企業(yè)學習地圖與員工學習策略

企業(yè)學習地圖與員工學習策略鄭晉昌/中央大學人力資源管理研究所所長宣、刖言「企業(yè)學習地圖與員工學習策略」系以企業(yè)組織之知識管理的角度來出發(fā)探討。貳、知識管理的目的知識管理不只是增加我們的知識體量，亦希望能將知識分享予其它人擁有，就像在銀行中的存款，如果不善加利用，則無法增加其附加價值，因此必須使用某種方法，讓原本只屬于個人所有之知識，變成大家的知識，這個方法就是知識管理，即知識管理之道是讓其它人可以獲取同樣素質(zhì)的知識，使之能夠協(xié)助組織的掌握與創(chuàng)新，發(fā)展組織核心技能。知識管理所談的就是組織的核心技能，及如何提升組織的學習能力，而形成有利于知識創(chuàng)新的企業(yè)文化，讓企業(yè)更具競爭力。參、知識的階層在信息力的時代中，信息技術(shù)是一項很重要的技術(shù)，在數(shù)字神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)一書中提到，信息技術(shù)對企業(yè)影響的關(guān)鍵點。知識管理系統(tǒng)與MIS系統(tǒng)何差異，所謂MIS系統(tǒng)系處理第一階及第二階的，而知識管理就是知識、專業(yè)技能和企業(yè)優(yōu)勢的管理。舉例子來說，張三在東區(qū)經(jīng)營一家餐廳，這個餐廳經(jīng)營的不錯，現(xiàn)在想要提升餐廳的經(jīng)營績效，為了使績效能夠激增，他開始搜集能夠使自己更為成功的條件，他開始做記錄，每天觀察顧客的姓氏、性別、進門的時間及食用之食物等等。對諸如此類之數(shù)據(jù)作這樣的紀錄，對經(jīng)營者而言是非常重要的，許多的企業(yè)在經(jīng)營過程中都有做這樣的紀錄，這些行銷用的紀錄即是上述第一階的資料。這些數(shù)據(jù)可能是一個執(zhí)行擋、或是一些磁盤中的數(shù)據(jù)文件，這些數(shù)據(jù)對企業(yè)的經(jīng)營是有幫助的。但是僅有數(shù)據(jù)對經(jīng)營之決策的幫助還是太少，于是張三再將這些數(shù)據(jù)作進一步的處理。再將數(shù)據(jù)整理過后即成所謂的信息，這些信息顯示出，來店的顧客女性居多，女性顧客與男性顧客的比率約是3比2,年齡介于20?30歲之間，且顧客較偏好辛辣的食物。信息就是結(jié)構(gòu)性的數(shù)據(jù)，現(xiàn)在的企業(yè)做很多的報表，這些報表也許可以得知企業(yè)的績效，但是對于知識的管理來講，還是不夠。以往MIS處理許多的數(shù)據(jù)，產(chǎn)生不同的報表給經(jīng)營者，由經(jīng)營者根據(jù)報表的數(shù)據(jù)去做決策，但是這些對于知識管理而言是不夠的，知識管理要的是后半段作決策的專業(yè)能力。之前提到張三將數(shù)據(jù)利用統(tǒng)計分析產(chǎn)生有結(jié)構(gòu)性的數(shù)據(jù)，之后詮釋這些結(jié)構(gòu)性的數(shù)據(jù)，例如：為什么大部分的消費者都點辛辣的菜？經(jīng)過張三的了解，才知道是擁有一種特殊的調(diào)味料，這種調(diào)味料是吸引年輕消費者來店消費的主因?，F(xiàn)在許多企業(yè)家每天需要看很多的報表，但卻不明白這些報表所包含的意義，如果主管在閱讀報表時能將不同之處作紀錄，了解報表變化的原因，并對這些變化作詮釋，長久累積下來，此類數(shù)據(jù)就會成為所謂的經(jīng)營知識，往后若到相同的報表就不用再作判斷，馬上可以依照過去經(jīng)驗而了解到緣由。當一企業(yè)將其經(jīng)驗累積成有用的信息后，往后若再發(fā)生相同或類似的問題，便可以迅速的解決，讓企業(yè)向成功邁前一大步。21世紀的企業(yè)經(jīng)營是靠迅速，報表這樣的信息大家都有，但如何從這些報表中了解其隱涵的意義，就是企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵。當張三了解到，調(diào)味料是餐廳經(jīng)營成功的要素，進而了解調(diào)味料的成份，于是他增加不同的成分比例，而經(jīng)過這樣的調(diào)配之后，成功吸引了更多不同年齡層的消費者來消費。換句話說，張三適當?shù)倪\用成功的要素和經(jīng)驗來提升公司之經(jīng)營績效，即是所謂的專業(yè)。專業(yè)系適當而有效的運用知識來達成績效，如同張三用不同的方式制造更多的調(diào)味料來吸引其它的顧客上門。許多的企業(yè)累積了很多的專業(yè)之后，企業(yè)的智慧就提升了。那知識管理就是怎么樣？公司里有很多的數(shù)據(jù)及信息，公司必須決定哪些數(shù)據(jù)是有用的，哪些數(shù)據(jù)是無用的，再給予有用的數(shù)據(jù)意義及詮釋，然后存盤保存，這就是知識管理。什么叫知識？知識要如何去管理？管理學者認為這些企業(yè)的知識，要透過某些有制度的方法或是有制度的一些機制來管理。肆、知識的種類知識分為二種，一是個人知識，令一種是組織知識，組織知識是存在于組織，包括公司的規(guī)章、法令、業(yè)務(wù)的守則或是人事的數(shù)據(jù)，甚至公司研發(fā)設(shè)計的一些產(chǎn)品都屬于組織知識。因為每一個人都可以接觸到組織知識，所以很容易分享，這種的知識管理要做好，也必須做，但是做對公司本身的效益不大。另外一個需要作管理的是“個人知識”，將個人知識包括個人的創(chuàng)作，例如奧美廣告將過去的一些成功的廣告資料作整理，企劃過程也整理紀錄下來，將這些知識變成個人知識。個人知識的東西是我們要想辦法學習的，因此知識有二種層面，一是可以掌握的組織知識，另一層不能掌握的就是個人化知識。知識還有另外一種分類，F(xiàn)oray認為知識分為四種，包括knowwhat、knowwhy、及knowwho,如同我們在閱讀觀念性的書籍中發(fā)現(xiàn)，他們?yōu)槭裁磿羞@個觀念及想法就是knowwhy,管理的方法就是knowwhat。另外Nonaka將知識分為二種，一種叫內(nèi)隱知識，一種叫外形知識，內(nèi)隱知識包括價值觀及信仰等等，這些系存在專家及經(jīng)營的工作者的腦袋里面，很難輸于外；另外一種外形知識是比較能夠輸出于外，例如公司的法令規(guī)章。這些分類方法是管理學者們所作的分類。另外一個學者也在其著作中將這個資產(chǎn)分為三個類別。第一個類別是結(jié)構(gòu)資產(chǎn)，結(jié)構(gòu)資產(chǎn)包括設(shè)備、組織的規(guī)章、組織的設(shè)計及生產(chǎn)的系統(tǒng)，都是屬于所謂的結(jié)構(gòu)資產(chǎn)，亦包括硬件的一些東西；另外就是informationknowledge是存在人的身上，具備創(chuàng)造知識的信息，能夠解決問題這就是人力資產(chǎn)；另外一個是前面都沒有提到的，叫關(guān)系資產(chǎn)，公司的客戶關(guān)系管理，諸如此類的東西事實上都是公司的價值，比如公司要找到某些零件，有的人都不到，但是總有人可以找得到?；蚴俏覀兛梢哉业揭粋€很好的領(lǐng)導(dǎo)者去做行銷，這也不容易，這也是一種企業(yè)的資產(chǎn)，這包括客戶的關(guān)系、供貨商之間合作的關(guān)系，都是公司的資產(chǎn)。所以，學者的理論可以幫公司做知識管理，知道要管理的東西，還不夠，還要知道這些東西經(jīng)過整理之后，確實有這些東西的存在。另外這些知識管理以后，要如何展現(xiàn)公司的知識實力呢？很多的學者，尤其是做信息科技技術(shù)的系統(tǒng)工程師，他們發(fā)現(xiàn)要如何去計算一個公司的知識資產(chǎn)？將來如果公司數(shù)字化的話，就可以很容易的去計算一個公司的知識資產(chǎn)。有三個角度可以去計算公司的知識資產(chǎn)?，F(xiàn)在有一個國科會的計劃，開始思考知識資產(chǎn)的計算公式。如何去看待這個問題？第一個問題是，如果說這家公司所有的智能都存放數(shù)據(jù)庫，都數(shù)字化的話，有很多東西就可以計算出其價值。經(jīng)過某些的運算，可以很容易的算出來其價值?，F(xiàn)在由于很多的公司都尚未數(shù)字化，在美國很多的企業(yè)都已經(jīng)數(shù)字化了，馬上就可以算出知識資產(chǎn)的價值。當我們數(shù)據(jù)庫中的概念是不夠的，可能有些人看到，有些人沒有看到，所以要了解這些主要的概念在這數(shù)據(jù)庫中的量是多少？量愈大的話，每個人分配到的概念量就較大。很多管理學者開始計算在e-mail、公司的電子討論版及BBS里面，有多少的概念被討論到？有多少被分享到？被員工注意到？這也牽涉到知識的穩(wěn)定性，換句話說有些人概念一提出來之后，透過網(wǎng)絡(luò)讓很多人可以分享到這些概念。第三種就是數(shù)據(jù)庫里面有新的概念產(chǎn)生，比如說數(shù)據(jù)庫里面出現(xiàn)另外相關(guān)的概念，也就是企業(yè)的概念是在數(shù)據(jù)庫里被提出來的，叫做知識創(chuàng)新。如同只會賺很多的錢是不夠的，要會讓錢流動，但是依然必須再賺錢，加入新的錢進來注入新的活力，所以第三種在管理學里談到的是本身在數(shù)據(jù)庫有沒有更新，卻有新的概念產(chǎn)生，就是知識創(chuàng)新的力量，或是將某些內(nèi)隱知識轉(zhuǎn)化為外形知識。在做知識管理時，第一件事即是將知識做分類。第二件事則是如何了解知識對儲存、分享、創(chuàng)新的量，如何反應(yīng)到整個知識管理的績效。伍、知識管理成功的企業(yè)一、聯(lián)邦快遞(FederalExpress)聯(lián)邦快遞，是大家耳熟能詳?shù)囊患夜?，作者曾?jīng)到該公司的網(wǎng)站，將東西從臺灣送到美國的朋友，在寄送的過程中運用網(wǎng)站即可了解目前東西是在臺灣，或是已經(jīng)在飛機上面，還是已經(jīng)到了朋友的手中。如果用過Amazon的網(wǎng)站即可明白這種經(jīng)驗。在Amazon我們可以把想要的東西放在shoppingcard，例如買了一本書，幾天后Amazon會用E-mail通知買者告知其購之書籍，何時會送達。假設(shè)當我是一家在美國的貨運公司，今日若與FedEx合作，我要了解今天有多少的貨已經(jīng)到機艙，大概有多少的量，需要派多少的車去運送，貨要送到哪一個倉庫里，如果貨物是冷凍產(chǎn)品的話是要放在冷凍倉庫，如果是很重要的貨品，則要請保全負責護送安全的事宜。這些都可以從FedEx的網(wǎng)站得知。對于倉儲業(yè)也是如此，如果我是一個wearhouse，現(xiàn)在我跟FedEx合作，我可以透過這個系統(tǒng)知道今天有多少貨要進來、現(xiàn)在有的空間夠不夠，若空間不夠的話，要做怎么樣的調(diào)度，都可以馬上執(zhí)行。FedEx之所以成功，有三個特色。第一個，F(xiàn)edEx是一個世界性高度整合的運送物流系統(tǒng)，他與整個物流系統(tǒng)及IT的信息緊密結(jié)合在一起，做這樣的一個結(jié)合，他就能夠?qū)⒎?wù)產(chǎn)生不同的附加價值，F(xiàn)edEx依靠的什么東西？就是靠IT系統(tǒng)，他搜集了一些重要的信息，這些信息與公司的績效有密切相關(guān)的接觸，單獨的價值取之于聯(lián)邦快遞的資產(chǎn)，例如該公司的貨車、倉庫與飛機等等，前述這些資產(chǎn)靠高度的整合信息系統(tǒng)協(xié)助公司整理此類的信息，這是FedEx的結(jié)構(gòu)資本。另外，F(xiàn)edEx有很好的人力資產(chǎn)，整個內(nèi)部的員工很重視所謂的正規(guī)教育和在職的訓練，因為他們有足夠的信息，所以員工本身在訓練過程當中很重視這些問題的解決，很重視所謂的teamwork，因為在每一個流程里面，每個環(huán)節(jié)的銜接很重要，如何在一個觀念點上面讓我們的數(shù)據(jù)保持一個合作的績效，所以很重視員工的問題解決和teamwork,這是該公司的人力資產(chǎn)。最后是FedEx具有信息系統(tǒng)，能夠有效的掌握客顧的需求，公司能透過這個系統(tǒng)來創(chuàng)造出價值，所以，F(xiàn)edEx之所以能夠是全世界最大的一個快遞公司，這是所謂的知識管理的一些技巧，如何掌握這個所謂的結(jié)構(gòu)資產(chǎn)、人力資產(chǎn)和關(guān)系資產(chǎn)。二、豐田汽車（Toyota）豐田汽車在做知識管理的時候，也是從三個角度去切。（一）結(jié)構(gòu)資產(chǎn)內(nèi)部設(shè)一個專門部門，做一些流程及化驗，當公司有什么問題時，可以請有經(jīng)驗的員工，馬上組成一個工作小組來幫助公司解決發(fā)生的問題。（二）關(guān)系資產(chǎn)豐田汽車也是一個汽車直銷業(yè)，汽車直銷很重視某些零件，關(guān)于零件的供應(yīng)和供貨商之間的關(guān)系，豐田要能夠和零件供貨商保持密切的關(guān)系。（三）人力資產(chǎn)公司有成立許多不同的團隊，一個是信息系統(tǒng)團隊，能夠隨時隨地的增進專業(yè)知識，并能夠彼此分享知識，這些都是公司的資源，這些資源能在遇到問題的時候來幫助企業(yè)來解決問題；另外也很重視員工在工廠與工廠間的工作輪調(diào)，我們知道在日本很重視能夠讓員工本身在處理問題，或是在做員工之間溝通的時候，很容易達成一個溝通的結(jié)果。所以他們很重視這些資產(chǎn)。在評估企業(yè)的知識管理成功的一個指標，有八大指標。第一個是公司的knowledgebank怎么樣來設(shè)計公司的knowledge能夠和公司有密切的配合。另外就是在做知識管理的時候，需要高層人士的支持，如果一家公司在做變更軟件的時候，沒有經(jīng)理的支持是很難成功的，前前提及的公司都很成功，是為他們都是得到高層的支持。另外就是這個公司本身在商業(yè)領(lǐng)域所謂的核心貢獻中，公司的player是不是能夠不斷的呈獻系統(tǒng)，另外就是知識的活用，以及公司內(nèi)部員工構(gòu)成的基層是不是很靈活，還有信息文化的確認，以及如何幫助員工來創(chuàng)造價值。這些都是在評估一個企業(yè)知識管理是否成功的一個要素。陸、什么叫做知識管理一、知識的搜集、截取重要的并不是我們要盲目的去做，你要去做搜集的這件事，之后有個問題，比如說這個信息搜集完了之后，有三、四個活動要做，第一個就是怎么去整理，就像圖書館的書，我們把書從外面買進來，我們不能隨便上架。如果隨便上架的話，以后使用者要去找這些書的時候，就非?；〞r間，所以我們要經(jīng)過整理。資料搜集進來了以后我們要分類、整理、加工，讓讀者能夠在取閱的時候非常方便。我們舉一個例子，企管顧問公司是如何做，重要的信息的截取不只是截取而已，還要經(jīng)過整理，才能夠上架，如果今天不透杜威十進制法來編這個書的話，將來在找這些書時就非?；〞r間。所以知識管理的第一個就是知識的截取。二、知識的儲存即知識進來了以后，要放在什么地方，現(xiàn)在就放在IE的系統(tǒng)里面，但是放在IE的系統(tǒng)里面的東西要考慮現(xiàn)在很多的公司里的知識管理都是一個概念叫做文件管理，很多公司認為這就是知識管理，事實上不是，但是這個觀念也是對的，但只是說把文件管理當做是知識管理的起始，文件管理有一個問題就是文件一定要格式化，尤其將來數(shù)據(jù)要數(shù)字化時，一定要格式化，如果你有1mb內(nèi)存的話，你的文件管理要整合化，沒有這樣整合是非常困難的。例如我現(xiàn)在幫一家出版業(yè)做知識管理就遇到一個問題，他們現(xiàn)在是在用IBM的機器做編輯，但是他們以前的圖形文件還是用原來的軟件，當他要把這些圖形文件換數(shù)據(jù)庫時就遇到一些問題，他們花好幾億元來做這件事情，所以在做知識管理的第二部份即是區(qū)分知識的時候。事實上在整個IT的流程，例如現(xiàn)在要做儲存的工作時你必須要有一個固定的工作流程來處理這件事情，就像圖書館里所說的管理部門，書進館來就是要清楚社會科學的書要由誰來編目、自然科學書是由誰來編目，一定要有個固定的人來負責，雜志類的由誰來編目、固定的管理人是誰？這部份在企業(yè)里做知識管理時也要這樣做，必須要有流程去管理知識，效率才能提升，當需要去找這些數(shù)據(jù)的時候，才曉得怎么去找才找得到。三、怎么樣去push你的員工去分享已經(jīng)在數(shù)據(jù)庫里的知識、要貢獻出更多的知識，這個知識的分享很重要，很多的企業(yè)是用internet，或者是發(fā)e-mail，或是用BBS，或是用搜尋引擎來做這樣的分享。當然這是一個好事情，但我們在這里面還需要一些機智，在BBS上可以談許多不同的事情，但要怎么讓員工去談重要的事情？或是要怎么樣讓員工透過e-mail來傳遞有意義的訊息，則需要一些方法，別讓員工只是在聊天浪費時間，這樣是沒有辦法產(chǎn)生效用的。四、知識的運用柒、知識管理的架構(gòu)第一個People是擁有知識的人、第二個要知識，沒有知識只有People也不行，還有很多數(shù)據(jù)，要透過什么東西讓這二個產(chǎn)生效用？這個K是如何產(chǎn)生的?組織管理架構(gòu)包括許多組織的知識的構(gòu)想、活用和實踐，信息科技可以協(xié)助的知識管理的建構(gòu)，并加速知識管理的本質(zhì)。所以說在知識管理里面有三個參與者，第一個就是People、第二個就是knowledge、第三個就是Technology，就是所謂的平臺，讓這之間可以產(chǎn)生效益。當我們有這么多的知識時，我要搜集哪一方面的知識？就像剛才講的張三的例子，張三經(jīng)營一家餐廳，如果他只是搜集到把這些報表做好了以后，他就會說都是二十歲的女孩子來我的餐廳用餐，如果他只做到這一步的話，經(jīng)營績效還會提升嗎？不會，因為他不知道為什么成功。所以企業(yè)也必須要知道到底是怎么樣成功的，本身一定要知道是怎么樣成功的，在管理學里面我們有學習到怎么樣去幫助這些企業(yè)成功，一般來說學者會將企業(yè)智慧資本做一個所謂的definition，就是你目前必須將你公司的一些no-how本身做一個definition，那怎么樣做definition呢？捌、知識策略的發(fā)展所謂的智能資本分為三個層次：第一個叫核心知識，什么叫做coreknowledge?就張三的例子來說，他經(jīng)營一家餐廳，能夠從不同的菜check到consumer來這里消費，這個基本能力叫coreknowledge，也就是說他能夠在這個產(chǎn)業(yè)開了店，能夠玩這個游戲，能夠playgame，他能夠開這家餐廳，能夠有好的廚師，幫他產(chǎn)生不同的菜樣，來吸引客戶上門，讓我這個餐廳能夠經(jīng)營下去，這樣就叫做coreknowledge，就是特定產(chǎn)業(yè)的基本值；出版業(yè)要能夠做編輯，要有管道，就是能夠在這個出版業(yè)生存，但這個不是知識管理focus的地方，知識管理要把definition提到后面再講，張三不只知道他為什么成功，他發(fā)現(xiàn)到他的調(diào)味料是他成功的一個關(guān)鍵，他不但是可以playgame，他下一步要makedifference、要makeeach，所以他要focus他makeeach的在什么地方，就叫進階知識。必須要開發(fā)具有競爭性的知識，開發(fā)菜肴可以繼續(xù)一個餐廳的經(jīng)營，但并不是成功的關(guān)鍵，成功的關(guān)鍵在于他的調(diào)味料，你要思考在做知識管理的時候，你不是在管理第一個，第一個根本不用你管，因為你本身要playgame，所以你要知道你什么地方是each，所以這個是在開發(fā)。第三個是比較困難，就是說不但能夠playgame也可以makedifference也可以怎么樣?takeram這個不容易用，我們臺灣的企業(yè)到現(xiàn)在目前為止，還沒看過一家企業(yè)可以達成，事實上這是跟我們整個nationaltechnology有關(guān)系，但是有一項產(chǎn)業(yè)我是覺得有機會，就是中藥。你不但且可以playgame、makedifference，還可以修改這個產(chǎn)業(yè)的有戲規(guī)則。像某家引擎的制造公司，是在企業(yè)里的第一名，他只有修改一下整個產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則做改變，臺灣沒有這個問題，臺灣的企業(yè)還沒有辦法做到，臺灣現(xiàn)階段至少可以做到makedifference。第一個現(xiàn)在再講一遍，在做知識管理以前，要先把知識、公式的相關(guān)東西做一個整理，哪些知識是屬于playgame、哪些知識是屬于makedifference、哪些知識是屬于takeram，這樣的話你就知道要轉(zhuǎn)哪個，當然，這部份也包括結(jié)構(gòu)性知識、人力資本及所謂的關(guān)系資本。下牽涉到一個問題就是，什么是公司必須知道的，在分析完了之后什么東西是公司必須知道的，你可以makedifference，這個你已經(jīng)知道后，只是缺少在什么地方，這些東西要變成策略，什么事情是必須做的，什么事情是公司能夠做的。這邊有幾個list可以幫助思考公司的知識資產(chǎn)，公司的一些獨家代理，別人都不知道怎么代理，就你是獨家，那你就贏了。如果每個人都能得到代理的話，就很難去玩這個game。我剛剛講的那家餐廳，這個調(diào)味料別人做不到，他很獨到。這些東西都是要去思考的。到底哪些東西你有、有到什么程度、別人沒有、或是怎么樣你去思考一下。是不是很容易流失，每次做什么事情都要重新開始，還是已經(jīng)有累績某些知識，不用重新開始；還有一個公司對變額的一個想法、還有對知識分享的一個想法、還有對競爭的一個想法，整個對員工、market的一個速度，像這些東西要去思考，要去思考到底這些東西有沒有，所以要去思考哪些是我們能夠跟別人不一樣的，能夠有迎頭趕上的地方。這里有一張知識地圖，在整個產(chǎn)業(yè)對你的競爭對手做比較，有那個地方你是一個靠近者，根據(jù)我剛才的分析畫分，每一項知識你可以畫一張地圖，在圈這個部份，你可能比人家少，或是你在什么部份比人家多？你就可以畫一張圖，畫這個圖，一項一項跟你的競爭者做分析，你現(xiàn)在哪一個地方是屬于落后的就要迎頭趕上，這樣你就有個基期的概念，目前你缺乏什么東西，為什么你的東西比人家少，會造成什么，把剛才的運用這個知識基礎(chǔ)，你認為你是開創(chuàng)者、還是一個市場領(lǐng)導(dǎo)者、還是只是一個具有資格的競爭者、還是已經(jīng)落后了、還是你根本被判出局，你的競爭的實力到底在哪一個層次，事實上老師的教導(dǎo)也是一樣的，我們在教授升等時有一個固定的積分，要看我目前可不可以達到升等，一樣的道理，我們現(xiàn)在去看看我們的實力到底是不是足夠升等？一樣道理，在企業(yè)本身也是一樣，看看目前擁有的東西，是不是讓你擁有足夠的積分，所以很多人說，知識管理有關(guān)的，做個意思就算了，而是不斷的continue的發(fā)生、一個持續(xù)的過程，你要持續(xù)解釋過程，之前是管理數(shù)據(jù)和信息，但你現(xiàn)在要管理知識，過一段時間就要update,就已經(jīng)不夠用了，或是已經(jīng)不實用了，所以你還有什么新的topic存在，能讓你在這產(chǎn)業(yè)中具有競爭力。剛剛我說信息科技本身會讓人有這個的觀念，幫助提升知識管理的一個效益。玖、結(jié)合知識策略與企業(yè)策略另外，要把知識的分析，跟策略做一個分析，看看你的外在環(huán)境，目前的科技變化是怎么一回事，譬如做IT產(chǎn)業(yè)，可以看看現(xiàn)在目前的一些階段。做e-business要怎么去跟通訊產(chǎn)業(yè)做整合起來，你的競爭威脅和你的競爭者，目前有那些技術(shù)沒有辦法趕上，或是他有那些技術(shù)是你不知道的。換句話說，如果身于IT產(chǎn)業(yè)則必須知道競爭者目前是什么樣子，還有目前的法令規(guī)章的一些控管幅度，這是另外知識管理的策略，IT的環(huán)境是不是適合去幫助你，還有創(chuàng)新和競爭力的發(fā)展，他有的策略行徑、產(chǎn)品的市場在那、你的客戶有那些需求、還有公司內(nèi)部資源的管理，整個公司知識管理的一個策略，里面的database是放那些知識、是以什么樣的方式來做信息的擴散。是用什么方法來擴散公司的知識？另外就是合作程度，就是一個share的程度，這些東西都要做分析，看看你的知識管理怎么樣才可以做一個配合，然后再評估，公司整個知識缺口，要以知識管理來彌補，來迎合這個外來知識關(guān)系策略。內(nèi)部評估。我看到一些公司的文化和整個知識分享的現(xiàn)狀，照道理是由上而下的還是平行的？這些東西都要做分析，還有公司有沒有這個知識合作的平臺，都是靠facetoface的meeting、還是靠e-mail，日本的企業(yè)做的最多，靠下班后去喝清酒或周末去打高爾夫球、或是說公司員工本身是一個team,所以你要分析公司到底是一種非正式的meeting、還是正式的meeting?是facetoface還是透過e-mail？這整個機制要做分析。另外公司有沒有信息的技術(shù)support知識流動，其實知識管理能夠成功有百分之九十九是靠IT，沒有IT事實上做到的程度非常小，我們剛剛看到最后一個是一個公式，整個系統(tǒng)要做整個物流管理非常非常困難，這個知識管理IT本身，非常非常重要，要看公司本身知識管理的缺口在哪？那些是無效的、或失敗的地方，這些失敗的地方我們不能再去重蹈覆轍。先前講過了，有很多的企業(yè)不花吹灰之力就可以在過去的經(jīng)驗取到一些教訓，有的企業(yè)一再的犯錯，所以要去搜集這些失敗的經(jīng)驗，另外要去確認整個企業(yè)最佳的典范，到底是那一個部門做的最好，做為其它部門的一些參考。跟知識管理的導(dǎo)入很有關(guān)系！像我知道很多的企業(yè)，像臺灣應(yīng)材導(dǎo)入了知識管理，但不是全公司一起導(dǎo)入，因為成本太高了，他是從service他賣很多的機器給很高科技的公司，那service的工作非常重要，不管以前怎么樣，從service這邊開始。當我替這家出版公司做知識管理，從編輯部門把東西全部計算機化，以前他們在編輯的時候找數(shù)據(jù)非常非常的困難，他們現(xiàn)在數(shù)據(jù)通通放在database里面，我要圖檔，我只要在搜尋引擎上尋找，打這個keyword這個圖，就一、二百張圖就這樣叫出來，我只要選擇我要的圖就可以；或者是我要一些新的編輯已經(jīng)寫好的一些數(shù)據(jù)，只要在搜尋引擎上打一個keyword就可以找到，可以節(jié)省編輯的精力，所以要看你公司那些東西可以做知識管理。奧美公司也是如此，他們的企劃部決定了整個公司廣告的品質(zhì)，所以說不同公司要看那個部門將做知識管理的一個起始點。就像臺北市鋪路，一定是由仁愛路、忠孝東西路開始鋪！不會找一個小巷子開始鋪，因為根本看不到效果！從仁愛路這種漂亮美觀的大路開始鋪好，發(fā)現(xiàn)效果不錯，人行道的修飾、景觀的改變，就會開始重新翻修人行道，所以大家可以找一些顯而易見的起始點，譬如說是對經(jīng)營有幫助的開始做。要知道那些是產(chǎn)業(yè)市場的領(lǐng)導(dǎo)者，幫你看看那些方法是可以拿來做培養(yǎng)，那些是經(jīng)營科技的，以前早期信息科技的方法是用DOS，這個大家應(yīng)該是不會錯的，我想大家會有價值的標準，因為Microsoft是主打，你要撕掉他絕對不可能，所以現(xiàn)在大家從IBM得到很多的資源，你要知道我們目前IBM那個技術(shù)可以用來做知識管理。這樣一來就可以知道目前的知識管理要怎么開始做，策略定在什么地方，雖然很模糊，在我剛開始指導(dǎo)這家出版業(yè)的時候，他們也是打一場亂仗，他們也不知道到底應(yīng)該從各部門開始做呢？還是要從編輯部門開始做？還是要從行銷部門開始做？后來我問他們說哪一個部門攸關(guān)你們公司的生存？他們分析了半天，認為是編輯部門，如果沒有編輯部的話，其它的部門可以不要活了，沒有好的書，的行銷做的再好、廣告做得再大、客戶的關(guān)系再好，都是沒有用的！所以要由編輯部門開始做，將他們所有的編輯素材全都編進數(shù)據(jù)庫里面，進入整個流程，他們之前編一本書本來要一個月，現(xiàn)在不用一個禮拜就可以編好，速度變很快！如果過去的一些編輯的知識全部放在數(shù)據(jù)庫里面，要編一本書非常簡單。現(xiàn)在是一個教科書的出版廠商，你們猜一下是哪一家？不是光復(fù)就是南一之類的，臺灣的教科書大概的市場有二百八十五億，非常非常大，現(xiàn)在新學友等于是已經(jīng)結(jié)束了，共有四家企業(yè)在分享那二百八十五億的市場，從國小一年級到，教育部會讓十二年國民義務(wù)教育一貫，我想到高中是一個政策，從國小一年級的教科書到高三，一個年級上學期大概有七、八本，這樣算一算，總共大概有一、二佰本的教科書要編輯，這個非?；〞r間，但市場也是非常大，所以想要立足這個市場中公司應(yīng)該要轉(zhuǎn)型。所以要去思考一下哪一個部份是公司必須不敗的地方，特別針對這個地方做知識管理，不要去管那些你認為是能夠可以playgame的地方，你的焦點沒有能夠做好的話，會很辛苦，花很多功夫去做這些事情。很多企業(yè)知識管理之所以失敗，就是盲目管理。什么知識都搜集，什么知識都要去賺錢，賺得很辛苦，沒有時間花錢，這個價值就沒有辦法提升，要賺錢又要賺得輕松，那才是一個企業(yè)能夠進步的地方，所以不要賺得太辛苦，要知道能夠做些什么事情。拾、Bohn’s知識發(fā)展的八階段Bohn提供一個想法，他認為一家公司從無到有，發(fā)展過程當中，他把這家公司本身的一些knowhow分為這八個類別一、Completeignorance要是一個公司完全無知是不可能生存的，這個叫nothingknow先前所提的知識在什么地方他完全不知道，這種公司在臺灣應(yīng)該是不存在的。二、Awareness知道公司的程度在什么地方，但是每次做的時候都非常隨機，有時候做的非常好，有時候做的非常差，完全不知道為什么好、為什么差？這種公司原則上是riskplayer。三、Measure公司本身有很多的knowhow一直putdown下去，可是并不是完全，也就是很多的規(guī)章已經(jīng)具備，或者是很多操作設(shè)備的流程已操作手冊，這種公司還可以生存，至少知道做很多事情的時候可以不用去想，就像打珠算，這些珠算選手之所以厲害，因為不會的人要一步步去打，答案才會出來，但是珠算選手經(jīng)過了很多練習就可以非?？?，只須操作一下答案就會出來。這家公司如果像珠算選手這么快就很厲害，他根本反應(yīng)非?？?，就像開車一樣，剛開始只是一個生手，又慢又容易出車禍，若是熟手去開車，反應(yīng)會非?？?。企業(yè)經(jīng)營要像這樣才行，比上不足，但要找到正確的方向。四、Controlofthemean此類在做這件事情的時候，有一個固定的方法，可以把這些東西寫下來，像是一些設(shè)備上，比如今天公司要操作這個設(shè)備，很多操作程序都放在這個設(shè)備上面，一些生手他沒有經(jīng)過訓練，只要跟隨這些規(guī)則就可以操作這些機器。換句話說，熟手的經(jīng)驗已經(jīng)轉(zhuǎn)化為程序。生手只要跟著程序就可以操作，這樣企業(yè)就不會流失掉。如果每個公司在部門做這樣的經(jīng)營的話，這樣的公司算是不錯的，以經(jīng)把一些例行性的智能、或是專家的智能轉(zhuǎn)成一個menu，讓新人很容易上手，個人智慧已經(jīng)轉(zhuǎn)化成大家可以看到的case。但是以上四個都是很危險的公司，為什么？如果今天一到四的程序，整個工作生產(chǎn)的特質(zhì)，都要靠專家去做，如果專家去做，你接著下面某一項執(zhí)行的時候，就會10st掉。如果公司整個制造流程，整個問題是在前面四個程序的話，那公司的知識管理還沒有到達一個境界。五、Processcapability即至少有個menu，可以依m(xù)enu去執(zhí)行。有一個公司叫做Starbucks這家公司的經(jīng)營就是依照這個程序，每家公司只要這樣開店就可以煮咖啡，因為已經(jīng)把所有煮咖啡的方法放在menu上面，只要派一個工讀生照著menu上面去調(diào)制的話，咖啡藍山就是藍山、摩卡就是摩卡，Starbucks能做到這種程度，把所有產(chǎn)品的制造過程放在menu上面，任何一個人，不是專門調(diào)制咖啡的人照menu去做，調(diào)出來咖啡和專家一樣，像這種叫做Processcapability，如果公司的知識管理到這種程度，那就非常了不起；麥當勞也是，麥當勞炸薯條只要按一個button下去，一分鐘之后拿起來，任何人炸出來的味道都是一樣的，所以說你是一個工讀生和一個工作十年的炸出來的署條是一樣的，按下button出來可樂就是一杯，那個機器就是告訴你按下去就是一杯，不會蓋下去會多二滴或三滴會倒出來，所有的程序都是一定，如果說公司的一些方法，好的快一點可以做到這種control。六、ProcessCharacterization這類型比較麻煩，像Starbucks咖啡有公式，但如果今天你更厲害的話，應(yīng)該調(diào)整時間參數(shù)，這就更厲害了，就像我剛剛講過張三餐廳的例子，他已經(jīng)找到調(diào)制調(diào)味料的密訣，他知道成功的百分比是辣的部份占百分之二十，如果知道百分比再做修改，另外一種新的味道就出來的話，那就是一個高手，他也知道這樣改了之后會有什么樣因子的客戶會上門。如果你們公司能夠有這種經(jīng)驗，你會知道公司不只有一種菜單，知道修改菜單的內(nèi)容以后，會有新產(chǎn)品出現(xiàn)，這是第六個公司的知識發(fā)展。七、Knowwhy這個東西就是說，你可以將東西變成一個form，知道整個規(guī)格在什么地方，可以知道一個什么樣的結(jié)果，為什么會成功，在這些參數(shù)里面若起始的一些預(yù)設(shè)變量都換了，還是會有這個好的結(jié)果出現(xiàn)，像這種層次比較難，很多公司到第五、第六以經(jīng)非常棒了，麥當勞、Starbucks只到第五、第六的層次，就可以變成世界級的公司。八、Completeknowledge是屬于出神入化級的，這種公司不存在，連Microsoft都不敢講，他們還在做研發(fā)、開發(fā)一些新的軟件，所以可以檢視一下，各位目前的公司所知識管理所在的層次，你是在哪一個corerestknowledge?這樣來進行有效的管理。你要從那幾個地方去分析呢？你的worker的角色，是屬于做所有的事情，還是他還在learning，另外你的知識已經(jīng)在專家的頭腦，里面還是已經(jīng)寫下來了，還是已經(jīng)在database，隨時可以取、可以用？一言以敝之，你要知道什么是你會的，你要知道你自己知道。這個地方就像一個人一樣，你非常的積極的話，我想你成功的機會一定比人家高。事實上知識管理就是需要做這個很能積極化的東西、訊息、信息，我不是搜集信息而是搜集知識，這個為什么要搜集知識？你不會半途而輸，很多的人會半途而輸，而這個知識管理是必贏。拾壹、內(nèi)、外部知識取得來源在做知識管理的第一步，就是我們要向外面或是內(nèi)部擷取知識，客戶、銷售商、零售商。舉個例子，大家都知道奇異公司，他是一個非常具有智慧的經(jīng)營者，有一個1800的客服部門，奇異的產(chǎn)品是屬于家電產(chǎn)品，如果賣出去了以后，這個客戶對奇異的產(chǎn)品有問題，或是任何complain，就可以打1800，就好像臺灣的0800，那奇異大約有二百個員工去做這種客服的服務(wù)，有一天總裁去巡查客服部門工作的績效，他看完以后就有一個idea，對IT部門的人說，是不是可以找些方法讓客服部的績效提升，于是他們就開始去想方法。第一步請這二百個員工把每天的遇到問題的內(nèi)容全都寫下來，搜集一段時間以后，然后把顧客的抱怨歸類，就是把這些東西數(shù)字化、信息化，然后把他轉(zhuǎn)成語音服務(wù)系統(tǒng)，本來這二百個員工一天要接好幾百個電話做客服，因為有很多是重復(fù)的疑問。第二件事情，第一個做語音服務(wù)，二百多個人減少到二十幾個人，大部份的問題都以語音服務(wù)，有這個問題的話就按一鍵、有那個問題的話就按二鍵，完全用語音服務(wù)，他也建立一個如果你對哪些產(chǎn)品有問題，你可以上網(wǎng)，看看你的問題是不是在網(wǎng)絡(luò)上就可以解決。所以人力透過信息科技的介入以后，客服的效益提升了，原本一天有好幾萬線會撥不進來，有了網(wǎng)站和語音系統(tǒng)使得客服效益提升。但是這樣做還不夠，這些信息本身還有其它的價值，把這些分析、歸類以后的客服數(shù)據(jù),送到研發(fā)部門，可以告訴研發(fā)部門，這些都是產(chǎn)品所發(fā)生的問題，可以把這些客戶的抱怨，做為研發(fā)新產(chǎn)品時的一個參考。換句話說客服的數(shù)據(jù)的附加價值就提升了。所以我們可以從客戶的一些訊息里面，做知識管理及公司經(jīng)營管理的一些參考。從非競爭者取得知識，舉一個例子，有一家公司是一個menu公司，以前我們在打球脫臼時會上石膏，現(xiàn)在已經(jīng)不上石膏了，現(xiàn)在有一種產(chǎn)品，是一家美商公司在幫顧客修理房屋漏水時，發(fā)現(xiàn)有種產(chǎn)品的性質(zhì)很軟，也不會透風，可以用來做石膏的用途，于是進行研發(fā)，研發(fā)后果然取代了石膏。所以有時候可以從一些非競爭者所開發(fā)的產(chǎn)品的idea，來做為公司知識的來源。也可以從顧問取得知識，但會有危險！舉個例子，我弟弟在一家大公司，做信息服務(wù)，有一天到臺積電去做事，臺積電是一家很厲害的公司，工作到最后執(zhí)行realdatastation時，我們系統(tǒng)上線之后都要去看realdatastation有沒有錯誤，但臺積電把這些顧問全都換掉，本來在做系統(tǒng)設(shè)置的時候，我們需要顧問來看系統(tǒng)有沒有問題，但臺積電在做測試時就把顧問換掉，因為他認為你幫助我咨詢，你看過我們公司的營運資料，當你到聯(lián)電去做咨詢的時候，你就把我的knowhow轉(zhuǎn)到聯(lián)電，所以問外面的顧問的壞處就是公司的數(shù)據(jù)容易轉(zhuǎn)出去，所以要簽約，不能接有兼容性的公司。在做外部知識擷取的時候，事實上有一些方法，從外部能夠去獲取一些knowhow，其中有四個方法互相銜接。第一個是觀摩，這是我們臺灣中小企業(yè)最喜歡做的事情，人家會拿最好的東西給你看，以前我們中小企業(yè)喜歡到日本去觀摩、或是韓國學到一些經(jīng)驗，但是告訴各位絕對學不到多少東西，人家不愿意給你看的表示人家怕你學去，所以我們觀摩的創(chuàng)新能力很低，去觀摩是學不到東西的！另外一個叫做非評價的授權(quán)，這個創(chuàng)新的能力也非常低，為什么？Microsoft開發(fā)一個的新產(chǎn)品，我今天發(fā)給所有人，每個人都是非獨家的授權(quán)，這些人還有沒有競爭力？沒有！因為每個人都可以拿到knowhow，關(guān)鍵性的knowhow，如果你今天是一個代理商，每一個人都可以拿到代理權(quán)，這種創(chuàng)新的機制也非常慢。另外就是R&D的contract，這臺灣的企業(yè)也在做，要取得某些知識、或開放某些產(chǎn)品，就是某些人要開發(fā)出來產(chǎn)品，然后開發(fā)完后我去使用這些技術(shù)，像這樣子，他失敗的經(jīng)驗，他為什么成功，都不知道。我們?nèi)〉檬亲詈蟮慕?jīng)驗。這個技術(shù)雖然可以創(chuàng)新，但還是處于跟隨者的地位，像臺灣很多IT產(chǎn)業(yè)就非常的辛苦，因為我們的證照都是國外的。另外一個我們企業(yè)常做的，叫做受訓，我們送研發(fā)工程師到國外去受訓，人家開發(fā)東西我們?nèi)W習、去教育訓練，公務(wù)人員也派到國外去受訓，學關(guān)于公務(wù)人員的管理知識，像這些都是很低階的，因為你還不知道知識原本開發(fā)的地方，你永遠是吸收成品。以上的這些都是有創(chuàng)新的能力。第一個共同研發(fā)，把失敗及成功的經(jīng)驗共同吸收，我們臺灣企業(yè)已經(jīng)開始在做了，共同研發(fā)像一些高科技產(chǎn)業(yè)，像是手機。另外就是獨家授權(quán)，如果你今天是一個代理商，只有你可以有這個代理權(quán)，或者是公司有新的科技，唯有你可以第一手拿到數(shù)據(jù)，那你競爭的實力就增加了；另外就是開發(fā)新的市場，共同開發(fā)一個新的市場，這也是一個創(chuàng)新的機制；再來一個是歐、美企業(yè)最常做的事情一購并！剛剛說的knowhow你全部買下來就會變成你的東西。最近HP和COMPAQ的合并，把公司的智慧財產(chǎn)、東西都變成同一個資產(chǎn)，但是你的研發(fā)也變成了我的東西，這就叫做購并!以上后面四個我是建議各位如果要創(chuàng)新，將其它各位競爭者購并這種門坎比較低，上面那四個創(chuàng)新的機制會很辛苦。所以如果你在做外部知識擷取的時候，你可以從不同的管道去搜集新的知識，但是你擷取的方式要有一個比較高段的手段。我們公司里面的內(nèi)部知識，是要將某些人或某個人知識轉(zhuǎn)到另外一個人身上，第一個叫繼承計劃，這在人力資源管理里面做得到，就是高階主管在做接班人的時候，我們知道怎么將他們一些有關(guān)聯(lián)的經(jīng)驗轉(zhuǎn)到他的繼承者的身上，在英文管制度里面有一個規(guī)定，就是上任的高階主管必須要得到官員體系里面一些政府官員的支持，所以說我們這個繼承計劃很重要。因為管理部門對公司很重要，過去一些不管是成功或失敗的經(jīng)驗，都要做有效的傳承，有些文件或重要的東西都一定要傳承下來，讓后繼者交接的時候不會只有一個計算機的存在。另外是建立內(nèi)部獎功制度，讓一些有經(jīng)驗的員工，將一些本來是個人的經(jīng)驗，share出來成為整個組織的經(jīng)驗，每個人都可以分享，內(nèi)部獎功制度，這是人事可以做的?？蓪⒐疽恍﹩T工的經(jīng)驗變成一些手冊或是一些文件。另外就是建立企業(yè)一些標竿的數(shù)據(jù)庫，公司那一些部門做得很好，可以把他們的做法推廣到其它的部門。例如明基公司這點做的非常好，他的員工關(guān)系管理做的非常好，哪些部門做的很好就把他們放在BBS上面，其它部門的就可以拿來做參考，或是公司有沒有一些特別的案例，有些這個部門的主管來share這些案例的經(jīng)驗，像這樣子的一些標竿、和一些做法，透過某些機制，然后把他放在database里面，其它的部門人員就會有向上進取的決心。另外建立相關(guān)連絡(luò)簿，公司那些人會些什么，每個人會什么地方可以用database來整理，往后若有需要時就可以找他們協(xié)助！還有一個是公共文件流程化，很多東西的做法是固定的，把程序?qū)懴聛?，這樣就可以流程化，這項在美國的企業(yè)做的非常好，美國人做menu做的非常好，非常完整。這些東西都是掌握信息，有一家公司把員工的e-mail放在database，然后就開始計算，高級主管就開始了解說，員工是不是在討論、在share這些工作的觀念，e-mail數(shù)據(jù)都把他儲存下來，那主管有一個程序去check今天這些流量有多少，那database有多少觀念被share。拾貳、是知識分享的擴散一、知識技能文件化有了數(shù)據(jù)庫之后要怎么來分享、擴散？要分享第一個就是文件化，很多的學者在討論創(chuàng)新知識這本書，討論說為什么在全球化的過程當中，日本企業(yè)不如美國企業(yè)？我們知道日本企業(yè)在80年代，是一個非常成功的典范，我記得我在當學生的時候，有一個學者寫了一本書叫JapaneseNO.1，就是說他們的企業(yè)能夠比別人的企業(yè)強，當時很多人在研究日本企業(yè)的時候，發(fā)現(xiàn)很多日本的企業(yè)員工互動的密合度非常高，不只是在辦公室里面互動，他們很喜歡在辦公室的工作結(jié)束后去喝清酒，就好像我們臺灣去打球一樣，但是這當中會溝通辦公室中的一些事務(wù)，有些想法還List在部門當中做分享、溝通，這日本的企業(yè)非常好，日本的企業(yè)非常獨特、排外性也非常強。但日本企業(yè)在全球化的過程當中出現(xiàn)一個問題，因為很重視非正式的溝通，這卻不是一朝一夕可以培養(yǎng)出來的，所謂共同的一個價值觀，在日本國際化的過程當中，如果是在美國那五點鐘下班就馬上回家了，他會陪你喝清酒嗎？不可能！所以在這種沒有相同習慣、價值觀的國家里面，注重非正式溝通的國家會很辛苦，有的甚至于很難去溝通，日本人在國際化的過程當中沒有辦法溝通；但是美國人不一樣，很喜歡將文件、知識本身、所有的程序，把它putdown下來，這個很快又很方便，工作時發(fā)生什么問題，就可以去看看紀錄說怎么做，所以說大問題少、小問題少，大問題才算是正式的溝通，所以美國人在做國際化的管理在組織功能非常方便，比日本人做的還好，所以很多人認為說日本的企業(yè)到90年代國際化過程當中，溝通品質(zhì)是一個很大的障礙，因為他們?nèi)狈χR文件，所以在知識分享里沒有美國的企

業(yè)那么靈活，這是點。所以要讓組織溝通能夠靈活，知識文件化是重點。業(yè)那么靈活，這是點。所以要讓組織溝通能夠靈活，知識文件化是重點。二、工作團隊制度要teamwork，我知道有很多的機制是不愿意分享出來的，但是如果說透過這種teamwork，因為心里面他們的互動比一般人高，各員工很容易將自己的經(jīng)驗，在teamwork的