廣汽集團戰(zhàn)略重組長豐汽車的案例

廣汽集團戰(zhàn)略重組長豐汽車的案例第三章廣汽集團戰(zhàn)略重組長豐汽車的背景分析汽車行業(yè)作為我國的支柱產(chǎn)業(yè)，在國民經(jīng)濟建設(shè)中發(fā)揮了重要的作用。自加入世界貿(mào)易組織后，我國汽車行業(yè)并未因跨國汽車企業(yè)的進入而放慢發(fā)展的速度，反而在國際競爭者的挑戰(zhàn)下發(fā)展更快。在全球金融危機爆發(fā)后，我國的汽車產(chǎn)業(yè)依然保持快速發(fā)展的態(tài)勢。2009年，我國汽車銷售總量達到1100萬輛；2010年，為1300萬輛；2011年，為1800萬輛[37]。我國汽車行業(yè)起步并不慢，但發(fā)展速度并不快。在不同的發(fā)展階段，不同的企業(yè)發(fā)揮了不同的作用?；仡櫸覈囆袠I(yè)發(fā)展歷程，自1958年我國第一部國產(chǎn)轎車“東風(fēng)”牌轎車問世后，我國的轎車工業(yè)一直處于停滯狀態(tài)。直到20世紀(jì)90年代初期，才從冰封的冬天開始邁進發(fā)展的春天。從上世紀(jì)的90年代至今，我國汽車行業(yè)大致經(jīng)歷以下三階段。第一階段是洋品牌單一平臺進駐發(fā)展階段（1983年-1996年)。以桑塔納、捷達、標(biāo)致等洋品牌瞄準(zhǔn)中國改革開放帶來的商機，第一批進駐中國并開始轎車制造之旅，結(jié)束了國內(nèi)不能大批量生產(chǎn)轎車的歷史。在此階段，中國汽車市場的消費能力、研發(fā)制造水平和營銷能力均低。洋品牌們基本采用SKD(如上海桑塔納轎車在生產(chǎn)初期國產(chǎn)化只有輪胎、收放機等，絕大部分總成、零部件以SKD方式進口在上海大眾上海組裝成整車）的形式，僅引進某一平臺的轎車產(chǎn)品，以降低投資風(fēng)險和運營成本，產(chǎn)品供應(yīng)市場并不發(fā)達。當(dāng)時的消費主體是以政府機關(guān)和國有企事業(yè)單位為主的集團消費，個人消費市場尚處于萌芽階段，消費市場非常不成熟。1997年廣州標(biāo)致的失利和神龍富康的虧損就是當(dāng)時市場情況的真實寫照。第二階段是洋品牌迅速成長、自主品牌起步發(fā)展階段（1996年-2003年）。在此時期，由于國民經(jīng)濟的持續(xù)穩(wěn)定增長，國民收入的不斷提高，積蓄了強大的個人購買能力，私人購車的比例不斷提升，特別是對轎車的需求迅速膨脹，展現(xiàn)出巨大的市場潛力。上海通用、廣州本田等為代表的國際品牌紛紛進入，各洋品牌在中國市場全球同步推出別克、雅閣、帕薩特全系列多平臺產(chǎn)品。中國的車市競爭已是國際化。1996年，長安汽車注冊成立；1997年，奇瑞汽車組建成立，吉利集團進軍汽車領(lǐng)域。第三階段是自主品牌_起與國際品牌同臺競技（2004年——)轎車進入家庭被寫進“十五”規(guī)劃。2004年，比亞迪進入汽車制造領(lǐng)域；2006年，重慶力帆汽車成立。2010年，占國產(chǎn)汽車總量75%的乘用車，自主品牌占其銷售總量的47.35%；自主品牌轎車市場占有率跨越30%的臺階，提升至31.68%,同比提高2.23個百分點；在8萬元以下低端轎車領(lǐng)域，自主品牌占比超過80%。我國自主品牌轎車自2003年來，進入了高速發(fā)展的階段。在國家政策鼓勵下，面對不斷上升的消費需求，我國自主品牌汽車掌握本土作戰(zhàn)的優(yōu)勢資源，迅速擴大經(jīng)營規(guī)模。不可否認，我國的政策、經(jīng)濟、技術(shù)一直影響著我國車企的發(fā)展。近幾年我國汽車行業(yè)發(fā)展迅猛，自2002年以來，每年保持了30%以上的增長速度，呈現(xiàn)出洋品牌與自主品牌同臺競技、行業(yè)并購整合案例多、技術(shù)不斷提升加速等新特點。(1)自主品牌汽車發(fā)展速度加快，但總規(guī)模仍然偏小。進入21世紀(jì)以來，我國的自主品牌汽車企業(yè)增多，民營資本進入這一支柱性產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，改變過去幾家國有企業(yè)靠與外資合作生產(chǎn)汽車的局面，涌現(xiàn)了奇瑞汽車、比亞迪汽車、吉利汽車等在國內(nèi)一流、國外有一定影響力的民族自主品牌。根據(jù)數(shù)據(jù)情況，洋品牌在中國的產(chǎn)銷量仍然占據(jù)大半壁江山，其企業(yè)規(guī)模仍然顯著大于我國自主汽車品牌企業(yè)。(2)產(chǎn)業(yè)集中度正在提升，但仍然較寬松。根據(jù)2009年、2010年、2011年我國自主品牌汽車的產(chǎn)銷情況，我國汽車產(chǎn)業(yè)的集中度逐步提升。2009年前八家自主品牌銷量為168.13萬輛，占全國自主品牌轎車總量230萬輛的73%;而2010年前八家自主品牌銷量為238.68萬輛，占全國自主品牌轎車總量297萬輛的79.74%。在這種這種較為寬松又偏緊張的寡占市場結(jié)構(gòu)，會導(dǎo)致自主品牌轎車企業(yè)想到之間存在既競爭又合作、既聯(lián)盟又制衡的復(fù)雜關(guān)系。在產(chǎn)品研發(fā)上，自主品牌轎車可能會在同一開發(fā)平臺、試驗平臺共享資源。在供應(yīng)鏈建設(shè)上，自主品牌轎車可能會共同選擇同一供應(yīng)商，或者共建零部件配套工業(yè)園。在營銷渠道建設(shè)上，自建網(wǎng)絡(luò)，但營銷策略都會緊盯競爭對手，或跟隨、或反攻。(3)洋品牌繼續(xù)快速發(fā)展，嚴重打壓我國自主汽車品牌。近幾年隨著中國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展、居民消費水平的不斷提高，我國自主品牌汽車抓住我國人們汽車消費特色，著力發(fā)展價格低廉、外形時尚、空間較大的經(jīng)濟型轎車，獲得了快速發(fā)展。但受到了洋品牌的激烈打壓，主要體現(xiàn)在以下方面。一是洋品牌嚴格封鎖核心技術(shù)。自動變速器技術(shù)、發(fā)動機技術(shù)、ECU技術(shù)等一直被國際汽車廠商嚴格封鎖。二是洋品牌以品牌優(yōu)勢圍攻我國本土汽車。國際汽車企業(yè)進入我國市場后，首先占領(lǐng)我國的中高端市場，獲得超額利潤回報，快速壯大資金實力，提高品牌影響力后，以高性價比搶占我國A級、A00級轎車市場，給我國自主汽車品牌企業(yè)帶來嚴峻的挑戰(zhàn)。2011年自主品牌汽車企業(yè)的年增漲速度從原來的40%降到僅24%。三是洋品牌掌控產(chǎn)業(yè)鏈。汽車行業(yè)的競爭走在前面的是整車的競爭，背后的支撐點卻是汽車零部件。一輛整車可以撤分成3萬多個零部件。對汽車來說，供應(yīng)鏈?zhǔn)窍喈?dāng)復(fù)雜的體系。零部件的同步開發(fā)制造能力、質(zhì)量與成本控制能力都決定著整車的競爭能力和競爭戰(zhàn)略。國際整車企業(yè)早己建立完善的配套供應(yīng)鏈和嚴格的零部件配套進入標(biāo)準(zhǔn)，使得我國汽車企業(yè)從營銷上、釆購上背腹受敵，發(fā)展的壓力巨大。我國汽車行業(yè)自2003年來，進入了高速發(fā)展的階段。在國家政策鼓勵下，面對不斷上升的消費需求，我國汽車企業(yè)掌握本土作戰(zhàn)的優(yōu)勢資源，迅速擴大經(jīng)營規(guī)模。不可否認，我國的政策、經(jīng)濟、技術(shù)一直影響著我國車企的發(fā)展。(1)我國“十五”規(guī)劃明確鼓勵讓“轎車進入家庭”。2000年初，國家發(fā)改委的調(diào)查顯示:2015年后中國才會出現(xiàn)大量私人購車。同年10月，十五屆四中全會審議通過《中共中央關(guān)于制定國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十個五年計劃的建議》，明確提出讓轎車進入家庭。此時，國際汽車企業(yè)紛紛搶灘中國轎車市場，特別是家庭市場。(2)我國“十一五”規(guī)劃明確提出要增強汽車工業(yè)自主創(chuàng)新能力，引導(dǎo)企業(yè)在競爭中并購重組。我國“十一五"規(guī)劃第十一章這樣寫到：“增強汽車工業(yè)自主創(chuàng)新能力，加快發(fā)展擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的汽車發(fā)動機、汽車電子、關(guān)鍵總成及零部件。發(fā)揮骨干企業(yè)作用，提高自主品牌乘用車市場占有率。鼓勵開發(fā)使用節(jié)能環(huán)保和新型燃料汽車。引導(dǎo)企業(yè)在競爭中兼并重組，形成若干產(chǎn)能百萬輛的企業(yè)，加快發(fā)展擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的汽車發(fā)動機、汽車電子、關(guān)鍵總成及零部件。”2006年3月，我國發(fā)改委印發(fā)《關(guān)于加快推進產(chǎn)能過剩行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的通知》，嚴格控制上新項目，引導(dǎo)汽車產(chǎn)業(yè)合理有序發(fā)展。在此政策的引導(dǎo)下，一批落后的汽車企業(yè)被淘汰，如湖南的江南奧拓、長沙汽車總廠；引導(dǎo)已有的汽車企業(yè)更注重技術(shù)能力的提升。2009年1月，國務(wù)院公布《汽車行業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃》。對小型車給予補貼，對重大技術(shù)改造和提升項目安排引導(dǎo)資金，部署汽車企業(yè)的兼并重組。在此政策的刺激下，我國自主品牌經(jīng)濟型轎車快速發(fā)展，自主品牌汽車研發(fā)能力繼續(xù)提升，國內(nèi)汽車企業(yè)掀起并購重組大潮。縱觀我國10年國家對汽車產(chǎn)業(yè)所制定的政策，從支持汽車的發(fā)展、到鼓勵自主品牌汽車發(fā)展，直至倡導(dǎo)汽車大企業(yè)集團和新能源汽車的發(fā)展，促進了我國汽車產(chǎn)業(yè)量的壯大、質(zhì)的跳躍。未來較長的時間，我國汽車的行業(yè)集中度和并購重組將會持續(xù)，新能源汽車技術(shù)也將隨之加快發(fā)展。廣州汽車集團股份（簡稱廣汽集團）創(chuàng)立于2005年6月28円，由廣州汽車集團整體變更成立，是由廣州汽車工業(yè)集團、萬向集團公司、中國機械工業(yè)集團公司、廣州鋼鐵企業(yè)集團、廣州市長隆酒店作為共同發(fā)起人，以發(fā)起方式設(shè)立的大型國有控股股份制企業(yè)集團。廣汽集團主要的業(yè)務(wù)有面向國內(nèi)外市場的汽車整車及零部件設(shè)計與制造，汽車銷售與物流，汽車金融、保險及相關(guān)服務(wù)，具有獨立完整的產(chǎn)、供、銷及研發(fā)體系。目前集團旗下?lián)碛袕V汽乘用車、廣汽本田、廣汽豐田、本田（中國）、廣汽客車、廣汽日野、廣汽部件、廣汽豐田發(fā)動機、廣汽商貿(mào)、廣愛公司、同方環(huán)球、中隆投資、廣汽汽研院等數(shù)十家知名企業(yè)[38]。廣汽集團的控股股東和實際控制人為廣汽工業(yè)公司，廣汽工業(yè)公司持有廣汽車集團58.84%股份。廣汽工業(yè)是廣州市政府國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營企業(yè)集團，目前主要經(jīng)營的業(yè)務(wù)為經(jīng)營管理授權(quán)范圍內(nèi)的國有資產(chǎn)，通過廣汽集團從事汽車生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)，通過其他下屬企業(yè)從事摩托車、摩托車零部件、縫細機、自行車的生產(chǎn)、銷售、資產(chǎn)管理等主要業(yè)務(wù)。2010年8月25日，廣汽集團通過換股方式私有化駿威汽車并以介紹方式在聯(lián)交所主板上市的安排經(jīng)聯(lián)交所上市委員會和香港高等法院批準(zhǔn)后生效。2010年8月30日，廣汽集團發(fā)行的2，213，300，218股H股在聯(lián)交所上市，股票代碼“02238”。湖南長豐汽車制造股份（簡稱：長豐汽車），是國內(nèi)A股上市公司(股票代碼：600991)，現(xiàn)為廣汽長豐汽車股份。目前三大股東分別是廣汽集團股份、長豐集團有限責(zé)任公司、日本三菱自動車株式會社。公司業(yè)務(wù)范圍涵蓋整車及相關(guān)零部件的研發(fā)、制造、銷售與服務(wù)?！矮C豹”品牌，在國內(nèi)SUV行業(yè)中具有較為明顯的專業(yè)與品牌優(yōu)勢；自主品牌轎車正處于后發(fā)趕超階段。長豐汽車成立于1996年12月，由長豐集團和三菱汽車株式會社、新華聯(lián)集團、永州市財政信托公司共同發(fā)起成立，其中長豐集團以50.45%的股份絕對控股長豐汽車。截止到2009年底，廣汽集團戰(zhàn)略合作重組長豐汽車之前，長豐汽車擁有總資產(chǎn)約67.86億元，在職工員工4554人，直接控股和參股的企業(yè)8家（不含二、三級公司）。作為長豐汽車重要的母公司——長豐集團有限責(zé)任公司前身為中國人民解放軍第7319工廠，始建于1950年6月，1996年10月整體改制為國有獨資公司，2001年9月移交湖南省政府管理。2004年7月集團總部從永州搬遷至長沙。長豐集團的核心人物李建新于1984年當(dāng)選為7319工廠廠長。在他帶領(lǐng)下，企業(yè)一直堅持“創(chuàng)新發(fā)展、企業(yè)之魂”的理念，打破“等、靠、要”的陳舊觀念，積極實現(xiàn)從軍品向民品轉(zhuǎn)型，由軍械修理轉(zhuǎn)為汽車整車制造，為企業(yè)的發(fā)展開辟了新的道路。1996年，在李建新為核心的領(lǐng)導(dǎo)班子的艱苦努力下，成功引進日本三菱汽車公司實現(xiàn)戰(zhàn)略合作，并合資合作成立湖南長豐汽車制造股份（以下簡稱：長豐汽車），并打造出全國知名的“獵豹”汽車品牌。2004年6月，長豐汽車A股成功上市。與三菱汽車合作并推出自主民族汽車獵豹品牌后，長豐汽車逐漸形成“4321”的發(fā)展布局，g卩：四個零部件生產(chǎn)基地（長沙、永州、衡陽、惠州），三大整車生產(chǎn)基地（長沙、永州、餘州），兩大研發(fā)中心（北京、長沙）和一個經(jīng)營總部（長沙），擁有長豐獵豹、長豐揚子、三菱帕杰羅和長豐琪菱四大整車系列產(chǎn)品，形成了包括汽車整車、汽車零部件、汽車服務(wù)等相關(guān)業(yè)務(wù)的有限多元化格局。(1)汽車行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要。我國汽車行業(yè)在4個方面存在結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象，即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)，其中組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是重點。整車生產(chǎn)企業(yè)集團雖約80家，但企業(yè)集團競爭優(yōu)勢不明顯。從2003年到2009年，前三家企業(yè)集團的生產(chǎn)集中度由49.3%下降為46.1%。特別是自主品牌汽車經(jīng)過十多年的發(fā)展，產(chǎn)品營銷仍處于二、三級甚至更低端的市場，與國際汽車企業(yè)的差距甚大。(2)國家政策推動的需要。在出臺《汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整與振興規(guī)劃》后，國家又正在研究制定加快推進企業(yè)兼并重組的指導(dǎo)意見以及十個重點行業(yè)企業(yè)兼并重組方案，啟動了汽車、鋼鐵行業(yè)重組工作。進一步加快推進企業(yè)兼并重組，提高產(chǎn)業(yè)集中度和資源配置效率。(3)提升汽車產(chǎn)業(yè)績效的需要。行業(yè)集中度與產(chǎn)業(yè)績效有著穩(wěn)定的關(guān)系。對于資金密集、技術(shù)密集的汽車行業(yè)來說，過于分期的行業(yè)狀況不利于控制成本，不利于提高績效。自2003年以來，汽車行業(yè)的銷售利潤率一直呈下降趨勢。(1)企業(yè)規(guī)模需要迅速擴大。廣汽集團雖擁有廣汽豐田、本田兩個合資品牌，但產(chǎn)銷量一直沒有突破100萬輛大關(guān)。面對長安汽車、北汽集團的迅速擴張，如果廣汽集團不能在短時間里迅速擴大規(guī)模，將只能繼續(xù)站在中國汽車集團第一陣營的邊緣，甚至可能被殘酷的競爭擠出第一陣營。(2)實現(xiàn)企業(yè)整體上市的需要。為了盡快完成“大廣汽”集團的布局，加快企業(yè)的發(fā)展，廣汽集團自2002年以來一直謀劃企業(yè)整體上市，并欲推動企業(yè)在“十二五”期間進入國內(nèi)第一集團陣營。在屬第二陣營中確定了這一目標(biāo)：十二五”期間進入國內(nèi)第一集團陣營。通過實現(xiàn)集團整體上市，廣汽集團將完善融資渠道，促進包括與本田、豐田、日野、菲亞特等合資企業(yè)及自主品牌的快速發(fā)展，增強在國內(nèi)汽車行業(yè)的競爭力。通過整體上市，廣汽集團將有實力進一步推動在國內(nèi)汽車企業(yè)的繼續(xù)兼并。(3)廣汽集團與意大利菲亞特的合資項目審批困難。在過去的10多年里，我國為了發(fā)展汽車工業(yè)，以市場換技術(shù)的思維引進外資企業(yè)，但并未取得預(yù)期的效果。在全系列乘用車市場上，自主品牌市場占有率不足三成，如果按照價值總量份額計算，自主品牌比重可能只有15%至20%甚至更低。2005年以后，為了鼓勵發(fā)展自主品牌汽車，國家不再鼓勵建立單純的合資汽車企業(yè)。按照《汽車產(chǎn)業(yè)政策》，我國堅持合資企業(yè)50%的主體控制以及堅持同一家外商同一品牌不得建立兩家或以上的合資企業(yè)的原則；同時要求新成立和已存在的合資公司都要發(fā)展中國自主品牌。廣汽菲亞特如果只是單純的合資項目，而沒有發(fā)展自主品牌的計劃，將難以獲得國家的支持。為此，廣汽集團同時運作長豐獵豹自主品牌并購項目與菲亞特合資項目，以獲得國家許可。(4)產(chǎn)業(yè)鏈布局的需要。2009年前，廣汽集團一直扎根于廣東境內(nèi)，整車和零部件業(yè)務(wù)均集中在廣東，尚未在全國范圍內(nèi)形成產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略布局。與廣汽安于一隅相對的是，一汽、東風(fēng)、上汽、北汽、吉利等己在全國各地布局，有利于在全國范圍內(nèi)幅射競爭影響力。通過戰(zhàn)略重組長豐汽車，廣汽集團利用湖南的區(qū)位優(yōu)勢，可以在中南建立新的整車制造基地和零部件生產(chǎn)基地，延伸產(chǎn)業(yè)鏈。(5)獲得湖南省新型工業(yè)化和“長株潭”一體化建設(shè)的政策支持。湖南省為了推進新型工業(yè)化，對前來投資的有實力的企業(yè)集團在土地、稅收返還、項目引導(dǎo)資金上給予一系列支持。特別是湖南省不斷優(yōu)化的投資環(huán)境和發(fā)展迅速的工業(yè)形勢符合廣汽集團布局中南地區(qū)的需要。(6)自主研發(fā)能力需要提升。廣汽集團的自主研發(fā)建設(shè)起步晚，2006年才設(shè)立研究院，尚未形成一支可以獨立運作自主品牌的研發(fā)隊伍，急需獲得外部研發(fā)資源。通過戰(zhàn)略重組長豐汽車，廣汽集團可以獲得研發(fā)骨干人才，提升廣汽集團的研發(fā)實力。(1)沒有轎車資質(zhì)限制了長豐集團進一步做大做強。長豐集團自上個世紀(jì)90年代與三菱汽車合作以來，一直致力于發(fā)展獵豹自主品牌輕型越野車。2007年研制開發(fā)了自主品牌轎車，但因產(chǎn)業(yè)政策原因，無法獲得轎車資質(zhì)。為了使研發(fā)的轎車順利上市，必須與具有轎車資質(zhì)的整車企業(yè)合作。(2)長豐集團與三菱汽車組建50: 50合資企業(yè)的談判失敗。2004年-2007年，長豐集團與三菱汽車就組建50:50合資企業(yè)進行了商談，但最終沒有結(jié)果。這使得長豐集團在長沙投資的年產(chǎn)12萬輛柔性生產(chǎn)基地的產(chǎn)能因沒有更多的產(chǎn)品而導(dǎo)致產(chǎn)能部分閑置。(3)長豐集團內(nèi)部管理模式需要變革。盡管長豐集團在重組前一直是一家連續(xù)盈利的企業(yè)，但內(nèi)部管理較為粗放，生產(chǎn)成本下降難度大、質(zhì)量提升困難。(4)推出的自主知識產(chǎn)權(quán)車型市場表現(xiàn)不佳。長豐集團從2001年開始投資進行自主知識產(chǎn)權(quán)車型的開發(fā)，并相繼推出CS6、CS7、M1A、CT5等車型，但因為汽車零部件配套供應(yīng)體系建設(shè)、制造能力建設(shè)和營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)無法達到預(yù)期目標(biāo)，使得新產(chǎn)品開發(fā)完成后，難以實現(xiàn)批量生產(chǎn)。(5)企業(yè)家戰(zhàn)略。為了解決長豐汽車因無轎車資質(zhì)、后續(xù)難以擴張的困境，為了應(yīng)對長豐集團可能面臨的生存發(fā)展問題，長豐集團李建新等決定主動尋求新的發(fā)展思路，提出了“堅持自主創(chuàng)新、加大開放合作，實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展”的戰(zhàn)略思路，一邊繼續(xù)加強自主創(chuàng)新能力建設(shè)，一邊積極尋求國內(nèi)外汽車廠家的戰(zhàn)略合作。第四章廣汽集團對長豐汽車戰(zhàn)略重組的內(nèi)容廣汽集團為了發(fā)揮戰(zhàn)略重組的協(xié)同效應(yīng)，提升核心競爭能力，對長豐汽車進行了全方位的整合。按照市場化的原則，廣汽集團逐步深入重組整合內(nèi)容，逐步實現(xiàn)了對長豐汽車全面掌控。廣汽集團戰(zhàn)略重組長豐汽車的總體目標(biāo)是為了全面控管長豐汽車，與三菱汽車組建50:50的合資企業(yè)，發(fā)展自主汽車汽車品牌并實現(xiàn)廣汽集團整體上市。圍繞這一目標(biāo)，廣汽集團制定了“整體重組、分步實施”的戰(zhàn)略重組計劃。為了避免重組一步到位帶來的文化沖突、利益沖突，廣汽集團分三步實施戰(zhàn)略重組計劃。第一步為相對控股長豐汽車，同步引入廣汽集團核心文化和管理理念。2009年5月，廣汽集團以10億元現(xiàn)金獲得長豐汽車29%的股份，成為長豐汽車的第一大股東。與此同時派出4名核心管理人員，逐步調(diào)整長豐汽車的管理架構(gòu)和管理模式。第二步為絕對控股長豐汽車，剝離長豐汽車非優(yōu)勢資產(chǎn)，實現(xiàn)廣汽集團整體上市。2010年10月-2012年3月，廣汽集團為了再次重組長豐汽車，與長豐集團展開了耗時近兩年的漫長談判。通過拉銀式的談判溝通，廣汽集團獲得了長豐汽車50%的股權(quán)，長豐集團全面退出長豐汽車整車業(yè)務(wù)。第三步為與三菱汽車戰(zhàn)略合作，重組長豐汽車合資業(yè)務(wù)與自主品牌業(yè)務(wù)。2011年6月-至今，廣汽集團同步與三菱汽車合作談判，達成了在長豐汽車星沙基地的基礎(chǔ)上共同投資組建50:50的合資企業(yè)，長豐汽車原有的自主品牌業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移至廣州汽車集團乘用車。在廣汽集團逐步推進對長豐汽車戰(zhàn)略重組的過程中，同步推進對長豐汽車組織、文化、管理的變革，同步推進廣汽集團在湖南汽車行業(yè)的產(chǎn)業(yè)布局，同步推進汽車合資品牌和自主品牌的共同發(fā)展，同步推進實業(yè)發(fā)展平臺和資本運作平臺，獲得了良好的戰(zhàn)略重組效果。廣汽集團對長豐汽車的資產(chǎn)重組與整體重組同步推進，通過持有長豐汽車29%的股權(quán)，相對控股長豐汽車；吸收合并長豐汽車，借殼長豐汽車上市公司平臺；組建新的合資公司。自2007年，廣汽集團與長豐集團接洽以來，廣汽集團以企業(yè)間友好考察和互相學(xué)習(xí)的名義全面掌握了長豐集團每項業(yè)務(wù)開展情況和資產(chǎn)歸屬情況。在2008年下半年正式提出合作重組意向后，廣汽集團就是否全盤接收長豐集團所有資產(chǎn)進行了權(quán)衡，并確定：長豐集團最優(yōu)良的資產(chǎn)掌握在其上市公司長豐汽車名下，而長豐汽車最優(yōu)良的資產(chǎn)是星沙基地和上市公司平臺。為了獲得最優(yōu)良資產(chǎn)，廣汽集團制定了相當(dāng)嚴密的談判策略和并購策略，即：在政府的推動下，分步推進戰(zhàn)略重組。在廣汽集團戰(zhàn)略重組長豐汽車過程中，廣汽集團采取了股權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)置換、吸收合并、換殼上市等幾種重組組合方式，是一次歷時較長、方式復(fù)雜的資產(chǎn)重組。在廣汽集團戰(zhàn)略重組長豐汽車的第一階段，廣汽集團主要運用股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式，通過政府協(xié)調(diào)，在2009年10月以10億元現(xiàn)金收購了長豐集團所持長豐汽車29%的股份。根據(jù)廣汽集團和長豐集團簽訂的股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，長豐集團轉(zhuǎn)讓所持上市公司的股份并獲得10億元現(xiàn)金后，以21.98%的股份退居第二大股東地位。在廣汽集團戰(zhàn)略重組長豐汽車的第二階段，廣汽集團主要運用吸收合并和換殼上市的重組方式，制定了廣汽集團發(fā)行A股同時換股吸收合并廣汽長豐的方案。廣汽集團以吸收合并方式購買長豐汽車的全部股份，長豐汽車法人主體地位不再存在。作為本次換股吸收合并的對價，廣汽集團向廣汽長豐換股股東發(fā)行A股，該等A股股票將申請在上交所上市流通。廣汽集團內(nèi)資股亦同時轉(zhuǎn)換為A股并申請在上交所上市流通，該等股票將根據(jù)《公司法》、上交所上市規(guī)則等要求，確定限售期限?！?.63元/股。廣汽長豐A股換股價格為人民幣14.55元/股，較定價基準(zhǔn)日前20個交易日的廣汽長豐A股股票交易均價12.65元/股有15%的溢價?；谏鲜觯敬螕Q股吸收合并的換股比例為1.5:1?1.7:1，即，換股股東所持有的每1股廣汽長豐股票可以換取1.5?1.7股廣汽集團A股股票。為充分保護廣汽長豐股東的利益，本次換股吸收合并將由廣汽集團和廣汽集團除廣州汽車工業(yè)集團以外的其他三家發(fā)起人股東（萬向集團公司、中國機械工業(yè)集團、廣州市長隆酒店，以下簡稱“廣汽集團三家股東”）提供首次現(xiàn)金選擇權(quán)。其中，廣汽集團在不超過190，467,173股范圍內(nèi)無條件接受廣汽長豐股東申報行使現(xiàn)金選擇權(quán)，超出上述數(shù)量的部分，由廣汽集團三家股東無條件接受廣汽長豐股東申報行使現(xiàn)金選擇權(quán)。行使首次現(xiàn)金選擇權(quán)的首次現(xiàn)金選擇權(quán)目標(biāo)股東可以就其所持有的廣汽長豐股票按照12.65元/股的價格（即定價基準(zhǔn)日前20個交易日的廣汽長豐A股股票交易均價）全部或部分申報行使首次現(xiàn)金選擇權(quán)。在首次現(xiàn)金選擇權(quán)實施曰，由首次現(xiàn)金選擇權(quán)提供方向有效申報行使首次現(xiàn)金選擇權(quán)的股東支付現(xiàn)金對價并受讓其所持有的廣汽長豐股票。三菱汽車已承諾其持有的廣汽長豐75,997,852股股票均選擇申報行使首次現(xiàn)金選擇權(quán)。廣汽集團持有的所有廣汽長豐股票均不參與換股，也不行使首次現(xiàn)金選擇權(quán)。同時，為充分保護參與換股的廣汽長豐股東的利益，本次換股吸收合并將向第二次現(xiàn)金選擇權(quán)目標(biāo)股東提供第二次現(xiàn)金選擇權(quán)，由廣汽集團三家股東擔(dān)任第二次現(xiàn)金選擇權(quán)提供方。如廣汽集團A股上市首個交易日的股票交易均價低于廣汽集團換股價格，則至廣汽集團A股上市首個交易日收盤時止仍持有廣汽集團A股的第二次現(xiàn)金選擇權(quán)目標(biāo)股東有權(quán)行使第二次現(xiàn)金選擇權(quán)，將其通過換股持有的廣汽集團A股按照廣汽集團換股價格全部或部分轉(zhuǎn)讓給第二次現(xiàn)金選擇權(quán)提供方。第二次現(xiàn)金選擇權(quán)目標(biāo)股東可行使第二次現(xiàn)金選擇權(quán)的股份數(shù)量不得超過該等股東于換股日所持有的廣汽集團A股股數(shù)減去該等股東于廣汽集團A股上市首個交易日賣出的廣汽集團A股股數(shù)之余額，第二次現(xiàn)金選擇權(quán)目標(biāo)股東于廣汽集團A股上市首個交易日所購入的廣汽集團A股無權(quán)行使第二次現(xiàn)金選擇權(quán)。廣汽集團三家股東承擔(dān)首次現(xiàn)金選擇權(quán)和第二次現(xiàn)金選擇權(quán)及相應(yīng)獲得廣汽集團A股的分攤比例，依照三家股東當(dāng)前持有廣汽集團的股份比例進行劃分。本次換股吸收合并完成后，除廣汽集團持有的廣汽長豐股票以及其向行使首次現(xiàn)金選擇權(quán)的廣汽長豐股東支付現(xiàn)金對價而受讓的廣汽長豐股票將予以注銷夕卜，廣汽長豐原已發(fā)行的全部股份將根據(jù)《換股吸收合并協(xié)議》及本次換股吸收合并具體方案的約定轉(zhuǎn)換為廣汽集團本次發(fā)行的A股股票，由此實現(xiàn)長豐汽車下市，廣汽集團A股上市。2012年3月29日，廣汽集團(601238)正式在上交所掛牌交易，發(fā)行價9.09元/股，成為國內(nèi)首家A+H股整體上市的大型國有控股汽車集團，“大廣汽”布局邁上新臺階。在廣汽集團戰(zhàn)略重組長豐汽車的第三階段，廣汽集團將對長豐汽車的資產(chǎn)分塊轉(zhuǎn)讓、剝離、合資合作和關(guān)閉重組。一是廣汽集團將利用長豐汽車在星沙基地的資產(chǎn)（包括整車制造和整車研發(fā)的資產(chǎn)，評估價約30億元），與三菱汽車在星沙組建50:50的整車合資企業(yè)。該合資公司將利用原長豐汽車的生產(chǎn)線，投產(chǎn)“ASX勁弦”、“帕杰羅勁暢”、Colt，年產(chǎn)銷規(guī)?？蛇_到25萬輛至30萬輛。二是在廣汽長豐退市后，廣汽集團將剝離廣汽長豐公司所屬的津惠線束公司、惠州轉(zhuǎn)向動力公司資產(chǎn)。將廣汽長豐公司所持的津惠線束公司50%的股權(quán)、惠州動力轉(zhuǎn)向器68.98%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給長豐集團。三是在廣汽長豐退市后，廣汽集團將出售廣汽長豐所屬永州分公司90%的資產(chǎn)給長豐集團，與長豐集團組建10:90的獵豹汽車合資公司，由長豐集團絕對控股。四是在廣汽長豐退市后，廣汽集團將關(guān)閉與長豐集團于2010年合資成立的50:50的長豐動力公司。名獨立董事11名董事構(gòu)成，董事長由廣汽集團董事長張房有兼任，7名非獨立董事的董事會成員中有3名來自廣汽集團有限責(zé)任公司這一控股股東的高管團隊，2名董事由長豐集團委派，另外2名董事由三菱汽車株式會社本部委派。在新的董事會構(gòu)成下，經(jīng)理層進行了較大的調(diào)整，廣汽集團分別委派付守杰任總經(jīng)理，劉為勝為財務(wù)總監(jiān)并分管財務(wù)和行政工作，黃志雄為營銷副總，分管營銷，李進為采購總監(jiān)，分管采購，全面掌握了長豐汽車的核心管理職能。(3)調(diào)整所屬子公司治理結(jié)構(gòu)廣汽集團重組長豐汽車后，加強了整車和零部件公司的管控。一是撤銷原長豐汽車長豐分公司和永州公司，調(diào)整為長豐汽車的整車制造部門；二是從長豐汽車本部高管團隊中選派懂業(yè)務(wù)的高管兼任風(fēng)順車橋、惠州線束和動力轉(zhuǎn)向器公司的董事長，改變過去由其子公司總經(jīng)理兼任董事長的作法。2、調(diào)整長豐汽車本部組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和制度體系(1)調(diào)整組織架構(gòu)廣汽集團重組長豐汽車后，在組織架構(gòu)上做了適應(yīng)性的調(diào)整，主要是將兩個整車的分公司調(diào)整設(shè)為整車制造部，撤銷了研發(fā)機構(gòu)，具體的職能部門未做調(diào)整。(2)調(diào)整業(yè)務(wù)流程和制度體系廣汽集團按照ERP流程再造方式，規(guī)范了內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，建立健全了采購管理制度和營銷渠道管理制度。2010年，廣汽長豐新的經(jīng)營班子對包括考核指標(biāo)在內(nèi)的薪酬體制進行了變革，不再與行政級別掛鉤，靈活多變，更加市場化，大多數(shù)員工都多發(fā)了一個月的工資，員工的積極性都比較高。渠道管理變革明顯，施壓經(jīng)銷商，引入競爭機制，加大各項政策的執(zhí)行力。廣汽入主后，引入競爭機制，淘汰落后經(jīng)銷商，加大對現(xiàn)有經(jīng)銷商的督促，加大銷售任務(wù)量，同時給予足夠支持，完善商務(wù)政策，更有激勵機制按完成任務(wù)的百分比設(shè)多個級別進行商務(wù)獎勵。廣汽集團對長豐汽車的文化重組主要是服務(wù)廣汽集團戰(zhàn)略重組大局，根據(jù)長豐汽車己有的弊病對癥下藥，以融合促進的方式逐步整合長豐汽車的核心價值觀、制度文化和物質(zhì)文化。(1)以戰(zhàn)略促整合，重塑長豐汽車核心價值觀，統(tǒng)一員工統(tǒng)一思想和行動。重組之后，廣汽長豐的發(fā)展戰(zhàn)略并不是立即來個一百八十度的大轉(zhuǎn)彎，而是尊重歷史，并根據(jù)汽車市場發(fā)展的最新態(tài)勢和企業(yè)實際情況，對原來的發(fā)展戰(zhàn)略及時作出調(diào)整。廣汽長豐提出了：堅持國際化、專業(yè)化、精品化的“三化”戰(zhàn)略方針，進一步鞏固SUV細分市場的優(yōu)勢，進入并穩(wěn)定行業(yè)前三名地位，同時積極向乘用車細分市場拓展，成為具有鮮明特色的綜合性汽車制造商，在行業(yè)與消費者中間建立“SUV制造專家”、“汽車湘軍領(lǐng)軍者”的企業(yè)品牌認知。在發(fā)展模式上，堅持自主研發(fā)與國際合作兩條腿走路，形成具有廣汽長豐特色的體系競爭力。為了應(yīng)對未來的市場競爭，貫徹落實“三化”的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，廣汽長豐總經(jīng)理付守杰提出了“三個轉(zhuǎn)型、兩個提升、打造一流品牌”的經(jīng)營思想?！叭齻€轉(zhuǎn)型”：企業(yè)層面，從單一的SUV廠家向全系列乘用車企業(yè)轉(zhuǎn)型；產(chǎn)品層面，從專業(yè)的SUV產(chǎn)品向面向普通家庭用車轉(zhuǎn)型；營銷層面，要從B2B向B2C轉(zhuǎn)型?！皟蓚€提升”：提升渠道、提升服務(wù)。即提升渠道的競爭力，提升服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)速度?！耙涣髌放啤保簭V汽長豐成為SUV領(lǐng)域的領(lǐng)軍品牌，乘用車領(lǐng)域的主流品牌。根據(jù)這一經(jīng)營思想，廣汽長豐在發(fā)展模式、制造與營銷體系建設(shè)、內(nèi)部管理、人才培訓(xùn)等方面積極進行調(diào)整。在明確的發(fā)展戰(zhàn)略引導(dǎo)下，長豐汽車的核心價值理念由原來的“創(chuàng)新發(fā)展”過渡為“務(wù)實創(chuàng)新”，由原來的單純追求創(chuàng)新忽視市場的方式轉(zhuǎn)變?yōu)楦右允袌鲂枨鬄閷?dǎo)向，更加注重客戶滿意度的核心價值觀。(2)以變革促整合，重塑長豐汽車新的制度文化體系，增強員工的工作積極性。針對長豐汽車過去的粗放式管理，廣汽集團從基礎(chǔ)管理文化入手，出臺文明辦公制度、員工出勤管理辦法、績效考核辦法等規(guī)章制度。加強績效考核，強調(diào)激勵制度對員工的積極引導(dǎo)作用。為了宣傳新的管理文化，廣汽集團充分發(fā)揮黨工群團的力量，提升員工凝聚力。重組后，沿用長豐汽車原有的黨工群團組織，并開展系列教育活動和員工集體活動，豐富員工的業(yè)佘生活，進一步提升了員工的凝聚力。通過黨工團組織充分聽取廣大員工的建議，摸清員工的思想動態(tài)。為了掌握員工動態(tài)，重組后的長豐汽車利用內(nèi)網(wǎng)開通交流論壇，員工發(fā)表建議和意見，付守杰以及其他派駐領(lǐng)導(dǎo)都會査閱并回復(fù)。充分利用移動通訊平臺，公布等通訊工具，員工可以隨時發(fā)短信交流，從而充分理解并執(zhí)行新的管理制度。(3)以融合促整合，重塑長豐汽車物質(zhì)文化，優(yōu)勢互補，增強員工的歸屬感和信賴感。在重塑物質(zhì)文化過程中，廣汽集團做到優(yōu)勢互補，尊重歷史，維護員工合法權(quán)益。在調(diào)整之初，廣汽集團從企業(yè)標(biāo)識、象征物、員工福利待遇從細微處入手，改善員工食宿環(huán)境、上下班交通問題，適當(dāng)加長員工的節(jié)假日休息時間，提高一線員工的基本薪酬水平。這些舉措，提高了員工對廣汽文化的認同度。通過一系列的整合，廣汽集團進駐長豐汽車后并未引起文化和利益的巨大沖突，順利渡過了整合之初的磨合期，并逐步創(chuàng)造形成長豐汽車新的文化體系。第五章廣汽集團對長豐汽車戰(zhàn)略重組的效果評價戰(zhàn)略重組成功與否的第一標(biāo)準(zhǔn)就是看是否產(chǎn)生了經(jīng)濟效益。經(jīng)濟效益可以資本經(jīng)營效益和協(xié)同經(jīng)營效益兩個方面進行評價。1、評價資本經(jīng)營效益評價并購后的資本經(jīng)營效益，如投資回報率、總資產(chǎn)收益率等，這種指標(biāo)主要是關(guān)注并購后的當(dāng)期經(jīng)營效益，如果公司當(dāng)期的經(jīng)營利潤為正，就表明公司當(dāng)期的收入大于其費用，在資產(chǎn)負債表上體現(xiàn)為所有者權(quán)益的增加，從而股東財富也得到增加。將目標(biāo)公司并購后的資本經(jīng)營效益與并購前的資本收益比較，從而衡量并購對目標(biāo)公司所產(chǎn)生的增長績效，這種指標(biāo)是建立在按照賬面價值衡量投資者投入價值的基礎(chǔ)上，無法衡量企業(yè)資產(chǎn)價值隨時間變化而發(fā)生的變化，也忽略了所有者權(quán)益的機會成本。2、協(xié)同效益分析廣汽集團戰(zhàn)略重組長豐汽車除了獲取資本性收益外，更多的是為了深入調(diào)整自身產(chǎn)業(yè)鏈、管理模式，并獲得市場優(yōu)勢。(1)公司治理結(jié)構(gòu)評價。并購是企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)變動的一種行為，利用并購形式的不斷變化達到調(diào)整生產(chǎn)關(guān)系，從而對生產(chǎn)力的發(fā)展起積極作用。早期資本主義，由于生產(chǎn)力發(fā)展有限，企業(yè)只是在個別的分散的生產(chǎn)同一類型產(chǎn)品的小型企業(yè)之問進行并購活動。進入壟斷階段后，企業(yè)在同一部門里以大吃小，或者把許多小公司并購成少數(shù)幾家大型壟斷公司，以達到對某一部門的壟斷，這就是橫向并購。橫向并購使企業(yè)擴大生產(chǎn)規(guī)模，提高勞動生產(chǎn)率，減少投資費用，但橫向并購對生產(chǎn)力的推動作用是有限度的，超過一定限度，就會成為阻礙生產(chǎn)力發(fā)展的桎格。(2)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整評價?？梢詮囊韵聨追矫嬖u價并購是否促進了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整：一是觀察是否促成新興技術(shù)部門的形成，有些部門的企業(yè)是一些先進技術(shù)的創(chuàng)導(dǎo)者，但由于資本實力有限，難以形成規(guī)模的生產(chǎn)體系，這些擁有先進技術(shù)的企業(yè)，以其技術(shù)優(yōu)勢并購一些資本雄厚的企業(yè)，使科技成果迅速擴大，并形成一個新的產(chǎn)業(yè)部門。電訊工業(yè)與電子計算機工業(yè)之間相互滲透，形成了尖端通訊的信息部門，導(dǎo)致了美國電報公司與國際商業(yè)機器公司之間的激烈爭奪，這是當(dāng)前美國壟斷企業(yè)集團爭奪新興的邊緣部門的一個突出例子。二是看是否提高存量資產(chǎn)運行效率。并購作為企業(yè)所有權(quán)或企業(yè)產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓方式，其實質(zhì)是存量資源的調(diào)整優(yōu)化，改善資源的配置效率，促進產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整。通過并購可以促使存量要素得以重新配置，從而也吸納著增量要素不斷向邊際效益高的產(chǎn)業(yè)迅速流動，這些產(chǎn)業(yè)往往是能夠適應(yīng)需求和技術(shù)變化的有發(fā)展前景的產(chǎn)業(yè)，而那些進入成熟期或衰退期的產(chǎn)業(yè)則明顯萎縮，部分生產(chǎn)要素退出這些產(chǎn)業(yè)，流入新興領(lǐng)域，從而實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的演進。與此相反，新興企業(yè)部門也通過并購迅速壯大，使衰退企業(yè)部門的生產(chǎn)要素得以重新配置。(3)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)評價。規(guī)模經(jīng)濟是從工廠規(guī)模經(jīng)濟和企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟兩方面來考察的。一是對工廠規(guī)模經(jīng)濟的影響，主要包括通過并購是否達到對資產(chǎn)進行必要的補充和調(diào)整，形成規(guī)模經(jīng)濟，使其盡可能地降低生產(chǎn)成本；另外，并購是否使企業(yè)在保持整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的前提下，在各個工廠中實現(xiàn)產(chǎn)品的單一化生產(chǎn)，避免由于產(chǎn)品品種的轉(zhuǎn)換帶來生產(chǎn)時間的浪費；通過并購是否有效地解決由于專業(yè)化引起的各生產(chǎn)流程的分離，減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)的間隔，降低操作成本和運輸成本。二是企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟，并購是否使得單位產(chǎn)品的管理費用大大減少，是否極大地節(jié)省營銷費用，并將集中起來的資金用于研究開發(fā)和新產(chǎn)品的試制等方面。(4)市場優(yōu)勢效應(yīng)評價。在評價公司并購的市場優(yōu)勢時，主要考慮的方面有：一是市場份額。相關(guān)企業(yè)的市場份額，尤其是并購后形成的新企業(yè)與其主要競爭對手相比較的相對市場份額，判斷相關(guān)市場優(yōu)勢地位的顯著特征，擁有比其他競爭對手都高的相對市場份額，是證明相關(guān)企業(yè)擁有支配力量的強有力的證據(jù)。二是主導(dǎo)定價能力。為了獲取最大限度的壟斷利潤，并購后應(yīng)對其主要產(chǎn)品具有主導(dǎo)的定價能力，通常是將其產(chǎn)品的價格提高到恰好位于將使需求大幅下降的價格之下，而其他企業(yè)只有被動地成為價格的接受者。三是資金優(yōu)勢。在考察不同市場的企業(yè)并購案例時，資金實力因素顯得尤為重要。資金實力包括資本、流動資金以及融資的難易程度。在一個相對小型的企業(yè)與一個擁有強大資金實力的大企業(yè)合并后，該小型企業(yè)可能會以大企業(yè)的強大資金實力為后盾，而在其市場上創(chuàng)設(shè)市場優(yōu)勢地位。供應(yīng)商或消費者對相關(guān)企業(yè)的依賴程度。供應(yīng)商或消費者的依賴可以是由于自然或合法的壟斷(如專利)形成的，也可以是由于對其他企業(yè)生產(chǎn)能力的限制而形成的。產(chǎn)銷規(guī)模。長豐集團在滁州的生產(chǎn)基地繼續(xù)經(jīng)營并正在進行技術(shù)改造，五年內(nèi)形成15萬輛的產(chǎn)銷規(guī)模。以上四家汽車企業(yè)將在五年內(nèi)形成80-90萬輛的產(chǎn)銷規(guī)模，極大地壯大湖南汽車產(chǎn)業(yè)。隨著整車規(guī)模的快速發(fā)展，湖南的汽車零部件業(yè)將隨之壯大。五年內(nèi)，湖南汽車整車（乘用車）和零部件產(chǎn)業(yè)可望達到年銷售收入2000億元的規(guī)模。2、有利于改善湖南汽車產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)通過戰(zhàn)略重組，湖南省擁有了長豐獵豹自主品牌汽車產(chǎn)品和廣汽菲亞特、廣汽三菱兩個有一定實力的合資品牌產(chǎn)品，改變了過去有廠家、無品牌的狀況。3、提供了更多的就業(yè)崗位和稅收來源四家汽車生產(chǎn)廠家、若干汽車零部件企業(yè)和相關(guān)汽車服務(wù)業(yè)務(wù)，將提供近50000個就業(yè)崗位。汽車產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴大，將為政府提供更多的稅收來源。4、有效解決了長豐集團的生存發(fā)展問題長豐集團在此次戰(zhàn)略重組中盡管失去了整車資質(zhì)和上市公司平臺，但也有收獲。獲得了總計近15億元的現(xiàn)金和7億元資產(chǎn)，在宏觀形勢偏緊和向金融機構(gòu)融資困難的前提下，長