工作分析課后習(xí)題答案

千里之行，始于足下。第2頁/共2頁精品文檔推薦工作分析課后習(xí)題答案《工作分析》課后習(xí)題答案

第一章

1.啥是工作分析？從別同的層面舉行描述

答：從別同的角度動(dòng)身，依照側(cè)重的方面別同，能夠?qū)ぷ鞣治鼋o出別同的定義國內(nèi)外學(xué)者對(duì)工作分析（JobAnalysis）做出了許多定義比如：蒂芬&麥格米克的定義：從廣義上講，工作分析是針對(duì)某種目的，經(jīng)過某種手段來收集和分析與工作相關(guān)的各種信息的過程；高培德&阿特齊森定義：工作分析是組織的一項(xiàng)治理活動(dòng)，它旨在經(jīng)過收集、分析、綜合整理有關(guān)工作方面的信息，為組織打算、組織設(shè)計(jì)、人力資源治理和其他治理職能提供基礎(chǔ)性服務(wù)格雷·代斯勒從工作分析的具體目的動(dòng)身對(duì)工作分析做出定義：工作分析算是與此相關(guān)的一道程序，經(jīng)過這一程序，我們能夠確定某一工作的任務(wù)和性質(zhì)是啥，以及哪些類型的人（從技能和經(jīng)驗(yàn)的角度）適合被雇傭來從事這一工作

具體講來，算是能夠從組織層面與崗位層面來分不界定其含義：

1.基于組織層面的工作分析

基于組織層面的工作分析是站在企業(yè)的角度，側(cè)重于從宏觀層面舉行分析與研究，其研究的對(duì)象包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和崗位體系這一層面的工作分析更多的要思考怎么更好的實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以需要對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的透徹明白和對(duì)企業(yè)所處環(huán)境的透徹分析

2.基于崗位層面的工作分析

基于崗位層面的工作分析側(cè)重于從組織的微觀角度——即具體的崗位動(dòng)身，經(jīng)過系統(tǒng)分析的辦法來確定具體崗位的職責(zé)、工作范圍以及勝任此崗位工作所需要的知識(shí)和技能的過程這一層面的工作分析是為了使具體崗位的職責(zé)、任職要求等要素更加規(guī)范合理，從而更科學(xué)、高效地對(duì)崗位任職者舉行治理，以及對(duì)聘請(qǐng)、培訓(xùn)工作做出科學(xué)的指導(dǎo)

2.簡述組織層面工作分析和崗位層面工作分析的內(nèi)容

答：組織層面的工作分析，算是從組織的宏觀角度動(dòng)身，經(jīng)過系統(tǒng)分析的辦法來實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、業(yè)務(wù)流程再造及崗位再設(shè)計(jì)的目的的過程能夠講，組織層面的工作分析，是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略傳遞的重要工具

組織層面工作分析，要緊分為三慷慨面內(nèi)容，分不是：

基于組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的組織層面工作分析

基于業(yè)務(wù)流程再造的組織層面工作分析內(nèi)容

基于崗位再設(shè)計(jì)的組織層面工作分析內(nèi)容

崗位層面工作分析的內(nèi)容包括如下六個(gè)方面：

此項(xiàng)工作做啥（What）

為何要完成此工作（Why）

工作何時(shí)做（When）

工作在哪里做(Where)

怎么完成工作（How）

完成工作需要哪些條件（Which）

3.工作分析在我國的應(yīng)用中存在那些咨詢題？怎么解決

答：工作分析這門科學(xué)進(jìn)入我國的時(shí)刻比較晚，從建國后才被正式引進(jìn)，而且由于國情因素，工作分析在我國的進(jìn)展速度并別快，直至90年代后才開始逐漸開始受到重視并步上正規(guī)90年代前，工作分析在我國的進(jìn)展并別正規(guī)其中最具有代表意義的即為我國紡織業(yè)職位評(píng)價(jià)體系及勞動(dòng)規(guī)范的建立和國企崗位責(zé)任制的建立

上個(gè)世紀(jì)90年代往后，隨著改革開放的別斷深化，XXX市場機(jī)制的順利進(jìn)展，在別斷涌現(xiàn)的民營企業(yè)和別斷進(jìn)入我國的外國企業(yè)的沖擊下，市場競爭激殘酷的階段在這種企業(yè)外部的環(huán)境瞬息萬變的事情下，中國的本土老牌國企紛紛受到了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)，在他們面前的，差不多別僅僅是可以接著獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的咨詢題，更多的是能否生存的考驗(yàn)在這種情勢下，工作分析受到了眾多國企的重視，被視為救命稻草，紛紛被引進(jìn)到企業(yè)當(dāng)中

1、工作分析脫離企業(yè)戰(zhàn)略

2、工作分析缺乏明確的目標(biāo)導(dǎo)向

3、工作分析缺乏與流程的銜接

4、工作分析缺乏相關(guān)人員的支持與配合

5、工作分析的客體別正確

6、工作分析辦法技術(shù)別合理、別科學(xué)

7、缺乏及時(shí)應(yīng)用和動(dòng)態(tài)治理工作分析的成果文件

西方企業(yè)的工作分析差不多日趨含糊化，因?yàn)樗鼈冊(cè)缙诓畈欢嘟?jīng)過工作分析建立了很規(guī)范的職位治理制度，而此刻它們更需要做的是為應(yīng)對(duì)激烈的競爭而合并職位以及建立團(tuán)隊(duì)，并制定靈便的角群（作用）講明書而在國內(nèi)企業(yè)中，工作分析這一人力資源治理體系的基石還沒有奠定堅(jiān)固，所以，國內(nèi)企業(yè)別能盲目學(xué)習(xí)西方企業(yè)的治理方式，國內(nèi)企業(yè)首先要做的，算是做好、做實(shí)工作分析，為其他人力資源活動(dòng)奠定堅(jiān)固的基礎(chǔ)

4.應(yīng)用案例題

1.如今這家公司的工作分析存在那些咨詢題？

分析思路：沒有結(jié)合公司的進(jìn)展戰(zhàn)略舉行分析；

職位講明書描述過于定性化，過于簡單、粗淺；

沒有人員要求的描述；

工作分析的角度過于簡化，只從工作本身舉行

2.假如你是小西，你會(huì)怎么完成這項(xiàng)棘手的工作分析工作呢？

分析思路：做好工作分析的打算：

充分的溝通，與公司高層領(lǐng)導(dǎo)的溝通，分析公司的進(jìn)展戰(zhàn)略和方向，還需

要與職員的溝通；

預(yù)備做好組織層面和崗位層面的工作分析，降實(shí)工作分析的內(nèi)容；

協(xié)調(diào)需要的人員和需要的資源，有必要的時(shí)候需要同事的幫忙或者外請(qǐng)專

家和問服務(wù)

第二章組織層面工作分析概述

5.組織層面工作分析的內(nèi)涵是啥？對(duì)企業(yè)有哪些方面的作用？

組織層面工作分析（JobAnalysisBasedonOrganization），別同于某個(gè)具體崗位層面的工作分析，側(cè)重于站在企業(yè)的角度從宏觀層面舉行分析與研究，包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、崗位體系三個(gè)要緊研究對(duì)象

組織層面工作分析對(duì)企業(yè)有如下兩方面作用：

（一）實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞

（二）提高企業(yè)競爭力

6.戰(zhàn)略要緊分為哪些別同層面？各層面具體包含啥內(nèi)容？請(qǐng)舉例講明

普通來說，企業(yè)的戰(zhàn)略要緊包括三個(gè)層面：公司層面、業(yè)務(wù)層面和職能層面的戰(zhàn)略

1.公司層面的戰(zhàn)略（corporate-levelstrategy)

公司層面的戰(zhàn)略要緊描述一具公司的總體方向，關(guān)注的是公司的整體目標(biāo)和活動(dòng)范圍及怎么增加公司各個(gè)別同部門（業(yè)務(wù)單位）的價(jià)值

2.業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略（business-levelstrategy)

業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略涉及到與每個(gè)業(yè)務(wù)單元相適合的各種決策和行動(dòng)，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的要緊目標(biāo)是使部門在它所面對(duì)的市場上更具競爭力

3.職能層面的戰(zhàn)略（Function-levelstrategy)

職能層面的戰(zhàn)略要緊是指組織內(nèi)的各個(gè)職能部分怎么有效地利用組織資源、流程和人員，經(jīng)過最大化公司的資源產(chǎn)出率來支持公司層面的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略

7.試分析戰(zhàn)略與組織層面工作分析的相互關(guān)系

（一）戰(zhàn)略與組織的關(guān)系

任何企業(yè)在確定了其使命、愿景和戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，必須使其在組織和治理上得以有效的降實(shí)與傳遞所以，組織就成為在企業(yè)的目標(biāo)系統(tǒng)與人力資源治理系統(tǒng)之間舉行銜接的橋梁和紐帶企業(yè)為了能在市場中獲得并保持競爭優(yōu)勢，需要?jiǎng)e斷舉行改革與創(chuàng)新，優(yōu)化組織形式以應(yīng)對(duì)別斷發(fā)生的變化

（二）戰(zhàn)略與流程的關(guān)系

戰(zhàn)略是一具組織長期的進(jìn)展方向和范圍，它經(jīng)過在別斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置以獵取競爭優(yōu)勢在那個(gè)逐步進(jìn)展的過程中，流程是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要基石，承載著進(jìn)展企業(yè)的重要使命它依照企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略來構(gòu)建企業(yè)的業(yè)務(wù)流向，是戰(zhàn)略達(dá)成的重要保障沒有流程的支持，企業(yè)戰(zhàn)略將無法實(shí)現(xiàn)

（三）戰(zhàn)略與崗位體系

戰(zhàn)略對(duì)組織、流程的決定作用直截了當(dāng)決定了企業(yè)的崗位設(shè)置崗位是承載企業(yè)戰(zhàn)略的最小單元，它呈現(xiàn)著企業(yè)為達(dá)成戰(zhàn)略所需要承擔(dān)的各項(xiàng)具體的工作戰(zhàn)略的變化會(huì)改變企業(yè)的業(yè)務(wù)項(xiàng)目、業(yè)務(wù)深度、業(yè)務(wù)重要性等方面，最后經(jīng)過崗位的增減、工作內(nèi)容的變化等方面加以體現(xiàn)若企業(yè)的戰(zhàn)略舉行調(diào)整后，沒有及時(shí)對(duì)崗位體系舉行相應(yīng)的改變，這么企業(yè)將難以實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略，更也許產(chǎn)生阻礙作用，威脅企業(yè)的進(jìn)展甚至生存

8.應(yīng)用案例分析思路：

啟發(fā)：（1）戰(zhàn)略對(duì)組織的重要妨礙；

（2）組織結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)提高企業(yè)競爭力的重要作用；

（3）產(chǎn)業(yè)鏈下企業(yè)效益的提升；

（4）國際化競爭力與規(guī)模效應(yīng)

2、（1）分析國際競爭為人力資源治理提供的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)；

機(jī)會(huì)：勞動(dòng)力成本的轉(zhuǎn)移；

別同文化對(duì)組織、人員習(xí)慣性的鍛煉與提升；

挑戰(zhàn)：文化沖擊對(duì)人力資源治理的妨礙；

跨地域法律制度、相關(guān)法規(guī)的融合與平衡；

別同進(jìn)展時(shí)期、別同市場機(jī)會(huì)對(duì)企業(yè)治理水平、管控程度的要求；

（2）分不從組織結(jié)構(gòu)、流程、人員配備等方面舉行深入分析

第三章基于組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的組織層面工作分析

9.企業(yè)啥時(shí)候需要舉行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化？

在現(xiàn)實(shí)事情下，企業(yè)需要舉行組織優(yōu)化能夠歸結(jié)為以下兩種事情：

（一）企業(yè)自身陷入“困境”那個(gè)“困境”，實(shí)際上能夠體現(xiàn)為兩種也許：一是現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)存在較大的咨詢題；二是企業(yè)已然駐腳別前，希翼經(jīng)過舉行組織結(jié)構(gòu)的局部調(diào)整和完善達(dá)成企業(yè)進(jìn)展的目標(biāo)

（二）企業(yè)狀況良好、期望飛越企業(yè)的治理者從更長遠(yuǎn)的角度思考，希翼經(jīng)過組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略愿景，加大、加快企業(yè)前進(jìn)的步伐，使企業(yè)可以提高到另外一具層次，發(fā)生質(zhì)的飛越

10.怎么對(duì)組織結(jié)構(gòu)舉行診斷？組織結(jié)構(gòu)通常會(huì)存在哪些咨詢題？

我們通常是從組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的那個(gè)角度來舉行組織結(jié)構(gòu)診斷的從對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的角度思考，具體的貢獻(xiàn)能夠經(jīng)過組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)價(jià)值制造所起到的功能大小來衡量，所有的功能能夠概括為三個(gè)方面：效能、效率與安全效能是指實(shí)際產(chǎn)出與預(yù)期產(chǎn)出地比例，效率是指實(shí)際產(chǎn)出與實(shí)際投入的比例，安全則是如今對(duì)將來的投資

組織結(jié)構(gòu)通常會(huì)浮現(xiàn)如下常見咨詢題：

1.部門定位別清楚

2.結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)別合理

3.因人設(shè)崗現(xiàn)象較為嚴(yán)峻

4.權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)別匹配

11.簡述企業(yè)實(shí)施組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的實(shí)施步驟

組織優(yōu)化的過程與內(nèi)容與組織設(shè)計(jì)的過程與內(nèi)容有所相似，要緊區(qū)不在于前者是一種針對(duì)性調(diào)整，需要組織別斷地依照戰(zhàn)略的變化而舉行改變、優(yōu)化，使之與組織戰(zhàn)略相習(xí)慣具體地說，組織優(yōu)化的程序和內(nèi)容能夠歸結(jié)為以下幾個(gè)步驟：

（一）確定組織優(yōu)化的目的

（二）職能分解與優(yōu)化

（三）組織結(jié)構(gòu)框架優(yōu)化

（四）縱、橫向管控、協(xié)調(diào)關(guān)系的確立

（五）運(yùn)行保障調(diào)整

（六）反饋和修正

12.普通事情下，企業(yè)實(shí)施組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化需要注意哪些咨詢題？具體的對(duì)策是什

么？

（一）組織優(yōu)化的過渡性

為了幸免優(yōu)化方案的難以實(shí)施或是別同程度的妥協(xié)與修改，在舉行組織優(yōu)化時(shí)，有必要設(shè)計(jì)一具過渡性或試運(yùn)轉(zhuǎn)的組織，特殊是當(dāng)優(yōu)化的方案有較大變革時(shí)，往往因各種緣故而使現(xiàn)有的組織無法舉行結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換在過渡組織中，別能浮現(xiàn)與優(yōu)化方案相矛盾或是在優(yōu)化目的上做重大修改的暫時(shí)措施

（二）組織結(jié)構(gòu)中的人性因素

人在組織結(jié)構(gòu)中是處處受到限制的職位、部門、治理規(guī)范、規(guī)章制度、流程等等方面都對(duì)人加以制約怎么使組織對(duì)人的限制與人的需要在組織中的滿腳相結(jié)合，是舉行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化過程中需要思考的重要方面

（三）組織結(jié)構(gòu)的合適性

每個(gè)企業(yè)在舉行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化時(shí)，都會(huì)參考標(biāo)桿企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置模式，尤其會(huì)參照那些由于組織結(jié)構(gòu)出眾為企業(yè)帶來巨大貢獻(xiàn)的組織模式借鑒是有利的，它能夠?yàn)槠髽I(yè)提供一種嶄新的考慮角度，然而一味的照貓畫虎、依葫蘆畫瓢只能學(xué)到表象，無法獲得其精髓所以，企業(yè)需要找到最適合自身狀況的部分加以借鑒，并依照自我特點(diǎn)舉行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以滿腳個(gè)性的需要

13.為落低外部環(huán)境別確定性對(duì)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營的沖擊與干擾，企業(yè)組織應(yīng)怎么應(yīng)

對(duì)？

能夠思考增強(qiáng)組織的彈性以加強(qiáng)組織的習(xí)慣性，尤其強(qiáng)調(diào)受外部環(huán)境妨礙較大的組織設(shè)計(jì)；并且，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)組織的動(dòng)態(tài)化、持續(xù)化治理，經(jīng)過制度等方面的有效保障以最大程度落低組織因環(huán)境驟變而受到的沖擊

14.應(yīng)用案例分析思路：

1、失敗的緣故：（1）在舉行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化前沒有舉行腳夠細(xì)化的前期分析；

（2）凡實(shí)施大的組織變革應(yīng)注意過渡方案的設(shè)計(jì)，別易舉行“休克療法”；

（3）應(yīng)針對(duì)別同的利潤中心，對(duì)市場競爭程度舉行細(xì)化分析，依照別同市場采取別同的運(yùn)作模式，別可“一刀切”

2、別接受別是每次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整都為企業(yè)的進(jìn)展等方面提供也許，若組織未能審時(shí)度勢、有針對(duì)性、過渡性的舉行優(yōu)化，這么別僅連也許性也沒有，甚至也許適得其反，正如案例所

示，結(jié)合第一咨詢，進(jìn)一步擴(kuò)展闡述

第四章基于業(yè)務(wù)流程再造的組織層面工作分析

15.啥是流程再造？它對(duì)企業(yè)的價(jià)值是啥？

業(yè)務(wù)流程再造，是美國人漢默（Hammer）和鈔票匹(Champy)在1993年提出來的，是指以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以客戶需求和中意度為目標(biāo)、對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程舉行全然的再考慮和完全的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的創(chuàng)造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的治理手段，最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和治理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善本書的業(yè)務(wù)流程再造的涵義，要緊側(cè)重于對(duì)企業(yè)現(xiàn)有流程的一種再造，是一種系統(tǒng)化改造法，經(jīng)過分析明白企業(yè)的現(xiàn)有流程，提出相應(yīng)的再造方案，進(jìn)而達(dá)到優(yōu)化流程、提高績效的目的對(duì)企業(yè)而言，高效的業(yè)務(wù)流程再造有利于整合跨職能流程、強(qiáng)化并提升與客戶中意度有關(guān)的業(yè)務(wù)流程、強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)治理和落低業(yè)務(wù)流程及相關(guān)成本

16.啥樣的企業(yè)需要舉行業(yè)務(wù)流程再造？

普通事情下，需要實(shí)施BPR項(xiàng)目的企業(yè)大體可分成如下三類：

（一）積重難返的企業(yè)這類企業(yè)身陷困境、走投無路，期望借助一套突破性的治理改進(jìn)方案，沖出困境、柳暗花明

（二）狀況普通的企業(yè)存在潛在風(fēng)險(xiǎn)，適時(shí)的推行業(yè)務(wù)流程再造，以改進(jìn)企業(yè)薄弱環(huán)節(jié)，提高企業(yè)整體素養(yǎng)和綜合競爭力

（三）輝煌時(shí)間的企業(yè)希翼企業(yè)可以經(jīng)過實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造，勇攀高峰，再創(chuàng)新的輝煌17.怎么舉行現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的診斷？

（一）關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的挑選

在舉行業(yè)務(wù)流程診斷之前，首先要甄選關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，這是實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造的基本命題和首要、關(guān)鍵的咨詢題在舉行關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的挑選時(shí)，重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)跨職能部門的業(yè)務(wù)流程、績效低的流程、對(duì)客戶中意度的妨礙程度高的流程以及具備可行性的流程，具體可采納的辦法包括：績效表現(xiàn)－重要性矩陣，流程優(yōu)先矩陣，成本－收益矩陣，學(xué)習(xí)五角星法

（二）發(fā)覺、研究現(xiàn)有流程存在的咨詢題尋覓現(xiàn)有流程存在的咨詢題以及咨詢題發(fā)生的根源，要緊采納的“病癥”診斷辦法包括魚骨分析法、標(biāo)桿法、基于活動(dòng)的成本分析辦法、質(zhì)量功能展開、時(shí)刻動(dòng)作研究、帕累托圖

18.簡述業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)的辦法和步驟

（一）業(yè)務(wù)流程再造的步驟

1、在業(yè)務(wù)流程診斷的基礎(chǔ)上，針對(duì)流程存在的咨詢題提出要緊的變更建議

2、通過高層領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)過后，擬定新的業(yè)務(wù)流程方案

3、當(dāng)新流程方案擬定且描述后，對(duì)擬訂的方案舉行驗(yàn)證

4、試點(diǎn)結(jié)束后，企業(yè)就需要將優(yōu)化后的新流程逐步引入實(shí)施，在企業(yè)中逐步推廣

（二）業(yè)務(wù)流程再造的辦法

在舉行業(yè)務(wù)流程再造時(shí)，可采納所謂的ESIA(E:eliminate,消除；S:simply,簡化；I:integrate,整合；A:automate,自動(dòng)化)辦法使用這種辦法應(yīng)當(dāng)在取得對(duì)待設(shè)計(jì)流程的明白之后，依次針對(duì)ESIA的每個(gè)方面列出所有也許改進(jìn)的清單，讓所有人員經(jīng)過討論會(huì)的形式各抒己見、獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，在大伙兒達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出新流程

19.怎么用流程增值分析模型實(shí)施流程的評(píng)估？

流程增值分析模型是在波特的企業(yè)價(jià)值鏈模型思想的指導(dǎo)下，對(duì)流程中每一項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)舉行增值分析的工具它的最要緊用途是區(qū)不作業(yè)活動(dòng)是否為企業(yè)增值的環(huán)節(jié)，并依照作業(yè)的增值屬性將作業(yè)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)增值作業(yè)（Value-addedActivity）是指能為顧客增加價(jià)值的作業(yè)活動(dòng)，非增值作業(yè)（NonValue-addedActivity）算是那些無法增加顧客價(jià)值的作業(yè)活動(dòng)企業(yè)是經(jīng)過為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)獲得利潤若企業(yè)完成業(yè)務(wù)流程再造后，非增值作業(yè)的比例增加，或者是原本預(yù)計(jì)消除的非增值作業(yè)活動(dòng)沒有得以消除或改善，這么業(yè)務(wù)流程再造的效果必定不可能像我們事先預(yù)計(jì)的那樣，效率的提高幅度也會(huì)大打折扣甚

至落低

需要注意的時(shí)，關(guān)于企業(yè)中存在的各種非增值活動(dòng)，并別能一視同仁有點(diǎn)非增值活動(dòng)的存在，確保了流程本身的有序性，為流程的正常運(yùn)轉(zhuǎn)起支持作用，別能隨意舉行刪減所以，在舉行流程增值分析過程時(shí)，企業(yè)需要對(duì)發(fā)覺的非增值活動(dòng)做進(jìn)一步分析，力爭把無效的非增值作業(yè)活動(dòng)數(shù)量最小化

20.應(yīng)用案例分析思路：

1、成功的要緊因素：（1）挑選了恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，做戰(zhàn)略調(diào)整下的靈便應(yīng)對(duì)；

（2）為迅速應(yīng)對(duì)市場采取了以市場鏈為紐帶的組織形式，大幅提高工作效率；

（3）注重流程、結(jié)構(gòu)變化下職員理念的轉(zhuǎn)變、素養(yǎng)的提升

2、學(xué)習(xí)到了：企業(yè)在做業(yè)務(wù)流程再造過程中時(shí)機(jī)挑選、方式轉(zhuǎn)變等方面的經(jīng)驗(yàn)；

充分了解企業(yè)在戰(zhàn)略調(diào)整下的分析與抉擇

第五章基于崗位再設(shè)計(jì)的組織層面工作分析

21.崗位再設(shè)計(jì)的含義是啥？

崗位再設(shè)計(jì)是為了配合組織優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程再造的需要，按照一定的原則，在已有崗位的基礎(chǔ)上對(duì)崗位舉行重新設(shè)計(jì)的動(dòng)態(tài)過程

22.崗位再設(shè)計(jì)的內(nèi)容是啥？

崗位再設(shè)計(jì)的內(nèi)容算是在崗位再設(shè)計(jì)的過程中應(yīng)該涉及到的各個(gè)方面，包括三個(gè)方面：工作內(nèi)容、崗位職責(zé)和工作關(guān)系工作內(nèi)容要緊包括工作的廣度、深度、完整性、自主性和反饋性崗位職責(zé)要緊包括崗位責(zé)任、權(quán)利、工作辦法、相互溝通和合作工作關(guān)系要緊體現(xiàn)為協(xié)作、監(jiān)督等關(guān)系

23.崗位再設(shè)計(jì)的原則是啥？

崗位再設(shè)計(jì)要緊遵循一下原則：系統(tǒng)原則、因事設(shè)崗原則、整分合原則、最少崗位數(shù)原則、規(guī)范化原則、動(dòng)靜結(jié)合原則、能級(jí)原則、普通性原則和客戶導(dǎo)向原則

24.崗位再設(shè)計(jì)應(yīng)思考哪些因素？

一具成功有效的崗位再設(shè)計(jì)，需要綜合思考的因素較多，具體來說包括如下七個(gè)因素：組織的目標(biāo)和功能、組織結(jié)構(gòu)、工作流程、技術(shù)/工藝/設(shè)備的要求、工作環(huán)境、工作時(shí)刻以及對(duì)人員的開辟與激勵(lì)

25.崗位設(shè)置診斷的內(nèi)容是啥？

（1）組織內(nèi)是否存在職能職責(zé)的缺失或重疊；

（2）組織內(nèi)人員與崗位是否能合理匹配；

（3）組織內(nèi)人員進(jìn)展咨詢題

26.崗位設(shè)置的常見咨詢題及對(duì)策是啥？

企業(yè)中普通都會(huì)存在以下幾種別應(yīng)該浮現(xiàn)的違反崗位設(shè)置原則的事情：

（1）多頭領(lǐng)導(dǎo)；

（2）副職設(shè)置過多；

（3）崗位交叉、重疊；

（4）以技術(shù)崗位或業(yè)務(wù)代替行政治理崗位；

（5）缺少崗位晉升路線

對(duì)策：（1）針對(duì)治理層次過少導(dǎo)致治理幅度過大,企業(yè)能夠設(shè)中間層治理人員實(shí)現(xiàn)上傳下達(dá),做好上下級(jí)之間的溝通；

(2)針對(duì)企業(yè)的部門職能劃分別合理、組織結(jié)構(gòu)別健全事情，企業(yè)應(yīng)該對(duì)各個(gè)職能舉行分析，把相近的職能劃分到一具部門，性質(zhì)別同的職能放在別同的部門；

(3)針對(duì)組織職責(zé)別清咨詢題，企業(yè)在舉行分析的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格界定各部門的職能，明確各部門的職責(zé)關(guān)于職責(zé)過多咨詢題，要在任務(wù)完成的前提下，對(duì)各部門的職能舉行平衡，關(guān)于任務(wù)過多的部門能夠思考另設(shè)新的部門，將其中一部分職能分解出來；

(4)針對(duì)組合子的業(yè)務(wù)流程別合理的咨詢題，企業(yè)在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上按照流程精簡的原則，對(duì)其舉行崗位改進(jìn)或重塑，經(jīng)過改變作業(yè)或服務(wù)的順序，減少流程周轉(zhuǎn)時(shí)刻；

(5)針對(duì)崗位設(shè)置別合理和崗位職責(zé)別清的咨詢題，企業(yè)在分析的基礎(chǔ)上對(duì)別合理的崗位舉行重新設(shè)置或撤消，明確各個(gè)崗位的職責(zé)和權(quán)限；

(6)針對(duì)職員對(duì)自個(gè)兒的工作職責(zé)、權(quán)限和職位晉升路線別明確的咨詢題，企業(yè)應(yīng)該建立明確的層次結(jié)構(gòu)圖

27.崗位再設(shè)計(jì)的辦法要緊有哪些？

從辦法論上能夠概括為傳統(tǒng)的崗位再設(shè)計(jì)辦法、激勵(lì)型的崗位再設(shè)計(jì)辦法和人性化的崗位再設(shè)計(jì)辦法三類傳統(tǒng)的崗位再設(shè)計(jì)辦法包括機(jī)械型崗位再設(shè)計(jì)辦法、生物型崗位再設(shè)計(jì)辦法和知覺運(yùn)動(dòng)型崗位再設(shè)計(jì)辦法激勵(lì)型的崗位再設(shè)計(jì)辦法包括：工作輪換、工作擴(kuò)大化和工作豐富化人性化的崗位再設(shè)計(jì)辦法包括自主性工作團(tuán)隊(duì)、工作日子質(zhì)量和靈便的工作時(shí)刻制度

28.應(yīng)用案例分析思路：

1、講明：充分體現(xiàn)出在舉行崗位再設(shè)計(jì)過程中的