華凌空調(diào)設(shè)備公司績效考核項目考核理論培訓(xùn)

華凌空調(diào)設(shè)備公司績效考核項目考核理論培訓(xùn)第1頁/共61頁企業(yè)績效三維模型部門公司個人流程分解平衡記分卡分解層級分解高效過程管理第2頁/共61頁績效=過程（行為）+結(jié)果結(jié)果（做什么）強(qiáng)調(diào)反應(yīng)速度，注重靈活、創(chuàng)新工作文化的企業(yè)基層過程（如何做）高層結(jié)果強(qiáng)調(diào)流程、創(chuàng)新工作文化的企業(yè)過程強(qiáng)調(diào)強(qiáng)調(diào)中層第3頁/共61頁績效=過程（行為）+結(jié)果公司經(jīng)營目標(biāo)部門業(yè)務(wù)及管理目標(biāo)科室線組業(yè)務(wù)及管理目標(biāo)員工個人工作目標(biāo)公司經(jīng)營計劃部門工作計劃科室工作計劃個人工作計劃執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果計劃：效率結(jié)果：效果第4頁/共61頁公司經(jīng)營計劃部門工作計劃科室工作計劃個人工作計劃年度計劃季度計劃月度計劃周計劃日計劃滾動計劃計劃體系的構(gòu)建績效過程結(jié)果=+第5頁/共61頁企業(yè)過程（計劃）管理是績效的基礎(chǔ)部門公司個人流程分解平衡記分卡分解層級分解高效過程管理計劃考核的意義第6頁/共61頁使命環(huán)境參數(shù)戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略目標(biāo)SBU目標(biāo)KPI部門目標(biāo)、KPI指標(biāo)崗位職責(zé)、KPI指標(biāo)結(jié)果是目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)體系是公司戰(zhàn)略的分解與執(zhí)行體系企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)體系績效過程結(jié)果=+第7頁/共61頁公司戰(zhàn)略目標(biāo)的層級分解與支撐匯總體系結(jié)構(gòu)公司總目標(biāo)產(chǎn)業(yè)單元目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)由上而下分解目標(biāo)由下而上匯總業(yè)績目標(biāo)的分解與匯總邏輯體系績效目標(biāo)的設(shè)定必須是自上而下的，通過績效目標(biāo)的制定使公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞下去，然后，通過個人目標(biāo)的達(dá)成匯總至企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第8頁/共61頁目標(biāo)的層級分解結(jié)構(gòu)組織整體目標(biāo)產(chǎn)業(yè)單元目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)總分子分子子子為什么要績效捆綁？第9頁/共61頁企業(yè)績效三維模型部門公司個人流程分解平衡記分卡分解層級分解高效過程管理原有KPI考慮的因素第10頁/共61頁基于綜合平衡記分卡的公司戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行體系財務(wù)指標(biāo)投資回報率現(xiàn)金流量利潤率等內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)合同履約率產(chǎn)品質(zhì)量返工率等客戶類指標(biāo)客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量等學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)培訓(xùn)研發(fā)儲備部門協(xié)作滿意度等公司戰(zhàn)略平衡記分卡是一個相互聯(lián)系的指標(biāo)所形成的網(wǎng)絡(luò)，四個方面存在一定的因果關(guān)系，公司戰(zhàn)略依據(jù)該關(guān)系得到傳遞和落實(shí)。第11頁/共61頁現(xiàn)象：僅關(guān)注財務(wù)指標(biāo)的局限競爭核心的轉(zhuǎn)移工業(yè)時代,公司主要是通過有形資產(chǎn)創(chuàng)造價值，通過將原材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)成品，隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，這一趨勢在變化：1982年：美國工業(yè)企業(yè)，有形資產(chǎn)帳面價值占市值的比重為62％；1992年：美國工業(yè)企業(yè)，有形資產(chǎn)帳面價值占市值的比重下降到38％；2000年：美國工業(yè)企業(yè)，有形資產(chǎn)帳面價值占市值的比重為10％－15％；資料來源：1、2:美國BrookingsInstitutestudy;3:美國紐約大學(xué)2000年研究報告。第12頁/共61頁原因：競爭核心的轉(zhuǎn)移價值創(chuàng)造核心正在從管理有形資產(chǎn)向培養(yǎng)和運(yùn)用組織無形資產(chǎn)（能力）的轉(zhuǎn)移：發(fā)展與維系客戶的忠誠度；開發(fā)新型產(chǎn)品滿足特定客戶群的需求；高質(zhì)高效的內(nèi)部經(jīng)營過程；員工技能和員工激勵；運(yùn)用好信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫。無形資產(chǎn)已成為競爭優(yōu)勢的主要來源，因此在關(guān)注財務(wù)結(jié)果的同時，需要新的工具以描述和計量無形資產(chǎn)及其價值創(chuàng)造過程，關(guān)注保持公司長久競爭力的內(nèi)部能力和過程的培養(yǎng)。第13頁/共61頁原因：財務(wù)指標(biāo)是經(jīng)營的滯后指標(biāo)公司戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)應(yīng)是影響那些可以預(yù)先施加管理的先行指標(biāo)

例如：員工不可能真正管理長期的銷售額，員工所能管理的只能是能夠引起銷售額的可控的過程，如新產(chǎn)品開發(fā)、營銷、銷售隊伍培訓(xùn)等。

財務(wù)指標(biāo)是公司一段時間的經(jīng)營結(jié)果（滯后指標(biāo)），取決于內(nèi)部的經(jīng)營過程（先行指標(biāo)）；滯后指標(biāo)不能進(jìn)行管理，績效管理作為管理工具，應(yīng)管理那些員工可以提前施加管理的指標(biāo)和業(yè)績驅(qū)動因素。第14頁/共61頁原因：對客戶的忽視考核要關(guān)注長期客戶關(guān)系的維護(hù)

僅關(guān)注財務(wù)績效的另一個結(jié)果就是未能對使用公司產(chǎn)品的客戶的關(guān)注，可能結(jié)果就是某些決策能夠給公司財務(wù)上帶來益處，但卻傷害了與客戶的長期關(guān)系，致使客戶最終減少甚至不再購買公司的產(chǎn)品。第15頁/共61頁辦法：平衡記分卡的引入平衡記分卡分為四個部分：公司戰(zhàn)略學(xué)習(xí)成長財務(wù)客戶內(nèi)部過程第16頁/共61頁平衡記分卡的引入平衡記分卡分為四個部分：第17頁/共61頁平衡記分卡的特點(diǎn)外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價，擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、顧客；同時以全新的眼光重新認(rèn)識企業(yè)內(nèi)部，將以往只看內(nèi)部結(jié)果，擴(kuò)展到既看結(jié)果同時還注意實(shí)現(xiàn)結(jié)果的企業(yè)內(nèi)部過程，結(jié)果與過程并重；平衡計分卡還把企業(yè)管理層和員工的學(xué)習(xí)成長視為將知識轉(zhuǎn)化為發(fā)展動力的一個必要渠道。第18頁/共61頁平衡記分卡的特點(diǎn)成果和執(zhí)行動因之間的平衡企業(yè)應(yīng)清楚其所追求的經(jīng)營成果（如利潤、市場占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因——即動因（Drivers，如新產(chǎn)品開發(fā)投資、內(nèi)部運(yùn)營、員工訓(xùn)練等）。只有正確地找到這些動因，并實(shí)施有效的管理和考核，企業(yè)才可能有效地獲得所要的成果。平衡計分卡正是按照因果關(guān)系構(gòu)建的，同時結(jié)合了指標(biāo)間內(nèi)在邏輯關(guān)系。第19頁/共61頁平衡記分卡的特點(diǎn)短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡

眾所周知的情況是企業(yè)發(fā)展的速度越來越快，現(xiàn)實(shí)已經(jīng)使企業(yè)不但要重視短期目標(biāo)（如利潤），而且還必須看得更遠(yuǎn)些，以制定出長期目標(biāo)（如顧客滿意度、內(nèi)部運(yùn)營過程、員工能力、信息系統(tǒng)效率），相應(yīng)的則需要有一套監(jiān)督企業(yè)在向未來目標(biāo)前進(jìn)的過程中的位置和方向的指標(biāo)。平衡計分卡則正是根據(jù)這一情況的而設(shè)計的，它完全能夠使企業(yè)了解自己在未來發(fā)展的全方位的情況。第20頁/共61頁平衡記分卡說明

財務(wù)經(jīng)營單位財務(wù)方面的評價雖然具有局限性但已經(jīng)很成熟，平衡記分卡保留了財務(wù)方面的指標(biāo)，顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn)。

客戶在平衡記分卡的客戶方面，管理者們確認(rèn)了其經(jīng)營單位將競爭的細(xì)分市場，以及細(xì)分市場客戶最關(guān)注的核心，并為短期和長期的財務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)作出支撐。第21頁/共61頁平衡記分卡說明內(nèi)部關(guān)鍵過程平衡記分卡對內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實(shí)現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，通過現(xiàn)實(shí)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)及與競爭對手的差距，確定需要改進(jìn)的核心過程，而不是尋求對現(xiàn)有所有流程的控制和管理。學(xué)習(xí)與成長這方面確認(rèn)創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施。平衡記分卡前三個方面的目標(biāo)一般會揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實(shí)現(xiàn)突破性績效所必需的能力之間的巨大差距，為了彌補(bǔ)這些差距，企業(yè)必須投資以使員工獲得新的技能，加強(qiáng)信息技術(shù)及系統(tǒng)，并理順組織的程序和日常工作。第22頁/共61頁平衡記分卡的內(nèi)在邏輯戰(zhàn)略如果我們成功，我們呈現(xiàn)給股東的是什么？財務(wù)方面為實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們必須呈現(xiàn)給客戶什么？客戶方面為滿足客戶，我們必須在那些過程上追求卓越？內(nèi)部過程為實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們的組織必須如何學(xué)習(xí)和改進(jìn)？學(xué)習(xí)與成長第23頁/共61頁平衡記分卡的內(nèi)在邏輯創(chuàng)新和成長財務(wù)市場和客戶內(nèi)部管理提升公司文化員工培訓(xùn)提高員工能力提高員工凝聚力鼓勵創(chuàng)新縮短生產(chǎn)周期提高產(chǎn)品質(zhì)量提高客戶滿意度提高市場占有率增加收入降低成本費(fèi)用增加利潤提高凈資產(chǎn)收益率提高管理效率提高服務(wù)水平第24頁/共61頁平衡記分卡舉例美國大都會銀行平衡記分卡第25頁/共61頁平衡記分卡舉例國內(nèi)某公司平衡記分卡第26頁/共61頁平衡記分卡舉例國內(nèi)某公司營銷部門平衡記分卡第27頁/共61頁平衡記分卡舉例

四維考核指標(biāo)舉例財務(wù)指標(biāo)銷售收入、銷售利潤、現(xiàn)金流、增長率、資本金利潤率、銷售利潤率、財務(wù)指標(biāo)根據(jù)產(chǎn)品和地區(qū)的結(jié)構(gòu)等；客戶指標(biāo)客戶的滿意程度、客戶忠誠度、獲取新的客戶數(shù)、在目標(biāo)市場上所占的份額等；第28頁/共61頁平衡記分卡舉例

四維考核指標(biāo)舉例內(nèi)部過程產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)周期、新品上市周期、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)質(zhì)量、供貨提前期、供貨周期、售后服務(wù)等；學(xué)習(xí)與成長員工滿意度、員工士氣、員工流動率、員工建議、改進(jìn)指數(shù)、使用最佳做法等。第29頁/共61頁平衡記分卡管理過程中的程序

平衡記分卡向下分解的過程公司平衡記分卡部門平衡記分卡個人平衡記分卡第30頁/共61頁企業(yè)績效三維模型部門公司個人流程分解平衡記分卡分解層級分解高效過程管理本次KPI調(diào)整的內(nèi)容第31頁/共61頁現(xiàn)代企業(yè)對流程的依賴性逐漸加強(qiáng)新產(chǎn)品設(shè)計新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)營銷服務(wù)信息系統(tǒng)物流行政人力資源財務(wù)滿足客戶需求企業(yè)內(nèi)部流程業(yè)務(wù)流程管理支持流程第32頁/共61頁

企業(yè)的流程績效股東客戶部門A部門B部門C流程1流程2流程3資源輸入資源輸入資源輸入結(jié)果產(chǎn)出結(jié)果產(chǎn)出流程績效第33頁/共61頁企業(yè)績效三維模型部門績效公司績效個人績效流程分解平衡記分卡分解層級分解高效過程管理本次KPI調(diào)整的內(nèi)容第34頁/共61頁績效模型在本次項目中的具體體現(xiàn)第35頁/共61頁績效模型如何指導(dǎo)實(shí)踐？理論實(shí)踐？第36頁/共61頁理論實(shí)踐KPI第37頁/共61頁KPI指標(biāo)在現(xiàn)代績效考核體系中得到了廣泛應(yīng)用KPI的英文是KeyProcessIndication

，中文含義是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；KPI通過對組織內(nèi)部流程的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、分析，明確核心控制點(diǎn)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。KPI可以使企業(yè)各級員工發(fā)現(xiàn)改進(jìn)自己工作業(yè)績的重點(diǎn)方面。KPI指標(biāo)得以產(chǎn)生并廣泛使用的基礎(chǔ)是20/80原則，即20%的原因揭示了80%的結(jié)果?？紤]考核成本，每個崗位的KPI指標(biāo)限于3～5個．第38頁/共61頁KPI指標(biāo)之“關(guān)鍵”的含義：動態(tài)、目的流程關(guān)鍵控制點(diǎn)（入、出）部門和崗位主要職責(zé)工作最需改進(jìn)的方面KPIKPI的選擇是動態(tài)的、有目的和針對性的第39頁/共61頁KPI的分解組織結(jié)構(gòu)“目標(biāo)-手段”分解法-圍繞目標(biāo)、明確重點(diǎn)、落實(shí)到崗公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門KPI崗位KPI與關(guān)鍵行為部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與策略目標(biāo)崗位職責(zé)與工作重點(diǎn)上下指標(biāo)關(guān)系明確，層層支撐，保證公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和KPI指標(biāo)得到有效落實(shí)。第40頁/共61頁KPI的分解業(yè)務(wù)重點(diǎn)策略目標(biāo)與手段策略目標(biāo)與手段關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)銷售增長目標(biāo)完善銷售網(wǎng)絡(luò)提升品牌形象抓大客戶大客戶占有率大客戶丟失率大客戶對大項目貢獻(xiàn)率例：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可以用魚刺圖方式層層分解例：某公司銷售部門業(yè)績分解模式圖第41頁/共61頁KPI指標(biāo)體系可以劃分為四種類型、四個緯度成本質(zhì)量時間數(shù)量混合型項目型時限型數(shù)字型

類型緯度—主要指標(biāo)—輔助指標(biāo)第42頁/共61頁與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系：指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合?簡明性：指標(biāo)是否簡單并能被清楚的理解?可衡量性：指標(biāo)是否能量化?能否得到驗(yàn)證？可實(shí)施性：是否能采取行動以提高績效?可控性：結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控?

時限性： 是否有明確的時間要求？可信性：指標(biāo)是否難以操縱?整合性：指標(biāo)是否能有機(jī)地將整個組織聯(lián)系起來?關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）具有八大特點(diǎn)第43頁/共61頁績效目標(biāo)設(shè)定常用原則選擇依據(jù)具體描述重要性對公司的整體價值和業(yè)務(wù)重點(diǎn)的影響大小可操作性指標(biāo)必須有明確的意義和計算方法，以及數(shù)據(jù)來源可控性該崗位人員有較大控制力關(guān)聯(lián)性指標(biāo)之間應(yīng)具有一定的關(guān)聯(lián)性KPI確定原則第44頁/共61頁績效目標(biāo)設(shè)定常用原則原則描述具體的（Specific）目標(biāo)是否具體可衡量的（Measurable）目標(biāo)是否可衡量的可達(dá)到的（Attainable）目標(biāo)能否達(dá)到相關(guān)的（Relevant）目標(biāo)與工作是否緊密相關(guān)的基于時間的（Time-based）目標(biāo)有無明確的時間要求SMART原則第45頁/共61頁績效目標(biāo)設(shè)定常用原則原則描述具體（Specific）目標(biāo)是否具體、清晰可衡量（Measurable）目標(biāo)是否可衡量定時（Time）目標(biāo)有無時間要求可實(shí)現(xiàn)性（Achievable）目標(biāo)能否達(dá)到以競爭對手為標(biāo)桿（Benchmark）目標(biāo)有無競爭對手相比較客戶導(dǎo)向（Customer）目標(biāo)有無體現(xiàn)內(nèi)、外客戶需求SMT-ABC原則第46頁/共61頁績效目標(biāo)設(shè)定常用原則原則描述What(要做什么)目標(biāo)是什么Why(為什么要做)目標(biāo)是否有力支撐部門目標(biāo)When(何時做、何時結(jié)束)目標(biāo)的時限Where(在何地做)在哪里完成Who(由誰來做)目標(biāo)責(zé)任人是誰，涉及哪些相關(guān)人員How(如何做)目標(biāo)執(zhí)行手段或相關(guān)措施是什么Howmuch(做到什么程度、需要多大代價)目標(biāo)做到什么程度、需要何種資源、會有什么風(fēng)險5W2H原則第47頁/共61頁績效目標(biāo)設(shè)定常用原則原則描述S-Specific(具體的)目標(biāo)是否具體、清晰U-Useful(有用的)目標(biāo)是否有價值M-Manageable(可管理的)目標(biāo)是否可控、可實(shí)現(xiàn)M-Meaningful(有意義的)目標(biāo)是否有激勵性I-Integrated(具整合性的)目標(biāo)是否相輔相成，與相關(guān)計劃是否整合T-Tangible(有形的)目標(biāo)是否已明確成文SUMMIT原則第48頁/共61頁目錄考核理念介紹績效與公司管理績效管理與考核對考核體系中一些問題的說明第49頁/共61頁績效管理是公司戰(zhàn)略得以實(shí)施的重要保證

績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價，將業(yè)績成效用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種正式管理活動?？冃н^程結(jié)果=+績效管理績效考核績效需要管理第50頁/共61頁績效管理能夠?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施起到控制作用企業(yè)的使命與遠(yuǎn)景企業(yè)文化與價值觀企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略組織人員經(jīng)營目標(biāo)績效管理薪酬分配人力資源平臺–組織系統(tǒng)（組織與人）評價與反饋目標(biāo)結(jié)果戰(zhàn)略實(shí)施控制績效管理的戰(zhàn)略地位戰(zhàn)略戰(zhàn)略公司經(jīng)營目標(biāo)部門業(yè)務(wù)及管理目標(biāo)科室線組業(yè)務(wù)及管理目標(biāo)員工個人工作目標(biāo)由下而上匯總業(yè)績由上而下分解目標(biāo)目標(biāo)的分解與修正輸入輸入輸入輸出第51頁/共61頁績效管理的控制作用在于及時發(fā)現(xiàn)差距–組織系統(tǒng)（組織與人）評價與反饋目標(biāo)結(jié)果戰(zhàn)略戰(zhàn)略績效管理是一個動態(tài)的過程第52頁/共61頁績效管理能夠促進(jìn)管理的提升提高計劃管理的有效性暴露企業(yè)管理的問題（人員、組織、戰(zhàn)略）公司經(jīng)營目標(biāo)部門業(yè)務(wù)及管理目標(biāo)科室線組業(yè)務(wù)及管理目標(biāo)員工個人工作目標(biāo)公司經(jīng)營計劃部門工作計劃科室工作計劃個人工作計劃提高各級管理者的管理水平健全企業(yè)管理機(jī)制執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果績效管理是提高各級管理者管理技能的有效方法，同時也是促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營績效提高的最直接方法目標(biāo)分解執(zhí)行及結(jié)果計劃分解第53頁/共61頁績效管理體系框架企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)與KPI部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI目標(biāo)/計劃教練/輔導(dǎo)反饋/報酬考核/檢查績效管理績效考核績效管理的目的在于戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)績效考核的目的在于評價、檢查和糾偏績效過程結(jié)果=+績效管理績效考核第54頁/共