人大管理學(xué)（李曉光）課件

管理學(xué)

中國人民大學(xué)商學(xué)院

李曉光什么是管理?我們怎樣做事?什么是管理—我們怎樣做事？事

方法正確事正確方法正確事錯(cuò)誤方法錯(cuò)誤事正確方法錯(cuò)誤事錯(cuò)誤方法什么是管理—我們怎樣做事？用正確的方法做正確的事目標(biāo)實(shí)現(xiàn)手段：效率結(jié)果：效果資源利用目標(biāo)低浪費(fèi)高成就效率和效果效率+效果什么是管理—管理職能讓別人同自己一道用正確的方法做正確的事，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。管理者具體做哪些事情？管理者具體做哪些事情—管理職能云南玉溪卷煙廠（紅塔集團(tuán)）1980年以前——中等卷煙廠1990年——中國、亞洲最大的卷煙廠1992年玉溪——4000職工/利潤30億 首鋼——22萬職工/利潤12億 “天下有玉煙，天外還有天”“決策”管理者具體做哪些事情—管理職能IBM的危機(jī)股票120美元——40美元總損失——瑞典年GNPIBM——IhaveBeenMisled“龐大的、臃腫的組織”管理者具體做哪些事情—管理職能劉邦的說法“運(yùn)籌帷幄之中，決策千里之外，我不如子房；聯(lián)百萬之師，戰(zhàn)必勝，攻必取，我不如韓信；鎮(zhèn)國家，扶百姓，不絕糧道，我不如蕭何。此三人皆人杰，吾能用之，是所以得天下也”“用人” 管理者具體做哪些事情—管理職能管理先進(jìn)效益好的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)——特點(diǎn)——做什么，怎樣做？做到什么程度——可考核性“量化”“執(zhí)行力”管理者具體做哪些事情—管理職能計(jì)劃(Planning)組織(Organizing)領(lǐng)導(dǎo)(Leading)控制(Controlling)什么是管理？

組織中的管理者,通過對組織的人、財(cái)、物等資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制來協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，從而既有效果又有效率地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。學(xué)習(xí)討論的問題管理與企業(yè)管理歷史回顧與現(xiàn)實(shí)環(huán)境計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制最佳管理實(shí)踐課程特點(diǎn)——

一個(gè)中心，兩個(gè)目標(biāo)變革短期目標(biāo)長期目標(biāo)學(xué)懂一套行話(術(shù)語)了解一套觀念培養(yǎng)一種習(xí)慣誰動(dòng)了我的奶酪？培養(yǎng)習(xí)慣,學(xué)以致用正確的思想正確的行動(dòng)正確的習(xí)慣正確的人格成功的人生播種收獲獨(dú)立依賴1.發(fā)揮能動(dòng)2.確立目標(biāo)3.掌握重點(diǎn)個(gè)人成功人際成功4.利人利己5.設(shè)身處地6.集思廣益互賴7均衡發(fā)展七種習(xí)慣一、管理與企業(yè)管理MBA?MPA?MmasterBbusinessAadministrationMmasterPPublicAadministration法約爾“B”和“A”的區(qū)分企業(yè)的職能/活動(dòng)技術(shù)活動(dòng)商業(yè)活動(dòng)財(cái)務(wù)活動(dòng)會計(jì)活動(dòng)安全活動(dòng)管理活動(dòng)管理的職能/活動(dòng)計(jì)劃組織指揮協(xié)調(diào)控制管理具有普遍性不同層次的管理者都是在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，但側(cè)重點(diǎn)有所不同。不同類型的組織的管理仍然是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。不同規(guī)模的組織的管理也是類似的。不同國家中，管理內(nèi)容仍然是類似的。現(xiàn)代的“B”職能與“A”職能AB計(jì)劃運(yùn)營組織營銷領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)控制企業(yè)管理通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制來做好組織的運(yùn)營、營銷和財(cái)務(wù)等活動(dòng)。通過管理職能做好企業(yè)的職能通過A來做好B糟糕的管理不沒有管理還糟糕創(chuàng)業(yè)者的角色轉(zhuǎn)換創(chuàng)業(yè)企業(yè)要達(dá)到長期持續(xù)增長的關(guān)鍵是創(chuàng)業(yè)者要具有或開發(fā)出使自己同時(shí)勝任經(jīng)理人的能力從創(chuàng)業(yè)型轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)管理型從充滿熱情地投身事業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)椴粠Ц星樯实目陀^主義從個(gè)人對組織行為的控制轉(zhuǎn)變?yōu)殚g接的非個(gè)人控制(財(cái)富1000家大公司中的54家創(chuàng)始人調(diào)查)特征？問題？有些特征在新企業(yè)創(chuàng)業(yè)和生存階段通常是有效的，但在成長階段則會對企業(yè)發(fā)展形成威脅，如：高度集權(quán)的決策體系過度依賴一個(gè)或兩個(gè)關(guān)鍵人物管理技巧和培訓(xùn)項(xiàng)目不充分家長式作風(fēng)決策的特點(diǎn)與成長階段初期成長期后期主要關(guān)注點(diǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)、定義、資源獲得、市場地位的發(fā)展產(chǎn)量、市場份額、生存能力成本控制、利潤、未來發(fā)展機(jī)會決策特點(diǎn)非正式的、集權(quán)的、非專業(yè)的、短期視野轉(zhuǎn)型的正式的、分權(quán)的、專業(yè)的、長期和短期共存的視野企業(yè)的生命周期大規(guī)模小流程再造、小企業(yè)思考繼續(xù)成熟衰退創(chuàng)造方向清楚完善內(nèi)部系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)精神領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)適當(dāng)控制的授權(quán)危機(jī)繁文縟節(jié)的危機(jī)二次創(chuàng)業(yè)的危機(jī)創(chuàng)業(yè)階段成長階段正規(guī)化階段完善階段

總結(jié)B：事業(yè)A：系統(tǒng)的思路系統(tǒng)的協(xié)同效應(yīng)（Synergy）系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)行為(Systemdrivesbehavior/W.EdwardsDeming）系統(tǒng)思考(Systemthinking/PeterM.Senge)協(xié)同效應(yīng)整體大于部分之和/“1+1>2”Bigpictureismoreimportantthantheparts!大視野、大局觀、大思路金字塔式組織結(jié)構(gòu)圖個(gè)人取悅上司很自然地做自己份內(nèi)的工作，工作完成到何種程度取決于對上司的猜度部門各自為政為追求部門效益而各行其是，使系統(tǒng)遭到破壞，整體受到損失縱向看：等級橫向看：分割系統(tǒng)流程圖將生產(chǎn)視為一個(gè)系統(tǒng)，用生產(chǎn)流程圖代替?zhèn)鹘y(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)圖金字塔圖導(dǎo)致的后果將原來的流程圖分割成彼此競爭的組成部分，使系統(tǒng)遭到破壞使用系統(tǒng)觀念，生產(chǎn)過程更加緊湊系統(tǒng)流程圖的優(yōu)點(diǎn)從金字塔圖到流程圖個(gè)人取悅上司很自然地做自己份內(nèi)的工作，工作完成到何種程度取決于對上司的猜度部門各自為政為追求部門效益而各行其是，使系統(tǒng)遭到破壞，整體受到損失縱向看：等級橫向看：分割個(gè)人對下道工序負(fù)責(zé)每個(gè)人了解自己在流程圖中的位置，從而了解自己的貢獻(xiàn)部門共同目標(biāo)打破“小利益”觀念，形成系統(tǒng)的“大利益”觀念A(yù)系統(tǒng)B系統(tǒng)ab系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)行為系統(tǒng)思考生產(chǎn)商批發(fā)商零售商消費(fèi)者啤酒游戲企業(yè)為誰而存在？我們?yōu)檎l而管理？企業(yè)僅僅是為股東（shareholder）而存在的嗎？日美關(guān)于公司統(tǒng)治的比較

（Corporategovernance）日本管理者主權(quán)美國股東主權(quán)美日經(jīng)營目標(biāo)的比較利益相關(guān)者（Stakeholders） 股東 雇員 顧客 供應(yīng)商 社會企業(yè)之“德”——社會責(zé)任社會責(zé)任是什么？——是指組織在遵守、維護(hù)和改善社會秩序、保護(hù)增加社會福利等方面所承擔(dān)的責(zé)任，是企業(yè)追求有利于社會長遠(yuǎn)目標(biāo)的義務(wù)。有關(guān)社會責(zé)任的認(rèn)識的變化利益相關(guān)者概念：股東/員工/顧客/供應(yīng)商/社區(qū)/政府---卓越的企業(yè)必定是“德高望重”的企業(yè)。《老子》十七章——太上，下知有之；其次，親之譽(yù)之；其次，畏之；其次，侮之。二、歷史回顧與現(xiàn)實(shí)環(huán)境管理100年回顧199019201940193019501960197019801990古典理論管理思想對人的關(guān)注定量研究戰(zhàn)后理論叢林系統(tǒng)學(xué)派權(quán)變學(xué)派對戰(zhàn)略的重視TQCTQM變革與再造賦權(quán)/活性化（empowerment）員工具有做出決定和采取行動(dòng)的知識、技能、職權(quán)和意欲員工對其行動(dòng)后果以及對企業(yè)成功所作貢獻(xiàn)承擔(dān)有責(zé)任

現(xiàn)實(shí)環(huán)境國內(nèi)——市場經(jīng)濟(jì)法制國家全球——3C3C變化（Change）顧客（Customer）競爭（Competition）Change德魯克-過去把不變看成是正常，現(xiàn)在必須把變看成是一種正常今天這個(gè)時(shí)代，除了“change”之外，再?zèng)]有什么不變的東西了如：信息技術(shù)、自動(dòng)化技術(shù)以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)極大地改變著企業(yè)存在及活動(dòng)的方式。計(jì)算機(jī)集成制造技術(shù)(CIMS），同時(shí)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)與多樣化環(huán)保意識的變化企業(yè)研究的中心議題？世界進(jìn)入了一個(gè)供過于求的時(shí)代主導(dǎo)權(quán)捏在顧客的手中你伺候不好顧客無關(guān)緊要，別人會的實(shí)現(xiàn)顧客滿意和顧客忠誠的最佳實(shí)踐明確誰是你的顧客了解顧客的需要理解顧客需要與“過程”之間的聯(lián)系建立顧客關(guān)系確立有效的投訴管理過程測量顧客的滿意度全球競爭的特點(diǎn)正在由追趕性競爭變?yōu)樘蕴愿偁幵趺崔k？要生存和發(fā)展，就要變革變成什么樣？FFII快速(Fast)靈活(Flexible)持續(xù)改進(jìn)（Improvement)勇于創(chuàng)新(Innovation)模式轉(zhuǎn)變（Paradigmshift）傳統(tǒng)模式學(xué)習(xí)型組織文化：穩(wěn)定、效率變革、問題解決技術(shù)：機(jī)械電子任務(wù)：體力腦力結(jié)構(gòu)：垂直水平權(quán)力分布：集權(quán)分權(quán)資源：資本信息集中點(diǎn)：利潤顧客工作：個(gè)人團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)方式：福特戴爾市場：地方國內(nèi)全球領(lǐng)導(dǎo)：管理者領(lǐng)導(dǎo)者唐魏征——以銅為鑒，可以正衣冠，以人為鑒，可以知榮辱，以史為鑒，可以知興替。孫子兵法——孫子曰：兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故經(jīng)之以五事，校之以計(jì)而索其情:一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。（始計(jì)篇）三、計(jì)劃工作（planning）計(jì)劃工作的含義“謀”凡事預(yù)則立。不預(yù)則廢“贏”為什么要“謀”應(yīng)對變化和不確定性使組織集中全力于目標(biāo)使組織的活動(dòng)經(jīng)濟(jì)合理進(jìn)行控制的基礎(chǔ)夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎？（孫子兵法中的始計(jì)篇）計(jì)劃工作的表現(xiàn)形式budgetprogramprocedurepolicystrategyobjectiveMissionorpurpose預(yù)算規(guī)劃程序方針戰(zhàn)略目標(biāo)使命或宗旨這幾個(gè)問題分別涉及管理一個(gè)組織的一些最基本的問題，即組織的使命、價(jià)值觀、愿景、和戰(zhàn)略途徑這些問題。謀什么？我是誰？我的處事原則如何？我要到哪里去？我如何到那里去？使命（mission）——一個(gè)組織之所以存在的理由，回答“我是誰”的問題；核心價(jià)值觀（corevalues）一個(gè)組織處事的信條、根本原則，回答“我的處事原則如何”這一問題；愿景（vision）——對于組織未來將會到何處去的生動(dòng)描繪。使命思考的普遍性國家政黨企業(yè)個(gè)人為什么要思考使命使企業(yè)遭受挫折的唯一的最主要的原因恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的使命是什么?！卖斂酥Z基亞的例子典型的使命陳述寶潔（P&G）——生產(chǎn)和提供世界一流產(chǎn)品，美化消費(fèi)者的生活。迪斯尼——讓人們快樂

典型的價(jià)值觀陳述同仁堂——品味雖貴必不敢減物力，炮制雖繁必不敢省人工摩托羅拉公司——對人的永恒的尊重（Constantrespectforpeople）永不妥協(xié)的正直（Uncompromisingintegrity）典型的愿景陳述沃爾瑪——2000年時(shí)成為價(jià)值1250億美元的公司（1990）福特——使汽車大眾化（上世紀(jì)初）索尼——成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象。（20世紀(jì)50年代初）OurMission（我們的使命）:…………OurVision（我們的愿景）:…………KeyMeasures（關(guān)鍵的測量指標(biāo)）:…………每一位管理者都要思考上述問題在P&G公司的許多現(xiàn)場可以看到這樣的牌子：CIMI:mindidentity BI:behavioridentityVI:visualidentity 心靈美行為美面貌美案例賞析：

利茲-卡爾頓酒店公司的“黃金標(biāo)準(zhǔn)”TheRitz-CarltonHotelCompany“GoldStandards”服務(wù)三步驟：第1步：熱情誠摯的問候。可能時(shí)，要稱呼客人姓名。第2步：預(yù)知并服從于客人的需要。第3步：愉快的告別。熱情地道聲再見，可能時(shí)要稱呼姓名。我們的格言 “WeAreLadiesandGentlemenServingLadiesandGentlemen”

“我們是服務(wù)于紳士、淑女之紳士、淑女。”利茲-卡爾頓信條利茲-卡爾頓酒店是以真誠關(guān)懷和客人舒適為最高使命。我們誓言將提供最好的個(gè)人化的服務(wù)和設(shè)施，我們的客人亦將盡享一個(gè)熱情、愜意而又優(yōu)雅的環(huán)境。利茲-卡爾頓酒店的體驗(yàn)將激揚(yáng)感覺，傾注幸福，滿足客人未言的愿望和需要。

利茲-卡爾頓基本原則

我們的信條應(yīng)為所有員工都領(lǐng)會和堅(jiān)持，并以之激勵(lì)自己。我們的格言是：“我們是服務(wù)于紳士、淑女之紳士、淑女”。我們實(shí)施團(tuán)隊(duì)合作和“橫向服務(wù)”，以創(chuàng)造一個(gè)積極的工作環(huán)境。服務(wù)三步驟應(yīng)為每一個(gè)雇員所執(zhí)行。所有員工都應(yīng)順利取得培訓(xùn)證書以確保他們清楚怎樣在自己的崗位上來落實(shí)利茲-卡爾頓標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)員工都應(yīng)清楚戰(zhàn)略計(jì)劃中所確立的他們的工作領(lǐng)域的目標(biāo)以及酒店的目標(biāo)。所有員工都應(yīng)了解他們的內(nèi)、外部顧客（客人和員工）的需要，以使我們能夠提供他們所期望的產(chǎn)品和服務(wù)。使用顧客偏好簿來記錄特殊的需要。每個(gè)員工都應(yīng)持續(xù)地去發(fā)現(xiàn)整個(gè)旅館范圍內(nèi)的缺陷。任何員工，一旦接收到顧客的抱怨，他都將“擁有”這個(gè)抱怨。人人都能保證即刻地?fù)嵛靠腿恕Ｑ杆俜磻?yīng)馬上糾正問題。在20分鐘內(nèi)打電話追蹤，確認(rèn)該問題已得到使顧客滿意的解決。做你能夠做的任何事情以避免失去一位客人?？腿耸录袆?dòng)表是用來記錄和溝通每一項(xiàng)令客人不滿的事件。每一員工都有權(quán)解決問題并防止再次發(fā)生。無以復(fù)加的整潔是每個(gè)員工的責(zé)任?！拔⑿Α覀兪窃谖枧_上?！笨偸潜３址e極的眼光交流。對我們的客人使用適當(dāng)?shù)脑~語。（“早上好”、“沒問題”、“我很高興”、“我的榮幸”）。成為酒店的大使，無論是在工作場所的內(nèi)外。永遠(yuǎn)使用正面的語言，避免負(fù)面的評價(jià)。陪護(hù)客人，而不只是指導(dǎo)酒店另一區(qū)域的方向。熟知酒店信息（業(yè)務(wù)時(shí)間，等等）以回答顧客詢問?？偸莾?yōu)先推薦店內(nèi)的零售、就餐、飲料等設(shè)施，而不是外部的設(shè)施。使用適宜的電話禮儀。在三聲鈴響內(nèi)帶著微笑接聽電話。必要時(shí)請求打電話者：“請稍等一下好嗎?！辈徽鐒e電話。盡可能消除電話轉(zhuǎn)接。制服應(yīng)干凈無瑕，穿適宜的安全的鞋子（干凈、打過油的）。戴好你的正確的姓名牌。對個(gè)人形象要自豪自愛（遵循所有的修飾標(biāo)準(zhǔn)）。確保所有員工在緊急情況下清楚自己的作用，了解防火和人身安全規(guī)程。有危險(xiǎn)、傷害或是需要設(shè)備或協(xié)助時(shí)，立即知會上級。注意節(jié)約能源，對酒店財(cái)產(chǎn)和設(shè)備進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋ｐB(yǎng)和維修。保護(hù)利茲-卡爾頓酒店的財(cái)產(chǎn)是每一位員工的責(zé)任。新奧舉例使命致力于高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會尊重、最有價(jià)值并具國際影響力的公用實(shí)業(yè)企業(yè)。新奧舉例核心價(jià)值觀以人為本，事求卓越，和諧共生。新奧舉例事業(yè)領(lǐng)域通過燃?xì)饨尤刖W(wǎng)的價(jià)值鏈延伸，培育忠實(shí)客戶，不斷探索與發(fā)展公用事業(yè)領(lǐng)域的新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)。通過燃?xì)猱a(chǎn)業(yè)、燃?xì)鈾C(jī)械產(chǎn)業(yè)和房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)“品”字互動(dòng)，推動(dòng)企業(yè)健康發(fā)展。密切跟蹤和積極應(yīng)用新能源（包括潔凈能源）技術(shù)，推動(dòng)能源產(chǎn)業(yè)升級換代，創(chuàng)造新的事業(yè)空間。如何到那里去—-戰(zhàn)略展開四步驟將愿景分解為少數(shù)關(guān)鍵戰(zhàn)略設(shè)立明確的、可測量的戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)展開建立監(jiān)測進(jìn)展情況的關(guān)鍵測量指標(biāo)（績效指標(biāo)）標(biāo)高超越活動(dòng)標(biāo)高超越活動(dòng)Benchmarking），70年代末始于美國施樂公司在危機(jī)四伏中，該公司通過開展標(biāo)高超越活動(dòng)，競爭地位得到了顯著的恢復(fù)，并于1989年榮獲了美國馬爾科姆·波德里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)。標(biāo)高超越活動(dòng)

標(biāo)高超越就是通過對比和分析先進(jìn)企業(yè)的最佳行事方式(bestpractice）對本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、過程等的關(guān)鍵的成功因素進(jìn)行改進(jìn)和變革，使之成為同業(yè)最佳的有組織的活動(dòng)。標(biāo)高超越活動(dòng)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績在很大程度上取決于其所擁有的過程業(yè)績的差異反映了過程的差異業(yè)績的改進(jìn)必須自過程入手在開展標(biāo)高超越活動(dòng)時(shí)，借助于流程圖來明確和分析自身以及對手的過程便構(gòu)成了這一活動(dòng)的主要內(nèi)容。

標(biāo)高超越活動(dòng)確定實(shí)施標(biāo)高超越的領(lǐng)域或?qū)ο竺鞔_自身現(xiàn)狀確定誰是最佳者明確對方是怎樣做的分析內(nèi)外部資料，制訂并實(shí)施改進(jìn)對策《大學(xué)》——大學(xué)之道，在明明德，在親民，在止于至善。知止而后能定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得。

四、組織工作（organizing）組織與計(jì)劃的關(guān)系計(jì)劃工作目標(biāo)，途徑；為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)分工協(xié)作的結(jié)構(gòu)

組織工作請考慮以下兩種物質(zhì)有何關(guān)聯(lián)？金剛石石墨組織工作的重要性兩種物質(zhì)都是由碳原子構(gòu)成的，但兩者的性質(zhì)卻有天壤之別。造成這種差異的根本原因是原子間結(jié)構(gòu)的不同。社會化大生產(chǎn)的企業(yè)組織也是如此，由于系統(tǒng)內(nèi)部分工和協(xié)作關(guān)系的不同，組織的效能會表現(xiàn)出巨大的差異。結(jié)論：無論是自然界還是社會領(lǐng)域，事物的結(jié)構(gòu)在一定程度上決定了其功能或效能。組織工作要回答的基本問題“我”當(dāng)如何工作？“我們”當(dāng)如何工作？組織工作猶如建設(shè)一座大樓職位設(shè)計(jì)-建設(shè)大樓的基本構(gòu)件縱向和橫向設(shè)計(jì)-建設(shè)大樓的框架職權(quán)配置-電梯/樓梯協(xié)調(diào)和整合-通水/氣/電HRM-住房分配組織變革-翻修職位設(shè)計(jì)（jobdesign）建設(shè)大樓的基本構(gòu)件將若干工作任務(wù)（task）組合起來構(gòu)成一項(xiàng)完整的職位（job）職位設(shè)計(jì)思路按照專業(yè)化分工的原則設(shè)計(jì)職位效率專業(yè)化分工的程度職位設(shè)計(jì)思路但規(guī)律的全貌卻是：效率專業(yè)化分工程度專業(yè)化分工的好處提高人員的工作熟練程度減少因工作變換而損失的時(shí)間使用專用設(shè)備和減少培訓(xùn)需求擴(kuò)大勞動(dòng)者的來源和降低勞動(dòng)成本等過度專業(yè)化分工的負(fù)面影響工作枯燥、單調(diào)、乏味造成了人們在生理、心理上的傷害，導(dǎo)致了員工的厭煩和不滿情緒；工作之間的協(xié)調(diào)成本上升，影響了總體的工作效率和工作質(zhì)量。工作成為了必要的“惡”

“Necessaryevil”早期，致力于通過專業(yè)化和分工來取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高效率。后期則轉(zhuǎn)向了克服過度的專業(yè)化分工而產(chǎn)生的各種弊端上。一個(gè)“好job”的特征？

MPS（motivationpotentialscores）=(技能的多樣性+任務(wù)的完整性+意義)/3

x自主性x績效的反饋

縱向和橫向設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)的職位必須按照一定的方式對之加以組合，即通過縱向和橫向設(shè)計(jì)，形成組織結(jié)構(gòu)?？v向設(shè)計(jì)理想——如果組織的最高管理者是一個(gè)萬能的人，是否還需要組織結(jié)構(gòu)的縱向和橫向設(shè)計(jì)？現(xiàn)實(shí)——一名管理者有效地直接指揮和監(jiān)督的下屬的人數(shù)—稱為“管理寬度”—是有限的。組織規(guī)模的擴(kuò)大導(dǎo)致管理工作量超出了管理者所能承擔(dān)的限度，管理者必須委托他人分擔(dān)一部分管理工作，由此形成了等級或?qū)哟慰v向設(shè)計(jì)

從一定意義上來講，層次是一種不得已的產(chǎn)物，因?yàn)椋簩哟味嘁馕吨M(fèi)用也多層次的增加將加大溝通的難度和復(fù)雜性層次將使得計(jì)劃和控制活動(dòng)更為復(fù)雜縱向設(shè)計(jì)有否最佳管理寬度？早期的人們試圖尋求一個(gè)廣泛適用的最佳管理寬度值，但現(xiàn)在一般認(rèn)為這種普遍最佳的管理寬度是不存在的。

situation橫向設(shè)計(jì)部門劃分的基本方法按照職能劃分按照產(chǎn)品劃分按照地域劃分按照顧客劃分按照過程劃分根據(jù)技術(shù)或設(shè)備劃分按照時(shí)間劃分按照人數(shù)劃分典型的組織結(jié)構(gòu)的類型直線制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織機(jī)構(gòu)虛擬或網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)水平型結(jié)構(gòu)兩類結(jié)構(gòu)形態(tài)

高聳型或錐形 扁平型一般來說，傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)傾向于高聳型，偏重于控制和效率，比較僵硬。扁平型結(jié)構(gòu)被認(rèn)為比較靈活，容易適應(yīng)環(huán)境，組織成員的參與程度也相對較高。

組織中的職權(quán)配置直線職權(quán)和參謀職權(quán)授權(quán)（delegationofauthority）集權(quán)與分權(quán)

直線職權(quán)——能夠?qū)ο聦侔l(fā)布命令做出指示的職權(quán)參謀職權(quán)——能夠提供咨詢和建議的職權(quán)授權(quán)含義——上級委授給下屬一定的權(quán)力，使下級在一定的監(jiān)督之下，有一定的自主權(quán)和行動(dòng)權(quán)。授權(quán)三部曲——委派任務(wù)給下級并明確應(yīng)當(dāng)取得的成果。將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下級。下級做出接受授權(quán)的承諾。責(zé)任的絕對性原則——上級管理者即使授權(quán)于下屬去完成某項(xiàng)任務(wù)，但仍然承擔(dān)該項(xiàng)任務(wù)的責(zé)任。集權(quán)——決策權(quán)集中到較高的層次分權(quán)——決策權(quán)分散到較低的管理層處理好集權(quán)與分權(quán)關(guān)系協(xié)調(diào)與整合縱向協(xié)調(diào)與整合的手段組織等級鏈程序、規(guī)則和其他計(jì)劃形式增加職位縱向的信息系統(tǒng)橫向協(xié)調(diào)與整合的方法信息系統(tǒng)直接的接觸交流任務(wù)小組專門的協(xié)調(diào)人員或部門團(tuán)隊(duì)人力資源管理用合格的人力資源對于組織結(jié)構(gòu)中的職位進(jìn)行填充和不斷填充的過程。它包括明確組織的人才需求，對現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行摸底，以及招募、選拔、安置、提拔、考評、獎(jiǎng)酬、訓(xùn)練和培養(yǎng)等一系列的活動(dòng)。組織變革組織變革指組織面對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進(jìn)行改革和適應(yīng)的過程。當(dāng)組織的內(nèi)部條件與外部環(huán)境出現(xiàn)不和諧時(shí)，就產(chǎn)生了變革的需要。近一、二十年的組織變革主要面向過程的組織再造。過程的含義工業(yè)革命以來２００多年間，組織是按照職能分工的原則建立起來的組織是以一種碉堡的方式來運(yùn)營的過程的含義生產(chǎn)制造工藝開發(fā)研究開發(fā)市場營銷售后服務(wù)這種組織的欠缺：不能更快、更好地滿足顧客需要過程的含義炸掉碉堡生產(chǎn)制造工藝開發(fā)研究開發(fā)市場營銷售后服務(wù)過程的含義生產(chǎn)制造工藝開發(fā)研究開發(fā)市場營銷售后服務(wù)顧客的需要面向過程過程的含義過程：活動(dòng)的集合輸出輸入將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列資源和活動(dòng)的集合。一個(gè)組織的活動(dòng)均可以用過程模型來描述。過程再造（BPR）

BPR（BusinessProcessReengineering）為了在諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度這些關(guān)鍵的當(dāng)今績效指標(biāo)方面實(shí)現(xiàn)劇烈的改進(jìn)，而對業(yè)務(wù)過程進(jìn)行的根本的再思考和激進(jìn)的再設(shè)計(jì)?！?，錢皮

Thefundamentalrethinkingandradicalredesignofbusinessprocessestoachievedramaticimprovementsincritical,contemporarymeasuresofperformance,suchascost,quality,service,andspeed.——HammerandChampy1993IBMCredit的再造實(shí)例再造前:承接客戶申請信用調(diào)查制做合同確定貸款利息綜合歸檔客戶代理商批準(zhǔn)貸款I(lǐng)BMCredit的再造實(shí)例再造后:客戶代理商批準(zhǔn)貸款綜合處理team專家系統(tǒng)IBMCredit的再造實(shí)例

再造后，平均每個(gè)case的處理時(shí)間縮短為4小時(shí)效率提高了100多倍！再造后發(fā)生的變化

工作單元：從職能部門到過程團(tuán)隊(duì)工作：從簡單到復(fù)雜員工角色：從被控制到賦權(quán)工作準(zhǔn)備：從崗前培訓(xùn)到系統(tǒng)教育業(yè)績和報(bào)酬的關(guān)注點(diǎn)：從重活動(dòng)到重結(jié)果管理者：從監(jiān)督到教練組織結(jié)構(gòu)：從等級到扁平最高管理者：從打分者到領(lǐng)導(dǎo)者為什么需要團(tuán)隊(duì)解決復(fù)雜的問題（復(fù)雜程度超過了個(gè)人和部門）問題需要多種技巧，團(tuán)隊(duì)解決更有效使團(tuán)隊(duì)成員滿意，通過參與和決策提高士氣和主人翁精神跨部門的問題更容易有效解決建議更容易實(shí)施（相對于個(gè)人建議）成功團(tuán)隊(duì)的特征清晰一致的目標(biāo)公開與坦誠相見相互支持與信任有合作有沖突良好決策適宜的領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)過程良好的團(tuán)隊(duì)間關(guān)系個(gè)人有發(fā)展機(jī)會西游記中的團(tuán)隊(duì)唐僧孫悟空豬八戒沙和尚白龍馬五、領(lǐng)導(dǎo)工作（leading）Leading/leader/leadership辨析領(lǐng)導(dǎo)的含義影響人們?nèi)ヅ?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。對人們施加“影響力”是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的實(shí)質(zhì)之所在。領(lǐng)導(dǎo)的含義一個(gè)組織就好比一塊電磁鐵領(lǐng)導(dǎo)的含義處在電場之外的電磁鐵：沒有磁性領(lǐng)導(dǎo)的含義當(dāng)處于電場之中時(shí)：強(qiáng)大的磁力！NS領(lǐng)導(dǎo)的含義

領(lǐng)導(dǎo)（leading）就是要營造這樣一種

“場”領(lǐng)導(dǎo)(Leadership)是誰的責(zé)任?僅僅是管理者的責(zé)任?不僅是管理者的責(zé)任,而且是有志于組織成功的所有人士參與的活動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力（Power）來源職位的權(quán)力合法的權(quán)力—不得不服從獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力強(qiáng)制的權(quán)力—抵觸個(gè)人的權(quán)力專家的權(quán)力——使愿意榜樣的權(quán)力——使愿意領(lǐng)導(dǎo)者和管理者個(gè)人的影響力—職位的影響力靈魂(soul)—想法(Mind)遠(yuǎn)見的(Visionary)—理性的(Rational)積極的(Passionate)—折中的(Consulting)創(chuàng)造性的(Creative)—保守的(Persistent)靈活性(Flexible)—問題解決型(Problemsolving)鼓舞的(Inspiring)—固持己見(Tough-minded)創(chuàng)新的(Innovative)—分析式的(Analytical)大膽的(Courageous)—條框的(Structured)富有想象的(Imaginative)—顧慮重重(Deliberate)用于試驗(yàn)的(Experimental)—權(quán)威的(Authoritative)引起變化(Initiateschange)—穩(wěn)定的(Stabilizing)行為有因模式需要行為目標(biāo)動(dòng)機(jī)影響力領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容溝通（Communication）——暢通組織內(nèi)外聯(lián)絡(luò)的渠道激勵(lì)（Motivation）——運(yùn)用適宜的激勵(lì)措施和方法領(lǐng)導(dǎo)行為（Leadership）——不斷改進(jìn)和完善領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和方法領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容溝通（Communication）——暢通組織內(nèi)外聯(lián)絡(luò)的渠道激勵(lì)（Motivation）——運(yùn)用適宜的激勵(lì)措施和方法領(lǐng)導(dǎo)行為（Leadership）——不斷改進(jìn)和完善領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和方法溝通（communication）一個(gè)小故事：信息交換帶來的——信息倍增一個(gè)測驗(yàn)：畫一張圖表示溝通——絕大部分學(xué)生——管理者在講話和寫溝通的最重要的是——分享K=(P+I)S

溝通的含義溝通——兩個(gè)人以及兩個(gè)以上人之間的信息交流，目的是對他人的活動(dòng)發(fā)生影響。溝通之于組織，就好比血液循環(huán)之于生命有機(jī)體。溝通的一般模式發(fā)送者信息編碼反饋解碼接收者信息解碼反饋編碼信息傳遞渠道信息道反饋渠道噪音干擾人與人溝通的特殊性人與人的溝通是通過語言或文字進(jìn)行的人與人的溝通不僅是消息的交流,而且包括情感、態(tài)度交流。人與人之間的溝通過程中，心理因素有著重要的意義。在人與人的溝通過程中，會出現(xiàn)特殊的溝通障礙。非語言的溝通？語言——聲音——表情——非語言的溝通語言——7%聲音——38%表情——55%溝通渠道的豐富程度面對面；電話等；備忘錄、信函；宣傳報(bào)告渠道最豐富渠道最不豐富

適合非日常的適合日常的模糊困難的信息

清晰的簡單的信息面對面間接渠道靜止渠道一般渠道溝通障礙及消除方法個(gè)人的障礙人與人之間——積極傾聽渠道和媒介——選擇合適的渠道語言上——感知他人的有關(guān)知識領(lǐng)會不一致——走動(dòng)管理（MBWA）組織上的障礙地位和權(quán)利不同——相互信任的氛圍部門需要和目標(biāo)——開發(fā)使用正式的渠道不適合的溝通網(wǎng)絡(luò)—改變組織或團(tuán)體的結(jié)構(gòu)缺少正式渠道——鼓勵(lì)使用多種渠道激勵(lì)的含義

所謂激勵(lì)，就是通過滿足組織成員的需要、愿望、欲望等，來引導(dǎo)他們按照組織所期望的方式行事。激勵(lì)內(nèi)容馬斯洛的需要層次理論：生存安全歸屬、社交尊重自我實(shí)現(xiàn)激勵(lì)過程波特-勞勒模式報(bào)酬價(jià)值獲得概率努力工作成績內(nèi)在報(bào)酬外在報(bào)酬滿足能力理解力公平報(bào)酬激勵(lì)強(qiáng)化實(shí)驗(yàn)1——巴甫洛夫的條件反射實(shí)驗(yàn)實(shí)驗(yàn)2——斯金納箱強(qiáng)化——通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消失某種行為激勵(lì)強(qiáng)化的種類積極強(qiáng)化：在積極行為發(fā)生以后，立即用物的或者精神的鼓勵(lì)加以肯定，使行為出現(xiàn)頻率增加懲罰：在消極的行為發(fā)生以后，使行為者受到經(jīng)濟(jì)上或者名譽(yù)上的損失，或者取消所喜愛的東西，從而減少這種行為出現(xiàn)的頻率消極強(qiáng)化/逃避性學(xué)習(xí)：一個(gè)特定的強(qiáng)化能夠防止產(chǎn)生個(gè)人所不希望的刺激，從而預(yù)防消極行為的發(fā)生消失：撤消對原來行為的強(qiáng)化，由于一定時(shí)期連續(xù)不強(qiáng)化，行為出現(xiàn)的頻率逐步減少以至最終消失領(lǐng)導(dǎo)壽命周期論

“領(lǐng)導(dǎo)壽命周期理論”就是將被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度作為一個(gè)情境因素，考察能夠取得最好效能的領(lǐng)導(dǎo)方式是怎樣因不同情境而權(quán)變的。 這一理論主張，隨著下屬從不成熟逐漸向成熟過渡，領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)當(dāng)按著命令式、說服式、參與型和授權(quán)式逐步推移和權(quán)變。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格論

研究領(lǐng)導(dǎo)行為的學(xué)者主要是以領(lǐng)導(dǎo)者如何運(yùn)用其職權(quán)的角度來劃分領(lǐng)導(dǎo)方式或者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的。 按照這種方式，最基本的有專制式、民主式和放任式三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)與管理當(dāng)今的環(huán)境要求的是領(lǐng)導(dǎo)，不是管理。穩(wěn)定的組織可以被管理，全球性的組織必須被領(lǐng)導(dǎo)。全球眼光的領(lǐng)導(dǎo)或者全球化的領(lǐng)導(dǎo)Globalization地球村全球化領(lǐng)導(dǎo)對世界有影響的事件

1995年-現(xiàn)在歐元教皇二世訪問古巴颶風(fēng)給中美洲地區(qū)帶來嚴(yán)重災(zāi)害日本地鐵毒氣事件厄爾尼諾影響世界氣候香港回歸中國北愛爾蘭簽署了友好星期五和平協(xié)定朝鮮發(fā)生饑荒9.11事件2008北京奧運(yùn)會金融危機(jī)歸因美國人與希臘人的對話歸因美國人：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間？美國人：我請他參與決策希臘人：他說這些話是多余的，他是老板，他為什么不告訴我用多少時(shí)間？希臘人：我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。美國人：他拒絕承擔(dān)責(zé)任。希臘人：我請他給我下指示美國人：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。美國人：我逼他對自己的行為負(fù)責(zé)希臘人：這是廢話！我最好回答吧。希臘人：十天吧。美國人：他缺乏估計(jì)完成該報(bào)告所用時(shí)間的能力，用十天完成，時(shí)間不夠。美國人：你同意在15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎？美國人：我提出一份合同希臘人：這是給我的指令——15天完成歸因美國人與希臘人的對話歸因美國人：你的報(bào)告呢？美國人：我肯定他完成了報(bào)告希臘人：他在跟我要報(bào)告。希臘人：明天完成。美國人和希臘人都在對未完成報(bào)告歸因美國人；你可是同意今天完成報(bào)告的。美國人：我必須要教他遵守合同希臘人：這個(gè)愚蠢的、沒有能力的老板，他不僅給我錯(cuò)誤的指令，而且還不尊重我在16天中干了30天的工作。希臘人遞交了辭職書美國人感到很驚訝。希臘人：我不能為這樣的人工作跨文化交流在比利牛斯山這邊是真理的東西，在山的那邊就成了謬誤。

——布萊斯帕斯卡《感想錄》當(dāng)我們到另一種文化旅游時(shí)，或與來自另一文化的人交流時(shí)，我們不能把對他們的行為判斷建立在我們文化范圍的基礎(chǔ)上。跨文化交流不可避免地會導(dǎo)致誤解。如果我們期望更有效的交流，必須運(yùn)用有關(guān)對方文化的知識來做出判斷。如果我們對對方的文化知之不多或一無所知，那么就沒有做出判斷的基礎(chǔ)。中國和其他國家文化舉例意大利文化舉例中國文化討論六、控制工作（Controlling）

控制工作的含義使事情按計(jì)劃進(jìn)行！控制工作的含義通過“測量、衡量”來把握事情是否在按計(jì)劃進(jìn)行！控制工作的含義“我們信上帝，但其他人必須用數(shù)據(jù)說話”

——戴明“你衡量什么，就會得到什么”“你衡量什么，人們就會重視什么”控制工作三部曲制定控制標(biāo)準(zhǔn)（norm）測量績效（performance）找出偏差(gap)分析原因，消除造成偏差的原因。只有一個(gè)儀表的飛機(jī)！設(shè)想你進(jìn)入一架噴氣機(jī)的駕駛艙并只看到了一個(gè)儀表，當(dāng)跟飛機(jī)駕駛員經(jīng)過如下談話后，你對登上這架飛機(jī)作何感想？Q:我很驚訝你僅僅用一個(gè)儀表操縱飛機(jī)，它是調(diào)節(jié)什么的？A:空速。我非常重視空速！Q:空速的確很重要，但高度呢？高度沒有用嗎？A:近幾次航班我一直重視高度并且干得不錯(cuò)?，F(xiàn)在我必須專注于空速。Q:但你甚至一個(gè)油量表都沒有，難道它沒用嗎？A:你是對的，油量表很重要，但我不能同時(shí)操心太多的事情。這次航班我只關(guān)注空速?？账俸透叨冉鉀Q后，我會在以后重視油耗。測量指標(biāo)的問題測量指標(biāo)傳統(tǒng)上僅僅局限于財(cái)務(wù)或會計(jì)等組織績效指標(biāo)，如投資回報(bào)，每股收益、直接勞動(dòng)效率，以及機(jī)器使用效率等指標(biāo)不夠精確，強(qiáng)調(diào)數(shù)量勝過質(zhì)量；獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤的行為。如直接勞動(dòng)效率等方面指標(biāo)鼓勵(lì)不必要的儲備或者過于強(qiáng)調(diào)對直接成本的控制，由此導(dǎo)致員工不愿意承擔(dān)控制的責(zé)任和過程改進(jìn)。缺乏預(yù)測力。如財(cái)務(wù)指標(biāo)反映的是過去決定，不能集中于那些創(chuàng)造價(jià)值和預(yù)測財(cái)務(wù)成功的關(guān)鍵因素。不能夠撲捉到主要的商務(wù)變化，即便撲捉到變化已為時(shí)過晚；注重職能的而不是跨職能的過程；對難以量化的資源如智力資源沒有給予適當(dāng)考慮。

我們應(yīng)當(dāng)測量什么？必須有一套更廣泛的、能夠與組織戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的績效測量指標(biāo)體系。良好績效指標(biāo)的特征——同組織目標(biāo)的一致性均衡性完整性可控型制定控制標(biāo)準(zhǔn)時(shí)的“表里不一”報(bào)告好消息，不管真假；贊同上司，不問對錯(cuò)直率；盡早暴露壞消息按時(shí)交貨，即使有缺陷對全面質(zhì)量的承諾增加人員；增加預(yù)算；增加報(bào)酬縮減規(guī)模；優(yōu)化規(guī)模；減少層次；重組實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)、計(jì)較數(shù)字設(shè)定挑戰(zhàn)性的長期目標(biāo)獨(dú)行其事團(tuán)隊(duì)合作季度收益長期增長但我們卻鼓勵(lì)我們希望：平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard）原理——任何單一的績效指標(biāo)都難以反映出組織的績效全貌。平衡計(jì)分卡是一種由一系列績效指標(biāo)所構(gòu)成一種綜合測量指標(biāo)體系，由四個(gè)類別構(gòu)成：財(cái)務(wù)類指標(biāo)顧客類指標(biāo)內(nèi)部過程類指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長方面的指標(biāo)顧客方面的指標(biāo)內(nèi)部過程的指標(biāo)使命目標(biāo)戰(zhàn)略每一位員工平衡計(jì)分卡的展開和落實(shí)平衡計(jì)分卡使個(gè)人目標(biāo)與公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來并保持一致總公司事業(yè)部業(yè)務(wù)部基層部門上下同欲者勝！學(xué)習(xí)型組織的特征賦權(quán)戰(zhàn)略信息分享領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化扁平或水平結(jié)構(gòu)學(xué)習(xí)型組織最佳管理實(shí)踐追求卓越基業(yè)常青從優(yōu)秀到卓越卓越績效模式追求卓越1980年代的彼得斯的《追求卓越》五十、六十年代是分散化的浪潮七十年代是缺乏效率的矩陣型結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)問題無疑是重要的，但僅僅是管理效果問題的一個(gè)部分而已。彼得斯等研究表明，任何明智的組織方法，都必須包括被看作是相互依存的至少七個(gè)變化要素（7S）——硬的戰(zhàn)略（STRATEGY）和結(jié)構(gòu)STRUCTURE）；軟的作風(fēng)（STYLE）、系統(tǒng)（SYSTEM）、班子（STAFF）、技能（SKILLS）和共同價(jià)值觀（SHAREDVALUES）。追求卓越共享價(jià)值觀作風(fēng)技能班子系統(tǒng)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)追求卓越研究項(xiàng)目——對75家受人矚目的公司進(jìn)行了研究。半數(shù)進(jìn)行了認(rèn)真細(xì)致、編排周密的采訪，其余通過第二手材料進(jìn)行研究。這些公司中，工具并沒有取代思想，理智并沒有壓倒才識，分析并沒有阻礙行動(dòng)。追求卓越

—優(yōu)秀公司的八個(gè)特征強(qiáng)調(diào)行動(dòng)，注重實(shí)干面向顧客分權(quán)自主，鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)發(fā)揮人的生產(chǎn)率領(lǐng)導(dǎo)深入基層，價(jià)值觀念領(lǐng)先揚(yáng)長避短，專心本行體制簡單，班子精干剛?cè)嵯酀?jì)，亦張亦弛基業(yè)長青1990年代的柯林斯的《基業(yè)長青》普遍適用性—贏利和非贏利組織沒有根本性區(qū)別。對于建立一個(gè)長盛不衰組織來說，尋找到一個(gè)比建立之初的目標(biāo)更深更持久的使命是非常重要的。都面臨超越對個(gè)人領(lǐng)袖或偉大構(gòu)想的依賴（造鐘）都依賴一套永恒的核心價(jià)值觀和使命都受益于教派般的文化和謹(jǐn)慎的接班人培養(yǎng)計(jì)劃都需要積極向上的機(jī)制，需要膽大包天的目標(biāo)，需要嘗試、創(chuàng)業(yè)精神或不斷自我改進(jìn)的機(jī)制都需要?jiǎng)?chuàng)造一致的合作以保存核心價(jià)值觀和使命，同時(shí)刺激進(jìn)步?；鶚I(yè)長青造鐘不是報(bào)時(shí)利潤之上的追求保持核心刺激進(jìn)步膽大包天的目標(biāo)（刺激進(jìn)步）教派般的文化（保存核心）擇強(qiáng)汰弱的進(jìn)化（刺激進(jìn)步）自家成長的經(jīng)理人（保存核心）起點(diǎn)的終點(diǎn)（刺激進(jìn)步）基業(yè)長青保存核心刺激進(jìn)步一家公司即使擁有世界上最珍貴、最有意義的核心理念，如果只是無所事事，或是拒絕改變，世界也會拋棄它。不要包核心理念與文化、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、作業(yè)、政策或其他非核心理念混為一談進(jìn)步的驅(qū)動(dòng)力——是一種內(nèi)部動(dòng)力，源自人類一種深層的沖動(dòng)，一種探索、創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)、希望、成功、改變和改善的沖動(dòng)。基業(yè)長青保存核心刺激進(jìn)步HP——尊重和關(guān)心每個(gè)員工/每天上午10點(diǎn)送水果和甜點(diǎn)給員工沃爾瑪——超出顧客期望/門口招呼顧客波音——領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，永為先驅(qū)/致力于大型噴氣式客機(jī)3M——尊重個(gè)人的首創(chuàng)精神/科技人員15%的時(shí)間可以自選研究默克——我們從事挽救和改善生命的事業(yè)/致力于特定的疾病從優(yōu)秀到卓越優(yōu)秀業(yè)績黑匣子里是什么？卓越業(yè)績從優(yōu)秀到卓越訓(xùn)練有素的人訓(xùn)練有素的思想訓(xùn)練有素的行為第五級經(jīng)理人先人后事直面殘酷的現(xiàn)實(shí)刺猬理念訓(xùn)練有素的文化技術(shù)加速器積蓄力量實(shí)現(xiàn)跨越飛輪卓越績效評價(jià)準(zhǔn)則GB/T19580-2004日本戴明獎(jiǎng)美國國家質(zhì)量獎(jiǎng)全國質(zhì)量管理獎(jiǎng)卓越績效評價(jià)準(zhǔn)則核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)者遠(yuǎn)見系統(tǒng)觀點(diǎn)重在結(jié)果和創(chuàng)造價(jià)值顧客推動(dòng)有組織的和個(gè)人的學(xué)習(xí)尊重員工和合作伙伴靈敏性公共責(zé)任和公民義務(wù)基于事實(shí)的管理管理創(chuàng)新以未來為中心框架以顧客和市場為中心1、領(lǐng)導(dǎo)2、戰(zhàn)略策劃3、以顧客為中心5、以人為本6、過程管理7、經(jīng)營結(jié)果4、信息與分析愿景與核心價(jià)值觀資源美國波獎(jiǎng)GB/T19580-2004領(lǐng)導(dǎo)120100戰(zhàn)略8580顧客與市場8590資源/人力資源85120過程管理85110測量、分析與改進(jìn)/知識管理90100經(jīng)營結(jié)果450400成熟程度1、領(lǐng)導(dǎo)作用

領(lǐng)導(dǎo)條款用于評價(jià)高層領(lǐng)導(dǎo)如何確立組織的價(jià)值觀、發(fā)展方向、績效期望，以顧客及其他受益者為中心，如何授權(quán)、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)。同時(shí)還評價(jià)組織的監(jiān)管系統(tǒng)，以及組織如何履行其社會責(zé)任。1、領(lǐng)導(dǎo)作用1.1組織的領(lǐng)導(dǎo)1.2社會責(zé)任說明高層領(lǐng)導(dǎo)如何領(lǐng)導(dǎo)組織、如何評估組織的績效、說明組織的監(jiān)管系統(tǒng)。a.高層領(lǐng)導(dǎo)的作用b.組織的自律c.組織績效的評價(jià)說明組織如何履行公共責(zé)任、遵守道德行為規(guī)范和盡好公民義務(wù)。a.公共責(zé)任b.道德行為c.對社區(qū)的支持例:領(lǐng)導(dǎo)作用

上海某大電梯公司經(jīng)營理念：創(chuàng)造更和諧的生活空間。-為員工創(chuàng)造和諧的工作、學(xué)習(xí)空間。-為用戶創(chuàng)造和諧的乘行空間。-為社會創(chuàng)造和諧的生活空間。-安全、可靠、美觀、舒適的產(chǎn)品核心價(jià)值觀：以顧客為中心，追求“上上下的享受”經(jīng)營戰(zhàn)略：技術(shù)、成本、服務(wù)、人才案例研究-領(lǐng)導(dǎo)作用如高層領(lǐng)導(dǎo)者沒有清晰制訂績效要求（尤其是將要求界定為一些可度量的項(xiàng)目），可能導(dǎo)致什么后果？2、戰(zhàn)略

戰(zhàn)略條款評價(jià)組織如何建立戰(zhàn)略目標(biāo)和活動(dòng)計(jì)劃，如何選擇戰(zhàn)略目標(biāo)，如何實(shí)施活動(dòng)計(jì)劃，以及如何監(jiān)測戰(zhàn)略的改進(jìn)。2、戰(zhàn)略2.1戰(zhàn)略制定說明組織如何建立戰(zhàn)略目標(biāo)，包括如何提高競爭地位、整體績效，以及如何使組織在未來取得更大的成功。a.戰(zhàn)略制定過程b.戰(zhàn)略目標(biāo)2.1戰(zhàn)略制定說明組織如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成活動(dòng)計(jì)劃。概述組織的活動(dòng)計(jì)劃及相關(guān)的主要績效測量指標(biāo)，依據(jù)這些主要測量指標(biāo)來預(yù)測組織的未來績效。

a.活動(dòng)計(jì)劃的制定和部署b.績效預(yù)測例:戰(zhàn)略策劃

中國某大電腦公司七大戰(zhàn)略-做深做透國內(nèi)，積極備戰(zhàn)海外-把握/激發(fā)/協(xié)同滿足客戶需求，過程強(qiáng)調(diào)客戶體驗(yàn)。-服務(wù)助產(chǎn)品增值，產(chǎn)品帶服務(wù)成長。-聯(lián)盟增客戶滿意，投資助業(yè)務(wù)騰飛。-建立競爭力保障體系，務(wù)求資源最優(yōu)化管理。-人力資源體系保障，企業(yè)文化尊重包容。-加大研發(fā)投入，建設(shè)研發(fā)體系，提升研發(fā)能力。案例研究-戰(zhàn)略策劃組織缺乏清晰明確的長短期