EPC工程總承包采購管理方案

IEPC工程總承包采購管理方案(此文檔為word格式,下載后您可任意修改編輯！)IICCCC簽。。III簽。簽。6.4抓住項目采購實質(zhì)，使采購策略的運用成為采辦管理“亮點”錯誤!未定義書簽。1第一章緒論項目責(zé)任的清晰劃分，工作內(nèi)容的規(guī)范化，項目運行機制的建立與強化，成為2運3的4劣性比較。5年，國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)發(fā)現(xiàn)了這種模式與設(shè)計/建造模式的根本區(qū)(1)國外研究現(xiàn)狀(2)國內(nèi)研究現(xiàn)狀6EPC工程總承包采購管理方案7第二章EPC項目采購模式g商作為除業(yè)主外的主要責(zé)任方參與了整個工程的所有設(shè)計、采購及施工階段。(1)規(guī)劃設(shè)計(Engineering)：一般包括具體的設(shè)計工作，如設(shè)計計算書和(2)采購(Procurement)：不僅包括建筑設(shè)備和材料采購，還包括為項目計中的各類工藝、專利產(chǎn)品以及設(shè)備和材料等。的工作相比，工作內(nèi)容更廣泛，工作步驟也較復(fù)雜。(3)施工(Construction)：EPC承包商除組織自己直接的施工力量完成土還要提供報價及分析報告；也有可能完全負(fù)責(zé)在充分詢價比較基礎(chǔ)上的訂貨購8(1)設(shè)計、采購、施工總承包(EPC)業(yè)業(yè)主設(shè)計采購施工分包商1分包商2...分包商n圖2-1EPC模式的合同結(jié)構(gòu)示意圖(2)設(shè)計、采購、施工管理總承包(EPCm)9業(yè)業(yè)主設(shè)計采購施工管理分包商1分包商2...分包商n包商合同關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系圖2-2EPCm模式的合同結(jié)構(gòu)示意圖(3)設(shè)計、采購和施工咨詢總承包(EPCa)a業(yè)主提供咨詢服務(wù)施工總承包商設(shè)計采購咨詢分包商1分包商2...分包商n合同關(guān)系圖2-3EPCa模式的合同結(jié)構(gòu)示意圖(1)EPC采購模式的工作流程項目策劃項目策劃施工/采購策劃品技術(shù)計劃施范圍計劃目實施計劃運輸及保管詢價招標(biāo)評標(biāo)授予合同施工現(xiàn)場動員提供施工設(shè)施提交項目文件獲得施工許可/執(zhí)照建立安全和質(zhì)量管理體系建立現(xiàn)場安全完善材料管理計劃確定訓(xùn)練步驟完善實施戰(zhàn)略安裝通訊設(shè)施設(shè)備安裝工程施工投產(chǎn)計劃移交項目結(jié)束施工準(zhǔn)備施工施工清理調(diào)試/移交工作流程信息傳遞包括內(nèi)容材料/設(shè)備資源材料/設(shè)備規(guī)格規(guī)劃設(shè)計詳細(xì)設(shè)計項目計劃采購設(shè)計采買催交檢驗圖2-4EPC模式工作流程示意圖(2)EPC項目采購階段的工作內(nèi)容造項目產(chǎn)品中的具體作用體現(xiàn)在：2)設(shè)備、材料運抵施工現(xiàn)場的時間是工程進度的保障，這就要求合同采辦表2-1EPC項目采購階段的主要工作內(nèi)容工作內(nèi)工作內(nèi)容·詳細(xì)指明材料·供應(yīng)招標(biāo)·供應(yīng)評標(biāo)·授予合同·材料運輸·最終的材料規(guī)格/標(biāo)準(zhǔn)·供應(yīng)招標(biāo)·供應(yīng)評標(biāo)·授予合同·供應(yīng)商資料管理·制造設(shè)備的材料·材料運輸·詳細(xì)指明設(shè)備·供應(yīng)招標(biāo)·供應(yīng)評標(biāo)·授予合同·供應(yīng)商資料管理序工作類型號大批商品1(Bulk設(shè)備制造標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計設(shè)備3·供應(yīng)商制造·設(shè)備運輸·詳細(xì)指明設(shè)備·供應(yīng)招標(biāo)特殊設(shè)計設(shè)備·供應(yīng)評標(biāo)4·授予合同·協(xié)調(diào)供應(yīng)商設(shè)計·供應(yīng)商資料管理·供應(yīng)商制造·設(shè)備運輸·接收和檢查材料現(xiàn)場管理·材料的清點、儲存和維修5(Field·材料問題·引導(dǎo)會計業(yè)務(wù)·工作包/服務(wù)范圍服務(wù)·供應(yīng)商/分包商資格預(yù)審6(Servieces)·供應(yīng)商/分包商招標(biāo)·授予合同文件·準(zhǔn)備采購的最終報告/移交文件7現(xiàn)場設(shè)備管理·協(xié)調(diào)材料管理計劃(一)EPC采購模式的特點程項目管理模式，是一種有特殊性的設(shè)計-建造(1)單一的權(quán)責(zé)界面：(2)EPC總承包商在項目實施過程中處于核心地位：C(3)業(yè)主權(quán)力受到更多限制：(4)業(yè)主易于管理項目：EPC模式業(yè)主參與工程管理工作很少，一般由自己或委托業(yè)主代表來管理(5)項目整體經(jīng)濟性較好：表2-2EPC模式的優(yōu)勢與劣勢劣劣勢·合同價格高·對承包商的依賴程度高·對設(shè)計的控制強度減弱·評標(biāo)難度大；·能夠承擔(dān)EPC大型項目的承包商數(shù)量較少，競爭性弱；·業(yè)主無法參與建筑師、工程師的選擇，降低了業(yè)主對工程的控制力；響，由于同一實體負(fù)責(zé)設(shè)計與施工，減弱了工程師與承包商之間的檢查和制衡?！こ邪坛袚?dān)了絕大部分風(fēng)險；·對承包商的技術(shù)、管理、經(jīng)驗的要求都很高；·索賠難度大；·投標(biāo)成本高；·承包商需要直接控制和協(xié)調(diào)的對象增多，對項目管理水平要求高。優(yōu)勢設(shè)備的采購及安裝緊密結(jié)合起來，有利于項目綜合效益的提升；得到保證·工期固定，且工期短；責(zé)任方；·管理簡便，縮短了溝通渠道；·工程責(zé)任明確，減少了爭端和索賠；·業(yè)主方承擔(dān)的風(fēng)險較??；大；中的主導(dǎo)作用，有利于整體方案的不斷優(yōu)化；·有利于提高承包商的設(shè)計、采購、施工的綜合能力。承包商業(yè)主對象(二)EPC采購模式的適用范圍EPC求承包商(1)在投標(biāo)階段，業(yè)主應(yīng)給予投標(biāo)人充分的資料和時間，使投標(biāo)人能夠詳(2)該工程包含的地下隱蔽工作不能太多,承包商在投標(biāo)前無法進行勘察比較準(zhǔn)確的報價。(4)合同中的期中支付款(InterimPayment)應(yīng)由業(yè)主方按照合同支付，(1)時間倉促或信息不足，使投標(biāo)廠商無法詳查并確認(rèn)業(yè)主需求或辦理設(shè)(2)含有相當(dāng)數(shù)量的地下工作，投標(biāo)廠商無法及時勘查，取得準(zhǔn)確的資料(3)業(yè)主意欲嚴(yán)格督導(dǎo)或控制承包商的工作。(4)每次期中付款金額須由業(yè)主或其它第三人決定。(1)承包商可能基于成本考慮，采用最低設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)；(3)承包商可能基于成本考慮，選用較低標(biāo)準(zhǔn)材料及設(shè)備的同等品；(4)承包商可能選用低成本的過時設(shè)備而不采用自動化的新設(shè)備；(5)對附屬設(shè)備或設(shè)施盡量省略，增加業(yè)主營運成本及不便；(6)如有終止契約的情形出現(xiàn)時，因廠商擁有專業(yè)技術(shù)(know-how)與智(7)初期運轉(zhuǎn)如不順利或未達到規(guī)定或保證的功能，業(yè)主要求承包商負(fù)瑕FIDIC為EPC合在此合同下，承包人負(fù)擔(dān)了全部設(shè)計、采購和施工(EPC)，提供全部完全裝備件，以適應(yīng)項目的環(huán)境。IC表2-3FIDIC—EPC主要合同條款主題條款(General(TheEmployer)3.業(yè)主的管理(TheEmployer’s分條款1.1定義(Definitions)1.2解釋(Interpretation)1.3通信交流(Communications)dLanguag1.5文件的優(yōu)先次序(PriorityofDocuments)nt1.7權(quán)益轉(zhuǎn)讓(Assignment)s1.9保密(Confidentiality)1.10業(yè)主使用承包商文件(Employer’sUseofContractor’s1.11承包商使用雇主文件(Contractor’sUseofEmployer’s1.12保密事項(ConfidentialDetails)ompliancewithLaws4共同的和各自的責(zé)任(JointandSeveralLiability)es2.3業(yè)主人員(Employer’spersonnel)2.4業(yè)主的資金安排(Employer’sFinancialArrangements)2.5業(yè)主的索賠(Employer’sClaims)3.2其他業(yè)主人員(TheEmployer’spersonnel)s4.承包商or5.設(shè)計(Design)指示(Instructions)確定(Determinations)承包商的一般義務(wù)(TheContractor’sGeneralObligations)y承包商代表(Contractor’sRepresentative)ss合作(Co-operation)放線(Settingout)現(xiàn)場數(shù)據(jù)(SiteData)oreseeableDifficultiescilitiesod承包商設(shè)備(Contractor’sEquipment)雇主的設(shè)備和免費提供的材料(Employer’sEquipmentandurityoftheSite承包商的現(xiàn)場作業(yè)(Contractor’sOperationsonSite)化石(Fossils)承包商文件(Contractor’sDocuments)6.職員和勞務(wù)工藝(Plant,Materials停5.3承包商的承諾(Contractor’sUndertaking)5.5培訓(xùn)(Training)5.6竣工文件(As-BuiltDocuments)5.8設(shè)計錯誤(DesignError)6.4勞動法(LabourLaws)6.5工作時間(WorkingHours)勞務(wù)提供設(shè)施(FacilitiesforStaffandLabour)全(HealthandSafety)6.8承包商的監(jiān)督(Contractor’sSuperintendence)6.9承包商人員(Contractor’sPersonnel)6.10承包商人員和設(shè)備的記錄(Recordsofcontractor’sPersonnel6.11無序行為(DisorderlyConduct)7.1實施方法(MannerofExecution)7.2樣品(Samples)7.3檢驗(Inspection)7.4試驗(Testing)7.5拒收(Rejection)7.6修補工作(RemedialWork)7.8土地(礦區(qū))使用費(Royalties)8.2竣工時間(TimeforCompletion)s10.業(yè)主的接收(Employer’s缺陷責(zé)任(DefectsLiability)8.3進度計劃(Programme)ion誤期損害賠償費(DelayDamages)生產(chǎn)設(shè)備和材料的付款(PaymentforPlantandptionofWork9.1承包商的義務(wù)(Contractor’sObligations)ests9.3重新試驗(Retesting)11.7進入權(quán)(RightofAccess)12.竣工后試驗13.變更與調(diào)整Variationsand14.合同價格與支付11.10未履行的義務(wù)(UnfulfilledObligations)e12.3重新試驗(Retesting)13.1變更權(quán)(RighttoVary)13.6計日工(Daywork)TimingofPayments)yment14.12結(jié)清證明(Discharge)Payment15.業(yè)主的終止(Terminationby16.承包商的暫停終止17.風(fēng)險與責(zé)任(Riskand保險(Insurance)19.不可抗力14.14業(yè)主責(zé)任的中止(CessationofEmployer’sLiability)15.1通知改正(NoticetoCorrect)EmployersEntitlementtoTermination)16.1承包商暫停工作的權(quán)利(Contractor’sEntitlementtoSuspendRemovalofContractor’sEquipment)17.1保障(Indemnities)17.2承包商對工程的照管(Contractor’sCareoftheWorks)17.3業(yè)主的風(fēng)險(Employer’sRisks)17.4業(yè)主風(fēng)險的后果(ConsequenceofEmployer’sRisks)ty17.6責(zé)任限度(LimitationofLiability)Contractor’sEquipment)18.4承包商人員的保險(InsuranceforContractor’sPersonnel)19.1不可抗力的定義(DefinitionofForceMajeure)19.2不可抗力的通知(NoticeofForceMajeure)19.3將延誤減至最小的義務(wù)(DutytoMinimiseDelay)e9.5不可抗力影響分包商(ForceMajeureAffecting20.1承包商的索賠(Contractor’sClaims)20.2爭端裁決委員會的任命(AppointmentoftheDispute20.3爭端裁決委員會未能取得一致(FailuretoAgreement20.4取得爭端裁決委員會的決定(ObtainingDisputeAdjudicationBoard’sDecision)eSettlement20.6仲裁(Arbitration)20.7未能遵守爭端裁決委員會的決定(FailuretoComplywithDisputeAdjudicationBoard’sDecision)20.8爭端裁決委員會任命期滿(ExpiryofDisputeAdjudicationBoard’sAppointment)20.索賠、爭端與仲裁(1)業(yè)主的權(quán)利和責(zé)任：1)擁有現(xiàn)場進入權(quán)，但應(yīng)按照合同要求交付給承包商進入和占用現(xiàn)場各部2)業(yè)主有責(zé)任根據(jù)承包商的請求對其提供包括取得工程所在國法律文本、照或批準(zhǔn)等合理的協(xié)助；3)業(yè)主有責(zé)任按照合同支付工程款，并在期限內(nèi)提出資金安排計劃的合理4)業(yè)主應(yīng)對雇主人員負(fù)責(zé)，并對雇主人員與承包商的合作負(fù)責(zé)；(2)承包商的權(quán)利和責(zé)任：1)承包商的一般義務(wù)是按照合同設(shè)計、實施和完成工程，并修補工程中的2)承包商有義務(wù)按照合同或慣例向業(yè)主提交履約擔(dān)保；3)承包商有權(quán)利指派承包商代表，但應(yīng)經(jīng)過業(yè)主的認(rèn)可；未經(jīng)業(yè)主事前同4)承包商有權(quán)利合理拒絕與業(yè)主指定的分包商簽訂合同；5)承包商有義務(wù)按照合同遵守安全程序，做好質(zhì)量保證和環(huán)境保護，負(fù)責(zé)6)承包商要對分包商的行為和違約負(fù)責(zé)，并且不能將整個工程分包出去；EPC合同條件在17.3款(業(yè)主的風(fēng)險)中明確劃分了業(yè)主與承包商的風(fēng)險風(fēng)險包括：1)戰(zhàn)爭、敵對行為(不論宣戰(zhàn)與否)、入侵、外敵行動；亂或混亂，完全局限于承包商的人員以及承包商和分包商的其員中間的事件除外；以音速或超音速飛行的飛機或其他飛行裝置產(chǎn)生的壓力波。5)工程所在國的軍火、爆炸性物質(zhì)、離子輻射或放射性污染，由于承包商使用此類軍火、爆炸性物質(zhì)、輻射或放射性活動的情況除外；(1)雇主使用或占用永久工程的任何部分，合同中另有規(guī)定的除外；2)因工程的任何部分設(shè)計不當(dāng)而造成的，而此類設(shè)計是由業(yè)主的人員提供3)一個有經(jīng)驗的承包商不可預(yù)見且無法合理防范的自然力的作用。查和解釋(業(yè)主提供的)此類數(shù)據(jù)，業(yè)主對此類數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和充分性、完整性。投標(biāo)書之前所無法預(yù)見的不利條件，則他就有可能得到工期和費用等方面的補(1)固定總價和工期：項報價和投標(biāo)管理的要求很高。來就很難再進行索賠。例如，不良地質(zhì)條件之類的未知因素在普通FIDIC合同，以便在面對完全固定的硬性規(guī)定時保證應(yīng)有的利潤。(2)沒有“工程師”第三方(3)里程碑式的付款方式劃分工作包，按實際進度支付；設(shè)計可以采用工作深度里程碑(初步設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計等)來進行劃分。2003年建設(shè)部《關(guān)于培育和發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》中規(guī)定，除了設(shè)計－施工總承包(DB)和設(shè)計，采購，施工(EPC)/交鑰等方式。但實際上，設(shè)計－采購總承包(E-P)和采購－施工總承包(PC)模式表2-4幾種工程總承包模式的工作階段比較階階工程項目建設(shè)程序段項目初步技術(shù)施工圖材料/設(shè)施試承包決策設(shè)計設(shè)計設(shè)計備采購工運行模式DB施工總承包1)完全理解業(yè)主要求。業(yè)主要求是業(yè)主對項目范圍和目標(biāo)的描述，疏于對理高本計成計累項目策劃累設(shè)計對采購對成的本成的影響施工影響項目結(jié)束低項目開始時間項目結(jié)束項目開始圖2-5EPC模式的各階段交叉及成本關(guān)系定額或定價要經(jīng)過批準(zhǔn)。任務(wù)文件。EPC項目的采購計劃可分為總體計劃(Plan)與采主相關(guān)部門對采購工作的特殊要求，以及業(yè)主對采購文件的審查規(guī)則；與廠家/一是計劃的“剛性”與“柔性”相結(jié)合。其“剛性”主要表現(xiàn)在采購進度必須從業(yè)主確定的“供貨商名單”(VendorsList)購但一般只是程序的審核，即：采購的供貨商/廠家是否符合合同的約定。對于后nSource但由于項目實施條件的限制，對大宗材料和設(shè)備，大多采用邀請招標(biāo)能力和信譽，且不要太多，應(yīng)控制在三到五家為宜。二是招標(biāo)/詢價文件以及供貨合同的編制。物資采購的招標(biāo)/詢價文件的編制是采買過程中最重要的環(huán)節(jié)之一，尤其是設(shè)備采購。招標(biāo)/詢價文件由技術(shù)技術(shù)要求、供貨方式、供貨時間、CIP)等。另外，在與供貨商簽訂供貨合同時，關(guān)于支付條件，應(yīng)考慮EPC合；跟蹤制造計劃和交付計劃。檢知。料人，并在調(diào)撥單備注中注場的設(shè)備材料施工部辦理物資交接手續(xù)，具體見本手冊5.2采購部與施工部的協(xié)調(diào)的內(nèi)容。CEPC工程總承包采購管理方案招標(biāo)文件對所需的設(shè)。施過程中采購成本的增加。，.2材料設(shè)備價格上漲風(fēng)險(物價上漲風(fēng)險)供貨合同不具有較強的約束力，都會造成實際采購價格低于合同報價而產(chǎn)生虧格波動的調(diào)價條款;如果合同中已包含了調(diào)價條款，承包商應(yīng)在項目實施過程中度選擇合適的進貨時間和批量;根據(jù)周轉(zhuǎn)資金的有效利用和匯率、利率等情況采4.1.3采購貨源風(fēng)險此情況下只能通過以往供貨商或國內(nèi)供貨商進行詢價，但在項目實際實施過程大差異。例如，非洲某國地面油田注水EPC項目中，投標(biāo)時儀表風(fēng)撬的報價采購貨源風(fēng)險的發(fā)生就造成了承包商幾百萬歐元的損失。生的重要原因之一。承包商可以從以下幾個方面進行防范：防上當(dāng)受騙;時在項目實施過程中承包商也要注意及時做好索賠準(zhǔn)備工作;五是對在其他項目中出現(xiàn)過供貨事故或者存在其他不良記錄的供貨商要將其加入黑名單，在以后的項目中不與其合作。設(shè)備支付幣種不一致的情況下，當(dāng)匯率變動時實際采購成本發(fā)生變化的可能性。如果業(yè)主支付幣種與承包商進口材料設(shè)備支付幣種相同，則不存在此項風(fēng)險。月宣布美元對哈薩克法定貨幣堅戈(哈薩克斯坦法定貨幣)的兌換基準(zhǔn)價從比調(diào)整為比，堅戈貶值%。而該美元，這樣在外匯交易中使承包商蒙受了本不該有的重大損失。。(7)組織項目采購成員完成對供應(yīng)商先期確認(rèn)圖紙(ACF)和最終確認(rèn)圖紙(CF)(8)會同項目控制部制定采購執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)，督促檢查采購進展贏得值現(xiàn)的質(zhì)量和缺損件等屬于采購業(yè)，，(2)在設(shè)備設(shè)計階段，了解設(shè)計進展情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，研究解決辦法，，。(2)準(zhǔn)備有關(guān)檢查和督辦的貨運文件，包括出口許可證、報關(guān)、業(yè)主所在國(3)調(diào)查并解決超限設(shè)備的運輸工具、裝卸設(shè)備以及所經(jīng)路線、橋梁加固等(4)檢查貨物的包裝防護情況，提出對包裝防護的要求，防止貨物在運輸和貯存過程中的損壞、變質(zhì)、丟失等情況發(fā)生。持密切的工作關(guān)系。動，管理，采購部充當(dāng)著與其他主要部門相協(xié)調(diào)的關(guān)鍵角色。(1)項目采購部向控制部提供采購工作程序，與控制部一起確定采購進度計劃關(guān)鍵控制點?？刂撇拷⒉少忂M度測量程序，采購部給予配合。(2)項目控制部把材料費用和分包合同費用的估算指標(biāo)下達給項目采購經(jīng)(3)在采買過程中，如設(shè)備、材料訂貨價格超過估算指標(biāo)的，必須經(jīng)過項目告”等關(guān)于采購進度、費用支付和結(jié)算情況的報告。(5)當(dāng)發(fā)生與采