全面預(yù)算管理培訓(xùn)教材

全面預(yù)算管理體系和實施

考核過去控制現(xiàn)在規(guī)劃未來1目錄1.全面預(yù)算管理概述2預(yù)算編制程序和方法3.預(yù)算執(zhí)行、控制和考核4.全面預(yù)算管理實施`摩根斯坦利的華爾街首席分析師曾經(jīng)這樣說，“投資人最看中公司的是它預(yù)測未來的能力和兌現(xiàn)承諾的能力，就是這兩條。2

1.預(yù)算管理成功的實踐預(yù)算管理的魅力：預(yù)算管理挽救了亞信

有人說，如果不是她四年前來到亞信出任CFO（首席財務(wù)官），很可能亞信就已經(jīng)成為最早的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫，夭折在中國互聯(lián)網(wǎng)高潮的前奏中了。

韓穎入主亞信之前，亞信在發(fā)展的前三年中根本就沒有做過預(yù)算管理，這是韓穎萬萬沒有預(yù)料到的。1998年6月1日，當(dāng)她跨入亞信的第一天，還滿懷興奮的向田溯寧(亞信當(dāng)時的CEO)索取上一年度的財務(wù)報告，想了解一些公司的基本狀況。然而，田的回答令她吃驚，“這正是我們需要你的原因”。

案例3

2.

什么叫預(yù)算？

預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營活動的數(shù)量計劃，它確定企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)為實現(xiàn)目標(biāo)所需的資源和應(yīng)進(jìn)行的活動。什么是預(yù)算？目標(biāo)資源活動預(yù)算管理外部環(huán)境風(fēng)險5預(yù)算的本質(zhì)特征它預(yù)測了企業(yè)的盈利潛力；它用財務(wù)指標(biāo)表達(dá)，盡管以貨幣性表達(dá)數(shù)據(jù)可能被非貨幣性表達(dá)數(shù)據(jù)所支持（如產(chǎn)量和銷量）；一般其跨度是一年；它是管理者的責(zé)任，管理者同意承擔(dān)達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的責(zé)任；預(yù)算提案由比預(yù)算者權(quán)威更高的人修改和審批；一旦批準(zhǔn)，預(yù)算只能在特殊情況下改變；實際的財務(wù)業(yè)績要定期與預(yù)算作比較，對偏差要作出分析和解釋。6預(yù)算管理組織預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考核戰(zhàn)略規(guī)劃修正

規(guī)劃溝通控制分析考核激勵

3.

全面預(yù)算管理框架75.

預(yù)算與戰(zhàn)略、日常經(jīng)營的關(guān)系企業(yè)方針外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析公司戰(zhàn)略長期計劃短期目標(biāo)全面預(yù)算日常經(jīng)營反饋控制資本預(yù)算“防止出現(xiàn)上不著天，下不著地的預(yù)算管理”。9預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合的成功典范

—中國惠普計劃十步第一步用戶想要什么？-所有的企業(yè)計劃從分析用戶需求開始第二步競爭環(huán)境-競爭對手的戰(zhàn)略是什么？分析對手的優(yōu)勢及劣勢第三步企業(yè)宗旨-我們給用戶什么？第四步3-5年的目標(biāo)，達(dá)到此目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素第五步必須的產(chǎn)品及服務(wù)第六步研發(fā)及實施計劃第七步財務(wù)分析及資本投資規(guī)劃第八步合作伙伴第九步潛在外部問題及應(yīng)急計劃第十步第一年的計劃與預(yù)算106.公司全面預(yù)算管理組織預(yù)算管理委員會財務(wù)部門其他職能部門財務(wù)總監(jiān)作業(yè)單位職責(zé)權(quán)限行為協(xié)調(diào)117.公司全面預(yù)算管理模式預(yù)算目標(biāo)下達(dá)指標(biāo)編制預(yù)算匯總平衡作業(yè)分析提出預(yù)算上下協(xié)商匯總平衡預(yù)算目標(biāo)自上而下自下而上13上下結(jié)合預(yù)算管理模式成功的案例1.強(qiáng)化預(yù)測職能，采用滾動預(yù)算方法A.每年春秋各做一次市場預(yù)測分析，對預(yù)算不斷進(jìn)行修訂調(diào)整；B.采用滾動預(yù)算方法，預(yù)算期為五年，第一年細(xì)化為預(yù)算，以后逐年向前滾動（起初預(yù)算由外方提供，第二年中外雙方共同編制，第三年由中方獨立編制）；2.上下結(jié)合的預(yù)算管理模式A.測算銷售計劃和目標(biāo)利潤以及對下屬各部門的需求；B.每年9—10月份基層單位編制預(yù)算草案；C.財務(wù)部門匯總平衡，并上報預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)；D.每年5月份全面檢查預(yù)算執(zhí)行情況，糾正偏差。148.公司預(yù)算目標(biāo)的戰(zhàn)略選擇周期階段管理目標(biāo)初創(chuàng)階段成長階段成熟階段衰退階段以資本預(yù)算為起點編制預(yù)算以銷售為起點編制預(yù)算以成本為起點編制預(yù)算以為現(xiàn)金流量起點編制預(yù)算銷售最大化利潤最大化公司價值最大化預(yù)算管理重點15股東價值構(gòu)成分析價值增值自由現(xiàn)金流貼現(xiàn)率債務(wù)增長期資金成本經(jīng)營投資融資銷售增長利潤邊際所得稅率營運資本投資固定資本投資股利股票價格收益公司目標(biāo)評估價值源管理決策17

9.全面預(yù)算管理在我國的應(yīng)用情況

全面預(yù)算管理應(yīng)用范圍調(diào)查表預(yù)算內(nèi)容采掘業(yè)制造業(yè)建筑業(yè)流通業(yè)其他行業(yè)總體比例利潤預(yù)算100%100%100%100%71%93%生產(chǎn)成本預(yù)算100%89%67%-57%59%管理費用預(yù)算100%100%100%89%86%96%財務(wù)費用預(yù)算82%89%100%74%29%79%銷售預(yù)算55%89%67%74%14%67%資本支出預(yù)算64%78%33%47%43%59%存貨預(yù)算73%67%47%50%應(yīng)收帳款預(yù)算55%67%67%47%048%現(xiàn)金預(yù)算55%39%33%21%29%36%應(yīng)付帳款預(yù)算45%28%032%028%18調(diào)查項目調(diào)查結(jié)果對預(yù)算管理科學(xué)性的認(rèn)識認(rèn)同率達(dá)到94.4%，個別行業(yè)認(rèn)同率為75%。預(yù)算管理組織總經(jīng)理決定的為43.3%，董事會決定的為30%，專門機(jī)構(gòu)決定的為16.7%，財務(wù)部門決定的為11.7%。預(yù)算編制編制預(yù)算的出發(fā)點：目標(biāo)利潤為63.5%，銷售為55.6%，產(chǎn)量為34.9%，上級任務(wù)20.6%.主導(dǎo)地位：上級占主導(dǎo)的為80.6%，下級占主導(dǎo)的為6.5%。預(yù)算控制財務(wù)部門占77%，計劃部門占41%，專門機(jī)構(gòu)占8.2%，董事會占3.3%。預(yù)算調(diào)整調(diào)整權(quán)：總經(jīng)理占42.1%，財務(wù)部門占28.1%，計劃部門占24.6%，董事會占5.2%。全面預(yù)算管理應(yīng)用情況調(diào)查表191.預(yù)算編制的基本程序確定預(yù)算期明確預(yù)算原則測算預(yù)算目標(biāo)編制預(yù)算草案復(fù)議審批預(yù)算協(xié)調(diào)預(yù)算修正正式預(yù)算21預(yù)算編制基本程序說明基本程序具體說明預(yù)算期一般編制年度、季度和月份預(yù)算，并采用滾動預(yù)算方法。預(yù)算原則戰(zhàn)略原則、目標(biāo)原則、全面原則、全員參與原則、適度原則預(yù)算目標(biāo)確定編制預(yù)算起點，測算預(yù)算總目標(biāo)，并進(jìn)行分解。預(yù)算草案每個責(zé)任中心依據(jù)預(yù)算原則，考慮內(nèi)部與外部影響因素，編制各自的預(yù)算草案預(yù)算協(xié)調(diào)上下協(xié)商編制預(yù)算的過程。預(yù)算目標(biāo)與實際情況的協(xié)調(diào)。復(fù)議審批上報預(yù)算委員審批（是否符合預(yù)算原則、短期目標(biāo)和戰(zhàn)略要求），并提交董事會。預(yù)算修正預(yù)算通過后，只有在特殊情況下調(diào)整預(yù)算；滾動式調(diào)整預(yù)算。222.預(yù)算分類和構(gòu)成內(nèi)容銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接制造、人工成本預(yù)算銷貨成本預(yù)算研究開發(fā)/設(shè)計成本預(yù)算期末存貨預(yù)算制造間接成本預(yù)算直接原材料成本預(yù)算銷售費用預(yù)算分配成本預(yù)算客戶服務(wù)成本預(yù)算管理費用預(yù)算損益預(yù)算表資本預(yù)算現(xiàn)金流預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表現(xiàn)金流量預(yù)算表23預(yù)算編制方法—固定預(yù)算法1.按定額或標(biāo)準(zhǔn)確定預(yù)算根據(jù)崗位、經(jīng)營和管理的需要確定某項費用的定額或標(biāo)準(zhǔn)，并以此作為預(yù)算指標(biāo)。如按崗位或職務(wù)級別確定基本工資按職務(wù)結(jié)合業(yè)務(wù)需要確定通訊費標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)工作需要確定差旅費標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)業(yè)務(wù)需要確定業(yè)務(wù)招待費標(biāo)準(zhǔn)等等25

在基期實際數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，考慮未來的變化情況，確定預(yù)算指標(biāo)。某預(yù)算指標(biāo)＝基期指標(biāo)＋/－增減金額某預(yù)算指標(biāo)＝基期指標(biāo)×（1＋/－％）2.基期增減法例：某公司行政部門2000年實際支出辦公用品費80000元，考慮2001年人員及業(yè)務(wù)量有所增加，2001年辦公用品費預(yù)算可增加5000元。例：某公司銷售部門2000年實際支出印刷費50000元，考慮2001年業(yè)務(wù)量增加20％和節(jié)約10％的因素，則2001年印刷費費預(yù)算為：50000×（1＋20％）×90％＝54000元26預(yù)算編制方法—零基預(yù)算法

在編制預(yù)算時，不以預(yù)算前期的實際執(zhí)行結(jié)果為基礎(chǔ)，從零開始進(jìn)行預(yù)算的編制。零基預(yù)算法運用的步驟如下：A.確定預(yù)算目標(biāo)B.對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行必要性分析C.進(jìn)行成本效益分析（排序）D.分配資金，確定預(yù)算指標(biāo)1.某營銷公司初步提出2001年費用預(yù)算，其中廣告費10000元，培訓(xùn)費9000元，租金5000元，差旅費2000元，辦公費3000元。

實例分析：292.租金、辦公費、差旅費屬于約束性費用，必須保證；3.廣告費、培訓(xùn)費屬于選擇性費用，按成本/效益分析，結(jié)合財力分配；4.假定可支配資金為18000元，廣告費效益比為0.4，培訓(xùn)費效益比為0.6。

租金預(yù)算=5000元辦公費預(yù)算=3000元差旅費預(yù)算=2000元廣告費預(yù)算＝8000×0.4=3200元培訓(xùn)費預(yù)算＝8000×0.6＝4800元30預(yù)算編制方法的運用—概率預(yù)算法

在編制預(yù)算時，根據(jù)有關(guān)預(yù)算指標(biāo)的概率計算期望值，據(jù)以確定預(yù)算指標(biāo)的方法。期望值=∑某種狀態(tài)下的預(yù)算指標(biāo)水平×該種狀態(tài)的概率

實例分析：營業(yè)狀態(tài)營業(yè)額概率營業(yè)額期望值最好80000.1800較好60000.53000一般40000.31200較差25000.1250合計15250314.預(yù)算編制實例分析預(yù)算目標(biāo)確定權(quán)益利潤率規(guī)劃法：權(quán)益利潤率=營業(yè)利潤/股東權(quán)益×100%＝營業(yè)利潤率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)×權(quán)益乘數(shù)×100%＝利潤/營業(yè)收入×營業(yè)收入/總資產(chǎn)余額×總資產(chǎn)余額/股東權(quán)益余額×100%實例分析：某公司目標(biāo)權(quán)益利潤率為15%，預(yù)算年度考慮的方案如下：方案營業(yè)利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)權(quán)益乘數(shù)權(quán)益利潤率A12.5%11.215%B5%21.515%C6.25%1.2215%資產(chǎn)負(fù)債率=1—1/權(quán)益乘數(shù)32銷售預(yù)算銷售預(yù)測1.歷史趨勢預(yù)測法2.因素分析法(結(jié)合專家預(yù)測）3.量本利分析法費用總額＝固定費用＋業(yè)務(wù)額×變動費用率營業(yè)額－業(yè)務(wù)額×變動費用率－固定費用＝０或目標(biāo)利潤保本點：固定費用1－變動費用率

保利點：固定費用＋目標(biāo)利潤1－變動費用率33盈利區(qū)虧損區(qū)固定成本成本銷售額變動成本銷售額34量本利分析實例：例：某公司預(yù)計2002年目標(biāo)利潤為150萬元，固定費用80萬元，變動費用率30％，計算保本點和保利點：保本點＝８０/（１－３０%）＝１１４.3萬元邊際利潤＝１１４.３×７０%＝８０萬元保利點＝（８０＋１５０）/（１－３０%）＝３２８.６萬元邊際利潤＝３２８.６×７０%＝２３０萬元35銷售預(yù)算編制1.銷售預(yù)算的起點一般是預(yù)計銷售水平、價格、生產(chǎn)經(jīng)營能力和公司的長短期目標(biāo)。銷售預(yù)算是其他預(yù)算的基礎(chǔ)。

2.銷售預(yù)算指標(biāo)=∑（某種銷售業(yè)務(wù)量×單位售價）3.按產(chǎn)品品種或類別、地區(qū)、部門、銷售方式編制銷售預(yù)算36成本費用預(yù)算成本費用預(yù)測1.目標(biāo)成本規(guī)劃法目標(biāo)總成本=營業(yè)收入預(yù)算指標(biāo)—利潤預(yù)算目標(biāo)目標(biāo)總成本×變動成本率=目標(biāo)變動成本目標(biāo)總成本—目標(biāo)變動成本=目標(biāo)固定成本因素分析法分析影響變動成本水平的有關(guān)因素B.

分析影響固定成本金額增減的有關(guān)因素37成本費用預(yù)算編制基本方法適用舉例定額法材料或物料消耗等標(biāo)準(zhǔn)法固定工資、補(bǔ)貼、通訊費、業(yè)務(wù)招待費、差旅費等定率法折舊費、福利費等增量法固定費用彈性預(yù)算變動費用、固定費用中的選擇性費用零基預(yù)算銷售費用、管理費用等競爭對等法工資獎金、銷售費用等成本費用預(yù)算編制基本方法38成本費用預(yù)算編制實例分析1.有關(guān)人員支出預(yù)算工資福利性支出水平取決于人力資源政策。但應(yīng)參照同行業(yè)水平，考慮人才戰(zhàn)略、崗位設(shè)置、薪酬結(jié)構(gòu)、業(yè)績貢獻(xiàn)等因素確定預(yù)算。采用標(biāo)準(zhǔn)法、彈性預(yù)算法、競爭對等法編制預(yù)算。2.變動性費用預(yù)算如材料費或物料消耗、業(yè)績獎金、運雜費、業(yè)務(wù)費用等等。采用彈性預(yù)算法編制預(yù)算，但要注意分析確定合理的變動費用水平。

394.管理型預(yù)算如辦公費、通訊費、差旅費、會議費等等。采用增量法、零基預(yù)算法編制預(yù)算。3.項目型費用預(yù)算如培訓(xùn)費用、公共關(guān)系費用、廣告費、會議費等等。采用零基預(yù)算法、競爭對等法編制預(yù)算，并注意項目本身的合理性。40研究開發(fā)費預(yù)算1.研究開發(fā)費的特點具有戰(zhàn)略性、周期長、金額大、風(fēng)險性、固定性等特點。2.研究開發(fā)費預(yù)算編制應(yīng)考慮有關(guān)資源、風(fēng)險、效益等因素編制預(yù)算。項目A項目B項目C項目合計材料費人工費折舊費其他費用合計研究開發(fā)費用預(yù)算表41專門決策預(yù)算1.專門決策預(yù)算的內(nèi)容包括購建固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)、對外投資以及融資等方面的預(yù)算。2.專門決策預(yù)算的特點具有戰(zhàn)略性、周期長、金額大、風(fēng)險性等特點。3.專門決策預(yù)算的編制應(yīng)考慮專門決策的資源、風(fēng)險、效益（特別注意現(xiàn)金流量分析）等因素編制預(yù)算。42現(xiàn)金預(yù)算1.現(xiàn)金預(yù)算的內(nèi)容期初現(xiàn)金余額現(xiàn)金收入：本期營業(yè)收現(xiàn)及收回應(yīng)收賬款現(xiàn)金支出：采購材料、支付工資、支付費用、上繳稅費、分配利潤、支付利息等支付的現(xiàn)金現(xiàn)金籌措：借款或還款2.現(xiàn)金預(yù)算指標(biāo)的計算關(guān)系期初現(xiàn)金余額+現(xiàn)金收入—現(xiàn)金支出+或—現(xiàn)金多余或不足=現(xiàn)金籌措43目錄1.全面預(yù)算管理概述2預(yù)算編制程序和方法3.預(yù)算執(zhí)行、控制和考核4.全面預(yù)算管理實施

摩根斯坦利的華爾街首席分析師曾經(jīng)這樣說，“投資人最看中公司的是它預(yù)測未來的能力和兌現(xiàn)承諾的能力，就是這兩條。441.預(yù)算執(zhí)行和信息反饋程序銷售計劃執(zhí)行銷售收入費用預(yù)算經(jīng)營計劃執(zhí)行成本控制采購計劃費用預(yù)算預(yù)算管理委員會業(yè)務(wù)部采購部門預(yù)算差異分析預(yù)算執(zhí)行與控制室統(tǒng)計信息財務(wù)信息倉儲部門庫存計劃庫存預(yù)算人事部門考核辦法獎懲措施452.預(yù)算執(zhí)行過程中的控制預(yù)算執(zhí)行過程中的存在的問題

1、預(yù)算如一紙空文不作傳達(dá)不作追蹤沒有引入正確的預(yù)算方法2、業(yè)務(wù)審批程序不規(guī)范多頭審批重復(fù)審批特批濫批3、信息系統(tǒng)薄弱管理會計不健全信息質(zhì)量差4、執(zhí)行結(jié)果責(zé)任不清獎懲不明46預(yù)算控制的基礎(chǔ)怎樣使預(yù)算不成為一紙空文？1、明確責(zé)任中心及其預(yù)算目標(biāo)成本中心利潤中心投資中心2、完善控制系統(tǒng)預(yù)算指標(biāo)分解47事中事后事前季度預(yù)算年度預(yù)算季度業(yè)務(wù)計劃季初業(yè)務(wù)活動財務(wù)審核統(tǒng)計記錄月末季末業(yè)績報告提供決策信息提供考核依據(jù)指導(dǎo)下一季計劃季度預(yù)算目標(biāo)控制系統(tǒng)預(yù)算控制的流程48

月度計劃

每月月初，財務(wù)部門根據(jù)月度、年度預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度給各部門下達(dá)財務(wù)指標(biāo)，指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門制定本月業(yè)務(wù)計劃。 月度計劃不是總預(yù)算在各月份間的簡單分配，而是根據(jù)月度預(yù)算的執(zhí)行情況和總預(yù)算的進(jìn)度，以及實際情況的變化重新做出的更符合實際的安排。 財務(wù)部門下達(dá)的財務(wù)指標(biāo)是對預(yù)算指標(biāo)的具體化分解，是各部門可控制的、可考核的。公司成本匯總表各單位可控成本匯總表消耗品用量計劃固定成本預(yù)算表耐用品用量計劃物品單價清單用量匯總表指標(biāo)分解預(yù)算匯總指標(biāo)分解49 各級財務(wù)部門根據(jù)下達(dá)的財務(wù)指標(biāo)對各級業(yè)務(wù)部門的日常業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督和審核，保障預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。 財務(wù)審核的重點環(huán)節(jié)是預(yù)算支出審批，有效的審批制度包括以下要素：審批權(quán)限審批依據(jù)審批程序財務(wù)審核50預(yù)算執(zhí)行過程中的審批申請部門辦理部門預(yù)算室授權(quán)人剛性項目申請完全柔性控制項目半柔性在控制范圍內(nèi)在預(yù)算內(nèi)辦理非剛性項目申請是否否是是51

針對例外情況的特批也必須附加控制措施：

明確規(guī)定特批項目和情形，盡量要少

特批時需由預(yù)算室提供預(yù)算執(zhí)行情況的說明

特批人應(yīng)明確特批后對預(yù)算執(zhí)行的影響例外審批52

分析報告 月末各責(zé)任中心應(yīng)編制月度報表，列明預(yù)算執(zhí)行情況。財務(wù)部門進(jìn)行匯總分析，為各級領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息。 預(yù)算分析報告主要包括：進(jìn)度分析：累計計算并匯總各月完成預(yù)算情況，以收入預(yù)算完成進(jìn)度為起點分析成本和費用進(jìn)度，為調(diào)整計劃和控制提供指導(dǎo)。業(yè)績分析：根據(jù)各部門預(yù)算完成情況，通過差異分析的方法，評價部門業(yè)績，為考核提供依據(jù)。分析建議：為各級領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持和建議。533.預(yù)算執(zhí)行過程中的差異分析確定分析對象及分解標(biāo)準(zhǔn)收集信息判斷差異重要程度差異計算與分解對重要差異進(jìn)行解釋差異原因的報告與確認(rèn)采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整季度計劃考核經(jīng)營業(yè)績差異分析程序54經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生預(yù)算差異某項成本的預(yù)算差異可能由多個責(zé)任部門的多種經(jīng)營活動造成，也可能由外部的不可控因素引起。因此差異分析的首要任務(wù)就是把預(yù)算差異按不同類型的成因進(jìn)行分解。采購生產(chǎn)銷售銷量差異售價差異產(chǎn)量差異原材料耗用差異采購數(shù)量差異采購價格差異作業(yè)水平差異彈性預(yù)算差異554.預(yù)算執(zhí)行過程中的考核職務(wù)說明定義績效考核績效反饋績效培訓(xùn)開發(fā)人力資源政策企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略KPI指標(biāo)56績效考核的變革—綜合平衡計分卡公司戰(zhàn)略財務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部過程指標(biāo)學(xué)習(xí)成長指標(biāo)57財務(wù)指標(biāo)：客戶指標(biāo)：過程指標(biāo)：創(chuàng)新指標(biāo)：銷售、盈利、現(xiàn)金流量、投資報酬等客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶獲利能力、市場份額各價值鏈環(huán)節(jié)的增值情況管理創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新58激勵/推動努力績效表現(xiàn)滿意度報酬能