人力資源職業(yè)規(guī)劃模板

人力資源職業(yè)規(guī)劃模板10篇

人力資源職業(yè)規(guī)劃篇1

這種趨勢(shì)得到強(qiáng)化的一個(gè)信號(hào)是，很多組織在越來越多地強(qiáng)調(diào)重視職業(yè)規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃是人力資源治理的一個(gè)主要的建筑砌塊。很多人力資源治理實(shí)踐的勝利執(zhí)行依靠于細(xì)致的人力資源規(guī)劃。通過人力資源規(guī)劃過程，一個(gè)組織能夠確定它將來所需要的技能組合，然后利用這個(gè)信息為其招募、選擇以及培訓(xùn)和開發(fā)實(shí)踐制定規(guī)劃。人力資源規(guī)劃在培訓(xùn)和開發(fā)過程中起著重要作用。

人力資源規(guī)劃具有價(jià)值，而很多公司卻無視了這一時(shí)機(jī)。其中的一些公司把這看做是太困難的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至沒有意識(shí)到對(duì)它的需要。

當(dāng)對(duì)其人力資源無法進(jìn)展適當(dāng)?shù)匾?guī)劃時(shí)，雇主們被迫在大事發(fā)生后而不是之前作出反響；那就是說，他們是反響性而不是選動(dòng)性。當(dāng)這一結(jié)果消失時(shí)，一個(gè)組織就不能正確地預(yù)見其將來人員需求的增長(zhǎng)。在最好的狀況下，這樣的公司或許將不得不在最終一分鐘里進(jìn)展人員聘請(qǐng)并或許會(huì)因此找不到最正確的候選人。在最糟的時(shí)候，這個(gè)公司或許真的消失了人員缺乏的問題。

假如一個(gè)公司把人員缺乏問題拖延長(zhǎng)的一段時(shí)間，它或許最終會(huì)因各種可能的結(jié)果而吃盡苦頭，舉例而言，這種人員缺乏的狀況可能導(dǎo)致現(xiàn)有雇員面臨巨大的壓力，就似乎他們?cè)跊]有足夠的資源和幫助的狀況下努力應(yīng)付額外的需求一樣。而且假如所需要的工作沒被完成，公司或許會(huì)面臨訂單退回狀況的增多，這將導(dǎo)致商譽(yù)的下降、競(jìng)爭(zhēng)的增加和市場(chǎng)份額的削減。

為了推知其人力資源的需要，一個(gè)公司首先要猜測(cè)它的人力資源的需求（即：在將來的某一時(shí)點(diǎn)上完成該組織的工作所需要的人員數(shù)量和類型），然后再猜測(cè)公司的供應(yīng)（也就是預(yù)期已經(jīng)被補(bǔ)充的崗位）。這兩個(gè)猜測(cè)間的不同之處意味著公司的人力資源需要。然后人力資源治理者的工作就是解決這種需要。

勝利地完成任何一項(xiàng)工作都不僅僅需要?jiǎng)恿?，還需要肯定的力量。一個(gè)人是否會(huì)選擇做一個(gè)職業(yè)往往取決于他是否具備從事這些職業(yè)的力量。因此，必需弄清晰自己究竟具備何種技能--或者說，企業(yè)的雇員具備何種力量。

職業(yè)規(guī)劃實(shí)際上是一個(gè)持續(xù)不斷的探究過程。在這一過程中，每個(gè)人都在依據(jù)自己的天資、力量、動(dòng)機(jī)、需要、態(tài)度和價(jià)值觀等漸漸地形成較為明晰的與職業(yè)有關(guān)的自我概念。隨著一個(gè)人對(duì)自己越來越了解，這個(gè)人就會(huì)越來越明顯地形成一個(gè)占主要地位的職業(yè)錨。所謂職業(yè)錨就是指當(dāng)一個(gè)人不得不做出選擇的時(shí)侯，他或她無論如何都不會(huì)放棄的職業(yè)中的那種至關(guān)重要的東西或價(jià)值觀。

要想對(duì)職業(yè)錨提前進(jìn)展猜測(cè)是很困難的，這所產(chǎn)生的動(dòng)態(tài)結(jié)果。有些人或許始終都不知道自己的職業(yè)錨是什么，直到他們不得不做出某種重大選擇的時(shí)侯，比方究竟是承受公司將自己晉升到總部的打算，還是辭去現(xiàn)職，轉(zhuǎn)而開辦和經(jīng)營(yíng)自己的公司。正是在這一關(guān)口，一個(gè)人過去的全部工作經(jīng)受、興趣、資質(zhì)、性向等等才會(huì)集合成一個(gè)富有意義的模式（或職業(yè)錨），這個(gè)模式或職業(yè)錨會(huì)告知此人，對(duì)他或她個(gè)人來說，究竟什么東西是最重要的。

很多人認(rèn)為他們之所以認(rèn)為自己有資格獲得治理職位，是由于他們認(rèn)為自己具備以下三方面的力量：

（1）分析力量（在信息不完全以及不確定的狀況下發(fā)覺問題、分析問題和解決問題的力量）；

（2）人際溝通力量（在各種層次上影響、監(jiān)視、領(lǐng)導(dǎo)、操縱以擴(kuò)掌握他人的力量）；

（3）情感力量（在情感和人際危機(jī)面前只會(huì)受到鼓勵(lì)而不會(huì)受其困擾和減弱的力量以及在較高的責(zé)任壓力下不會(huì)變得無所作為的力量）。清晰地熟悉自己只是完成了職業(yè)選擇這一任務(wù)的一半。你還應(yīng)當(dāng)確認(rèn)哪些職業(yè)對(duì)你來說是正確的（就你的職業(yè)性向、技能、職業(yè)錨以及職業(yè)偏好而言）并且在將來的若干年中是有著較高的社會(huì)需求的。為了改善你所做的職業(yè)選擇，企業(yè)及雇員可以做而且應(yīng)當(dāng)做兩件根本的事情。首先，你自己必需對(duì)自己的職業(yè)選擇負(fù)責(zé)。然后進(jìn)展職業(yè)規(guī)劃的關(guān)鍵是進(jìn)展自我透視：

（1）透視個(gè)人盼望從職業(yè)中獲得什么；

(2)透視個(gè)人的才能和缺乏；

（3）透視自己的價(jià)值觀以及它們是否與自己當(dāng)前正在考慮的這種職業(yè)相匹配。了辭退員的職業(yè)興趣、職業(yè)錨以及他們的技能，然后將他們放到最適宜的職業(yè)軌道上去，這種做法是運(yùn)用“人事”功能來幫忙雇員實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)和自我進(jìn)展需要的途徑之一。企業(yè)能夠做的最重要事情之一就是爭(zhēng)取做到為新雇員供應(yīng)的第一份工作是富有挑戰(zhàn)性的。

然而在大多數(shù)組織中，供應(yīng)富有挑戰(zhàn)性的工作好像并不是一種普遍的事實(shí)，反倒更像是一種例外狀況。比方，在以討論開發(fā)性公司為對(duì)象的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)覺，在22個(gè)公司中，只有1家公司有正式的向新雇員供應(yīng)富有挑戰(zhàn)性工作的政策。而這正如一位專家所指出的，假如考慮到在招募、雇傭和培訓(xùn)新雇員過程中所的大量精力和金錢，我們將不難看出，這是一個(gè)多么“巨大的治理失誤”。另外一些企業(yè)則完全不同，他們通過給予新雇員以較多的責(zé)任而“在一開頭就增加”工作的挑戰(zhàn)性。在此薩頓公司和豐田公司，即使是流水線上的工人也會(huì)被馬上安排到由具有高技能和強(qiáng)大工作動(dòng)力的同事所組成的自我治理工作小組之中，在這些自我治理小組中，他們必需快速地學(xué)會(huì)變成一位具有高生產(chǎn)率的小組成員。

在新雇員與其上級(jí)之間往往存在一種“皮格馬利翁效應(yīng)”。換言之，你的期望越高，你對(duì)自己的新雇員越信任、越支持，那么你的雇員干得就越好。因此，正如兩位專家所說，“不要將一位新雇員安排到一位陳腐的、要求不高的或不愿供應(yīng)支持的主管人員那里。相反，在一位新雇員開頭探究性工作的第一年中，應(yīng)當(dāng)為他或她或找到一位受過特別訓(xùn)練、具有較高工作績(jī)效并且能夠通過建立較高工作標(biāo)準(zhǔn)而對(duì)自己的新雇員供應(yīng)必要支持的主管人員?！毙鹿蛦T進(jìn)展自我測(cè)試以及使自己的職業(yè)錨更加詳細(xì)化的一個(gè)最好方法是去嘗試各種具有挑戰(zhàn)性的工作。通過在不同的專業(yè)領(lǐng)域中進(jìn)展工作輪換（比方，從財(cái)務(wù)分析到生產(chǎn)治理再到人力資源治理等等），雇員們獲得了一個(gè)評(píng)價(jià)自己的資質(zhì)和偏好的良好時(shí)機(jī)。

同時(shí)，企業(yè)也行到了一位對(duì)企業(yè)事務(wù)具有更寬的多種功能視野的治理者。工作輪換的一種擴(kuò)展情形被稱為“工作通路”，它是指仔細(xì)地針對(duì)每一位雇員制定他們的后續(xù)工作安排規(guī)劃。主管人員必需明白，從長(zhǎng)期來看，向上級(jí)供應(yīng)關(guān)于自己所屬雇員的工作績(jī)效評(píng)價(jià)的有效信息是非常重要的，不能由于愛護(hù)直接下屬的短期利益而供應(yīng)不實(shí)的信息。主管人員需要將有關(guān)被評(píng)價(jià)者的潛在職業(yè)通路的信息加以詳細(xì)化——換句話說，主管人員需要弄清晰自己正在依據(jù)何種將來工作性質(zhì)來對(duì)下屬人員的工作績(jī)效進(jìn)展評(píng)價(jià)，以及下屬雇員的需要是什么。在企業(yè)不能讓雇員知道企業(yè)中有什么樣的職位空缺、晉升的標(biāo)準(zhǔn)是什么，以及晉升決策的如何做出的狀況下，工作績(jī)效和晉升之間的關(guān)系就被卡斷了。晉升作為一種嘉獎(jiǎng)的效用就大大降低了。

因此，很多企業(yè)制定并公布了正規(guī)的晉升政策和晉升程序?？杖甭毼患捌鋵?duì)從業(yè)者的要求都將公布出來被傳到達(dá)每一位雇員。這種做法的凈效應(yīng)是兩方面的：

（１）企業(yè)確保在消失空缺職位時(shí)，全部合格的雇員都能被考慮到；

（２）在雇員的腦子里，晉升變成了一種與工作績(jī)效嚴(yán)密相連的嘉獎(jiǎng)。

職業(yè)治理：幫忙員工與企業(yè)共同進(jìn)展

在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，全部的治理者，乃至組織員工，都認(rèn)為“職業(yè)治理”是員工個(gè)人的事情。特殊是在我國(guó)由于長(zhǎng)期左傾保守思想的影響，談“職業(yè)治理”，好像就是個(gè)人奮斗，搞個(gè)人主義。但是，隨著把人視為最為重要的一種資源，在組織中廣泛實(shí)施以人為本的治理思想及治理技術(shù)以來，人們發(fā)覺：加強(qiáng)組織中員工的職業(yè)治理，實(shí)際上，是與組織的目標(biāo)是全都的，是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有效治理手段。所謂職業(yè)治理是指組織供應(yīng)的用于幫忙組織內(nèi)正從事某類職業(yè)員工的行為過程。職業(yè)治理是企業(yè)人力資源治理的重要內(nèi)容之一。

利益共同體：企業(yè)和員工的結(jié)合點(diǎn)

既然組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與加強(qiáng)員工的職業(yè)治理是全都的，那么，它們二者的全都性怎么表達(dá)，或者二者的結(jié)合點(diǎn)在哪里呢？

一個(gè)企業(yè)、一個(gè)組織的存在與進(jìn)展，是離不開員工的努力工作的。相應(yīng)地，一個(gè)員工的進(jìn)展，也是離不開適宜組織、集體的存在的?？磥恚M織與員工是相互依存的，它們二者都是為了求得良好的進(jìn)展，這是目標(biāo)上的全都性。比方，聯(lián)想集團(tuán)、方正集團(tuán)、實(shí)達(dá)集團(tuán)等企業(yè)在媒體上宣稱：在多少年之內(nèi)造就多少百萬富翁。其實(shí)，這是企業(yè)進(jìn)展的一個(gè)目標(biāo)，也正好迎合了員工進(jìn)展在利益方面的期望。固然，也是吸引卓越人才為企業(yè)進(jìn)展效力的有力鼓勵(lì)措施之一。沒有這些人才的努力，企業(yè)不行能進(jìn)展；沒有良好的企業(yè)環(huán)境，這些人才也難以成為百萬富翁。因此，企業(yè)與員工在利益追求上是共同的，這也是職業(yè)治理的有機(jī)結(jié)合點(diǎn)。難怪有企業(yè)在努力提倡、建立企業(yè)與員工的“利益共同體”。比方，塑造了“從16個(gè)人到16個(gè)億”的神話的實(shí)達(dá)集團(tuán)就建立了一個(gè)包括企業(yè)全部員工在內(nèi)的新的“利益共同體”。這一“企業(yè)利益共同體”至少在以下幾個(gè)方面更新，并且實(shí)施了“以人為本”的觀念：

（1）使員工成為企業(yè)實(shí)實(shí)在在的仆人。員工持股從本質(zhì)上成認(rèn)了勞動(dòng)力、智力也是資本。同時(shí)也從根本上避開了人才流失，分散了人心，形成了一支富有團(tuán)隊(duì)精神的隊(duì)伍。

（2）使人才得到了應(yīng)有的敬重，使學(xué)問能制造財(cái)寶。企業(yè)的進(jìn)展是建立在個(gè)人進(jìn)展的根底上的，企業(yè)是人們實(shí)現(xiàn)人生幻想的地方。實(shí)達(dá)人從這一觀念動(dòng)身，漸漸明確了自己的核心價(jià)值觀，即產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，進(jìn)展成材，充實(shí)富有。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果快速轉(zhuǎn)化為商品，使實(shí)達(dá)產(chǎn)品成為知名品牌，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)。

工作相宜性：?jiǎn)T工與企業(yè)的優(yōu)化匹配

企業(yè)組織與員工相互依存、二者之間建立利益共同體等等，是以企業(yè)與員工之間的相互選擇、相互認(rèn)可、相互接納為前提的。隨著自主擇業(yè)、雙向選擇的市場(chǎng)化就業(yè)機(jī)制的形成及實(shí)施，任何企業(yè)組織在聘請(qǐng)、選拔、錄用自己需要的人才之前，都會(huì)進(jìn)展必要的組織分析、工作分析及人員分析等，以便對(duì)用人崗位的性質(zhì)、特點(diǎn)、工作標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)文化及對(duì)人員的素養(yǎng)、力量、經(jīng)受要求等有個(gè)比擬清晰的了解。固然，作為現(xiàn)代理性的職業(yè)人在求職或轉(zhuǎn)換工作之前，都會(huì)對(duì)自己的抱負(fù)、價(jià)值追求、力量、經(jīng)受等進(jìn)展較為客觀的自我剖析和自我定位。只有在勞動(dòng)力市場(chǎng)當(dāng)用人的企業(yè)組織的要求與尋求相應(yīng)職位的職業(yè)人的條件相匹配時(shí)，組織才能與求職者達(dá)成肯定的契約，使求職者成為組織的一員，即組織員工。這便是企業(yè)組織對(duì)員工實(shí)施職業(yè)治理的開頭。接納的責(zé)任：企業(yè)對(duì)員工的關(guān)懷當(dāng)求職者來到企業(yè)，成為企業(yè)組織正式的一員開頭，組織就應(yīng)實(shí)行接納的態(tài)度，對(duì)員工實(shí)施職業(yè)治理。職業(yè)治理作為幫忙組織員工的一種行為過程，應(yīng)從三方面理解：1．職業(yè)治理是組織為其員工設(shè)計(jì)的職業(yè)進(jìn)展、幫忙規(guī)劃，有別于員工個(gè)人制定的職業(yè)規(guī)劃。是從組織的角度動(dòng)身，將員工視為可開發(fā)增值而非固定不變的資本。通過員工職業(yè)目標(biāo)上的努力，謀求組織的持續(xù)進(jìn)展，因此，職業(yè)治理帶有肯定的引導(dǎo)性和功利性。2．職業(yè)治理必需滿意個(gè)人需要與組織需要。職業(yè)治理力求滿意員工的職業(yè)進(jìn)展需要。組織只有充分了解員工的職業(yè)進(jìn)展需要后，才可能制訂相應(yīng)的政策和措施幫忙員工找到自己的答案，向他們供應(yīng)相應(yīng)的時(shí)機(jī)。同樣，只有滿意了員工的職業(yè)需要，才可能滿意組織自身人力資源內(nèi)部增值的需求。一方面全體員工的職業(yè)技能的提高帶動(dòng)組織整體人力資源水平的提升；另一方面在職業(yè)治理中的有意引導(dǎo)可使同組織目標(biāo)方向全都的員工個(gè)人脫穎而出，為培育組織高層經(jīng)營(yíng)、治理或技術(shù)人員供應(yīng)人才儲(chǔ)藏。提高人員整體競(jìng)爭(zhēng)力和儲(chǔ)藏人才是組織的需要。對(duì)職業(yè)治理的精力、財(cái)力投入和政策注入可以看成是組織為到達(dá)以上目的而進(jìn)展的較長(zhǎng)期投資。組織需要是職業(yè)治理的動(dòng)力源泉，無法滿意組織需要將導(dǎo)致職業(yè)治理失去動(dòng)力源而終止。員工個(gè)體的職業(yè)需要是職業(yè)治理活動(dòng)的根底無法滿意員工個(gè)體的根本職業(yè)需要將導(dǎo)致職業(yè)治理活動(dòng)失敗。3．職業(yè)治理的內(nèi)容廣泛，涉及面廣?？梢哉f，但凡組織對(duì)員工職業(yè)活動(dòng)的幫忙，均可列入職業(yè)治理之中。主要包括（1）針對(duì)員工個(gè)人的，如各類培訓(xùn)、進(jìn)展詢問、心理輔導(dǎo)、工作-家庭聯(lián)系、講座以及為員工自發(fā)強(qiáng)化技能、提高學(xué)歷的學(xué)習(xí)供應(yīng)便利等等；（2）針對(duì)組織的各種人事政策和措施，如標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)評(píng)議制度、建立和執(zhí)行有效的內(nèi)部升遷制度、勞動(dòng)愛護(hù)與社會(huì)保障制度等等。邁向卓越：?jiǎn)T工對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)職業(yè)治理的最終目的是通過幫忙員工的職業(yè)進(jìn)展，以求組織持續(xù)進(jìn)展，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。因此，職業(yè)治理假定：只有組織員工的卓更加展，才有組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。員工的卓越，有賴于組織實(shí)施的職業(yè)治理，在組織供應(yīng)的有效職業(yè)治理中，員工邁向卓越，并將自己的聰慧才智奉獻(xiàn)給組織。看來，有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的員工卓越力量需要組織和員工雙方共同的努力。1．作為員工個(gè)人，應(yīng)做到：（1）不斷提升自己的業(yè)務(wù)力量。將來唯一可以確定的東西就是外在環(huán)境的不確定性。如此，不管是個(gè)人，還是用人單位，為了確保自己的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位，都應(yīng)努力“投資”建立一種學(xué)習(xí)型的組織。（2）保持安康、積極的心理品質(zhì)。人生的成長(zhǎng)過程，就是一個(gè)人的人格不斷完善的過程。翻開名人傳記，你會(huì)明白一個(gè)永恒的人生真理：心態(tài)就是一切。積極安康的心態(tài)，會(huì)引導(dǎo)你邁向卓越；消極頹喪的心態(tài)，會(huì)令你一蹶不振。（3）將來的世界屬于不斷創(chuàng)新的人。人生最為可怕的一件事，就是“把錯(cuò)事做得很正確”。在特定的環(huán)境條件下，你做對(duì)了一件事，并不意味著你永久都可以沿襲這一做法。請(qǐng)記?。鹤儎t通，通則達(dá)。（4）認(rèn)可組織文化、價(jià)值追求，高度忠誠(chéng)組織進(jìn)展目標(biāo)。2．作為企業(yè)組織，應(yīng)本著以人為本的思想，從敬重員工職業(yè)進(jìn)展需要、幫忙員工進(jìn)展的角度動(dòng)身，制定現(xiàn)代人力資源治理政策、措施，實(shí)施人性化與理性化相結(jié)合的職業(yè)治理方案。

莫讓職位成雞肋

眼下，人才流淌已經(jīng)是越來越普遍的現(xiàn)象了。然而，很多人在試圖重新規(guī)劃和選擇自己的職業(yè)進(jìn)展道路時(shí)，經(jīng)常感受到“雞肋”的沖突和苦痛。拿在一家行政事業(yè)單位工作的楊先生來說，他從事的計(jì)算機(jī)維護(hù)工作，日復(fù)一日的重復(fù)勞動(dòng)，再也調(diào)動(dòng)不起他的太多激情，年初，他就有了“跳槽”的沖動(dòng)，想趁著年輕去中關(guān)村的高新技術(shù)企業(yè)試一試身手。但是，在這個(gè)單位所擁有的一切又讓他割舍不下：安靜的工作環(huán)境，穩(wěn)定的收入，各項(xiàng)福利……兩相權(quán)衡，楊先生沒有輕舉妄動(dòng)。然而他日漸覺得眼前的這份工作像是只雞肋，食之無味，棄之惋惜。

想一想，我們身邊的這種“雞肋現(xiàn)象”其實(shí)許多。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建立和進(jìn)展的過程中，形成了兩種用人機(jī)制并存卻又相互隔膜的局面。一種是以任命、旱澇保收、平穩(wěn)等為特征的傳統(tǒng)用人機(jī)制，另一種則是以競(jìng)爭(zhēng)上崗、多勞多酬為特征的新型用人機(jī)制。由于兩種機(jī)制之間的差距一時(shí)難以跨越，人才在二者之間還不能做到自由流淌，對(duì)于習(xí)慣了一種體制的人來說，要突然進(jìn)入到另一種機(jī)制下就需要很大的士氣。

同時(shí)，大多數(shù)人雖然都有承受挑戰(zhàn)，增加新體驗(yàn)的愿望，但同時(shí)又會(huì)有憧憬平穩(wěn)、承受愛護(hù)的心理。在面臨職業(yè)選擇時(shí)，這兩種不同的傾向便形成了一個(gè)難以兩全的問題?；磉_(dá)的人可能干脆選擇其一，然后死心塌地走下去，而另一些人則生出“雞肋”的感慨。

既然是“食之無味”，只不過由于舍不得拋棄才保存了下來?？梢韵胍姡瑢?duì)于雞肋，人們不會(huì)再對(duì)它投入多大熱忱。因此，一旦某個(gè)職位讓人產(chǎn)生了雞肋之嫌，用人單位首先會(huì)吃虧，企業(yè)效益和行政辦事效率受影響當(dāng)缺乏為奇。而個(gè)人的理想得不到施展，才華被壓抑，又何嘗不是一種損失呢？

所以說，莫讓職位成雞肋。要做到這一點(diǎn)，首先需要用人單位做一些轉(zhuǎn)變，來防止自己供應(yīng)的職位變成員工眼里的雞肋。與其養(yǎng)人不如用人。企業(yè)假如不能為人才供應(yīng)足夠的施展才能的空間和充分的進(jìn)展時(shí)機(jī)，即使用物質(zhì)的手段留住了人，也難以擺脫“身在曹營(yíng)心在漢”的為難。

其次，整個(gè)人才市場(chǎng)應(yīng)當(dāng)盡快完成兩種人才機(jī)制之間的過渡，為人才流淌營(yíng)造更加寬松的環(huán)境，讓人才在選擇職位時(shí)多一份輕松，少一些顧慮。

就個(gè)人而言，提高自身力量最重要。假設(shè)你的素養(yǎng)過硬，技能超群，擁有一只自己打造的“鐵飯碗”，自然也不會(huì)在一只雞肋面前左右犯難了。

職場(chǎng)話題：當(dāng)忠誠(chéng)已成往事

跳槽、跳槽，進(jìn)入20xx年以來，空氣中好像充滿著一股“跳槽”的味道：熟悉好久的客戶，最近打過電話去卻被告之“已經(jīng)走了好久了”；分別三個(gè)月的朋友再見面時(shí)派給你一張新?lián)Q的名片；報(bào)紙上關(guān)于企業(yè)高層嘩變、集體跳槽的新聞也接連不斷。當(dāng)真這是一個(gè)自由的時(shí)代，我們可以輕松地走，了無牽掛？

于是有了這樣一個(gè)話題：假如工作單位對(duì)你很不錯(cuò)，或許上司或老板對(duì)你尚存有知遇之恩。這時(shí)，有一個(gè)更好的時(shí)機(jī)來到你面前，高出很多的薪水，更加迷人的工作環(huán)境，你會(huì)選擇毫不遲疑地離開呢？還是“舍利取義”留下來？你會(huì)由于有違自古以來的“忠誠(chéng)”原則而心生忐忑嗎？

本版文字采寫：唐郢

馬吃回頭草：寬容比忠誠(chéng)更重要

好馬不吃回頭草，這是職業(yè)場(chǎng)上的一句老話。它的含義除了辦事要堅(jiān)決之外，也暗含著“回頭草”難吃之意。試想，當(dāng)時(shí)是“背叛師門”，決然而去，到如今再腆首回來，上司、同事該如何對(duì)待？所以說吃回頭草需要極大的士氣。不過，時(shí)代進(jìn)展到今日，這個(gè)社會(huì)變得越來越寬容了，只要今日合作開心，曾經(jīng)的背離還提它作甚？

我們報(bào)社在進(jìn)展過程中曾經(jīng)有一段特殊困難的時(shí)期，發(fā)行量上不去，廣告收入少得可憐，職工收入無法提高。當(dāng)時(shí)很多人認(rèn)為報(bào)社將要撐不下去，于是有一批編輯記者甚至部門主任離開了，去了進(jìn)展好的其他單位。

沒想到過了一年多，報(bào)社又緩過勁來，而且以飛速的速度向前進(jìn)展，快速躋身到了全國(guó)知名報(bào)紙的行列。這時(shí)，從前走掉的那批人當(dāng)中又有很多想回來，要求連續(xù)為報(bào)社工作。報(bào)社重新接納了他們，不僅沒有由于他們?cè)?jīng)的“不忠”而冷眼相待，反而委以重任，以現(xiàn)有的條件為他們供應(yīng)更為寬闊的施展空間。我想，這就是一種胸襟。

據(jù)說，摩托羅拉公司對(duì)“吃回頭草”的員工還實(shí)施一項(xiàng)特殊的寬容制度：假如員工離開公司后三個(gè)月內(nèi)重回公司，其工齡將在離開前的根底上連續(xù)計(jì)算。這項(xiàng)制度的制定則是基于這樣的熟悉：很多人都有出去看一看、闖一闖的念頭，這是年輕人特有的心態(tài)，出去看一看、闖一闖，往往能學(xué)到更多的學(xué)問，積存更多的閱歷教訓(xùn)。這些人如能再回來，反倒會(huì)更踏實(shí)地工作。能夠如此寬容地理解跳槽者的“不忠”行為，莫非還網(wǎng)羅不到忠誠(chéng)的員工？--曾偉

不再“從一而終”

職場(chǎng)上的忠誠(chéng)問題好像與從古而今的婚姻關(guān)系有相像之處。古代人講究從一而終，要求女人無條件地對(duì)丈夫忠誠(chéng)。那時(shí)候的女人沒有經(jīng)濟(jì)地位，離開了丈夫是不能活的，所以只能從一而終?，F(xiàn)在，女人的經(jīng)濟(jì)實(shí)力增加了，無須再通過婚姻來獵取飯票。所以她可以找自己心儀的人做丈夫，婚后假如不和，還可以離婚再嫁。今日假如還有哪個(gè)女人嚷著說要“從一而終”的話，肯定會(huì)招人笑話吧？父母那一輩人經(jīng)常教育我們：工作不要總是換來換去，要干一行愛一行。他們中間的絕大多數(shù)一輩子可能就呆在同一家單位，到老了還依依不舍，生怕單位一撒手就不管他們了。這不就跟過去的女人“從一而終”差不多嗎？那個(gè)時(shí)代的人完全隸屬于單位，單位是衣食父母，離開了就得凍死餓死，所以好歹也要“愛”著。今日卻大不一樣了。只要有學(xué)問有力量，走遍天下也能賺到一口飯吃，此處不待見我，便跳到彼處去。我們可以選擇自己心滿足足的工作對(duì)象。從現(xiàn)如今大的環(huán)境來說，只要是人才，便成搶手貨。各國(guó)之間、各個(gè)大公司之間都在想方設(shè)法地挖人、留人，我有超群的技能，精彩的力量，自然要找合我心愿的公司去嫁接，何必非要在一棵樹上吊死？忠誠(chéng)不過是弱勢(shì)群體對(duì)強(qiáng)勢(shì)一方不得已地依靠和效忠，假如我們已經(jīng)足夠強(qiáng)大，便無須再忠誠(chéng)地從一而終。--王俊“知遇之恩”如何報(bào)“知遇之恩”最難得。于紅塵當(dāng)中恰恰被那個(gè)人遇見，他信任你，倚重你，發(fā)覺著你身上原本只可能孤芳自賞的種種好處，這樣的恩情如何能夠不報(bào)？所以諸葛亮以一生的忠誠(chéng)來報(bào)答三顧茅廬的劉備，“鞠躬盡力，死而后已”。然而，在這個(gè)共性張揚(yáng)的時(shí)代，還有人會(huì)由于某人的知遇之恩而犧牲個(gè)人的進(jìn)展時(shí)機(jī)嗎？報(bào)恩與個(gè)人進(jìn)展，沖突嗎？不沖突嗎？小趙大學(xué)畢業(yè)的時(shí)候想留京，但那時(shí)侯工作已經(jīng)很難找了，找到最終，他幾乎已經(jīng)無望了。就在這時(shí)，突然柳暗花明--他遇見了一家地產(chǎn)公司的老總，老總對(duì)他那疊厚厚的簡(jiǎn)歷很感興趣，尤其觀賞他發(fā)表的幾篇文章。后來一切便進(jìn)展順當(dāng)：小趙如愿以償留了京，有了一份看上去不錯(cuò)的工作，老總將他視為心腹。然而事情的進(jìn)展并不總是盡如人意。工作不久，小趙就發(fā)覺，老總雖然有想法，有魄力，無奈公司存在根本體制上的問題，前途一點(diǎn)也不樂觀。這時(shí)，有幾個(gè)很好的時(shí)機(jī)在向他招手，小趙幾次都心動(dòng)不已，但看到老總還在苦苦支撐，他始終沒忍心提出走。就這樣到了今年年初，老總突然被上級(jí)調(diào)到了別的職位，小趙的一片忠心算白費(fèi)了。雖然他隨后也跳槽到了一家聞名的公司，但究竟三年的珍貴青春已消耗了?？吹脚笥褌円迅髦\其位，或者買車置房，小趙懊悔不迭：早知結(jié)果會(huì)是這樣，知遇之恩不報(bào)也罷！--小昕報(bào)答“知遇之恩”與謀求個(gè)人進(jìn)展之間并不存在沖突。我原來單位的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我特殊好，但當(dāng)我有了來這里工作的時(shí)機(jī)時(shí)還是毫不遲疑地跳了槽。雖然不再在那個(gè)單位工作，但我還與那位領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)保持著私人交往。報(bào)恩是報(bào)恩，工作是工作，得分開來考慮。我是這樣看的，那位領(lǐng)導(dǎo)也并沒有由于我不在他底下干了，就認(rèn)為我不是好同志了。假如肯定要將報(bào)恩與工作聯(lián)系起來的話，當(dāng)我在原單位時(shí)，對(duì)工作很仔細(xì)負(fù)責(zé)，已經(jīng)盡了我的全力，我想這就夠了。--張遠(yuǎn)士為知己今為誰士為知己者死。曹沫之于魯莊公，專諸之于伍子胥，荊軻之于太子丹，多少古代的仁人俠士由于這句話不避生死？它讓我們想起大方悲歌，想起風(fēng)蕭蕭兮易水寒，讓我們對(duì)“士”和“知己者”之間那種把酒言歡、死生契闊的相交經(jīng)常心生神往。何等動(dòng)人的俠者之義忠誠(chéng)之心啊。士為知己者死，說得多義氣?。∥彝ρ瞿焦湃诉@種義氣的。但要擱今日，不行了：假設(shè)荊軻還情愿去“死”，為誰去死??？誰還能做他的“知己者”呢？能把老板當(dāng)“知己者”嗎？傻瓜才那么想呢。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，競(jìng)爭(zhēng)劇烈，說究竟老板與員工之間不過是契約關(guān)系、利益關(guān)系罷了。我掙你一份薪水，你剝削我的剩余價(jià)值，也就是相互利用。人一走，茶就涼，哪里有什么義氣可言？固然有時(shí)候或許也能碰上一兩個(gè)賞識(shí)你的老板，跟你推心置腹、哥們相稱的。但你千萬別以為這就是把你當(dāng)生死之交了，他不過是看中了你身上的某一點(diǎn)可以為他帶來更多的利潤(rùn)！假如說今日還有什么值得我們以忠誠(chéng)相待的話，我想我們?cè)撝艺\(chéng)于自己的職業(yè)進(jìn)展。把它規(guī)劃好，跳槽之前認(rèn)真思考一番，別走了彎路，白費(fèi)了功夫。對(duì)自己負(fù)責(zé)，也就是對(duì)老板負(fù)責(zé)，這就夠了。--劉明賈府的丫鬟為什么不走紅樓夢(mèng)里描寫的眾多丫鬟雖然各個(gè)命途多舛，卻似乎沒有哪個(gè)一氣之下就離開賈府的，個(gè)個(gè)對(duì)主子死心塌地的樣子，甚至還出了幾個(gè)寧愿死在府里也不愿出去的主兒。賈府對(duì)丫鬟的魅力怎么那么大？無非由于它是當(dāng)時(shí)最顯赫的家族，府里的環(huán)境、待遇自然沒別的人家可比的。對(duì)丫鬟來說，沒有更好的選擇，還不如選擇對(duì)賈府忠誠(chéng)吧？正如賈府里的丫鬟不能跳到別的府里去一樣，職場(chǎng)上的忠誠(chéng)往往是由于沒有別的更好的選擇，因而只能表現(xiàn)為一種臨時(shí)的穩(wěn)定。我的大學(xué)同學(xué)有一位畢業(yè)后分到級(jí)別很高的政府機(jī)關(guān)工作，在當(dāng)時(shí)那是他最好的選擇。然而不出兩年，他就厭倦了機(jī)關(guān)里的級(jí)別森嚴(yán)、工作枯燥和人浮于事，一起畢業(yè)的同學(xué)中間有的掙了大錢，有的出人頭地，狀況不好的也忙著跳槽另尋高就去了。他就也有些動(dòng)心，于是四處留意聘請(qǐng)信息，暗地里向外投簡(jiǎn)歷，還到用人單位去面試了若干次。如此活動(dòng)了快有小半年，卻未見他有什么實(shí)質(zhì)性的行動(dòng)。問他怎么回事，他說，找了好多個(gè)單位，條件都沒有好到讓他滿足得可以拋棄現(xiàn)有的一切的程度。究竟現(xiàn)在的工作很風(fēng)光，有保障，熬下去也還有升職的可能；而那些單位雖然有的承諾高薪，有的許以重位，但同時(shí)也有不穩(wěn)定、工作累、風(fēng)險(xiǎn)大等缺陷。權(quán)衡之下，他便下不了決心舍此逐彼了，所以最終只能靜下心來在原來的單位好好干。這應(yīng)當(dāng)是一種被動(dòng)的“忠誠(chéng)”吧？--牧陽個(gè)人忠誠(chéng)不忠誠(chéng)關(guān)鍵看企業(yè)如何治理人，有沒有吸引力。假如企業(yè)能夠帶給員工歸屬于它的榮譽(yù)感、勞有所得的滿意感和個(gè)人進(jìn)展有望的期盼值，誰還會(huì)費(fèi)力心思地惦記著跳槽呢？或許有人要說一山更比一山高，企業(yè)無論多好，總有比它更好的，人的欲望無窮盡，一旦有時(shí)機(jī)還是會(huì)往更高的地方跳。所以以此來提高員工的忠誠(chéng)度唯恐也達(dá)不到目的。其實(shí)不然。在馬斯洛的“需求理論”中提到：人的需求分為五個(gè)層次--生存的需求、安全的需求、社會(huì)的需求、自尊的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求。人們工作的目的并不僅僅為了獲得薪水或者覓得一處容身之所，假如一個(gè)企業(yè)在薪水方面不具備對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)力，那它至少應(yīng)當(dāng)在進(jìn)展空間、時(shí)機(jī)、社會(huì)認(rèn)可度上形成自己的優(yōu)勢(shì)，否則別希望有誰會(huì)忠誠(chéng)于你。--李輝聽完幾位職場(chǎng)中人的發(fā)言，我們竟然發(fā)覺，與職業(yè)“忠誠(chéng)”相關(guān)的一切話語流傳到今日，一點(diǎn)都經(jīng)不起時(shí)代的考驗(yàn)而遭受了土崩瓦解。所以忠誠(chéng)終成往事。對(duì)這個(gè)話題或許您還有不同的見解，我們盼望聽到您的聲音。

人力資源治理者素養(yǎng)須提高

當(dāng)前，越來越多的企業(yè)把人力資源看作是組織運(yùn)行的第一資源，但專家指出，人力資源的開發(fā)治理在實(shí)踐中存在一些不行無視的誤區(qū)，其中“重視人才素養(yǎng)，無視人力資源治理者自身素養(yǎng)”這一條尤應(yīng)引起重視。

該專家指出，當(dāng)人力資源治理者成為新經(jīng)濟(jì)的寵兒時(shí)，有的企業(yè)以前的人事治理者也搖身一變成為CHRO（首席人力資源執(zhí)行官）。名稱雖變，但這些CHRO的力量和素養(yǎng)并沒有隨之增長(zhǎng)。目前主要存在四種現(xiàn)象：

其一，有的人力資源治理者既不具備現(xiàn)代人力資源理念，也不會(huì)運(yùn)用現(xiàn)代人力資源方法去科學(xué)治理好人力資源。

其二，重視一般使用，無視開發(fā)治理。這些企業(yè)沒有相應(yīng)的人才教育、培訓(xùn)機(jī)制，也沒有鼓勵(lì)職工自學(xué)成才的措施，放著企業(yè)珍貴的潛在人才不用而去挖別人的“墻腳”。其三，重視組織價(jià)值，無視個(gè)體需求。隨著社會(huì)的進(jìn)展，相當(dāng)一批個(gè)體所追求的已不僅僅是用一份勞動(dòng)力換取一份酬勞，他們開頭追求在工作中實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值。因此，設(shè)法提高員工的工作生活質(zhì)量、實(shí)行參加治理，使工作擴(kuò)大化、豐富化應(yīng)是我們的人力資源治理目標(biāo)之一。其四，重視總體數(shù)量，無視層次構(gòu)造?！坝懻撋喽嘁嫔疲究粕懻撚懻?，專科生不要不要”成了一些用人單位不約而同的聘請(qǐng)標(biāo)準(zhǔn)。這種人才使用上的“高消費(fèi)”和“超前消費(fèi)”是不正常的，必定造成人才資源的鋪張，甚至是人力資源沖突。其五，重視存量穩(wěn)定，無視合理流淌。在當(dāng)前學(xué)問經(jīng)濟(jì)時(shí)代，跳槽已不再是一個(gè)新奇的詞語。在這種狀況下，假如企業(yè)還是固守老觀念，強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部人力資源數(shù)量和崗位的穩(wěn)定，將會(huì)以犧牲肯定的組織活力和員工利益為代價(jià)。

人才素養(yǎng)測(cè)評(píng)為青年職業(yè)進(jìn)展指南

每一位大中專畢業(yè)生心中都有一個(gè)對(duì)將來職業(yè)的定位和規(guī)化，但這或許只是美妙的心愿，由于其共性、心理素養(yǎng)、行為方式是否適合于抱負(fù)中的工作崗位要求，不做一個(gè)客觀、全面的量化分析，唯恐難以知曉，由此，人才測(cè)評(píng)業(yè)務(wù)應(yīng)運(yùn)而生。

□本報(bào)記者薛堯濟(jì)南大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生陳景華學(xué)的是涉外文秘專業(yè)，在今年初舉辦的省大中專畢業(yè)生雙選大會(huì)期間，他到一家外資企業(yè)求職，該公司負(fù)責(zé)聘請(qǐng)的人員問他，是否進(jìn)展過人才測(cè)評(píng)，對(duì)自己的心理素養(yǎng)、進(jìn)展?jié)摿m合怎樣的工作崗位是否有一個(gè)量化的依據(jù)？陳景華一頭霧水。心理素養(yǎng)、行為風(fēng)格這些個(gè)人內(nèi)心深層的氣質(zhì)特征還要進(jìn)展量化測(cè)評(píng)嗎？它對(duì)一個(gè)人的就業(yè)、職業(yè)進(jìn)展有何指導(dǎo)意義？帶著種種懷疑，他來到濟(jì)南人才市場(chǎng)人才測(cè)評(píng)室，做一次測(cè)評(píng)。人才測(cè)評(píng)能為你做什么濟(jì)南市人才市場(chǎng)人才開發(fā)培訓(xùn)部的一位工作人員向記者介紹：人的心理和行為在肯定程度上是可以測(cè)量的，具有不同心理和行為特征的人有不同的適應(yīng)職業(yè)，人才測(cè)評(píng)就是對(duì)求職者這方面綜合素養(yǎng)的測(cè)量和評(píng)定。這位工作人員說：“過去大學(xué)畢業(yè)生找工作或是社會(huì)青年求職，在確定期望的崗位或抱負(fù)中的職業(yè)時(shí)只是憑自己的興趣愛好，或者是依據(jù)自己所學(xué)專業(yè)找對(duì)口的工作，而沒有考慮到自身的氣質(zhì)性格、心理特征、職業(yè)潛力是否能夠適應(yīng)所選擇的職業(yè)的工作特點(diǎn)與要求，加之對(duì)企業(yè)工作崗位、職務(wù)的熟悉尚處于一種霧里看花式的模糊狀態(tài)，并不是非常了解，在求職時(shí)造成了一些盲目?！薄氨确秸f，近年來隨著市場(chǎng)開放、經(jīng)濟(jì)搞活，很多外資企業(yè)、合資企業(yè)治理先進(jìn)、經(jīng)營(yíng)有方，效益不斷提高，其優(yōu)良的工作條件、較高的收入吸引了大量人才投奔到這些公司麾下。受此影響，也曾有不少的師范類大學(xué)畢業(yè)生要求改派，出系統(tǒng)工作，但在經(jīng)受了一番闖蕩之后，又有某些個(gè)人找到人事部門，想要重回師范系統(tǒng)工作。緣由是他們的心理承受力弱，適應(yīng)力量差，難以適應(yīng)這些新興企業(yè)高風(fēng)險(xiǎn)、快節(jié)奏、競(jìng)爭(zhēng)劇烈的用人環(huán)境，覺得自己細(xì)致穩(wěn)重的性格還是適合做教師。這些大學(xué)畢業(yè)生在自己的職業(yè)道路上多走了彎路。假如當(dāng)時(shí)能對(duì)自己的共性特征、認(rèn)知力量和職業(yè)興趣等因素進(jìn)展測(cè)量，并依據(jù)崗位需求特征進(jìn)展評(píng)價(jià)，從而對(duì)自身素養(yǎng)有一個(gè)客觀、全面、深入的了解；對(duì)欲從事的工作崗位有一個(gè)較理性的熟悉，或許就能避開類似情形的發(fā)生?！睂?duì)于一個(gè)有了肯定的職業(yè)經(jīng)受、歷練較深的職場(chǎng)中人來說，素養(yǎng)測(cè)評(píng)對(duì)他們同樣有借鑒意義。這些人在職場(chǎng)上跳來跳去，嘗試了較多的行業(yè)或職務(wù)，但卻始終沒有找到一個(gè)切實(shí)適合自己潛力發(fā)揮的職業(yè)定位，說究竟就是對(duì)自身的優(yōu)勢(shì)和缺乏缺少分析；對(duì)個(gè)人的力量?jī)A向、共性特征這些事關(guān)職業(yè)進(jìn)展前景的因素知之不多。企業(yè)用人：素養(yǎng)測(cè)評(píng)成為定崗依據(jù)人才測(cè)評(píng)不僅為求職者個(gè)人供應(yīng)了職業(yè)進(jìn)展的客觀依據(jù)，如今，很多精明的企事業(yè)單位在人才聘請(qǐng)、職位安排、工作安排時(shí)留意到了人才測(cè)評(píng)的重要指導(dǎo)意義。濟(jì)南第一建筑集團(tuán)總公司從去年開頭，在引進(jìn)技術(shù)人員的聘請(qǐng)過程中引入了人才素養(yǎng)測(cè)評(píng)工程，對(duì)140余位應(yīng)聘者全部進(jìn)展了測(cè)評(píng)，把測(cè)評(píng)結(jié)果作為是否錄用和確定崗位的重點(diǎn)參考依據(jù)。一建集團(tuán)人事處吳處長(zhǎng)頗有感受地說：“以前選人用人，無外乎看看求職者的簡(jiǎn)歷，通過面談考察他們對(duì)專業(yè)學(xué)問的把握以及表達(dá)力量，再就是規(guī)定試用期以檢測(cè)人才的動(dòng)手應(yīng)用技能。事實(shí)上，這些方法，尤其是面試交談，在短時(shí)間內(nèi)憑閱歷辨別出應(yīng)聘者的力量高低，主觀性較強(qiáng)、隨便性大，一些應(yīng)用型人才或許由于學(xué)歷低點(diǎn)或表達(dá)力量較差而被排解在錄用范圍外；與此相反，如今有些大學(xué)畢業(yè)生求職，其簡(jiǎn)歷的可信度越來越低，弄虛作假、謊報(bào)成績(jī)，面談中夸夸其談、能說會(huì)道，好像專業(yè)水平很高，但后來實(shí)踐證明，這里面水分不少。”吳處長(zhǎng)說：“對(duì)人才的職業(yè)傾向、共性特點(diǎn)、行為風(fēng)格等綜合素養(yǎng)作出量化分析，看其學(xué)問構(gòu)造、力量大小是否適合于他們想要從事的工作，以此作為定崗、定職的參考依據(jù)，就削減了選擇人才的一些盲目性?！睂＜姨崾荆核仞B(yǎng)測(cè)評(píng)結(jié)果只能作參考據(jù)了解，人才素養(yǎng)測(cè)評(píng)業(yè)務(wù)在中國(guó)尚處于起步階段。很多企事業(yè)單位和求職者個(gè)人對(duì)這一新興事物還不是很了解。山東經(jīng)濟(jì)學(xué)院工商治理系教授高賢峰認(rèn)為：“毫無疑問，人才測(cè)評(píng)較之以前的選人看學(xué)歷、論閱歷、憑短時(shí)間的面談接觸拍板下結(jié)論的方法客觀了很多?！备呓淌谕瑫r(shí)提示預(yù)備做測(cè)評(píng)的青年人留意：測(cè)評(píng)的結(jié)論只能作為個(gè)人將來職業(yè)進(jìn)展的一個(gè)參考依據(jù)，也不必完全受其左右。具有某種共性傾向和行為力量的人，都有肯定的對(duì)應(yīng)的相宜工作或職業(yè)，但這也不是肯定的、一成不變的。事實(shí)證明，有的人通過自身的素養(yǎng)熬煉、積存肯定的相關(guān)工作閱歷，也可以勝任其素養(yǎng)測(cè)評(píng)對(duì)應(yīng)的相宜工作之外的職業(yè)或崗位。”高教授還指出，測(cè)評(píng)結(jié)果也受到測(cè)評(píng)工具軟件適用性的影響，測(cè)評(píng)時(shí)的一些人為因素也會(huì)干擾到結(jié)果的客觀性，因此測(cè)評(píng)結(jié)論不能保證對(duì)某個(gè)個(gè)體評(píng)價(jià)肯定正確。所以說，無論是對(duì)個(gè)人求職者，還是對(duì)企業(yè)聘請(qǐng)來說，人才測(cè)評(píng)的結(jié)果都是一個(gè)參考，不能完全依據(jù)它做為職業(yè)進(jìn)展或選賢定崗的標(biāo)準(zhǔn)。

CEO真相

現(xiàn)在許多人沒鬧清晰CEO與董事長(zhǎng)、CEO與總經(jīng)理的區(qū)分，似乎稱自己是CEO只是為了時(shí)髦，本文以正視聽---

“CEO”只是為了時(shí)尚？

對(duì)當(dāng)今時(shí)代的企業(yè)來講，市場(chǎng)風(fēng)云變幻，決策的速度和執(zhí)行的力度比以往任何時(shí)候都更加重要。傳統(tǒng)的“董事會(huì)決策、經(jīng)理層執(zhí)行”的公司體制已經(jīng)難以滿意決策的需要。而且，隨著我們一些大企業(yè)業(yè)務(wù)的拓展，企業(yè)內(nèi)部的信息交換日漸繁忙，決策層和執(zhí)行層之間存在的信息傳遞時(shí)滯和溝通障礙、決策本錢的增加，已經(jīng)嚴(yán)峻影響經(jīng)理層對(duì)企業(yè)重大決策的快速反響和執(zhí)行力量。而解決這一問題首要一點(diǎn)就是讓經(jīng)理人擁有更多自主決策的權(quán)力，讓經(jīng)理人更多為自己的決策奮斗、對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)。CEO就是這種變革的產(chǎn)物。

CEO（ChiefExecutiveOfficer），即首席執(zhí)行官，是美國(guó)人在20世紀(jì)60年月進(jìn)展公司治理構(gòu)造改革創(chuàng)新時(shí)的產(chǎn)物，它的消失在某種意義上代表著將原來董事會(huì)手中的一些決策權(quán)過渡到經(jīng)營(yíng)層手中。

在我國(guó)，CEO這個(gè)概念最早消失在一些網(wǎng)絡(luò)企業(yè)中。在那里，CEO往往是自封的，也很少有人去討論這一稱謂對(duì)企業(yè)究竟意味著什么。但是，當(dāng)“CEO”在中國(guó)叫得越來越響的時(shí)候，我們應(yīng)當(dāng)熟悉到，高層人員稱謂的轉(zhuǎn)變不是一件小事，設(shè)立CEO職位不應(yīng)僅僅是對(duì)時(shí)尚的追逐。

CEO與總經(jīng)理有何不同？

CEO與總經(jīng)理，形式上二者都是企業(yè)的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股東權(quán)益代言人??大多數(shù)狀況下，CEO是作為董事會(huì)成員消失的，總經(jīng)理則不肯定是董事會(huì)成員。從這個(gè)意義上講，CEO代表著企業(yè)，并對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)負(fù)根本責(zé)任。

在國(guó)外，由于沒有類似的上級(jí)主管和來自四周八方的牽制，CEO的權(quán)威比國(guó)內(nèi)的總經(jīng)理們更肯定，但他們絕不會(huì)像總經(jīng)理那樣過多介入公司的詳細(xì)事務(wù)。CEO做出總體決策后，詳細(xì)執(zhí)行權(quán)力就會(huì)下放。所以有人說，CEO就像我國(guó)50%的董事長(zhǎng)加上50%的總經(jīng)理。

另一方面，在我國(guó)存在這樣一類企業(yè)，在其進(jìn)展壯大的過程中，某一個(gè)詳細(xì)的企業(yè)家起了特別大的作用，其個(gè)人威望在企業(yè)中形成了一種強(qiáng)大的影響力。在這種狀況下，不管他的稱謂是什么，他始終是企業(yè)事實(shí)上的“一把手”，干的就是CEO要干的事。從這個(gè)角度來講，CEO與這類總經(jīng)理、總裁相比，在權(quán)限上并沒有什么變化。

CEO與董事長(zhǎng)是分是合？

董事長(zhǎng)是公司董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)，其職責(zé)具有組織、協(xié)調(diào)、代表的性質(zhì)。董事長(zhǎng)的權(quán)力在董事會(huì)職責(zé)范圍之內(nèi)，不治理公司的詳細(xì)業(yè)務(wù)，一般也不進(jìn)展個(gè)人決策，只在董事會(huì)開會(huì)或董事會(huì)特地委員會(huì)開會(huì)時(shí)才享有與其他董事同等的投票權(quán)。而CEO是由董事會(huì)任命的，是公司的經(jīng)營(yíng)執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)。

為了解決董事會(huì)的決策、監(jiān)視和CEO的決策、執(zhí)行之間可能會(huì)有的脫節(jié)問題，美國(guó)一般由董事長(zhǎng)（即董事會(huì)主席）兼任CEO。在美國(guó)，有75%的公司，其CEO和董事長(zhǎng)就是同一人。同時(shí)，CEO一般是在董事會(huì)閉會(huì)期間代行董事會(huì)權(quán)力的執(zhí)行委員會(huì)的主席。但也有例外，花旗集團(tuán)的董事長(zhǎng)和CEO是一個(gè)人，執(zhí)行委員會(huì)主席則是另外一位重要人物。

在其它國(guó)家，CEO和董事長(zhǎng)的功能是分設(shè)的。英國(guó)和日本的董事長(zhǎng)（會(huì)長(zhǎng)）多為退休的公司總裁或外部知名人士，是非執(zhí)行人員，只是董事會(huì)的召集人和公司對(duì)形狀象的代表。他們對(duì)公司決策制定過程影響有限，主要責(zé)任是對(duì)治理者的監(jiān)視和維持公司與社會(huì)、政府、商界的關(guān)系。

CEO究竟是干什么的？

CEO的設(shè)立，表達(dá)了公司經(jīng)營(yíng)權(quán)的進(jìn)一步集中。由于CEO是作為公司董事會(huì)的代理人產(chǎn)生，授予他何種權(quán)力、多大的權(quán)力以及在何種狀況下授予，是由各公司董事會(huì)打算的。一般來講，CEO的主要職責(zé)有三方面：

（一）對(duì)公司全部重大事務(wù)和人事任免進(jìn)展決策。決策后，權(quán)力就下放給詳細(xì)主管，CEO詳細(xì)干預(yù)的較少。

（二）營(yíng)造企業(yè)文化。CEO不僅要制定公司的大政方針，還要營(yíng)造一種促使員工情愿為公司效勞的企業(yè)文化。

（三）把公司的整體形象推銷出去。CEO的另一個(gè)重要職責(zé)是企業(yè)形象推廣，推銷的對(duì)象可能是公司的投資者、現(xiàn)有和潛在的客戶、債權(quán)人及其他利益相關(guān)者。要推銷的可能是產(chǎn)品，也包括企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)班子，等等。

表現(xiàn)卓越的CEO總是公司的第一號(hào)思想