yè)某一流程的設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)來衡量這個(gè)流程績效，是一種目標(biāo)式的量化管理指標(biāo)。它把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的目標(biāo)，是企業(yè)實(shí)行績效管理的基礎(chǔ)。1）華為的績效管理流程：結(jié)果反饋——績效目標(biāo)——績效輔導(dǎo)——績效評價(jià)——結(jié)果反饋，是一個(gè)閉合的過程。2）2）華為的績效管理組織公司戰(zhàn)略目標(biāo)。公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI3）華為的績效責(zé)任體系高層管理者績效考核中層管理者績效考核基層員工績效考核。（4）華為的績效體系的構(gòu)成由三個(gè)部分組成，即KPI設(shè)計(jì)、績效考核及績效應(yīng)用。這三個(gè)部分通過績效管理組織和考核責(zé)任體系來實(shí)現(xiàn)。與眾多企業(yè)的KPI一樣，華為的KPI也是通過目標(biāo)分解轉(zhuǎn)換為績效目標(biāo)，然后設(shè)計(jì)為KPI指標(biāo)。它們的具體分解內(nèi)容如下。制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在經(jīng)營過程中所要達(dá)到的管理績效的目標(biāo)，包括行業(yè)中領(lǐng)先的地位、總規(guī)模、競爭能力、市場占有率、收入和盈利增長率、投資回報(bào)率，以及企業(yè)形象等。沒有穩(wěn)固的戰(zhàn)略，關(guān)鍵績效領(lǐng)域和關(guān)鍵績效指標(biāo)也就無法真正落實(shí)。因此，明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)績效有效實(shí)施的基本前提。確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)企業(yè)只有先確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)，關(guān)鍵績效指標(biāo)才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。業(yè)務(wù)重點(diǎn)具體包括戰(zhàn)略目標(biāo)、市場競爭力、改善管理等內(nèi)容，這些是推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵途徑。確定KPIKPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵指標(biāo)。它將企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)用到具體可執(zhí)行的活動(dòng)中，建立持續(xù)增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力和取得高效益的機(jī)制。KPI設(shè)計(jì)有三種方法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)法、內(nèi)部導(dǎo)向設(shè)計(jì)法和綜合平衡計(jì)分卡。a?標(biāo)桿基準(zhǔn)法：是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強(qiáng)的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名氣的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為進(jìn)行比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。例如，某通信企業(yè)要建立KPI考核指標(biāo)體系，首先應(yīng)該分析自己管理中存在的問題，如技術(shù)創(chuàng)新、營銷管理、成本管理等方面的內(nèi)容；其次以本行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)為標(biāo)桿，分析它們的成功因素。通過研究，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這些行業(yè)領(lǐng)先者的共同特點(diǎn)是：在企業(yè)文化建設(shè)、技術(shù)創(chuàng)新、顧客服務(wù)、利潤增長等方面業(yè)績優(yōu)秀；最后再通過每一項(xiàng)的對比分析構(gòu)建本公司行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。標(biāo)桿基準(zhǔn)法的優(yōu)點(diǎn)：能幫助企業(yè)明確目標(biāo)，認(rèn)清差距，以更好地確定重點(diǎn)業(yè)務(wù)。標(biāo)桿基準(zhǔn)法的缺點(diǎn)：由于各企業(yè)所處發(fā)展階段不同，可能會(huì)導(dǎo)致模仿企業(yè)執(zhí)行上的機(jī)械化。b?內(nèi)部導(dǎo)向設(shè)計(jì)法：是基于企業(yè)戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計(jì)法。企業(yè)基于自身優(yōu)劣、愿景等實(shí)際情況建立的指標(biāo)體系，它支撐著組織愿景、價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)，并促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提升和企業(yè)運(yùn)營流程的優(yōu)化，具體包括因素分析法和生產(chǎn)流程分析法。各個(gè)因素影響程度的一種統(tǒng)計(jì)分析方法，就是運(yùn)用數(shù)學(xué)方法對可觀測的事物在發(fā)展中所表現(xiàn)出的外部特征和聯(lián)系進(jìn)行由表及里、由此及彼、去粗取精、去偽存真的處理，從而得出客觀事物普遍本質(zhì)的概括。使用因素分析法可以使復(fù)雜的研究課題大為簡化，并保持其基本的信息量。生產(chǎn)流程分析法是對企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營過程進(jìn)行全面分析，并對其中各個(gè)環(huán)節(jié)可能遭遇的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，找出各種潛在的風(fēng)險(xiǎn)因素。假設(shè)某企業(yè)用內(nèi)部導(dǎo)向設(shè)計(jì)KPI考核指標(biāo)體系，要先明確企業(yè)總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，再分析本企業(yè)的實(shí)際完成能力。例如，從集成產(chǎn)品開發(fā)——集成供應(yīng)鏈——營銷——客戶服務(wù)，對整個(gè)流程進(jìn)行分析，即每一流程的關(guān)鍵行為是什么，對于總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響度是多少；對每一個(gè)部門，如產(chǎn)品研發(fā)部、售后服務(wù)部、財(cái)務(wù)部等業(yè)績現(xiàn)狀和需要目標(biāo)進(jìn)行分析對比。c.綜合平衡計(jì)分卡：是企業(yè)最常用、最全面的績效管理工具。當(dāng)下企業(yè)面臨信息化時(shí)代，依賴于對知識(shí)資本的持續(xù)投資和管理，更依賴于端到端的流程運(yùn)作。此外，客戶需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要求企業(yè)不斷提高系統(tǒng)的柔性、響應(yīng)能力和服務(wù)水平，而這又對員工職業(yè)化技能提出了更高的要求。華為的KPI考核指標(biāo)就是基于綜合平衡計(jì)分卡方式建立起來的。采用綜合平衡計(jì)分卡完全可以將這些內(nèi)容反映在績效管理體系中，提升組織或個(gè)人的績效。綜合平衡計(jì)分卡績效管理旨在均衡企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，具體內(nèi)容體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面?！镓?cái)務(wù)與客戶之間的平衡：財(cái)務(wù)——收入、利潤；客戶——客戶滿意度。★結(jié)果和過程之間的平衡：結(jié)果——利潤、市場占有率；過程——新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)?！飪?nèi)部與外部之間的平衡：內(nèi)部——流程和員工；外部——客戶與股東。★短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間的平衡：短期目標(biāo)—利潤；長期目標(biāo)——客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)。KPI層層分解落實(shí)，建立KPI指標(biāo)體系將所得到的KPI指標(biāo)層層分解，具體落