企業(yè)組織結(jié)構(gòu)學(xué)時(shí)周用

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)學(xué)時(shí)周用課件1第一頁，共一百零七頁，2022年，8月28日§4-1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式

(一)組織的概念巴納德組織即是協(xié)調(diào)，是人們有意識(shí)的調(diào)整其共同活動(dòng)或力量的系統(tǒng)?？状臑榱耸谷藗冞_(dá)到預(yù)定的目標(biāo)而有效的工作，必須按任務(wù)或職位制定好一套合適的職位結(jié)構(gòu)。2第二頁，共一百零七頁，2022年，8月28日（二）組織的基本要素前提要素：目標(biāo)效率要素：協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)要素：硬件（人、職位）軟件（職責(zé)、關(guān)系和信息）3第三頁，共一百零七頁，2022年，8月28日（三）、什么是組織結(jié)構(gòu)、組織設(shè)計(jì)？組織結(jié)構(gòu)（Organizationstructure）是描述組織的框架體系。組織設(shè)計(jì)企業(yè)管理者設(shè)立和變革組織結(jié)構(gòu)的行為。4第四頁，共一百零七頁，2022年，8月28日(四)組織結(jié)構(gòu)的演變歷史管理組織經(jīng)歷了三次重大變革，同時(shí)伴隨著三次歷史分工：縱向分工橫向分工信息分工（網(wǎng)絡(luò)分工）直線管理的產(chǎn)生職能管理的產(chǎn)生系統(tǒng)管理的產(chǎn)生5第五頁，共一百零七頁，2022年，8月28日（五）三次分工的啟示

手工作坊工場手工業(yè)機(jī)器大工業(yè)現(xiàn)代大工業(yè)個(gè)人管理管理組織縱向分工管理組織橫向分工信息分工（網(wǎng)絡(luò)分工）啟示①管理組織從無到有②管理組織從簡單到復(fù)雜6第六頁，共一百零七頁，2022年，8月28日組織結(jié)構(gòu)的基本形式直線制職能制直線參謀制事業(yè)部制矩陣制立體的多維式組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)7第七頁，共一百零七頁，2022年，8月28日一、直線制組織結(jié)構(gòu)

直線制是一種最先出現(xiàn)也是最簡單的組織形式。企業(yè)各級行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。如圖所示8第八頁，共一百零七頁，2022年，8月28日

直線制圖示：L1L2L2L3L3L3L3L——直線指揮人員直線制組織結(jié)構(gòu)9第九頁，共一百零七頁，2022年，8月28日廠長車間主任

車間主任

班組長

班組長

班組長

班組長

直線制組織結(jié)構(gòu)

10第十頁，共一百零七頁，2022年，8月28日

直線制示例：團(tuán)長Ⅰ營長A連長B連長C連長D連長Ⅱ營長11第十一頁，共一百零七頁，2022年，8月28日

直線制示例：商學(xué)院院長工商教研室A老師B老師C老師D老師營銷教研室12第十二頁，共一百零七頁，2022年，8月28日

直線制示例：商學(xué)院黨支部書記輔導(dǎo)員A營銷09-1營銷09-2金融09-1金融09-2輔導(dǎo)員B學(xué)生A學(xué)生B13第十三頁，共一百零七頁，2022年，8月28日

特點(diǎn):企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(公司經(jīng)理)直接指揮和管理,不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（1）管理機(jī)構(gòu)簡單，責(zé)權(quán)明確;（2）管理費(fèi)用低;（3）命令統(tǒng)一;決策迅速。缺點(diǎn):對領(lǐng)導(dǎo)者要求高（通才）直線制適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)則不適宜。14第十四頁，共一百零七頁，2022年，8月28日二、職能制組織結(jié)構(gòu)

職能型結(jié)構(gòu)是一種以職能為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)形式。將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，并在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工合作，組織任務(wù)集中明確，上行下達(dá)。15第十五頁，共一百零七頁，2022年，8月28日職能制

經(jīng)

理

職能部門1

職能部門2

基層單位

基層單位

基層單位

16第十六頁，共一百零七頁，2022年，8月28日職能制

輕

院

人事處

教務(wù)處

商學(xué)院

食工學(xué)院

藝術(shù)學(xué)院

17第十七頁，共一百零七頁，2022年，8月28日廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長職能制組織結(jié)構(gòu)圖18第十八頁，共一百零七頁，2022年，8月28日職能制特點(diǎn)特點(diǎn):采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者;在組織內(nèi)部設(shè)立職能部門,各職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級下達(dá)命令和指示。優(yōu)點(diǎn)：（1）專業(yè)化的優(yōu)勢，分工細(xì)。（2）彌補(bǔ)行政領(lǐng)導(dǎo)的不足。缺點(diǎn)：（1）易形成多頭領(lǐng)導(dǎo),削弱統(tǒng)一指揮，造成混亂；（2）沒有人對最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任。（3）不利于培養(yǎng)選拔后備領(lǐng)導(dǎo)者。19第十九頁，共一百零七頁，2022年，8月28日總經(jīng)理研發(fā)部生產(chǎn)部營銷部財(cái)務(wù)部A產(chǎn)品車間20第二十頁，共一百零七頁，2022年，8月28日三、直線參謀制直線參謀制組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩大類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對組織各級行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。

直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能直接對部門發(fā)號施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。21第二十一頁，共一百零七頁，2022年，8月28日工廠經(jīng)理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任班組長班組長班組長職能科室圖4-3直線參謀制組織形式22第二十二頁，共一百零七頁，2022年，8月28日

經(jīng)

理

計(jì)劃部

財(cái)務(wù)部

生產(chǎn)部

人事部

市場部

生產(chǎn)車間

生產(chǎn)車間

生產(chǎn)車間

直線參謀制23第二十三頁，共一百零七頁，2022年，8月28日直線參謀制的特點(diǎn)：特點(diǎn):以直線制為基礎(chǔ),在各級行政領(lǐng)導(dǎo)下,設(shè)置相應(yīng)的職能部門。只有直線人員才具有對下級指揮和命令的權(quán)力,而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。優(yōu)點(diǎn):既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。缺點(diǎn):職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，辦事效率低。24第二十四頁，共一百零七頁，2022年，8月28日四、事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁AlfredP.Jr．Sloan于1924年提出的。它是一種高度(層)集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式。

也稱分部型結(jié)構(gòu)。它指組織面對不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類型、顧客類型、地域及流程等不同的業(yè)務(wù)單位分別成立若干事業(yè)部，并由這些事業(yè)部進(jìn)行獨(dú)立業(yè)務(wù)經(jīng)營和分權(quán)管理的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。25第二十五頁，共一百零七頁，2022年，8月28日總裁飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)事業(yè)部金融事業(yè)部電氣事業(yè)部IT技術(shù)事業(yè)部財(cái)務(wù)部辦公室人事部辦公室人事部財(cái)務(wù)部銷售部生產(chǎn)部采購部圖4-4事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)舉例26第二十六頁，共一百零七頁，2022年，8月28日總經(jīng)理人事處

計(jì)劃處

供應(yīng)處設(shè)備處財(cái)務(wù)處

研究開發(fā)部

電池事業(yè)部微型電池事業(yè)部汽車用電池事業(yè)部銷售科

財(cái)務(wù)科

電瓶廠

電木廠

銷售科

干電池廠

手電筒廠

工業(yè)用電池廠

生產(chǎn)計(jì)劃科

微型電池廠

微型電池研究室

銷售服務(wù)部

27第二十七頁，共一百零七頁，2022年，8月28日

股東大會(huì)

董事會(huì)

董事長

總

裁執(zhí)行委員會(huì)財(cái)務(wù)委員會(huì)

職能部門1產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部C

職能組

職能組生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間產(chǎn)品事業(yè)部A

職能部門228第二十八頁，共一百零七頁，2022年，8月28日

當(dāng)管理者按照他們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的類型組織事業(yè)部時(shí)，他們采取的是一種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；當(dāng)管理者按照經(jīng)營運(yùn)作所在國家或全世界的區(qū)域來組織事業(yè)部時(shí)，他們采取的是地域結(jié)構(gòu)；當(dāng)針對顧客的類型組織事業(yè)部時(shí)采取的是市場結(jié)構(gòu)，如圖所示。29第二十九頁，共一百零七頁，2022年，8月28日A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)CEO

公司經(jīng)理洗衣機(jī)事業(yè)部照明事業(yè)部電視事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部職能30第三十頁，共一百零七頁，2022年，8月28日B.地域結(jié)構(gòu)

CEO

公司經(jīng)理

北部地區(qū)

中部地區(qū)南部地區(qū)地域事業(yè)部職能31第三十一頁，共一百零七頁，2022年，8月28日C.市場結(jié)構(gòu)

CEO

公司經(jīng)理

大企業(yè)客戶

小企業(yè)客戶

個(gè)人客戶市場事業(yè)部

職能32第三十二頁，共一百零七頁，2022年，8月28日事業(yè)部制的特點(diǎn)特點(diǎn):事業(yè)部型結(jié)構(gòu)執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營”的管理原則.優(yōu)點(diǎn)(1)總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題;(2)實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理者的積極性,培養(yǎng)“多面手”級的管理人才;(3)各部門之間比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；

(4)事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)。缺點(diǎn)(1)公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，管理成本增高；

(2)由于實(shí)行獨(dú)立核算各事業(yè)部只考慮自身的利益,影響合作。33第三十三頁，共一百零七頁，2022年，8月28日五、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)，就是在事業(yè)部結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在總部和事業(yè)部之間增加一個(gè)管理層次，稱為執(zhí)行事業(yè)部或超事業(yè)部。模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)是一種模擬的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)并非實(shí)行真正的分權(quán)管理,而是模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際是一個(gè)個(gè)享有自主權(quán)的“生產(chǎn)單位”。34第三十四頁，共一百零七頁，2022年，8月28日模擬分權(quán)制的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性，解決了企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。缺點(diǎn):不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難，各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，信息溝通和決策權(quán)方面也存在著明顯的缺陷。35第三十五頁，共一百零七頁，2022年，8月28日六、矩陣型組織(MatrixStructure):1.組織結(jié)構(gòu):由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成-縱向職能管理系統(tǒng)和橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。它打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，創(chuàng)造了雙重指揮鏈。使用職能部門化獲得專業(yè)化經(jīng)濟(jì)，在這些職能部門之上，配置了一些對組織中的具體產(chǎn)品、項(xiàng)目和規(guī)劃負(fù)責(zé)的經(jīng)理人員，使職能部門化和產(chǎn)品部門化交織在了一起。36第三十六頁，共一百零七頁，2022年，8月28日2.如何運(yùn)作？員工有兩個(gè)上司—職能部門的經(jīng)理和項(xiàng)目組的經(jīng)理，兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目小組成員行使有關(guān)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的權(quán)力，晉升、工資、年度評價(jià)的職權(quán)留給職能經(jīng)理。37第三十七頁，共一百零七頁，2022年，8月28日矩陣制職能部門1職能部門2職能部門4職能部門3甲產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組乙產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組丙產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組廠長38第三十八頁，共一百零七頁，2022年，8月28日一個(gè)航空公司的矩陣型組織工程設(shè)計(jì)制造合同管理采購會(huì)計(jì)人力資源項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目D設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組制造組制造組制造組制造組合同組合同組合同組合同組采購組采購組采購組采購組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組HR組HR組HR組HR組設(shè)計(jì)組項(xiàng)目C39第三十九頁，共一百零七頁，2022年，8月28日

經(jīng)理研究及工程技術(shù)合同管理系統(tǒng)調(diào)度阿波羅規(guī)劃主任人馬座規(guī)劃主任宇宙神武器系統(tǒng)規(guī)劃主任電子產(chǎn)品規(guī)劃主任可靠性管理輔助產(chǎn)品檢驗(yàn)師律師企業(yè)關(guān)系基地部署聯(lián)絡(luò)常務(wù)副經(jīng)理物資美國通用動(dòng)力公司航天分公司組織結(jié)構(gòu)40第四十頁，共一百零七頁，2022年，8月28日矩陣制特點(diǎn)：特點(diǎn):在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,再加上一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)優(yōu)點(diǎn)：（1）靈活性與彈性。集中調(diào)動(dòng)資源完成任務(wù)

（2）協(xié)調(diào)性。加強(qiáng)職能部門的橫向聯(lián)系。是促進(jìn)一系列復(fù)雜而獨(dú)立的項(xiàng)目取得協(xié)調(diào)，同時(shí)又保留將職能專家組合在一起所具有的經(jīng)濟(jì)性。缺點(diǎn)：（1）多頭領(lǐng)導(dǎo)。它造成了混亂，帶來了“多頭領(lǐng)導(dǎo)”現(xiàn)象，隱藏著權(quán)力斗爭的傾向。（2）短暫性。任務(wù)結(jié)束，可能馬上解散41第四十一頁，共一百零七頁，2022年，8月28日七、立體的多維式組織結(jié)構(gòu)這是在矩陣式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，為適應(yīng)新形勢的發(fā)展需要而產(chǎn)生的一種新的組織結(jié)構(gòu)形式。企業(yè)組織采用這種結(jié)構(gòu)形式時(shí)往往劃為三維（如圖4-6所示）：1.按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心；2.按職能劃分的參謀職能部門，是專業(yè)成本中心；3.按地區(qū)劃分的管理部門，是地區(qū)利潤中心。42第四十二頁，共一百零七頁，2022年，8月28日43第四十三頁，共一百零七頁，2022年，8月28日

集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)：特點(diǎn)：1）是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式;股權(quán)可以是絕對控股、相對控股和一般參股;2）子公司、關(guān)聯(lián)公司和母公司一道構(gòu)成以母公司為核心的企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)公司或母公司與它所持股的企業(yè)單位之間不是上下級之間的行政管理關(guān)系，而是出資人對被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系;3）母公司作為大股東，對持股單位進(jìn)行產(chǎn)權(quán)管理的主要手段是：母公司憑借所掌握的股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，通過這些人員在子公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)中發(fā)揮作用來影響子公司的經(jīng)營決策。44第四十四頁，共一百零七頁，2022年，8月28日虛擬組織研發(fā)顧問公司國外工廠經(jīng)銷商廣告代理管理群體45第四十五頁，共一百零七頁，2022年，8月28日有一則家喻戶曉的耐克神話：在美國俄勒岡州的比弗頓市，四層樓高的耐克總部里看不見一雙鞋，員工們只忙著做兩件事：一件事是建立全球營銷網(wǎng)絡(luò)，另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一臺(tái)生產(chǎn)設(shè)備，耐克總公司締造了一個(gè)遍及全球的帝國。一雙耐克鞋，生產(chǎn)者只能獲得幾個(gè)美分的收益，而憑借其在全球的銷售，耐克總公司卻能獲得幾十甚至上百美元的利潤。實(shí)施虛擬化生產(chǎn)，耐克公司將設(shè)計(jì)圖紙交給生產(chǎn)廠家，讓他們嚴(yán)格按圖紙式樣進(jìn)行生產(chǎn)，爾后由耐克貼牌，并將產(chǎn)品通過公司的行銷網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品銷售出去。這種模式充分實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢互補(bǔ)的作用。耐克公司的這一戰(zhàn)略，節(jié)約了大量的生產(chǎn)投資以及設(shè)備購置費(fèi)用，將產(chǎn)品的生產(chǎn)加工外包給東南亞等地的許多發(fā)展中國家的企業(yè)，利用當(dāng)?shù)亓畠r(jià)的勞動(dòng)力，極大的節(jié)約了人工費(fèi)用，這也是耐克運(yùn)動(dòng)鞋之所以能以較低的價(jià)格與其他名牌產(chǎn)品競爭的一個(gè)重要原因。46第四十六頁，共一百零七頁，2022年，8月28日案例1某公司A項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇某計(jì)算機(jī)公司計(jì)劃擬開展A項(xiàng)目。該項(xiàng)目目標(biāo)是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)并銷售一種多任務(wù)的便攜式個(gè)人電腦，配置包括32位處理器、32兆以上內(nèi)存、2G以上硬盤、200兆以上處理速度、重量不超過1.5千克、點(diǎn)陣式彩色顯示器、電池正常操作下可用6小時(shí)以上、零售價(jià)不超過2萬元。根據(jù)A項(xiàng)目的目標(biāo)，相關(guān)負(fù)責(zé)人列出了項(xiàng)目的關(guān)鍵任務(wù)以及相應(yīng)的組織單元，見表3-5。表3-5項(xiàng)目的關(guān)鍵任務(wù)及組織單元47第四十七頁，共一百零七頁，2022年，8月28日編號項(xiàng)目的關(guān)鍵任務(wù)相關(guān)的組織單元A描述產(chǎn)品的要求市場部、研究部B設(shè)計(jì)硬件，做初步測試研發(fā)部C籌備硬件生產(chǎn)生產(chǎn)部D建造生產(chǎn)線生產(chǎn)部E進(jìn)行小批量生產(chǎn)，及質(zhì)量和可靠性測試

生產(chǎn)部、質(zhì)保部F編寫（或采用自己的）操作系統(tǒng)軟件開發(fā)部G測試操作系統(tǒng)質(zhì)保部H編寫（或采用自己的）應(yīng)用系統(tǒng)軟件開發(fā)部I測試應(yīng)用軟件質(zhì)保部J編寫所有文檔，包括用戶手冊生產(chǎn)部、軟件開發(fā)部K建立服務(wù)體系，包括備件、手冊等

市場部L制定營銷計(jì)劃市場部M準(zhǔn)備促銷演示市場部48第四十八頁，共一百零七頁，2022年，8月28日根據(jù)上述內(nèi)容，項(xiàng)目的關(guān)鍵任務(wù)主要有4個(gè)方面：設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、測試硬件；設(shè)計(jì)、編制、測試軟件；建立服務(wù)和維修體系；營銷策劃，包括演示、宣傳等。此外，項(xiàng)目還需要下面一些支持子系統(tǒng)：①設(shè)計(jì)軟件的小組和設(shè)計(jì)硬件的小組；②測試軟件的小組和測試硬件的小組；③組織硬件生產(chǎn)的小組；④營銷策劃小組；⑤文檔編寫小組；⑥管理以上各小組的行政小組。這些子系統(tǒng)涉及到公司的五個(gè)部門，其中軟件設(shè)計(jì)小組和硬件設(shè)計(jì)小組的工作關(guān)系非常密切，而測試小組的工作則相對獨(dú)立，但測試的結(jié)果對軟件和硬件設(shè)計(jì)的改善很有幫助。49第四十九頁，共一百零七頁，2022年，8月28日該計(jì)算機(jī)公司在人力上完全有能力完成這個(gè)任務(wù)，在硬件和操作系統(tǒng)設(shè)計(jì)上也能達(dá)到當(dāng)前的先進(jìn)水平，A項(xiàng)目預(yù)計(jì)持續(xù)18-24個(gè)月，是目前為止該公司投資最大的項(xiàng)目。問題：針對A項(xiàng)目，該公司的高層管理者應(yīng)采用什么類型的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)？50第五十頁，共一百零七頁，2022年，8月28日點(diǎn)評：該項(xiàng)目不適合采用職能型組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)樵擁?xiàng)目涉及部門多，很難將其歸于某個(gè)職能部門之下進(jìn)行管理。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)或矩陣型組織結(jié)構(gòu)都是可行的，如果要做選擇的話，只要人員費(fèi)用增加不是太大，項(xiàng)目型組織更好，因?yàn)槭聵I(yè)部型組織的管理更簡單。但是，如果項(xiàng)目不需要資深研究人員的全職參與，那么選擇矩陣型組織結(jié)構(gòu)可能更好。51第五十一頁，共一百零七頁，2022年，8月28日案例2M公司組織結(jié)構(gòu)的選擇M公司是一個(gè)以國防裝備設(shè)計(jì)及科研開發(fā)為主的大型國有企業(yè)，其前身為某研究所。該公司的主要業(yè)務(wù)是對國際上尖端的及國防事業(yè)需求的高科技武器裝備進(jìn)行科研開發(fā)，同時(shí)還負(fù)責(zé)一些國家重點(diǎn)科研項(xiàng)目。由于這些高科技武器裝備的生產(chǎn)工藝要求高，所以相應(yīng)的成本也較高，且各種產(chǎn)品之間沒有什么共同點(diǎn)。公司擁有自己的生產(chǎn)部門。公司副總裁和各項(xiàng)目部門經(jīng)理負(fù)責(zé)確認(rèn)哪些項(xiàng)目是有較大需求和開發(fā)價(jià)值的，然后由總裁做出決策，是否投入開發(fā)設(shè)計(jì)。如果投入，就把它分到項(xiàng)目組中去。產(chǎn)品開發(fā)出來后，自行生產(chǎn)制造。該企業(yè)開發(fā)人員的工資和開發(fā)設(shè)備的費(fèi)用都來自國家撥款，其項(xiàng)目的經(jīng)費(fèi)預(yù)算主要是研發(fā)人員的工資和硬件設(shè)備的使用費(fèi)。52第五十二頁，共一百零七頁，2022年，8月28日該公司的各機(jī)構(gòu)職能如下：總裁：協(xié)調(diào)公司與上級領(lǐng)導(dǎo)部門的關(guān)系，以及公司的日常行政工作，受信息產(chǎn)業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)并對其負(fù)責(zé)；副總裁：統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)各項(xiàng)目組工作，接受國家指派的項(xiàng)目和根據(jù)市場熱點(diǎn)自行立項(xiàng)的項(xiàng)目、并把各項(xiàng)目分派到項(xiàng)目組，同時(shí)協(xié)調(diào)公共資源的使用（主要是人力資源）。他實(shí)際上是領(lǐng)導(dǎo)各項(xiàng)目組進(jìn)行開發(fā)工作的核心人物；項(xiàng)目經(jīng)理：實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)各項(xiàng)目組進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)，分配和協(xié)調(diào)各項(xiàng)工作，對項(xiàng)目工作進(jìn)行控制，行政上對副總裁負(fù)責(zé)；53第五十三頁，共一百零七頁，2022年，8月28日研究開發(fā)部門：負(fù)責(zé)實(shí)際的產(chǎn)品開發(fā)；工程設(shè)計(jì)部門：負(fù)責(zé)產(chǎn)品的工程設(shè)計(jì)；生產(chǎn)制造部門：負(fù)責(zé)產(chǎn)品的實(shí)際生產(chǎn)制造；人事行政部門：負(fù)責(zé)公司內(nèi)的人員調(diào)動(dòng)。目前該公司研發(fā)生產(chǎn)和制造D產(chǎn)品采用的組織結(jié)構(gòu)如圖3-9所示。由于其存在一些弊端，正在考慮是否轉(zhuǎn)換為新型的組織結(jié)構(gòu)，如圖3-10和圖3-11所示。54第五十四頁，共一百零七頁，2022年，8月28日問題：1．說明該公司目前的組織結(jié)構(gòu)，如圖3-9所示，是何種組織結(jié)構(gòu)，其缺陷是什么？2．圖3-10所示的是何種組織結(jié)構(gòu)？若該公司采用此種組織結(jié)構(gòu)，有何優(yōu)缺點(diǎn)？3．圖3-11所示的是何種組織結(jié)構(gòu)？若該公司采用此種組織結(jié)構(gòu)，有何優(yōu)缺點(diǎn)？55第五十五頁，共一百零七頁，2022年，8月28日1、圖3-9所示的該公司目前的組織結(jié)構(gòu)為職能型組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的缺陷在于：容易忽視項(xiàng)目和客戶的整體利益；項(xiàng)目成員責(zé)任意識(shí)淡化；協(xié)調(diào)難度大等。2、圖3-10所示的是事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)。其優(yōu)點(diǎn)有：決策及時(shí)、準(zhǔn)確；能夠控制資源；向客戶負(fù)責(zé)。其缺點(diǎn)有：資源配置重復(fù)；成本低效；項(xiàng)目（小組）之間缺乏知識(shí)信息交流3、圖3-11所示的是矩陣型組織結(jié)構(gòu)。該種組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)有：有效利用資源；職能專業(yè)知識(shí)能夠共享；促進(jìn)學(xué)習(xí)和交流；溝通良好；注重客戶等。其缺點(diǎn)有：雙層匯報(bào)關(guān)系，需要平衡權(quán)利等。4．該公司最適于采用的組織結(jié)構(gòu)類型是矩陣型組織結(jié)構(gòu)。56第五十六頁，共一百零七頁，2022年，8月28日§4-2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的基本問題基本問題部門化管理幅度集權(quán)與分權(quán)基本原則57第五十七頁，共一百零七頁，2022年，8月28日一、部門化（Departmentalization

）

組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是按勞動(dòng)分工的原則將組織中的活動(dòng)專業(yè)化，勞動(dòng)分工創(chuàng)造了專家，也對協(xié)調(diào)提出了要求。將專家歸并到一個(gè)部門中去，在一個(gè)管理者指導(dǎo)下工作，可以促進(jìn)協(xié)調(diào)。58第五十八頁，共一百零七頁，2022年，8月28日

部門的建立通常根據(jù)開展工作的職能、所提供的產(chǎn)品和服務(wù)、目標(biāo)顧客、所覆蓋的地理區(qū)域、或生產(chǎn)工藝流程等，即：職能部門化,產(chǎn)品部門化，顧客部門化，地區(qū)部門化，工藝流程部門化。59第五十九頁，共一百零七頁，2022年，8月28日職能部門化總經(jīng)理人事經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理采購經(jīng)理60第六十頁，共一百零七頁，2022年，8月28日產(chǎn)品部門化

制造營銷公司制造營銷燃料部化工制品部潤滑油部制造營銷61第六十一頁，共一百零七頁，2022年，8月28日顧客部門化百貨公司老年人商品部兒童商品部學(xué)生商品部62第六十二頁，共一百零七頁，2022年，8月28日地區(qū)部門化銷售副總裁西部區(qū)域銷售主任南部區(qū)域銷售主任中西部銷售主任東部銷售主任63第六十三頁，共一百零七頁，2022年，8月28日1.定義：管理幅度(或稱管理跨度），指一名領(lǐng)導(dǎo)人能夠直接而有效地管理的下屬的可能人數(shù)。管理幅度與組織層次的關(guān)系：一般而言，組織層次與管理幅度成反比關(guān)系，在組織人數(shù)不變的情況下，管理幅度寬，則組織層級少；反之，管理幅度窄對應(yīng)于較多的組織層次。二、管理幅度（SpanofControl

）64第六十四頁，共一百零七頁，2022年，8月28日管理幅度：一個(gè)主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。管理層次：一個(gè)組織設(shè)立的行政等級的數(shù)目。●●●管理幅度管理層次總經(jīng)理人事副總營銷副總研發(fā)副總財(cái)務(wù)副總生產(chǎn)副總●●●65第六十五頁，共一百零七頁，2022年，8月28日高層管理者因要處理大量復(fù)雜的問題，管理幅度應(yīng)小一些，而低層管理者的管理幅度可以大一些。管理學(xué)者發(fā)現(xiàn)，在組織的高層，管理幅度一般為4-8人，低層一般為8-15人。古典學(xué)者主張較小的幅度,通常4-8人）以便對下屬嚴(yán)密控制。66第六十六頁，共一百零七頁，2022年，8月28日管理幅度的確定方式法國管理咨詢專家格蘭丘納斯（V.A.Graicunas）在1933年的研究報(bào)告《RelationshipinOrganization》中認(rèn)為，上下級關(guān)系可以分為三種類型：一是直接的單個(gè)關(guān)系，二是直接的組合關(guān)系，三是交叉關(guān)系。他推出了一個(gè)有趣的公式：（4-1）

式中n表示直接管轄的人數(shù)，N為所存在的人際關(guān)系總數(shù)

根據(jù)這一公式，不同下屬人數(shù)的可能關(guān)系數(shù)見下表67第六十七頁，共一百零七頁，2022年，8月28日管理幅度、管理層次與管理規(guī)模的關(guān)系相互制約關(guān)系：管理幅度×管理層次=組織規(guī)模管理幅度一定，管理層次與組織規(guī)模成正比；組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比；管理層次一定，管理幅度與組織規(guī)模成正比。68第六十八頁，共一百零七頁，2022年，8月28日2.管理幅度的重要性：它決定了管理層次和管理人員的多少。隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的日益成熟和廣為應(yīng)用，組織中層的職能正逐漸由計(jì)算機(jī)處理來完成，使得管理幅度變寬和組織層次減少，組織也日益由高聳型走向扁平化。69第六十九頁，共一百零七頁，2022年，8月28日工作能力（主管的和下屬的）

接受更多訓(xùn)練、具有更豐富經(jīng)驗(yàn)的下屬；以及管理者的管理風(fēng)格等。工作內(nèi)容的性質(zhì)

1、授權(quán)的明確4、信息的通暢

2、計(jì)劃的周全5、復(fù)雜的程度

3、政策的穩(wěn)定主管的工作條件（助手和信息手段的配備情況、下屬工作地點(diǎn)的接近性工作地點(diǎn)的相近性、組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度）工作環(huán)境（是否穩(wěn)定）（組織的凝聚力）；3.影響管理幅度的因素：70第七十頁，共一百零七頁，2022年，8月28日三、組織中的權(quán)力分配（一）集權(quán)與分權(quán)

1．集權(quán)與分權(quán)的程度

2．影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素:

組織的規(guī)模;決策的性質(zhì);投資的結(jié)構(gòu);下級的素質(zhì);服務(wù)的要求;控制的進(jìn)步;71第七十一頁，共一百零七頁，2022年，8月28日集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：指決策權(quán)在很大程度上集中在處于較高管理層次的職位上；分權(quán)：則指決策權(quán)在很大程度上分散于較低管理層次的職位上。現(xiàn)實(shí)中，沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。72第七十二頁，共一百零七頁，2022年，8月28日

集權(quán)集權(quán)強(qiáng)調(diào)組織權(quán)力的統(tǒng)一和完整使用，有利于政令統(tǒng)一，形成較強(qiáng)的組織合力，統(tǒng)籌利用組織資源。但過分集權(quán)不利于發(fā)揮下級的積極性，易使組織的長期績效受到影響，也不符合當(dāng)代民主化的大趨勢；同時(shí)，對大型組織而言，過分集權(quán)會(huì)降低決策質(zhì)量和速度，降低組織的適應(yīng)能力，使高層管理者陷于日常事務(wù)之中。73第七十三頁，共一百零七頁，2022年，8月28日分權(quán)分權(quán)的標(biāo)志：組織低層管理者可以自主決策的事項(xiàng)多、重要和影響范圍廣；整個(gè)決策過程較為分散；下屬?zèng)Q策受控制的程度低。分權(quán)能激發(fā)下級的工作熱情和責(zé)任心，可增加組織的靈活性和適應(yīng)能力，有時(shí)還能提高決策的質(zhì)量和速度。但有可能出現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象，不利于維持組織政策的完整統(tǒng)一。注意一點(diǎn)：權(quán)利下放后，管理者的責(zé)任并沒有下放給下屬。74第七十四頁，共一百零七頁，2022年，8月28日影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素主觀方面：領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人性格、愛好、能力、價(jià)值觀等?？陀^方面：組織規(guī)模、決策風(fēng)險(xiǎn)和緩急程度、投資結(jié)構(gòu)、下級素質(zhì)、控制能力等。一般講，涉及組織的重大決策問題，如目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、綜合計(jì)劃、財(cái)政預(yù)算等，應(yīng)傾向集權(quán)，而具體的執(zhí)行工作應(yīng)盡量將權(quán)力委任給下級。75第七十五頁，共一百零七頁，2022年，8月28日如何分權(quán)制度化分權(quán)——以組織結(jié)構(gòu)為依托事務(wù)性授權(quán)——一種權(quán)變性授權(quán)特點(diǎn)：臨時(shí)、靈活、變通、藝術(shù)性76第七十六頁，共一百零七頁，2022年，8月28日

制度化分權(quán)事務(wù)性授權(quán)必然性隨機(jī)性依據(jù)整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的要求依據(jù)下屬的工作能力相對穩(wěn)定可長期、可臨時(shí)、并不意味著放棄權(quán)力一條組織工作的原則及在此指導(dǎo)下的縱向分工一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，一種調(diào)動(dòng)下屬積極性的方法制度化分權(quán)與事務(wù)性授權(quán)77第七十七頁，共一百零七頁，2022年，8月28日分權(quán)的作用1、

得到下屬的尊敬。2、

有利于發(fā)揮下屬的聰明才智。3、

可以減輕上司的工作負(fù)擔(dān)。4、有利于組織決策的合理化。5、有助于培養(yǎng)組織管理專家。

78第七十八頁，共一百零七頁，2022年，8月28日分權(quán)的心理障礙

1、害怕失于控制2、害怕競爭3、害怕失去權(quán)威性4、如果讓別人來做你的工作，也許你會(huì)擔(dān)心他們做得比你好。79第七十九頁，共一百零七頁，2022年，8月28日（二）直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)直線職權(quán)（下達(dá)命令的權(quán)力）是指賦予上級指揮下級工作的權(quán)利。這種上級——下級職權(quán)關(guān)系從組織的最高層貫穿到最底層，從而形成了一條指揮鏈，如下圖80第八十頁，共一百零七頁，2022年，8月28日首席執(zhí)行官總裁副總裁地區(qū)3執(zhí)行副總裁地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)4地區(qū)5副總裁副總裁副總裁執(zhí)行副總裁指揮鏈81第八十一頁，共一百零七頁，2022年，8月28日參謀職權(quán)

參謀職權(quán)是一種向直線人員提供建議或協(xié)助其他參謀人員做好工作的權(quán)利。是顧問性、服務(wù)性、咨詢性和建設(shè)性的。如下圖組織的直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間的關(guān)系就是“參謀建議，直線命令”。82第八十二頁，共一百零七頁，2022年，8月28日

職能職權(quán),是某職位或某部門所擁有的原屬于直線管理者的部分權(quán)力，大部分是由業(yè)務(wù)或者參謀部門的負(fù)責(zé)人來行使。（或者：是直線部門的管理人員將原本屬于自己的某些權(quán)力授給有關(guān)的參謀部門或參謀人員行使,從而使參謀人員不僅具有參謀職權(quán),還有一定的直線指揮和控制的權(quán)力）介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間，是組織職權(quán)的一個(gè)特例。83第八十三頁，共一百零七頁，2022年，8月28日總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）制造部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理采購主管分銷經(jīng)理（主管儀器類）分銷經(jīng)理（主管電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管質(zhì)檢部經(jīng)理制造主管運(yùn)輸主管直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)組織系統(tǒng)示意圖84第八十四頁，共一百零七頁，2022年，8月28日四、組織設(shè)計(jì)的基本原則

勞動(dòng)分工（workspecialization

）統(tǒng)一指揮（UnityofCommand

）職權(quán)與職責(zé)(authorityandresponsibility)

管理幅度（SpanofControl

）部門化（Departmentalization

）85第八十五頁，共一百零七頁，2022年，8月28日1、勞動(dòng)分工（workspecialization

）

傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)是建立在勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)之上的。斯密認(rèn)為，分工程度越高，工作效率越高。勞動(dòng)分工使不同工人具有的多樣技能得到有效的發(fā)揮和利用。傳統(tǒng)學(xué)者們將勞動(dòng)分工視為增加生產(chǎn)率的一個(gè)不盡的源泉。這適合專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況，應(yīng)用勞動(dòng)分工總能產(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。

86第八十六頁，共一百零七頁，2022年，8月28日分工提高效率“一個(gè)人抽鐵絲，一個(gè)人拉直，一個(gè)人切截，一個(gè)人削尖鐵絲的一端，一個(gè)人磨另一端。磨出一個(gè)圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會(huì)有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪問過一個(gè)只有10個(gè)工人的小工廠……他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計(jì)算，10個(gè)人每天就能做出48000枚針，平均每個(gè)工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨(dú)立完成所有工作，他們中沒有一個(gè)人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行?！?/p>

（亞當(dāng)·斯密（1922）《國富論》）

87第八十七頁，共一百零七頁，2022年，8月28日管理情景

在某條交通流量很大的公路上，由于山洪爆發(fā)，交通受阻，被困的幾十輛汽車的司機(jī)們很快自愿地組合起來，有的拿起手機(jī)通知交通部門請示援助，有的去尋找清理工具，有的去安排食宿，大家在統(tǒng)一的指揮下，有條不紊、齊心協(xié)力地開展工作。88第八十八頁，共一百零七頁，2022年，8月28日

物極必反，由于勞動(dòng)分工帶來的工作單一、重復(fù)，員工感到疲勞、厭倦，導(dǎo)致低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、曠工和高的離職率等。羅賓斯教授將這種現(xiàn)象稱為人員的非經(jīng)濟(jì)性。勞動(dòng)分工發(fā)展到一定程度之后，這種人員的非經(jīng)濟(jì)性會(huì)超過專業(yè)化分工帶來的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。20世紀(jì)60年代，這種情況出現(xiàn)了。

89第八十九頁，共一百零七頁，2022年，8月28日

如何解決？通過工作的擴(kuò)大化和豐富化，讓員工獨(dú)立完成一項(xiàng)完整的任務(wù)，或組織團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作協(xié)作，以提高員工的成就感，激發(fā)員工的工作積極性，而不是縮小工作范圍來提高生產(chǎn)率。90第九十頁，共一百零七頁，2022年，8月28日2.統(tǒng)一指揮原則要求每位下屬只能向一個(gè)上級主管直接負(fù)責(zé)，在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈，否則，下屬可能要面對來自多個(gè)主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求而無所適從，所以必須防止多頭領(lǐng)導(dǎo)。這一原則適合組織相對簡單的情況，今天許多組織仍然嚴(yán)格遵守它。91第九十一頁，共一百零七頁，2022年，8月28日3.職權(quán)與職責(zé)(authorityandresponsibility)

職權(quán)(Authority)——指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力?；蛘哒f：組織設(shè)計(jì)中賦予某一管理職位的做出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力；它是“職位”所固有的，與擔(dān)任這一職位的人沒有必然的聯(lián)系。每一個(gè)管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的的權(quán)力，任職者可以從該職位的等級或頭銜中獲得這種權(quán)力。92第九十二頁，共一百零七頁，2022年，8月28日4.管理幅度原則（SpanofControl

）設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，既要注意合理確定管理幅度，又要盡量減少管理層次。在保證管理有效性的前提下應(yīng)盡量擴(kuò)大管理幅度。合理的管理幅度必須與管理者的能力相匹配。93第九十三頁，共一百零七頁，2022年，8月28日5.部門化原則（Departmentalization

）

組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是按勞動(dòng)分工的原則將組織中的活動(dòng)專業(yè)化，勞動(dòng)分工創(chuàng)造了專家，也對協(xié)調(diào)提出了要求。將專家歸并到一個(gè)部門中去，在一個(gè)管理者指導(dǎo)下工作，可以促進(jìn)協(xié)調(diào)。94第九十四頁，共一百零七頁，2022年，8月28日§4-3組織變革與發(fā)展一、組織變革的必要性和影晌因素

組織變革是為了更好適應(yīng)組織內(nèi)外條件的變化。誘發(fā)組織變革的需要并決定組織變革目標(biāo)方向和內(nèi)容的主要因素有：95第九十五頁，共一百零七頁，2022年，8月28日（一）外部環(huán)境影響因素①科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步；②國家有關(guān)法律、法規(guī)的頒布與修訂；③國家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控手段的改變；④國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；⑤國際經(jīng)濟(jì)形勢的變化；⑥國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢及政治制度的變化；⑦國際外交形勢及本國外交形勢的變化；⑧國際、國內(nèi)市場需求的變化及市場競爭激烈程度的加劇。對于企業(yè)來說，環(huán)境的變化特別是市場環(huán)境的變化是促使組織變革產(chǎn)生的最重要?jiǎng)右颉?/p>

96第九十六頁，共一百零七頁，2022年，8月28日（二）內(nèi)部環(huán)境影響因素①管理技術(shù)條件的變化；②管理人員的調(diào)整與管理水平的提高；③組織運(yùn)行政策與目標(biāo)的改變；④組織規(guī)模的擴(kuò)張與規(guī)模的發(fā)展；⑤組織內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制的優(yōu)化；⑥組織員工對工作的期望與個(gè)人價(jià)值觀念的變化⑦當(dāng)前的組織無效率，主要表現(xiàn)為決策效率低下，信息溝通受阻，職能部門失誤頻繁，對外部環(huán)境缺乏適應(yīng)性等。97第九十七頁，共一百零七頁，2022年，8月28日二、組織變革的動(dòng)力和阻力動(dòng)力：是發(fā)動(dòng)、贊成和支持變革并努力去實(shí)施變革的驅(qū)動(dòng)力，來源于人們對變革的必要性及變革所能帶來的好處的認(rèn)識(shí)。阻力：是指人們反對、阻撓甚至對抗變革的制約力。

98第九十八頁，共一百零七頁，2022年，8月28日

組織變革阻力的主要來源：1）個(gè)體和群體方面的阻力：個(gè)體：因?yàn)槠涔逃械墓ぷ骱托袨榱?xí)慣難以改變、就業(yè)安全需要、經(jīng)濟(jì)收入變化、對未知狀態(tài)的恐懼以及對變革的認(rèn)識(shí)存在偏差。群體：群體規(guī)范的束縛，原有關(guān)系的破壞，組織相關(guān)利益群體對變革可能不符合組織或該團(tuán)體自身最佳利益的顧慮。99第九十九頁，共一百零七頁，2022年，8月28日2）組織的阻力包括現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的束縛；組織運(yùn)行的慣性；變革對現(xiàn)有責(zé)權(quán)利關(guān)系和資源分配格局所造成的破壞；以及追求穩(wěn)定安逸和穩(wěn)定性甚于革新和變化的保守型組織文化。100第一百頁，共一百零七頁，2022年，8月28日（三）如何克服變革中的阻力1