銷售管理第四章

銷售管理第四章第一頁，共五十頁，2022年，8月28日銷售管理22023/3/10銷售區(qū)域與網(wǎng)絡(luò)銷售區(qū)域設(shè)計與管理是企業(yè)銷售組織戰(zhàn)略得以實施的關(guān)鍵因素。不合格的區(qū)域設(shè)計，不僅會導(dǎo)致銷售成本的增加，還會浪費銷售人員的時間，影響銷售人員的銷售效率。正確進(jìn)行時間和轄區(qū)管理是銷售經(jīng)理使轄區(qū)銷售額和利潤實現(xiàn)最大化的有效方法。銷售網(wǎng)絡(luò)管理是銷售管理的重要內(nèi)容，如何建立和完善銷售網(wǎng)絡(luò)，既關(guān)系到企業(yè)的產(chǎn)品能否順利的出售給消費者，又關(guān)系到企業(yè)能否在市場競爭中取勝。第二頁，共五十頁，2022年，8月28日銷售管理32023/3/10銷售區(qū)域與網(wǎng)絡(luò)銷售區(qū)域與銷售網(wǎng)絡(luò)1區(qū)域與網(wǎng)絡(luò)的問題管理2第三頁，共五十頁，2022年，8月28日第四章銷售區(qū)域與網(wǎng)絡(luò)

第一節(jié)銷售區(qū)域與銷售網(wǎng)絡(luò)第四頁，共五十頁，2022年，8月28日銷售管理52023/3/10一、銷售區(qū)域、銷售網(wǎng)絡(luò)、銷售渠道

銷售區(qū)域

指在一段時間內(nèi)，分配給一個銷售人員、一個銷售分支機(jī)構(gòu)或一個分銷商的一群現(xiàn)實及潛在顧客的總和

銷售網(wǎng)絡(luò)

由銷售網(wǎng)點與銷售渠道所形成的信息共有、風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的網(wǎng)絡(luò)化銷售系統(tǒng)

銷售渠道

是商品從生產(chǎn)者流向消費者的途徑，它是構(gòu)成銷售網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)

第五頁，共五十頁，2022年，8月28日銷售管理62023/3/10一、銷售區(qū)域、銷售網(wǎng)絡(luò)、銷售渠道一個銷售區(qū)域包括分派給一名銷售員的一顧客群或是一地理區(qū)域。其分類方法如下：1、按地區(qū)劃分2、按行業(yè)劃分3、按產(chǎn)品劃分4、按客戶名單劃分第六頁，共五十頁，2022年，8月28日銷售管理72023/3/10二、銷售區(qū)域的設(shè)計企業(yè)依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)劃分設(shè)計好銷售區(qū)域之后，就要根據(jù)對這些銷售區(qū)域的認(rèn)識和了解，結(jié)合本企業(yè)的營銷資源狀況，確定擬進(jìn)入的銷售區(qū)域。企業(yè)確定要進(jìn)入的銷售區(qū)域也可稱為目標(biāo)銷售區(qū)域。第七頁，共五十頁，2022年，8月28日銷售管理82023/3/10（一）考慮的因素在選擇目標(biāo)銷售區(qū)域時，要考慮以下因素：1、各銷售區(qū)域的市場容量及潛力2、地理位置3、各區(qū)域市場的競爭狀況4、企業(yè)資源狀況第八頁，共五十頁，2022年，8月28日銷售管理92023/3/10（二）設(shè)計的步驟1、選擇控制單元2、確定客戶的位置和潛力3、合成銷售區(qū)域4、調(diào)整初步設(shè)計方案5、應(yīng)用計算機(jī)管理銷售區(qū)域6、分配銷售區(qū)域第九頁，共五十頁，2022年，8月28日銷售管理102023/3/10（三）開拓次序與節(jié)奏1、次序：備選區(qū)域—首選區(qū)域—目標(biāo)區(qū)域—重點區(qū)域—關(guān)鍵區(qū)域

確定目標(biāo)銷售區(qū)域之后，還要將各區(qū)域按重要性排出優(yōu)先次序?qū)⒋嬖诂F(xiàn)實需求與潛在需求的所有銷售區(qū)域找出來，確定為首選區(qū)域，其余區(qū)域作為備選區(qū)域在首選區(qū)域中，將企業(yè)目前盈利能力所能達(dá)到的區(qū)域作為目標(biāo)銷售區(qū)域?qū)⒛繕?biāo)銷售區(qū)域中本企業(yè)可能創(chuàng)造局部優(yōu)勢的區(qū)域確定為重點區(qū)域?qū)⒅攸c區(qū)域中的重點，即企業(yè)立足的基點區(qū)域確定為關(guān)鍵區(qū)域第十頁，共五十頁，2022年，8月28日銷售管理112023/3/10（三）開拓次序與節(jié)奏2、節(jié)奏：在企業(yè)的控制范圍內(nèi)

市場開拓要求企業(yè)目光敏銳，反應(yīng)迅速，同時也要考慮到企業(yè)實力和持續(xù)發(fā)展的要求。一個穩(wěn)健的企業(yè)在開拓區(qū)域市場時是十分謹(jǐn)慎的，往往是在成熟一個、發(fā)展一個、鞏固一個的基礎(chǔ)上層層推進(jìn)。第十一頁，共五十頁，2022年，8月28日銷售管理122023/3/10（三）開拓次序與節(jié)奏—例當(dāng)可口可樂在上海設(shè)立第一家合資企業(yè)時，它的品牌已經(jīng)在中國如雷貫耳了。但是，可口可樂卻是在12年后的1997年，才在中國的東北設(shè)立合資企業(yè)?？煽诳蓸吩谏虾ＴO(shè)廠后向中國內(nèi)地市場拓展時，嚴(yán)格地將經(jīng)銷商限定在江、浙、滬三地區(qū)域。除此之外．均是一次性買賣，而決不授權(quán)。因為公司在市場拓展、推廣、營銷、培訓(xùn)等方面是有策略、有計劃、有步驟的。第十二頁，共五十頁，2022年，8月28日銷售管理132023/3/10（三）開拓次序與節(jié)奏—例 美國連鎖業(yè)的明星企業(yè)——科維特公司，1950年至1960年，銷售額由550萬美元增加到1.5億美元，1960年初時每隔7個星期就有一家店鋪開張，成為當(dāng)時零售業(yè)發(fā)展速度最快的公司。1962年至1966年的4年間，店鋪數(shù)量及銷售量都增加了3倍。這種超出實際的過速發(fā)展終于引起公司人才短缺，管理失控，虧損逐年增加，1965年公司虧損112.4萬美元，1966年虧損達(dá)到445.2萬美元，最終被其他公司兼并。第十三頁，共五十頁，2022年，8月28日銷售管理142023/3/10銷售網(wǎng)絡(luò)設(shè)計的影響因素有哪些三、銷售網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計第十四頁，共五十頁，2022年，8月28日銷售管理152023/3/10（一）影響因素1、目標(biāo)顧客消費行為2、產(chǎn)品特征3、企業(yè)規(guī)模4、目標(biāo)市場第十五頁，共五十頁，2022年，8月28日銷售管理162023/3/101、目標(biāo)顧客消費行為銷售網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計首先要考慮目標(biāo)市場的顧客需要和顧客購買行為偏好——建立銷售網(wǎng)絡(luò)的起點企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品單位價值低——日常生活用品（牙膏、洗衣粉等）顧客需要方便快捷的購買，因此市場的覆蓋面要寬消費者購買商品決策過程復(fù)雜、緩慢——高科技產(chǎn)品，大宗家電用品等銷售網(wǎng)絡(luò)可由制造商根據(jù)產(chǎn)品特征自行建立或選擇合適的中間商建立銷售網(wǎng)絡(luò)的建立還要根據(jù)目標(biāo)顧客的分布狀況、人數(shù)的多少來確定

第十六頁，共五十頁，2022年，8月28日銷售管理172023/3/101、目標(biāo)顧客消費行為—例顧客需要方便快捷的購買，因此市場的覆蓋面要寬銷售網(wǎng)絡(luò)可由制造商自行建立或選擇合適的中間商建立第十七頁，共五十頁，2022年，8月28日銷售管理182023/3/101、目標(biāo)顧客消費行為—例若顧客的集中程度高，人數(shù)多，企業(yè)可以集中建立短渠道銷售網(wǎng)絡(luò)，如，現(xiàn)代住宅小區(qū)內(nèi)一應(yīng)服務(wù)設(shè)施齊全第十八頁，共五十頁，2022年，8月28日銷售管理192023/3/102、產(chǎn)品特征銷售網(wǎng)絡(luò)的建立，主要目的是將產(chǎn)品以最有效的方式、最佳的渠道送到消費者的手中，這種有效的方式和銷售網(wǎng)絡(luò)的建立，應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品自身的特征來進(jìn)行。不同性質(zhì)的產(chǎn)品，必須采用不同的銷售網(wǎng)絡(luò)化學(xué)、物理性能穩(wěn)定的商品長短渠道都適合化學(xué)、物理性能不穩(wěn)定的商品短而寬的渠道單位價值高的商品直接銷售為主，渠道不宜過長時尚商品短而寬的銷售網(wǎng)絡(luò)第十九頁，共五十頁，2022年，8月28日銷售管理202023/3/102、產(chǎn)品特征—例

消費者

消費者第二十頁，共五十頁，2022年，8月28日銷售管理212023/3/103、企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模的大小也是影響企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)組建的重要因素企業(yè)規(guī)模小企業(yè)經(jīng)營規(guī)模大尋找合適的中間商，銷售網(wǎng)絡(luò)的組建以間接渠道為主直接和間接渠道都合適

第二十一頁，共五十頁，2022年，8月28日銷售管理222023/3/103、企業(yè)規(guī)?！ㄟ^代理商或批發(fā)商銷售空調(diào)自己組建銷售網(wǎng)絡(luò)通過百貨商店出售空調(diào)通過組建專賣店出售空調(diào)第二十二頁，共五十頁，2022年，8月28日銷售管理232023/3/10

3、企業(yè)規(guī)?！译娖放茖Ｙu店受到冷落，此模式何去何從？

家電品牌專賣店一度是家電業(yè)熱衷的一種銷售渠道，然而時至今日，TCL、春蘭等相繼開始拋棄這種模式。到2004年為止，春蘭已將自建的50多家星威專賣店全部關(guān)閉，而近日，TCL也關(guān)閉了其位于廣州東風(fēng)中路的最后一家專賣店。春蘭直言，家電行業(yè)的利潤已不能支持企業(yè)自建專賣店，所有春蘭自建的專賣店已全部關(guān)閉。同時，該人士還透露，從2003年開始，春蘭與國美和永樂等大的家電連鎖商陸續(xù)達(dá)成戰(zhàn)略合作的關(guān)系。伊萊克斯更是斷言，目前家電企業(yè)走專賣店的想法不切實際。雖然TCL和春蘭都在逐漸取締自建的專賣店，但在二、三級市場以及農(nóng)村市場仍保留大量品牌專賣店。TCL還有計劃整改、收購三、四級市場的數(shù)千個網(wǎng)點，修建家電賣場。與春蘭和TCL不同，格力正大舉擴(kuò)張專賣店，這些專賣店的投資方都是格力的經(jīng)銷商，這大大分散了格力的風(fēng)險。志高空調(diào)在其渠道中，也保留了大量的專賣店，不過全部是經(jīng)銷商投資。

第二十三頁，共五十頁，2022年，8月28日銷售管理242023/3/10銷售網(wǎng)絡(luò)的組建還要考慮如下市場因素：

1）市場的容量及每次購買的數(shù)量

市場容量大且每次購買量大，可組建寬而短的渠道市場容量大且每次購買量小，應(yīng)組建寬而長的渠道2）市場范圍和顧客的集中程度

市場范圍愈大，銷售渠道網(wǎng)絡(luò)就越長市場范圍很小，可以由生產(chǎn)者直接銷售顧客集中程度高，可組建直接渠道顧客較分散，則應(yīng)組建間接渠道3）市場規(guī)模和發(fā)展趨勢

市場規(guī)模小，但有較大發(fā)展前途，渠道網(wǎng)絡(luò)應(yīng)有擴(kuò)展和延伸的余地現(xiàn)有市場規(guī)模大，但未來趨勢是縮小的，組建的渠道應(yīng)與之相適應(yīng)4）競爭者的策略

企業(yè)組建銷售網(wǎng)絡(luò)的時候，還要了解競爭對手的渠道組建情況，在組建的時候盡可能使自己的渠道具有優(yōu)勢。

4、目標(biāo)市場第二十四頁，共五十頁，2022年，8月28日銷售管理252023/3/10

在商品的銷售網(wǎng)絡(luò)中，包含著一系列的相互聯(lián)系的組織和個人，這些組織和個人主要包括生產(chǎn)廠商的銷售機(jī)構(gòu)、代理商、批發(fā)商、零售商和輔助商等，它們構(gòu)成了銷售網(wǎng)絡(luò)的成員。由于這些網(wǎng)絡(luò)成員在銷售網(wǎng)絡(luò)中所處的地位、所承擔(dān)的職責(zé)、銷售任務(wù)、服務(wù)對象的不同，可以將其分為終端網(wǎng)絡(luò)成員、中間商網(wǎng)絡(luò)成員和制造商自建網(wǎng)絡(luò)成員。（二）銷售網(wǎng)絡(luò)成員的基本類型第二十五頁，共五十頁，2022年，8月28日銷售管理262023/3/10

終端網(wǎng)絡(luò)成員指的是對所購商品或勞務(wù)的使用價值進(jìn)行了利用的網(wǎng)絡(luò)成員。一般消費者是對商品或勞務(wù)進(jìn)行最終消費的網(wǎng)員，無論是政府采購者還是工業(yè)購買者所購買的商品或勞務(wù)，最終都會落實到一般消費者頭上。

可通過會員制、俱樂部等形式將一般消費者納入銷售網(wǎng)格之中組織購買者是指購買產(chǎn)品和勞務(wù)用于生產(chǎn)或直接消費的組織。

如工業(yè)生產(chǎn)者、非營利機(jī)構(gòu)和社會團(tuán)體政府采購者是指各種為執(zhí)行政府職能而采購或租用商品和勞務(wù)的各級政府單位。1、終端第二十六頁，共五十頁，2022年，8月28日銷售管理272023/3/102、中間商中間商網(wǎng)絡(luò)成員是指商品或勞務(wù)由制造商傳遞給最終消費者的過程中所使用的中間網(wǎng)絡(luò)成員，它是構(gòu)成銷售網(wǎng)絡(luò)的主體。代理商

企業(yè)以代理企業(yè)的名義從事商品經(jīng)營活動，其經(jīng)營風(fēng)險由被代理的廠家承擔(dān)，代理商只收取一定的代理費。批發(fā)商

為了進(jìn)一步加工或轉(zhuǎn)售而進(jìn)行大宗商品買賣的商業(yè)企業(yè)，處于商品流通的起點和中間環(huán)節(jié)，服務(wù)于生產(chǎn)企業(yè)和零售商。零售商

零售商是指將商品以零售價格賣給最終消費者的企業(yè)，是商品流通的最終階段。輔助商

其他參與的成員，如廣告商、運輸商、咨詢商、會計事務(wù)所、律師事務(wù)所、銀行等。第二十七頁，共五十頁，2022年，8月28日銷售管理282023/3/102000年7月26日，中國建設(shè)銀行與海爾集團(tuán)在青島簽訂銷售結(jié)算網(wǎng)絡(luò)合作協(xié)議。該結(jié)算網(wǎng)絡(luò)是建行利用網(wǎng)絡(luò)資源,幫助海爾集團(tuán)加快異地分支機(jī)構(gòu)的資金回籠,加強(qiáng)資金管理的一種綜合性金融服務(wù)產(chǎn)品。由建行總行牽頭,青島支行主辦,海爾集團(tuán)公司各工貿(mào)公司在建行的各開戶行為網(wǎng)絡(luò)的協(xié)辦行。網(wǎng)絡(luò)開通后,建行將憑借其遍布全國的機(jī)構(gòu)資源,為海爾集團(tuán)及其工貿(mào)公司提供結(jié)算、信貸、上門收帳、帳務(wù)實時查詢以及信息咨詢等全方位的金融服務(wù)。2001年6月17日，“中國銀行、海爾集團(tuán)簽署3億美元在全球授信額度協(xié)議，這是中國銀行給予我國第一家也是目前惟一一家企業(yè)全球性授信。2002年12月10日，海爾集團(tuán)與中國建設(shè)銀行在青島簽署“重要客戶服務(wù)系統(tǒng)”協(xié)議，標(biāo)志著建行為海爾正式開通了遍布全國的資金高速列車，搭建起了一個資金零在途的平臺。2004年9月7日，海爾集團(tuán)與中國進(jìn)出口銀行簽署了總額為15億美元的出口買方信貸共同開拓國際市場的合作協(xié)議。中國進(jìn)出口銀行的資金優(yōu)勢與海爾品牌的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，提高了海爾在國際市場上的綜合競爭力。4）輔助商－－海爾集團(tuán)與各銀行間的合作第二十八頁，共五十頁，2022年，8月28日銷售管理292023/3/103、制造商自建

制造商自建是指制造商自己的銷售分支機(jī)構(gòu)及銷售辦事處，包括各級分公司和子公司。

自建網(wǎng)絡(luò)成員在整個銷售網(wǎng)絡(luò)中占有重要的地位，有著其他網(wǎng)絡(luò)成員不可替代的特殊作用。1992年在美國網(wǎng)絡(luò)成員數(shù)占批發(fā)機(jī)構(gòu)的7.3%，銷售額卻占到了32%。

第二十九頁，共五十頁，2022年，8月28日銷售管理302023/3/101）松散型

由一個個獨立的生產(chǎn)者、批發(fā)商、零售商組成，每個網(wǎng)絡(luò)成員都作為一個獨立的企業(yè)實體來追求自己利益的最大化。

2）公司型

生產(chǎn)者、銷售者在所有權(quán)統(tǒng)一的基礎(chǔ)上建立的科學(xué)分工、密切合作的關(guān)系，具有長期穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)特征。

3）管理型

制造商和零售商共同協(xié)商銷售管理業(yè)務(wù)，其業(yè)務(wù)涉及銷售促進(jìn)、庫存管理、定價、商品陳列、購銷活動等。

4）契約型

不同層次的獨立制造商和經(jīng)銷商為了獲得單獨經(jīng)營達(dá)不到的經(jīng)濟(jì)利益，而以契約為基礎(chǔ)實行的產(chǎn)銷聯(lián)合體。

5）聯(lián)盟型

同一銷售渠道的兩方或多方成員之間通過簽訂協(xié)議的方式，形成風(fēng)險利益聯(lián)盟集團(tuán)，按照商定的銷售策略和游戲規(guī)則，共同開發(fā)市場，共同承擔(dān)市場責(zé)任與風(fēng)險，共同管理和規(guī)范銷售行為，并共同分享銷售利潤的一種銷售網(wǎng)絡(luò)模式。

（三）銷售網(wǎng)絡(luò)模式

第三十頁，共五十頁，2022年，8月28日第四章銷售區(qū)域與網(wǎng)絡(luò)

第二節(jié)區(qū)域與網(wǎng)絡(luò)的問題管理第三十一頁，共五十頁，2022年，8月28日銷售管理322023/3/10區(qū)域與網(wǎng)絡(luò)的問題管理一、中間商的控制問題二、鋪貨問題三、竄貨問題

四、銷售網(wǎng)絡(luò)中的渠道沖突五、渠道整合六、渠道激勵第三十二頁，共五十頁，2022年，8月28日銷售管理332023/3/10一、中間商的控制問題銷售隊伍是一個公司最昂貴而又最重要的資產(chǎn)，建設(shè)一直高效率的銷售隊伍要花費巨額投資，如果不能靈活控制它，則又可能成為企業(yè)發(fā)展的沉重負(fù)擔(dān)。三株公司是近年來我國家喻戶曉的生產(chǎn)經(jīng)營保健品的企業(yè)。20世紀(jì)90年代中期短短的三四年內(nèi)，將三株口服液的年銷售額做到80多億元。但從1997年開始銷售額明顯下滑。三株公司因其龐大的直銷網(wǎng)絡(luò)而旋風(fēng)般崛起，在鼎盛時在全國注冊了600個產(chǎn)品銷售公司，按層次分有總公司、產(chǎn)品營銷中心、戰(zhàn)區(qū)指揮部、子公司、分公司、工作站等六級組織，十幾萬銷售人員。然而，后來在收縮時巨型銷售網(wǎng)絡(luò)卻成為其沉重的負(fù)擔(dān)。第三十三頁，共五十頁，2022年，8月28日銷售管理342023/3/10（一）選擇中間商的原因1、直銷成本及進(jìn)入障礙

由于對各個銷售區(qū)域的地理及人文環(huán)境知之甚少，以及各地已經(jīng)形成的排他性市場格局，企業(yè)往往希望通過當(dāng)?shù)厍肋M(jìn)入該市場。2、銷售人才準(zhǔn)備不足

許多企業(yè)在初創(chuàng)及高速發(fā)展時期，銷售人才準(zhǔn)備不足，于是，企業(yè)在開發(fā)某地市場時就想到利用中間商。

3、示范效應(yīng)

娃哈哈借助中間商分銷，迅速占領(lǐng)一個又一個區(qū)域市場的成功模式對眾多企業(yè)也有巨大的示范效應(yīng)。由于建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)要花費大量的資金與時間，要冒很大風(fēng)險，所以對大多數(shù)企業(yè)而言，選擇中間商模式進(jìn)入各銷售區(qū)域更為理智。第三十四頁，共五十頁，2022年，8月28日銷售管理352023/3/10（二）控制中間商的辦法

1

2

3建立完整的中間商管理控制制度，有清晰的管理層次

對中間商的支持與合作。有的企業(yè)派遣些工作人員和中間商一起工作，以加強(qiáng)與中間商的緊密聯(lián)系并方便溝通。注重自身銷售隊伍建設(shè)。銷售工作是一項十分繁雜細(xì)致的工作，不可能全部依靠中間商，牢牢抓住重要銷售環(huán)節(jié)也就取得了控制發(fā)言權(quán)。

總的來說，利用中間商是一個趨勢，是社會分工的要求，在具體運作中要解決好以下問題：第三十五頁，共五十頁，2022年，8月28日銷售管理362023/3/10二、鋪貨問題

鋪貨具有時間短、速度快、手段多樣等特點，有利于產(chǎn)品快速上市并初步形成市場價。鋪貨要做好以下幾方面工作：1、人員準(zhǔn)備：人員的選拔、培訓(xùn)、安排

2、調(diào)研與決策：市場特征、鋪貨策略、促銷策略

3、計劃與實施：鋪貨計劃、實施、記錄

4、反饋與控制：總結(jié)、審定、兌現(xiàn)承諾、糾紛處理

鋪貨也稱鋪市，是某種商品初次進(jìn)入某一區(qū)域市場，廠家與中間商之間相互合作，在短期內(nèi)把產(chǎn)品推向市場的活動。第三十六頁，共五十頁，2022年，8月28日銷售管理372023/3/10三、竄貨問題

由于銷售網(wǎng)絡(luò)中的各個銷售單位受本單位利益驅(qū)動，使得商品在各銷售區(qū)域之間無序流動，從而使廠家對各個區(qū)域的銷售策略失去控制，中間商對產(chǎn)品失去信心，顧客對品牌失去信任的現(xiàn)象。導(dǎo)致銷售網(wǎng)絡(luò)中的渠道沖突。

第三十七頁，共五十頁，2022年，8月28日銷售管理382023/3/10（一）竄貨的表現(xiàn)形式1、自然性竄貨2、良性竄貨3、惡性竄貨第三十八頁，共五十頁，2022年，8月28日銷售管理392023/3/10（二）竄貨的原因

商品流通的本性是從低價區(qū)向高價區(qū)流動，從滯銷區(qū)向暢銷區(qū)流動。竄貨既有制造商的原因，也有經(jīng)銷商的原因，但“利”字卻貫穿了竄貨的全過程，制造商是形成竄貨的“罪魁禍?zhǔn)住薄?、管理制度有漏洞2、管理監(jiān)控不力3、激勵措施有失偏頗4、代理選擇不合適5、拋售處理品和滯銷品第三十九頁，共五十頁，2022年，8月28日銷售管理402023/3/10（三）竄貨的表現(xiàn)經(jīng)銷商之間的竄貨

由于各個銷售區(qū)域之間市場發(fā)育不均衡，甲地需求比乙地旺，乙地經(jīng)銷商為了完成銷售份額，將貨以低價轉(zhuǎn)給甲地。經(jīng)銷商內(nèi)部竄貨

經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)中的成員置商業(yè)信譽(yù)和消費者利益于不顧，以低價傾銷過期或即將過期的產(chǎn)品。尤其惡劣的是經(jīng)銷商將假冒偽劣商品與正規(guī)渠道商品一起低價銷售，掠奪合法商品的市場份額，擾亂了價格體系。生產(chǎn)企業(yè)管理混亂導(dǎo)致的竄貨企業(yè)總部銷售人員隨意調(diào)配貨源使區(qū)域供貨平衡被打亂；各個銷售公司為了完成銷售任務(wù)，有的分公司將貨賣給兄弟公司等行為導(dǎo)致竄貨。第四十頁，共五十頁，2022年，8月28日銷售管理412023/3/10（四）解決辦法1、歸口管理，權(quán)責(zé)分明2、簽訂不竄貨亂價協(xié)議3、加強(qiáng)銷售渠道管理4、外包裝區(qū)域差異化5、建立合理的差價體系6、加強(qiáng)營銷隊伍的建設(shè)與管理第四十一頁，共五十頁，2022年，8月28日銷售管理422023/3/10四、銷售網(wǎng)絡(luò)中的渠道沖突渠道沖突是指當(dāng)分銷渠道中的一方成員將另外一方成員視為對手，且對其進(jìn)行傷害、設(shè)法阻撓或在損害該成員的基礎(chǔ)上獲得稀缺資源的情景。制造商、經(jīng)銷商和消費者等渠道成員作為獨立的利益主體，不可避免地會出現(xiàn)各種各樣的沖突。我們必須對渠道沖突加以重視，防止渠道關(guān)系惡化，甚至整個渠道體系的崩潰。第四十二頁，共五十頁，2022年，8月28日銷售管理432023/3/10水平渠道沖突是指某渠道內(nèi)同一層次中的成員之間的沖突。

如同級批發(fā)商或同級零售商之間的沖突，表現(xiàn)形式為跨區(qū)域銷售、壓價銷售、不按規(guī)定提供售后服務(wù)或提供促銷等。垂直渠道沖突是指同一渠道中不同層次之間的沖突。

如制造商與中間商之間、總代理與批發(fā)商之間、批發(fā)商與零售商之間的沖突，表現(xiàn)形式為信貸條件的不同、進(jìn)貨價格的差異、提供服務(wù)的差異等。多渠道沖突是指兩條或兩條以上渠道之間的成員發(fā)生的沖突。

如直接渠道與間接渠道形式中成員之間的沖突，代理分銷與經(jīng)銷分銷形式中渠道成員之間的沖突。（一）渠道沖突的表現(xiàn)第四十三頁，共五十頁，2022年，8月28日銷售管理442023/3/10（二）渠道沖突的解決1、銷售促進(jìn)激勵2、進(jìn)行協(xié)商談判3、清理渠道成員4、使用法律手段第四十四頁，共五十頁，2022年，8月28日銷售管理452023/3/10五、渠道整合