第二節(jié)組織設(shè)計(jì)與常見組織結(jié)構(gòu)演示文稿

第二節(jié)組織設(shè)計(jì)與常見組織結(jié)構(gòu)演示文稿1當(dāng)前1頁，總共162頁。2優(yōu)選第二節(jié)組織設(shè)計(jì)與常見組織結(jié)構(gòu)當(dāng)前2頁，總共162頁。一、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)與原則

（一）

組織設(shè)計(jì)的任務(wù)

組織設(shè)計(jì)——是進(jìn)行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機(jī)地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)過程。具體任務(wù)包括：當(dāng)前3頁，總共162頁。組織設(shè)計(jì)的任務(wù)1、建立組織結(jié)構(gòu)——2、明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系—3、提供組織結(jié)構(gòu)圖——4、職務(wù)說明書——闡明工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力、與其他部門和職務(wù)的關(guān)系，擔(dān)任該職務(wù)者的基本素質(zhì)、技術(shù)知識(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)、處理問題的能力等。當(dāng)前4頁，總共162頁。1．職務(wù)設(shè)計(jì)與職務(wù)分析2．職權(quán)設(shè)計(jì)與分析3．管理層次和管理幅度的確定4.部門的劃分（二）組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容當(dāng)前5頁，總共162頁。（三）

組織設(shè)計(jì)的原則

1．

因事設(shè)置與因人設(shè)置相結(jié)合——做到事事有人做，人人有事做2．

權(quán)責(zé)對等原則——有權(quán)無責(zé)會(huì)產(chǎn)生官僚和腐敗。有責(zé)無權(quán)影響積極性和主動(dòng)性。3．

目標(biāo)統(tǒng)一原則4．

分工協(xié)調(diào)原則5．

層幅適當(dāng)原則6．

穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合7．

均衡性原則當(dāng)前6頁，總共162頁。二、影響組織設(shè)計(jì)的要素

1.戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略決定著組織結(jié)構(gòu)的形式，反過來，組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略適應(yīng)與否又是決定戰(zhàn)略能否順利實(shí)現(xiàn)的重要因素。表現(xiàn)在以下三方面:

(1)不同戰(zhàn)略中心的形成;

(2)不同的產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響;

(3)不同風(fēng)格的戰(zhàn)略思想對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響.

組織結(jié)構(gòu)是幫助管理當(dāng)局實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的手段，而目標(biāo)體現(xiàn)在組織的戰(zhàn)略中，因此戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)緊密配合.特別是組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略，如果組織的戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，就需要修改結(jié)構(gòu)以適應(yīng)和支持這一調(diào)整變革。

當(dāng)前7頁，總共162頁。Chandler建議：AlfredChandler對美國100家大公司進(jìn)行追蹤考察，通過分析他們50年的發(fā)展歷史資料，得出結(jié)論隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化，再向多元化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，管理當(dāng)局會(huì)把組織從有機(jī)式轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮闄C(jī)械的形式當(dāng)然，當(dāng)組織追求不同的戰(zhàn)略類型時(shí)，結(jié)構(gòu)不一樣——

追求探索戰(zhàn)略的組織：以創(chuàng)新求生存，采取有機(jī)式組織形式，以提高靈活性、適應(yīng)性。

采取防御戰(zhàn)略的組織：尋求穩(wěn)定性和效率性，需要機(jī)械式組織形式才能更好的取得成功。當(dāng)前8頁，總共162頁。——

公司戰(zhàn)略變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化不同的戰(zhàn)略要求不同的職務(wù)設(shè)計(jì)不同的戰(zhàn)略重點(diǎn)影響職務(wù)與部門的關(guān)系當(dāng)前9頁，總共162頁。環(huán)境是管理決策的一個(gè)限制因素，環(huán)境也是一個(gè)影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素。從本質(zhì)上說機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)作更為有效；有機(jī)式組織則與動(dòng)態(tài)的、不確定的環(huán)境相匹配。(1)外部環(huán)境因素:產(chǎn)業(yè)、原材料、人力資源、財(cái)務(wù)資源、市場、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政府、社會(huì)文化和國際環(huán)境(2)環(huán)境的不確定性不確定性意味著決策者沒有關(guān)于環(huán)境因素的足夠信息，并且他們難以預(yù)測外部環(huán)境的變化。(3)適應(yīng)環(huán)境的不確定性2.環(huán)境當(dāng)前10頁，總共162頁。結(jié)構(gòu)同環(huán)境的權(quán)變框圖

環(huán)境不確定性

穩(wěn)

定

低度不確定1.

剛性結(jié)構(gòu)2.

部門少3.

無綜合任務(wù)4.

業(yè)務(wù)導(dǎo)向中低度不確定1.

剛性結(jié)構(gòu)2.

部門多,對外聯(lián)系也多3.

有一些綜合任務(wù)4.

有一些計(jì)劃

不穩(wěn)定

中高度不確定1.

柔性結(jié)構(gòu)2.

部門少,對外聯(lián)系也少3.

有一些綜合任務(wù)4.

計(jì)劃導(dǎo)向高度不確定1.

柔性結(jié)構(gòu)2.

部門多,專業(yè)化高，對外聯(lián)系多3.

有很多綜合任務(wù)4.

強(qiáng)化的計(jì)劃和預(yù)見

組織簡單組織復(fù)雜當(dāng)前11頁，總共162頁。剛性結(jié)構(gòu)及柔性結(jié)構(gòu)的對比剛性結(jié)構(gòu)柔性結(jié)構(gòu)1.

有正式組織及明確的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系2.

分工細(xì)、明確的任務(wù)、權(quán)責(zé)規(guī)定3.

規(guī)范化的規(guī)章和程序4.

決策權(quán)限集中于上層5.

主要靠縱向溝通6.

職能制1.

領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不太明確,常有變動(dòng)2.

分工粗、任務(wù)和權(quán)責(zé)關(guān)系常作調(diào)整3.

規(guī)范化的規(guī)章、程序較少4.

決策權(quán)限下授5.

主要靠橫向溝通6.

事業(yè)部制或矩陣結(jié)構(gòu)

當(dāng)前12頁，總共162頁。

穩(wěn)定型反應(yīng)型先導(dǎo)型探索型創(chuàng)造型

環(huán)境因素1.環(huán)境的穩(wěn)定性很穩(wěn)定穩(wěn)定不太穩(wěn)定不穩(wěn)定很不穩(wěn)定2.企業(yè)適應(yīng)外界環(huán)境的能力以現(xiàn)有的能力可以適應(yīng)稍微調(diào)整現(xiàn)有能力可以適應(yīng)擴(kuò)大現(xiàn)有能力才能適應(yīng)重新配備能力才能適應(yīng)必須開發(fā)新的能力才能適應(yīng)3.外界環(huán)境變化的速度速度很慢速度慢速度中等速度稍快速度快4.企業(yè)對外界環(huán)境變化的反應(yīng)速度反應(yīng)很慢反應(yīng)慢反映速度中等反應(yīng)快反映很快戰(zhàn)略模式5.產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略在原有產(chǎn)品/市場上踏步不前向最鄰近的產(chǎn)品和市場發(fā)展向相關(guān)的產(chǎn)品和市場擴(kuò)張向海外市場發(fā)展，同時(shí)開發(fā)新產(chǎn)品開拓新市場，創(chuàng)制新的高技術(shù)產(chǎn)品6.市場占有率僅能在現(xiàn)有市場上維持努力保持已有的市場占有率爭取擴(kuò)大市場占有率努力擴(kuò)大市場占有率開拓新市場環(huán)境、戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)的類型當(dāng)前13頁，總共162頁。

組織的規(guī)模對其結(jié)構(gòu)具有明顯的影響作用。大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專業(yè)化，和橫向及縱向的分化,規(guī)則條例也更多，但這種關(guān)系并非線性的，規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響的強(qiáng)度是逐漸減弱的。例如：2000名員工的組織，本身已經(jīng)相當(dāng)機(jī)械了，再增加500人，不會(huì)影響很大。而只有300名員工的組織如增加500名員工，就可能使它變?yōu)楦鼨C(jī)械式的結(jié)構(gòu)。3.規(guī)模當(dāng)前14頁，總共162頁。大規(guī)模小規(guī)模實(shí)現(xiàn)全球性經(jīng)濟(jì)規(guī)?？v向?qū)蛹?jí)、機(jī)械性復(fù)雜穩(wěn)定的市場“組織人”實(shí)現(xiàn)地區(qū)性反映與靈活性扁平化結(jié)構(gòu)、有機(jī)性簡單尋找適當(dāng)?shù)奈恢闷髽I(yè)主

大型組織與小型組織之間的區(qū)別

組織的不同規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系體現(xiàn)在:1)規(guī)范化2)集權(quán)化3)復(fù)雜性4)專業(yè)化5)人員結(jié)構(gòu)當(dāng)前15頁，總共162頁。

技術(shù)手段影響組織的結(jié)構(gòu)和效果與效率。任何組織都需要采用某些技術(shù)，也就是組織在將投入轉(zhuǎn)為產(chǎn)出時(shí)所使用的過程和方法。

通過研究得出的結(jié)論是：組織中采用的技術(shù)在常規(guī)化程度上是各不相同的——

技術(shù)愈是常規(guī)，結(jié)構(gòu)就愈是標(biāo)準(zhǔn)化，應(yīng)當(dāng)采取機(jī)械式結(jié)構(gòu)與常規(guī)技術(shù)相配合。

愈是非常規(guī)技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈應(yīng)該是有機(jī)式的。4.技術(shù)當(dāng)前16頁，總共162頁。（1）企業(yè)級(jí)技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響英國工業(yè)社會(huì)學(xué)家瓊·伍德沃德對企業(yè)級(jí)技術(shù)做過開創(chuàng)性研究。

組群一1．按顧客的訂單分件生產(chǎn)單件小批生產(chǎn)2．技術(shù)復(fù)雜的一件一件生產(chǎn)

3．大型設(shè)備的分步驟制造組群二1．小批量生產(chǎn)大批大量生產(chǎn)2．大批量的零部件生產(chǎn)、連續(xù)裝配

3．大批生產(chǎn)組群三1．大量生產(chǎn)連續(xù)加工生產(chǎn)2．用作銷售儲(chǔ)備的大批大量連續(xù)加工生產(chǎn)

3．液態(tài)、氣態(tài)、固態(tài)的連續(xù)流水生產(chǎn)伍德沃德對100家英國企業(yè)的分類當(dāng)前17頁，總共162頁。（2）部門技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響美國管理學(xué)家查爾斯·佩羅（CharlesPerrow）提出的部門技術(shù)類型模式:·例行性工作

·技能性工作

·工程技術(shù)性工作

·非例行性工作當(dāng)前18頁，總共162頁。（3）部門相互依賴程度對組織結(jié)構(gòu)的影響美國管理學(xué)家詹姆斯·湯普森（JamesThompson）對不同的依賴形式和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系的研究，如下表：

當(dāng)前19頁，總共162頁。組織結(jié)構(gòu)特征

工作類型事務(wù)性工作技能性工作工程技術(shù)性工作非事務(wù)性工作1.

規(guī)范化程度

高適中適中低2.人員的專業(yè)素質(zhì)簡單專業(yè)訓(xùn)練經(jīng)驗(yàn)專業(yè)技能工作經(jīng)驗(yàn)正規(guī)專業(yè)教育，經(jīng)驗(yàn)正規(guī)多面教育和工作經(jīng)驗(yàn)3.管理幅度寬適中適中窄4．集權(quán)程度高適中適中低5．通類型和方式縱向的書面的橫向與縱向溝通書面的口頭的橫向的口頭的6．控制方法規(guī)章、預(yù)算和報(bào)表訓(xùn)練會(huì)議報(bào)表會(huì)議明確責(zé)、權(quán)目標(biāo)和會(huì)議7．控制重點(diǎn)數(shù)量和效率質(zhì)量可靠性、效率質(zhì)量8．組織結(jié)構(gòu)類型剛性偏向柔性偏向柔性柔性當(dāng)前20頁，總共162頁。

組織結(jié)構(gòu)7.組織結(jié)構(gòu)形式直線制直線職能制事業(yè)部制事業(yè)部制跨國經(jīng)營集團(tuán)企業(yè)或柔性組織，矩陣組織8.企業(yè)管理方式手工式的管理目標(biāo)管理長期計(jì)劃管理戰(zhàn)略計(jì)劃管理風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營管理

9.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)工作的重點(diǎn)

作業(yè)研究財(cái)務(wù)比率分析產(chǎn)品的經(jīng)營資產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)投資及高技術(shù)產(chǎn)品的開發(fā)10.領(lǐng)導(dǎo)者的形象企業(yè)的保護(hù)者企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)的開拓者企業(yè)家具有冒險(xiǎn)精神的天才的創(chuàng)造者11.企業(yè)管理的重點(diǎn)生產(chǎn)活動(dòng)為中心經(jīng)營決策為中心經(jīng)營戰(zhàn)略決策為中心經(jīng)營戰(zhàn)略決策為中心風(fēng)險(xiǎn)型決策為中心12.研究與開發(fā)部門的工作改進(jìn)工藝改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)高技術(shù)產(chǎn)品13.市場營銷部門的工作僅限于產(chǎn)品流通推銷產(chǎn)品產(chǎn)品的市場營銷產(chǎn)品的經(jīng)營及資產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品的經(jīng)營與資產(chǎn)經(jīng)營14.財(cái)務(wù)部門的工作會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)監(jiān)督財(cái)務(wù)計(jì)劃資金籌措風(fēng)險(xiǎn)管理

當(dāng)前21頁，總共162頁。美國學(xué)者托馬斯?卡曼的五階段理論（1）

創(chuàng)業(yè)階段——高層決策、組織不正規(guī)、最低協(xié)調(diào)要求、非正式溝通。（2）

職能發(fā)展階段——決策逐漸由職能部門作出，職能專業(yè)化結(jié)構(gòu)、協(xié)調(diào)增加、溝通更為重要。（3）分權(quán)階段——按職能分權(quán)，變成多個(gè)“小企業(yè)”，有可能失控。（4）參謀急增階段——參謀增加，以控制小團(tuán)體。但矛盾增加。（5）再集權(quán)階段——利用計(jì)算機(jī)等手段進(jìn)行管理，使權(quán)力再度集中，以解決由于分權(quán)和參謀過多而引起的問題。5.組織所處的發(fā)展階段當(dāng)前22頁，總共162頁。(1)企業(yè)生命周期(2)智力資本(3)民族文化(4)信息技術(shù)6.其他因素當(dāng)前23頁，總共162頁。三、職務(wù)設(shè)計(jì)與分析

職務(wù)設(shè)計(jì)（Job

design）——是指將任務(wù)組合起來構(gòu)成一項(xiàng)完整職務(wù)的方式。是在目標(biāo)活動(dòng)逐步分解的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)與確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的職務(wù)類別和數(shù)量，分析每個(gè)任職人員應(yīng)負(fù)的責(zé)任和應(yīng)具備的素質(zhì)。職務(wù)設(shè)計(jì)與分析是組織設(shè)計(jì)的最基礎(chǔ)工作。在確定工作內(nèi)容時(shí)，應(yīng)該考慮工作效率和任職者的工作滿足。當(dāng)前24頁，總共162頁。職務(wù)設(shè)計(jì)的階段職務(wù)專業(yè)化職務(wù)輪換（Jobrotation）職務(wù)擴(kuò)大化（Jobenlargement）職務(wù)豐富化（Jobenrichment）工作團(tuán)隊(duì)（workteam）當(dāng)前25頁，總共162頁。職務(wù)設(shè)計(jì)選擇（JobDesign）

職務(wù)設(shè)計(jì)就是將組織當(dāng)中的成千上萬個(gè)任務(wù)進(jìn)行組合，構(gòu)成若干個(gè)完整的職務(wù)。職務(wù)因任務(wù)組合的方式不同而不同，而不同的任務(wù)組合就創(chuàng)造了多種職務(wù)設(shè)計(jì)選擇。職務(wù)設(shè)計(jì)是管理當(dāng)局的重要工作之一，良好的職務(wù)設(shè)計(jì)有利于充分發(fā)揮員工的潛力。當(dāng)前26頁，總共162頁。1、職務(wù)專業(yè)化

將職務(wù)劃分為細(xì)小的、專業(yè)化的任務(wù)與勞動(dòng)分工一樣，過度專業(yè)化會(huì)帶來低效率。但很多組織在繼續(xù)采用這一方式設(shè)計(jì)職務(wù)。特點(diǎn)：工作的簡單、重復(fù)、標(biāo)準(zhǔn)化，任務(wù)狹窄。當(dāng)前27頁，總共162頁。職務(wù)專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)——

有利于提高員工的工作熟練程度

有利于減少因工作變化而引起的時(shí)間損失

有利于專有設(shè)備的使用和減少人員培訓(xùn)

有利于降低勞動(dòng)成本等；缺點(diǎn)——

容易讓員工產(chǎn)生厭煩感

導(dǎo)致工作效率降低

yczhao:當(dāng)前28頁，總共162頁。2、職務(wù)輪換（Jobrotation）

避免職務(wù)過分專業(yè)化的缺陷，使員工從事的活動(dòng)多樣化。職務(wù)輪換方式

縱向輪換：升職，降職橫向輪換：水平方向上的多樣變化注意的問題（1）應(yīng)該有計(jì)劃的有目的的實(shí)施為了達(dá)到培訓(xùn)員工的目的，為了給予更大的責(zé)任，或者根據(jù)工作的需要進(jìn)行輪換。（2）要注意避免職務(wù)輪換的負(fù)作用沒有經(jīng)驗(yàn)的人擔(dān)任他不熟悉的任務(wù)，導(dǎo)致低效率；經(jīng)理人員對輪換的工作缺乏經(jīng)驗(yàn)會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤決策；有的員工希望在自己的專業(yè)上深入拓展；非自愿的職務(wù)輪換會(huì)導(dǎo)致曠工、事故增加等。當(dāng)前29頁，總共162頁。3、職務(wù)擴(kuò)大化（Jobenlargement）增加一個(gè)人的任務(wù)的橫向多樣性的另一種方法，使其職務(wù)范圍擴(kuò)大，即增加職務(wù)應(yīng)完成的任務(wù)數(shù)目。職務(wù)擴(kuò)大化也就提高了工作多樣性。結(jié)果不如人意。并沒有給員工的工作提供多少挑戰(zhàn)性和積極的意義。4、職務(wù)豐富化（Jobenrichment）為解決職務(wù)擴(kuò)大化的缺陷。增加職務(wù)深度，允許員工以更大的主動(dòng)權(quán)，獨(dú)立性和責(zé)任感去從事一項(xiàng)完整的活動(dòng)；被獲準(zhǔn)做一些本由他們的主管完成的任務(wù)，如計(jì)劃，評價(jià)等。

例：花旗銀行當(dāng)前30頁，總共162頁。當(dāng)前31頁，總共162頁。5、工作團(tuán)隊(duì)（workteam）職務(wù)是圍繞小組，而不是圍繞個(gè)人來進(jìn)行設(shè)計(jì)。兩種類型——綜合性工作團(tuán)隊(duì)將任務(wù)分配給小組，再由小組給每個(gè)成員分派具體任務(wù)。自我管理式工作團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)擁有更大的自主權(quán)。上層給予要完成的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)自主決定工作分配、工間休息和質(zhì)量檢驗(yàn)方法等。有很多組織采用了自我管理工作團(tuán)隊(duì)來重新設(shè)計(jì)員工的工作任務(wù)，取得了很好的效果。

當(dāng)前32頁，總共162頁。6、職務(wù)特征模型（Jobcharacteristicsmodel）

體驗(yàn)到工作的意義當(dāng)前33頁，總共162頁。當(dāng)前34頁，總共162頁。當(dāng)前35頁，總共162頁。當(dāng)前36頁，總共162頁。良好的職務(wù)設(shè)計(jì)，能夠?yàn)榻M織帶來以下的好處——

高度的內(nèi)在工作激勵(lì)；高質(zhì)量的工作表現(xiàn)；高度的工作滿足感；低缺勤率和低離職流動(dòng)率……當(dāng)前37頁，總共162頁。7、其他職務(wù)設(shè)計(jì)概念

壓縮工作周應(yīng)急工職務(wù)分擔(dān)彈性工作時(shí)間

當(dāng)前38頁，總共162頁。四、職能設(shè)計(jì)

（一）職能設(shè)計(jì)內(nèi)容——職能設(shè)計(jì)工作一般包括三項(xiàng)基本內(nèi)容：

1．職能分析。

2．職能整理?？赡馨l(fā)現(xiàn)的問題大體有以下三種類型：

1）

職能需要增減2）

職能的具體內(nèi)容需要充實(shí)3）

職能的地位需要改變

3．職能分解當(dāng)前39頁，總共162頁。（二）職能結(jié)構(gòu)

企業(yè)管理的各種有機(jī)聯(lián)系而形成的體系，稱為職能結(jié)構(gòu)。

職能結(jié)構(gòu)的概念說明，描述或設(shè)計(jì)一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，必須作到兩點(diǎn)：1、

要搞清企業(yè)管理系統(tǒng)的各種各樣的職能，也就是職能結(jié)構(gòu)的要素；2、

要闡明這些組織職能之間的相互關(guān)系，即這些職能在企業(yè)中是如何配置、是依照怎樣的關(guān)系連接起來的；當(dāng)前40頁，總共162頁。（三）職能類型

職能劃分具有相對性，可以采用不同的標(biāo)志，從不同角度加以分類。在組織設(shè)計(jì)中，常用的、可操作性較強(qiáng)的分類方法有以下幾種：當(dāng)前41頁，總共162頁。1、

按管理范圍和權(quán)限分類（1）、經(jīng)營職能——屬于協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與外部環(huán)境的關(guān)系，使之適應(yīng)市場需要和變化，提高企業(yè)適應(yīng)能力和經(jīng)營能力，保證經(jīng)濟(jì)效益長期穩(wěn)定增長的綜合性職能，是外向的、決策性的職能。（2）、生產(chǎn)管理職能——是局限于企業(yè)內(nèi)部，按照既定的經(jīng)營決策和計(jì)劃，組織企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)的綜合性職能，它以提高生產(chǎn)效率、增加產(chǎn)量、提高質(zhì)量、降低消耗等為目的，是內(nèi)向的、執(zhí)行性的職能。當(dāng)前42頁，總共162頁。2、

按管理層次劃分（1）、高層也稱經(jīng)營層，其管理職能關(guān)系到企業(yè)全局。（2）、中層也稱管理層，其職能對上負(fù)有執(zhí)行、協(xié)作和參謀的責(zé)任，對下要發(fā)揮指揮、服務(wù)和監(jiān)督的作用。（3）、基層也稱作業(yè)層，是企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場，高層和中層對產(chǎn)品的各項(xiàng)要求（產(chǎn)量、質(zhì)量、品種、成本、交貨期、安全等）都要在這個(gè)層次上得到落實(shí)。當(dāng)前43頁，總共162頁。3、

按管理工作過程的不同階段分類，可分為決策計(jì)劃組織協(xié)調(diào)控制監(jiān)督反饋當(dāng)前44頁，總共162頁。4、

按管理專業(yè)分工來劃分可分為：生產(chǎn)管理技術(shù)管理供銷管理人力資源管理財(cái)務(wù)管理等每一類還可再細(xì)分。例如技術(shù)固按理還可分為設(shè)備管理、工具管理、工藝管理等。當(dāng)前45頁，總共162頁。5、

按業(yè)務(wù)工作的性質(zhì)劃分

（1）、專業(yè)管理職能——擔(dān)負(fù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)某一方面的管理業(yè)務(wù)，如供應(yīng)、運(yùn)輸、設(shè)備、動(dòng)力、安全、基建等管理業(yè)務(wù)。（2）、綜合管理職能——?jiǎng)t貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)全過程，設(shè)計(jì)企業(yè)多個(gè)子系統(tǒng)，如計(jì)劃、技術(shù)、質(zhì)量、勞動(dòng)工資、教育、財(cái)務(wù)等管理工作。（3）、服務(wù)性職能——主要是生產(chǎn)后勤工作，如醫(yī)療衛(wèi)生、職工宿舍、行政等方面的管理工作。當(dāng)前46頁，總共162頁。6、

按照在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)過程中的重要性分（1）、關(guān)鍵職能——是對實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)起關(guān)鍵作用的職能。它要依據(jù)不同企業(yè)或者同一企業(yè)在不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略任務(wù)來確定。有的可能是質(zhì)量管理，有的可能是研究開發(fā)管理，市場營銷、資源供給和利用、將低成本、安全生產(chǎn)

等等也可能成為關(guān)鍵職能。（2）、次要職能——雖然重要性不如關(guān)鍵職能，但依然是企業(yè)管理的基本職能，不可缺少。只不過他們是圍繞關(guān)鍵職能來配置，達(dá)到與關(guān)鍵職能協(xié)調(diào)配合，共同保證和促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)前47頁，總共162頁。7、

按制定和貫徹落實(shí)企業(yè)經(jīng)營決策的不同作用分（1）、決策性職能——是制定經(jīng)營決策與經(jīng)營計(jì)劃，將其分解下達(dá)并進(jìn)行考核的一系列管理工作，是企業(yè)的首要職能。（2）、執(zhí)行性職能——是貫徹落實(shí)經(jīng)營決策和計(jì)劃，具體組織從產(chǎn)品開發(fā)開始、經(jīng)由產(chǎn)品執(zhí)照、直至產(chǎn)品銷售的全過程的活動(dòng)。（3）、監(jiān)督保證性職能——一方面適應(yīng)上述兩類職能的要求，從思想政治工作、人事、資金、生活后勤等方面為其一共必要條件；另一方面也發(fā)揮監(jiān)督作用。

當(dāng)前48頁，總共162頁。8、

按照對生產(chǎn)活動(dòng)有無直接指揮關(guān)系劃分（1）、直線職能——承擔(dān)著直接指揮組織日常生產(chǎn)活動(dòng)的職責(zé)，從企業(yè)的最高層到基層最低的一級(jí)管理人員，形成垂直的、逐級(jí)指揮的直線系統(tǒng)。在這個(gè)直線系統(tǒng)中，各級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)人員對本部門（直線部門）的全部工作及其成果負(fù)有完全責(zé)任，同時(shí)也擁有指揮權(quán)。（2）、參謀職能——承擔(dān)著綜合管理和專業(yè)管理工作，對上級(jí)直線人員發(fā)揮參謀作用，對下級(jí)直線部門和直線人員起指導(dǎo)、服務(wù)和監(jiān)督作用，無權(quán)直接下達(dá)命令、進(jìn)行指揮。當(dāng)前49頁，總共162頁。9、

按職能的歸屬關(guān)系劃分

（1）、基本職能——是以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的某一階段（如供、產(chǎn)、銷）或某一要素（人、財(cái)、物）為對象，能夠相互獨(dú)立、自成系統(tǒng)的職能，也稱一級(jí)職能。（2）、派生職能——是從基本職能中分離出來的職能，如銷售這個(gè)基本職能，可派生出銷售計(jì)劃、廣告宣傳、產(chǎn)品推銷、維修服務(wù)等二級(jí)職能。當(dāng)前50頁，總共162頁。五、管理寬度與部門化（一）管理層次與管理幅度的概念

1、什么是管理層次？管理層次——

也稱組織層次，是由組織中的最高主管向其下屬逐級(jí)委派任務(wù)和授權(quán)而形成的不同的組織和職位層次。它是描述企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。當(dāng)前51頁，總共162頁。從各級(jí)管理組織來定義管理層次——是指從企業(yè)最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)。每一個(gè)組織等級(jí)即為一個(gè)管理層次。當(dāng)前52頁，總共162頁。從各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)來定義管理層次——就是從最高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)到最低一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的各個(gè)職務(wù)等級(jí)。企業(yè)有多少個(gè)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)等級(jí)，就有多少級(jí)管理層次。當(dāng)前53頁，總共162頁。2、什么是管理幅度？管理幅度——也稱管理跨度、管理寬度，是指管理者能夠直接有效地指揮和監(jiān)督下級(jí)人員的人數(shù)。例如：經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)多少名副經(jīng)理和科長；副經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)多少名科長和車間主任；車間主任直接領(lǐng)導(dǎo)多少名班組長；班組長直接領(lǐng)導(dǎo)多少名生產(chǎn)人員；等等。

上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人數(shù)多，稱之為管理幅度大或跨度大；反之，則稱之為管理幅度小或跨度窄。

當(dāng)前54頁，總共162頁。3、管理層次與管理幅度的關(guān)系（1）管理幅度一定，管理層次與組織的規(guī)模大小成正比。組織規(guī)模越大，成員數(shù)目越多，其所需的管理層次就越多；（2）在組織規(guī)模一定的條件下，管理幅度與管理層次成反比。當(dāng)前55頁，總共162頁。4、兩種不同的結(jié)構(gòu)（1）垂直型或高聳型結(jié)構(gòu)（tallstructure）高層結(jié)構(gòu)形式是指管理層次較多，管理幅度較窄，用三角形表示起來高而瘦，故稱高聳型結(jié)構(gòu)。（2）扁平式結(jié)構(gòu)（faltstructure）扁平結(jié)構(gòu)形式扁而平，管理層次較少，而管理幅度較大。

當(dāng)前56頁，總共162頁。當(dāng)前57頁，總共162頁。當(dāng)前58頁，總共162頁。安東尼結(jié)構(gòu)

美國Sloan管理學(xué)院提出一種“安東尼結(jié)構(gòu)”（AnthonyStructure）的經(jīng)營管理層次結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)把經(jīng)營管理分成三個(gè)層次，即：戰(zhàn)略規(guī)劃層戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層運(yùn)行管理層這三個(gè)層次的情況如下表所示。

當(dāng)前59頁，總共162頁。安東尼結(jié)構(gòu)圖當(dāng)前60頁，總共162頁。分散經(jīng)營型企業(yè)的層次結(jié)構(gòu)（1）、實(shí)行分散經(jīng)營、分散管理的企業(yè)，總公司與分公司無疑是兩個(gè)大的管理層次。總公司內(nèi)部，有由主要領(lǐng)導(dǎo)人組成的戰(zhàn)略決策層和由高層職能部門構(gòu)成的專業(yè)管理層；分公司內(nèi)部一般又分為經(jīng)營決策層、專業(yè)管理層和作業(yè)管理層。這樣，從總體上講，共有5個(gè)基本的管理層次。如下圖：

當(dāng)前61頁，總共162頁。分散經(jīng)營型企業(yè)的層次結(jié)構(gòu)圖當(dāng)前62頁，總共162頁。集中經(jīng)營型企業(yè)的結(jié)構(gòu)層次（2）、在集中經(jīng)營、集中管理的企業(yè)里，有的企業(yè)規(guī)模較小，技術(shù)簡單，通常只設(shè)置如下三個(gè)層次：經(jīng)營決策層企業(yè)管理層作業(yè)管理層如下圖所示：

當(dāng)前63頁，總共162頁。集中經(jīng)營型企業(yè)的層次結(jié)構(gòu)圖當(dāng)前64頁，總共162頁。（二）管理層次設(shè)計(jì)依據(jù)

1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和精力

2、下級(jí)人員自身的知識(shí)、專業(yè)、能力、思想等素質(zhì)條件3、崗位工作的負(fù)擔(dān)和分工條件的局限

4、有效管理幅度——通常是指一名領(lǐng)導(dǎo)人能夠有效地直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人數(shù)。當(dāng)前65頁，總共162頁。（三）管理層次設(shè)計(jì)步驟管理層次設(shè)計(jì)一般可分為以下四個(gè)步驟進(jìn)行：

當(dāng)前66頁，總共162頁。1、按照企業(yè)的縱向職能分工，確定基本的管理層次。如分廠——車間——工段——班組等當(dāng)前67頁，總共162頁。2、按照有效管理幅度推算具體的管理層次。假設(shè)某企業(yè)共有職工900人，有三個(gè)基本管理層次。中高層的管理幅度為5--8人；基層是10--15人。據(jù)以推算管理層次的過程如表所示當(dāng)前68頁，總共162頁。有效管理的人數(shù)當(dāng)前69頁，總共162頁。管理層次的確定由表中可以看出，當(dāng)推算到第三層時(shí)，如果按照較大的幅度，能夠有效管理的人數(shù)已達(dá)960人，該企業(yè)現(xiàn)有職工900人，正處在這個(gè)范圍內(nèi)，故設(shè)三個(gè)層次即可。但若按較小的幅度計(jì)算，則需四個(gè)管理層次。兩個(gè)計(jì)算結(jié)果不一致，要通過下一步工作進(jìn)行選擇。

當(dāng)前70頁，總共162頁。3、按照提高組織效率的要求，確定具體的管理層次。影響組織效率的因素除了領(lǐng)導(dǎo)者的管理幅度外，還有下屬的積極性和完成任務(wù)的能力。對于下屬來說，高效率的組織應(yīng)該是：下級(jí)有充分而明確的職權(quán)，能夠參與決策，了解集體的目標(biāo)；能夠提供安全與地位，每個(gè)人都有發(fā)展的機(jī)會(huì)；能夠依靠小集體的團(tuán)結(jié)與協(xié)作，完成所承擔(dān)的工作任務(wù)等等。當(dāng)前71頁，總共162頁。4、按照組織的不同部分的特點(diǎn)，對管理層次做局部的調(diào)整。當(dāng)企業(yè)的個(gè)別組織單位有特殊情況時(shí)，應(yīng)對其層次做局部調(diào)整。例如，科研和技術(shù)開發(fā)部門，若層次多、主管人員多，不利于發(fā)揮技術(shù)人員的創(chuàng)造性，就可以適當(dāng)?shù)臏p少層次。有的生產(chǎn)單位技術(shù)復(fù)雜，生產(chǎn)節(jié)奏快，人員素質(zhì)又低，需要加強(qiáng)控制，在這樣的條件下，適當(dāng)增加層次則是必要的。

當(dāng)前72頁，總共162頁。（四）上下級(jí)關(guān)系數(shù)法國管理顧問格拉丘納斯（V.A.Graicunas）在1923年分析了上下級(jí)之間可能存在的關(guān)系，并提出了一個(gè)用來計(jì)算在任何管理寬度下，可能存在的人際關(guān)系數(shù)的數(shù)學(xué)模型。他把上下級(jí)關(guān)系分為三種類型：

當(dāng)前73頁，總共162頁。1、上下級(jí)關(guān)系的三種類型1.直接的單一關(guān)系——指上級(jí)直接地、個(gè)別地與其直屬下級(jí)發(fā)生聯(lián)系

2.直接的組合關(guān)系——存在于上級(jí)與其下屬人員的各種可能組合之間的聯(lián)系

3.交叉關(guān)系——即下屬彼此打交道的聯(lián)系

如果A有三個(gè)下屬B、C、D，那么他們之間存在的這三種關(guān)系如下表所示：

當(dāng)前74頁，總共162頁。2、三種交叉關(guān)系

當(dāng)前75頁，總共162頁。3、計(jì)算上下級(jí)關(guān)系數(shù)的經(jīng)驗(yàn)公式格拉丘納斯認(rèn)為，在管理寬度的算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，主管人員和下屬間可能存在的相互交往的人際關(guān)系數(shù)幾乎將以幾何級(jí)數(shù)增加。據(jù)此，他提出了一個(gè)可以用在任何管理寬度下計(jì)算上下級(jí)關(guān)系數(shù)目的經(jīng)驗(yàn)公式：當(dāng)前76頁，總共162頁。4、可能存在的人際關(guān)系數(shù)

當(dāng)前77頁，總共162頁。5、格拉丘納斯公式的不足需要指出的是，格拉丘納斯的這個(gè)公式?jīng)]有涉及上下級(jí)關(guān)系發(fā)生的頻次和密度，因而它的實(shí)用性受到了一定的限制。對一個(gè)主管人員來說，相互關(guān)系和所發(fā)生的頻次和密度也應(yīng)是在確定下屬人數(shù)時(shí)所考慮的重要因素。

當(dāng)前78頁，總共162頁。6、衡量上下級(jí)關(guān)系復(fù)雜程度的三個(gè)標(biāo)志：

1、關(guān)系的數(shù)量。2、相互接觸的頻率。他和上下級(jí)關(guān)系的復(fù)雜程度也是成正比的；3、相互接觸所需花費(fèi)的時(shí)間。

當(dāng)前79頁，總共162頁。（五）管理幅度設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想（1）管理幅度是有限的；（2）有效管理幅度不存在一種普遍適用的固定的具體人數(shù)，它的大小取決于若干基本變量，也就是影響因素；（3）組織設(shè)計(jì)的任務(wù)就是找出限制管理幅度的影響因素，根據(jù)他們影響因素的大小，具體的確定特定企業(yè)各級(jí)各類管理組織與人員的管理幅度。

當(dāng)前80頁，總共162頁。（六）管理幅度設(shè)計(jì)考慮的因素1、管理工作的性質(zhì)。他包括上下級(jí)管理工作的復(fù)雜性、變化性和下級(jí)工作人員工作的相似性。2、人員素質(zhì)狀況。3、下級(jí)人員職權(quán)合理和明確的程度4、計(jì)劃和控制的明確性及其難易程度。5、信息溝通的效率和效果。6、組織變革的速度。7、企業(yè)組織在空間上的分布狀況。

當(dāng)前81頁，總共162頁。（七）管理幅度設(shè)計(jì)的方法當(dāng)前82頁，總共162頁。1、經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法

這種方法是通過對不同類型企業(yè)的管理幅度進(jìn)行抽樣調(diào)查，以調(diào)查所得的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為參照，再結(jié)合企業(yè)的具體情況去確定管理幅度。

美國管理學(xué)家E、戴爾曾調(diào)查了100家大型企業(yè)，其最高經(jīng)營層的管理幅度從1-----24人不等，中位數(shù)在8----9人之間。另一次在41家中型企業(yè)所做的相同調(diào)查，中位數(shù)是6----7人。如下表所示：當(dāng)前83頁，總共162頁。美國100家大企業(yè)向公司總

經(jīng)理報(bào)告工作的經(jīng)理人數(shù)

當(dāng)前84頁，總共162頁。2、變量測定法

這種方法是把影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性分析分析與定量分析相結(jié)合的做法來確定管理幅度的一種方法。其具體步驟和方法如下：當(dāng)前85頁，總共162頁。1）、確定影響管理幅度的主要變量。由于企業(yè)的具體情況差別很大，影響企業(yè)管理幅度的若干主要變量可能有所不同，因而需要從多種因素中選擇，并確定對特定企業(yè)影響較大的主要變量。例如，美國洛克希德導(dǎo)彈與航天公司通過研究分析與驗(yàn)證，把以下6個(gè)變量作為主要變量。當(dāng)前86頁，總共162頁。2）、變量依據(jù)法的6個(gè)變量（1）（1）職能的相似性。指同一上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)下的各單位或人員執(zhí)行的職能的差異程度；

（2）地區(qū)的相似性。指同一上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)下的各單位或個(gè)人的工作地點(diǎn)相距遠(yuǎn)近；

（3）職能的復(fù)雜性。指主管人員的任務(wù)和下屬或部門的工作性質(zhì)；

當(dāng)前87頁，總共162頁。2）、變量依據(jù)法的6個(gè)變量（2）（4）指導(dǎo)與控制的工作量。這個(gè)因素涉及下屬的素質(zhì)及需要訓(xùn)練的工作量，所能授予的職權(quán)范圍，以及需要親自關(guān)心的程度；

（5）協(xié)調(diào)工作量。指上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者為使下屬及部門與公司其他部門的業(yè)務(wù)活動(dòng)達(dá)到步調(diào)一致所需花費(fèi)的時(shí)間；

（6）計(jì)劃工作量。這個(gè)因素用來反映主管人員及其所在的單位的計(jì)劃工作的重要性、復(fù)雜性和所需要的時(shí)間。當(dāng)前88頁，總共162頁。3）、確定各變量對上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人工作負(fù)荷的影響程度。為了定量反映各個(gè)變量對上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人工作負(fù)荷的影響程度，首先要按照每個(gè)變量本身的差異程度將其劃分為若干個(gè)等級(jí)。如洛克希德公司把每個(gè)變量分成5個(gè)等級(jí)；然后根據(jù)處在不同等級(jí)上的變量對上級(jí)工作負(fù)荷的影響程度，分別給予相應(yīng)的權(quán)數(shù)。權(quán)數(shù)越大，則表示這個(gè)等級(jí)上的變量對管理幅度的影響較大。洛克希德公司對前述6個(gè)變量所確定的權(quán)數(shù)如下表所示：當(dāng)前89頁，總共162頁。4）、管理幅度各變量對主管工作負(fù)荷量的影響程度表

當(dāng)前90頁，總共162頁。5）、變量權(quán)數(shù)說明從上表可以看出，各個(gè)不同等級(jí)的變量對管理幅度的影響程度用權(quán)數(shù)來表示，最低是1，最高是15，這些權(quán)數(shù)是洛克希德公司對中層一級(jí)管理和部門主任一級(jí)中150個(gè)實(shí)例進(jìn)行分析而得出的，并且還和若干在聲譽(yù)和績效方面堪稱管理得法的公司所采用的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)核對過，因而具有相當(dāng)?shù)目茖W(xué)性。當(dāng)前91頁，總共162頁。6）、確定各變量對管理幅度總的影響程度。運(yùn)用上一步得到的權(quán)數(shù)表，對照企業(yè)各變量的實(shí)際情況，確定該企業(yè)各變量應(yīng)該取的權(quán)數(shù)，再將其加總而得到一個(gè)總數(shù)值，然后根據(jù)主管人員擁有的助理人數(shù)及其工作內(nèi)容，對這個(gè)總數(shù)值加以修正，即得到?jīng)Q定管理幅度大小的總權(quán)數(shù)。這個(gè)總權(quán)數(shù)越大，意味著領(lǐng)導(dǎo)者的工作負(fù)荷越重，管理幅度就應(yīng)越小。

當(dāng)前92頁，總共162頁。7）、修正總數(shù)值修正總數(shù)值時(shí)，系數(shù)一般取0----1之間的小數(shù)。如果主管人員擁有的助理人數(shù)越多，系數(shù)就越小。例如：有1位助手的主管人員的系數(shù)為0.9；有2位助手的為0.8；以下類推。助手的工作內(nèi)容也影響修正系數(shù)。如：配備有分擔(dān)一部分主管工作的直線助理，采用系數(shù)0.7；在計(jì)劃和控制方面的參謀助理可用0.75或0.8的系數(shù)。

當(dāng)前93頁，總共162頁。8）、確定具體的管理幅度。將計(jì)算出來的主管人員的總權(quán)數(shù)同管理幅度的標(biāo)準(zhǔn)相比較，就可以判定企業(yè)目前的實(shí)際幅度是高于還是低于標(biāo)準(zhǔn)值，也可以為新機(jī)構(gòu)的管理幅度提出建議人數(shù)。

當(dāng)前94頁，總共162頁。管理幅度的標(biāo)準(zhǔn)值

當(dāng)前95頁，總共162頁。當(dāng)前96頁，總共162頁。當(dāng)前97頁，總共162頁。六、職權(quán)設(shè)計(jì)（見第三節(jié)）當(dāng)前98頁，總共162頁。七、常見的組織結(jié)構(gòu)形式

當(dāng)前99頁，總共162頁。(一)直線制

1、含義。直線制是指組織沒有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。

2、優(yōu)點(diǎn)。溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。

3、缺點(diǎn)。管理者負(fù)擔(dān)過重；難以勝任復(fù)雜職能。4、適用。適用于小型組織。

經(jīng)理部主任部主任部主任柜組長柜組長柜組長圖4.1直線制組織結(jié)構(gòu)形式

當(dāng)前100頁，總共162頁。(二)職能制1、含義。在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。2、優(yōu)點(diǎn)。有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3、缺點(diǎn)。破壞統(tǒng)一指揮原則。4、適用。上圖所示的這種原始意義上的職能制無現(xiàn)實(shí)意義。

經(jīng)理職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)工段或班組職能機(jī)構(gòu)工人4.2職能制

當(dāng)前101頁，總共162頁。（三）直線——職能制1、含義。直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。如圖4.3所示。2、優(yōu)點(diǎn)。既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。3、缺點(diǎn)。直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。4、適用。目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。

廠長職能科室職能科室職能科室職能科室職能組車間主任車間主任車間主任職能組班組長班組長班組長圖4.3直線——職能制組織結(jié)構(gòu)形式

當(dāng)前102頁，總共162頁。（四）事業(yè)部制1、事業(yè)部制。在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、項(xiàng)目，或地域劃分事業(yè)部。優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動(dòng)性，更好地適應(yīng)市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。缺點(diǎn)：存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊；對管理者要求高。適用：面對多個(gè)不同市場的大規(guī)模組織適用：大規(guī)模、多元化、跨地區(qū)的組織或產(chǎn)業(yè)。

當(dāng)前103頁，總共162頁。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠圖4.4事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式

當(dāng)前104頁，總共162頁。（五）矩陣制1、含義。矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項(xiàng)目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織。

2、優(yōu)點(diǎn)?？v橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有彈性。3、缺點(diǎn)。破壞命令統(tǒng)一原則。4、適用。主要適用于突擊性、臨時(shí)性任務(wù)。總經(jīng)理職能部門I總經(jīng)理職能部門II總經(jīng)理A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組當(dāng)前105頁，總共162頁。矩陣制討論學(xué)生討論：就你所了解的組織或工作，指出矩陣制所適應(yīng)的對象。當(dāng)前106頁，總共162頁。（六）委員會(huì)制1、委員會(huì)制的含義。委員會(huì)制是一種執(zhí)行某方面職能而設(shè)置的管理者群體組織形式。它實(shí)行集體決策、集體領(lǐng)導(dǎo)的體制。2、屬性。組織委員會(huì)，既可以是臨時(shí)的，又可以是常設(shè)的；其職權(quán)屬性，既可以是直線性質(zhì)的，又可以是參謀性質(zhì)的。3、優(yōu)點(diǎn)。最大優(yōu)點(diǎn)是集體決策，更加科學(xué)可靠；可代表各方利益，協(xié)調(diào)各種職能；如果是臨時(shí)性的委員會(huì)，可不設(shè)專職人員，富有彈性。4、缺點(diǎn)。委員會(huì)組織決策速度慢；可能出現(xiàn)決策的擇衷性；集體決策，責(zé)任不清。5、適用。一些經(jīng)常性的專項(xiàng)管理職能或臨時(shí)性的突擊工作宜組建委員會(huì)進(jìn)行管理。學(xué)生討論：你愿意加入董事會(huì)嗎？為什么？如果你愿意，你喜歡那種類型的組織？作為董事會(huì)成員，你覺得你將最積極從事哪種類型的活動(dòng)。

當(dāng)前107頁，總共162頁?！景咐治觥?/p>

為加強(qiáng)橫向綜合管理力度，聯(lián)想計(jì)劃于今年陸續(xù)成立投資委員會(huì)與技術(shù)委員會(huì)，規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)集團(tuán)重大投資活動(dòng)和研發(fā)工作。這是聯(lián)想適應(yīng)環(huán)境變化和公司發(fā)展需要的重要舉措。委員會(huì)將由來自不同部門的領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員和專家學(xué)者組成，便于加大企業(yè)對投資和研發(fā)工作的領(lǐng)導(dǎo)力度。同時(shí)還將針對具體工作成立專門委員會(huì)與工作小組，確保重點(diǎn)工作快速推進(jìn)，協(xié)調(diào)一致。討論：結(jié)合本節(jié)所介紹的聯(lián)想的兩個(gè)案例，分析一下組織形式與組織變革的重要性?！?lián)想集團(tuán)【詳見案例4.4】

當(dāng)前108頁，總共162頁。（七）區(qū)域式組織結(jié)構(gòu)

區(qū)域式組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)組織的用戶所在的不同地區(qū)來對組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合，在結(jié)構(gòu)中，每個(gè)地理單位包括所有的職能，以便在該地區(qū)生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品。

當(dāng)前109頁，總共162頁。蘋果計(jì)算機(jī)公司的區(qū)域性組織結(jié)構(gòu)圖

當(dāng)前110頁，總共162頁。優(yōu)缺點(diǎn)區(qū)域分部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)與事業(yè)部制機(jī)構(gòu)相似，我們在這里就忽略了，有必要的話可以參考事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)簡介。

當(dāng)前111頁，總共162頁。（八）多維立體型結(jié)構(gòu)

1．

按產(chǎn)品（項(xiàng)目或服務(wù)）劃分的部門（事業(yè)部），是產(chǎn)品利潤中心。

2．

按職能如市場研究、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量管理等劃分的是職能利潤中心。3．

按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)是地區(qū)利潤中心。

當(dāng)前112頁，總共162頁。（九）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（1）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)(Networkstructure)只有很小的中心組織，依靠其他組織，以合同為基礎(chǔ)，進(jìn)行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動(dòng)。主要優(yōu)點(diǎn):更大的靈活性和應(yīng)變能力主要缺點(diǎn):

不利于控制，不利于技術(shù)保密例子:

耐克(大組織)，小組織也同樣運(yùn)用,但并非對所有企業(yè)都適用。玩具、服裝制造業(yè)，需要低廉的勞動(dòng)力的公司。虛擬企業(yè)(敏捷型企業(yè)):集中力量在自己最具優(yōu)勢的領(lǐng)域。當(dāng)前113頁，總共162頁。

網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖管理咨詢公司廣告代理商銷售代理商物流服務(wù)公司······獨(dú)立制造商獨(dú)立的研究開發(fā)機(jī)構(gòu)經(jīng)理小組當(dāng)前114頁，總共162頁。當(dāng)前115頁，總共162頁。八、組織設(shè)計(jì)的權(quán)變方法

并不存在一種唯一的“理想”的組織結(jié)構(gòu)適合所有的情況，理想的組織設(shè)計(jì)取決于各種權(quán)變因素。1、組織設(shè)計(jì)的一般模式（1）機(jī)械式組織（mechanisticorganization）也稱官僚行政組織，綜合使用傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則的自然產(chǎn)物。

特點(diǎn)：提倡高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化、高度集權(quán)化。認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該象高效率的機(jī)器，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤滑劑；人性和人的判斷應(yīng)該被減少到最低限度，因?yàn)樗鼤?huì)產(chǎn)生非效率和不一致；盡量避免模糊性，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化和穩(wěn)定性。當(dāng)前116頁，總共162頁。（2）有機(jī)式組織（Organicorganization）

也稱適應(yīng)性組織，是松散、靈活的，具有高度適應(yīng)性的組織結(jié)構(gòu)形式。

特點(diǎn)：低復(fù)雜性、低正規(guī)化、分權(quán)化

不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則、條例，員工多是職業(yè)化的；保持低程度的集權(quán)。機(jī)械式組織嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系固定的職責(zé)高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)的決策合作（縱向的和橫向的）不斷調(diào)整的職責(zé)低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)的決策有機(jī)式組織當(dāng)前117頁，總共162頁。2、組織設(shè)計(jì)選擇

在現(xiàn)實(shí)中，很少有純粹的機(jī)械式或有機(jī)式的組織。有許多組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案既可以是機(jī)械式的，又可以是有機(jī)式的，我們只是根據(jù)它們的傾向性簡單的把不同的組織設(shè)計(jì)方式歸納為機(jī)械的或有機(jī)的。（1）機(jī)械式組織設(shè)計(jì)選擇1、職能型結(jié)構(gòu)將相似或相關(guān)職業(yè)的專家組合在一起來組建結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化，規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，減少重復(fù)配置缺點(diǎn)：1）追求職能目標(biāo)而看不到全局目標(biāo)

2）沒有一種職能對最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任

3）不同職能領(lǐng)域的成員相互隔離，發(fā)生沖突

4）不利于從職能部門培養(yǎng)高級(jí)管理人才當(dāng)前118頁，總共162頁。總裁營銷副總裁財(cái)務(wù)副總裁生產(chǎn)副總裁研究開發(fā)副總裁職能型結(jié)構(gòu)的組織人事與人力資源副總裁當(dāng)前119頁，總共162頁。2、分部(事業(yè)部)型組織（DivisionalStructure）按地域、產(chǎn)品或顧客等建立各個(gè)自治的單位或事業(yè)部，分部經(jīng)理對績效全面負(fù)責(zé)，同時(shí)擁有戰(zhàn)略計(jì)劃和運(yùn)營決策的權(quán)力。中央總部提供支援服務(wù)，協(xié)調(diào)和控制各分部的活動(dòng)，只要在總部設(shè)定的總體指導(dǎo)方針下，分部經(jīng)理常?？梢园凑账麄冋J(rèn)為合適的方式指導(dǎo)所屬分部的活動(dòng)。在分部型結(jié)構(gòu)的內(nèi)部往往包含著職能型結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：1）強(qiáng)調(diào)結(jié)果

2）分部經(jīng)理對所在部門負(fù)全部責(zé)任

3）使總部擺脫關(guān)注日常運(yùn)營事物的負(fù)擔(dān)而專注于組織的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略

4）事業(yè)部形式是培養(yǎng)高級(jí)經(jīng)理人員的有力手段缺點(diǎn)：活動(dòng)和資源出現(xiàn)重復(fù)配置，導(dǎo)致組織總成本上升和效率的下降當(dāng)前120頁，總共162頁。董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官國際分部總裁冷藏食品分部總裁巧克力分部總裁加拿大分部總裁分部型結(jié)構(gòu)的組織當(dāng)前121頁，總共162頁。（2）有機(jī)式組織設(shè)計(jì)選擇

對于小型組織，不需要高度復(fù)雜的正規(guī)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，它需要一種簡單的結(jié)構(gòu)，我們將討論簡單型、矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型、任務(wù)（項(xiàng)目）小組及委員會(huì)結(jié)構(gòu)幾種方式。它們是適用于小型組織的簡單靈活有效的組織結(jié)構(gòu)方式。同時(shí)對于大型的機(jī)械式組織，也可以采用一些有機(jī)式的組織方式，給典型的僵化的機(jī)械式結(jié)構(gòu)增加一些靈活性。

美國全部的工商業(yè)中有94%的企業(yè)，其員工少于50人

我國中小企業(yè)的數(shù)量占企業(yè)總數(shù)量99%當(dāng)前122頁，總共162頁。1、簡單結(jié)構(gòu)（SimpleStructure）低復(fù)雜性、低正規(guī)化、職權(quán)集中在一個(gè)人手中，扁平型的組織結(jié)構(gòu)。往往表現(xiàn)出基本上沒有什么結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：反應(yīng)快、靈活、運(yùn)營成本低、責(zé)任明確缺點(diǎn)：只適應(yīng)于小型組織組織越成長，越不適用。組織越大，高層信息超載，決策緩慢，如果繼續(xù)維持簡單結(jié)構(gòu)，組織只會(huì)停滯不前。這已經(jīng)被證實(shí)是許多小企業(yè)毀滅的主要原因。所有事情取決于老板一人，風(fēng)險(xiǎn)極大。當(dāng)前123頁，總共162頁。2、矩陣結(jié)構(gòu)（MatrixStructure）職能結(jié)構(gòu)——專業(yè)化的優(yōu)勢分部結(jié)構(gòu)——注重結(jié)果，但會(huì)有重復(fù)矩陣結(jié)構(gòu)能夠把職能結(jié)構(gòu)與分部結(jié)構(gòu)兩者的優(yōu)勢很好的結(jié)合起來。

特點(diǎn)

（1）創(chuàng)造了雙重指揮鏈，違背古典的統(tǒng)一指揮原則（2）矩陣中的員工有兩個(gè)上司：所屬職能部門的經(jīng)理和所工作的產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的經(jīng)理當(dāng)前124頁，總共162頁。

（3）兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)——

項(xiàng)目經(jīng)理：向小組成員行使有關(guān)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的權(quán)力職能經(jīng)理：晉升、績效評定等權(quán)力優(yōu)點(diǎn):1)把職能結(jié)構(gòu)與分部結(jié)構(gòu)兩者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，避免他們的不足

2)能促進(jìn)一系列復(fù)雜和獨(dú)立的項(xiàng)目取得協(xié)調(diào)

3)保留職能專家組合在一起帶來的經(jīng)濟(jì)性缺點(diǎn)：造成混亂，權(quán)力爭斗矩陣結(jié)構(gòu)的采用：臨時(shí)性：組織開展的項(xiàng)目因時(shí)而異的情況永久性設(shè)置：項(xiàng)目小組相對來說存在較長時(shí)間當(dāng)前125頁，總共162頁。組織設(shè)計(jì)選擇歸納

不能簡單地講一種組織設(shè)計(jì)比另一種組織設(shè)計(jì)更優(yōu)越，但在一些特定的條件下可以這樣講。當(dāng)前126頁，總共162頁。練習(xí)

對你熟悉的某個(gè)組織（企業(yè)、事業(yè)等），畫出它的組織結(jié)構(gòu)圖。并分析它的結(jié)構(gòu)類型，簡單說明其結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。

當(dāng)前127頁，總共162頁。九、部門劃分方法

1．人數(shù)劃分法

單純地按人數(shù)多少來劃分部門可以說是一種最原始、最簡單的劃分方法。軍隊(duì)中的師、團(tuán)、營、連即是用此方法劃分的。

當(dāng)前128頁，總共162頁。2．任務(wù)小組

任務(wù)小組結(jié)構(gòu)（Taskforcestructure）是一種臨時(shí)性結(jié)構(gòu)，其設(shè)計(jì)用來達(dá)成某種特定的、明確規(guī)定的復(fù)雜任務(wù)。它涉及到許多組織單位人員的介入，可以看作是臨時(shí)性矩陣的一種簡版。

當(dāng)前129頁，總共162頁。3．設(shè)備劃分法

設(shè)備劃分法是一種劃分部門的基本方法，常常和其他劃分方法結(jié)合起來使用。

例如醫(yī)院的放射科、心電圖室、腦電圖室、超聲波室等部門的形成，就是按這種方法劃分的。又如現(xiàn)在許多組織都已建立起來的信息處理中心，也是這種劃分方法的一個(gè)例子。

當(dāng)前130頁，總共162頁。設(shè)備劃分法優(yōu)點(diǎn)1)能夠經(jīng)濟(jì)地使用設(shè)備充分發(fā)揮設(shè)備的效益，使設(shè)備的維護(hù)、保管以及材料供應(yīng)等更為方便，2)有利于發(fā)揮專業(yè)技術(shù)人員的特長3）為上級(jí)主管的監(jiān)督管理提供了方便。

當(dāng)前131頁，總共162頁。4．時(shí)間劃分法

時(shí)間劃分法多見于組織的基層，他是在正常的工作日不能滿足工作需要時(shí)所采用的一種劃分部門的方法。

例如，許多企業(yè)按照早、中、晚三班制進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)，那么部門設(shè)置就可是三個(gè)。此外，交通、郵電、醫(yī)院等組織也采用這種輪班制的方法來進(jìn)行部門的劃分。

當(dāng)前132頁，總共162頁。時(shí)間劃分法缺點(diǎn)對中晚班的監(jiān)督難、效率低中晚班的費(fèi)用比較高

當(dāng)前133頁，總共162頁。5．地區(qū)劃分法

是在組織地理位置分布于不同地區(qū)，各地區(qū)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化等因素影響到組織的經(jīng)營管理時(shí)，把某個(gè)地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。

當(dāng)前134頁，總共162頁。6．職能劃分法

職能劃分法是根據(jù)生產(chǎn)專業(yè)化的原則，以工作或任務(wù)的性質(zhì)為基礎(chǔ)來劃分部門的。可分為基本的職能部門和派生的職能部門。

基本的職能部門——（也稱企業(yè)的職能）處于組織機(jī)構(gòu)的首要一級(jí)，在每一個(gè)基本職能之內(nèi)一般還需進(jìn)一步的細(xì)分。

派生的職能部門——細(xì)分的前提是基本職能部門的管理人員感到其管理幅度太大，不能有效的管理時(shí)，才需要建立派生的職能部門。

當(dāng)前135頁，總共162頁。職能劃分法優(yōu)點(diǎn)遵循分工和專業(yè)化原則，因而有利于充分發(fā)揮專業(yè)職能使主管人員的注意力集中在組織的基本任務(wù)上，有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)簡化了訓(xùn)練工作提供了進(jìn)行嚴(yán)格控制的手段

當(dāng)前136頁，總共162頁。職能劃分法缺點(diǎn)容易使各主管部門的專業(yè)人員產(chǎn)生“隧道視野”，即除了自身領(lǐng)域之外，其他什么也看不見，從而給各部門之間的橫向協(xié)調(diào)帶來一定的困難。

當(dāng)前137頁，總共162頁。7、產(chǎn)品劃分法

按產(chǎn)品劃分部門是按產(chǎn)品或產(chǎn)品系列來組織業(yè)務(wù)活動(dòng)的一種方法。例如大學(xué)里的系、院就是按照不同領(lǐng)域里的課程和研究而設(shè)置的。

當(dāng)前138頁，總共162頁。產(chǎn)品劃分法優(yōu)點(diǎn)——能夠發(fā)揮個(gè)人的技能和專長發(fā)揮專用設(shè)備的效率有利于部門內(nèi)的協(xié)調(diào)使各部門的主管人員把注意力集中在產(chǎn)品上，這對產(chǎn)品的改進(jìn)和發(fā)展是十分重要的。

當(dāng)前139頁，總共162頁。產(chǎn)品劃分法缺點(diǎn)——要求更多的人具有全面管理的能力各產(chǎn)品部門的獨(dú)立性比較強(qiáng)而整體性比較差，從而加重了主管部門在協(xié)調(diào)和控制方面的困難。

當(dāng)前140頁，總共162頁。產(chǎn)品劃分案例圖示當(dāng)前141頁，總共162頁。8、服務(wù)對象劃分法按服務(wù)對象劃分是一種多用于最高主管部門以下的一級(jí)管理層次中的劃分部門方法。它根據(jù)服務(wù)對象或顧客的需要，在分類的基礎(chǔ)上來劃分各個(gè)部門。

當(dāng)前142頁，總共162頁。9、貢獻(xiàn)分析法對業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行貢獻(xiàn)分析，根據(jù)其貢獻(xiàn)的不同來進(jìn)行組合，是與目標(biāo)任務(wù)原則相對應(yīng)的一種科學(xué)分析方法。運(yùn)用他來進(jìn)行部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，就可將任務(wù)目標(biāo)原則具體化。

當(dāng)前143頁，總共162頁。德魯克認(rèn)為，如按貢獻(xiàn)區(qū)分，企業(yè)的各種活動(dòng)可分為四類：

1）提供成果的活動(dòng)。

這類活動(dòng)是提供與整個(gè)企業(yè)的成果和成就直接或間接有關(guān)的，可衡量成果的各種活動(dòng)。他包括三種活動(dòng)：

當(dāng)前144頁，總共162頁?？珊饬砍晒娜N活動(dòng)（1）直接提供收益的活動(dòng)。如銷售活動(dòng)、創(chuàng)新活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等；（2）為成果作出貢獻(xiàn)的活動(dòng)。它是本身不產(chǎn)生成果，但同企業(yè)的成果有直接聯(lián)系的活動(dòng)。如產(chǎn)品制造活動(dòng)、物資供應(yīng)、人員訓(xùn)練等活動(dòng)；

（3）信息活動(dòng)。其成果能夠被衡量，或至少被評價(jià)；它不直接提供收益，但對企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)收益中心和成本中心來說卻是一種“供應(yīng)”。

當(dāng)前145頁，總共162頁。2）支援性活動(dòng)

這類活動(dòng)本身并不產(chǎn)生收益和成果，但其產(chǎn)出被其他部門接受和使用后，卻能增加其他部門的收益和成果。如制定各種標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度、進(jìn)行質(zhì)量和財(cái)務(wù)監(jiān)督、咨詢和教育等。

當(dāng)前146頁，總共162頁。3）后勤服務(wù)活動(dòng)

后勤服務(wù)工作的主要作用是改善職工的勞保福利，提高員工的士氣，承擔(dān)公共責(zé)任。

這類活動(dòng)中的多數(shù)并不是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的必不可少的部分，可以實(shí)行社會(huì)化，由社會(huì)上各種獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)性行業(yè)來承擔(dān)。當(dāng)前147頁，總共162頁。4）高層管理活動(dòng)高層領(lǐng)導(dǎo)工作，其性質(zhì)與以