供應鏈知識點

-.z.一、1、判斷選擇供給鏈的定義-1站在企業(yè)的角度，曾經認為，供給鏈是制造企業(yè)的一個內部過程，是將采購的原材料和收到的零部件，通過生產的轉換和銷售等過程傳遞到企業(yè)用戶的一個過程。局限于企業(yè)內部操作，注重企業(yè)的自身利益目標。供給鏈的定義-2生產企業(yè)構成樹根；主銷售商則是主桿；分銷商是樹枝和樹梢；滿樹的綠葉紅花是最終用戶。供給鏈的定義-3P2：美國學者史蒂文斯〔stevens〕認為：通過增值過程和分銷渠道控制從供給商的供給商到用戶的用戶的流就是供給鏈，它開場于供給的源點，完畢于消費的終點。供給鏈的定義-4P2：英國著名物流專家馬丁.克里斯多夫教授在"物流與供給鏈管理"一書中對供給鏈下的定義是：供給鏈是指涉及將產品或者效勞提供給最終消費者的過程和活動的上游及下游企業(yè)組織所構成的網絡。P3：我國2001年發(fā)布實施的"物流術語"：生產及流通過程中，涉及將產品或效勞提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網鏈構造。供給鏈不僅是一條物料鏈、信息鏈、資金鏈，更為重要的是一條"增值鏈〞。P2：全球供給鏈論壇1994年提出1998年修訂的定義是：供給鏈管理是從最終用戶到最初供給商的所有為客戶及其他投資人提供價值增值的產品、效勞和信息的關鍵業(yè)務流程的一體化。-------統(tǒng)籌的安排、協(xié)同的運行和統(tǒng)一的協(xié)調。供給鏈管理〔"物流術語"〕：利用計算機網絡技術全面規(guī)劃供給鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進展方案、組織、協(xié)調與控制。P3：供給鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開場，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中將供給商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的網鏈構造和模式。2、供給鏈的重要特征〔判斷〕1、網鏈〔絡〕構造、復雜性、穿插性2、增值和圖利性3、顧客需求拉動、動態(tài)性3、分類/類型P101、以供給鏈管理對象劃分基于供給鏈合作伙伴關系的供給鏈：傳統(tǒng)關系：基于價格、短期合同〔合作〕合作伙伴關系：信息共享、效勞支持、并行工程、群體決策等方面合作2、以網狀構造劃分V型發(fā)散型的供給鏈網客戶非常多、產品品種也較多，業(yè)務較為復雜。如一些化工、石油、造紙行業(yè)的企業(yè)。特點：為了滿足客戶的需要，往往需要大量的庫存做緩沖，所以需要大量的資金。訂單驅動的生產方式也不太適合這類企業(yè)。A型會聚型的供給鏈網，核心企業(yè)為最終用戶效勞，為了滿足相比照擬少的客戶和訂單，需要大量的采購，比方汽車制造。特點：1、交貨提前期非常重要，管理好眾多的"交貨提前期〞是管理好供給鏈的關鍵點。2、關鍵路徑的識別。T型介于兩者之間的供給鏈網，需要控制的點非常多！"合并同類項〞是比擬有效的管理方法！3、以兩類產品劃分創(chuàng)新型市場需求不穩(wěn)定是關鍵。管理者的精力不僅要放在供給鏈管理上，還要放在市場關注上。特點：響應速度快、柔性程度高的供給鏈才能適應多變的市場需求。功能型市場需求穩(wěn)定，容易實現市場平衡，重點在于如何利用供給鏈上的信息協(xié)調他們的活動，以使整個供給鏈的費用降到最低，效率最高。特點：用最低的本錢將原材料轉化成產品。4、以分布范圍劃分5、其他二、1、管理架構分為流程管理和職能管理。每個部門都在盡力將組織拉向對自己有利的方向；流程分析，以合作的決策以及協(xié)調各部門的行為，能減少職能型組織的低效行為，釋放大量的競爭潛力，高層次的流程思想在大多數公司中都不存在！功能轉移的3種情況1、企業(yè)內部功能集中和分散；功能的集中；功能的分散2、原有功能的別離；業(yè)務外包；第三方物流3、承當新功能和功能整合；產品設計不一定總是由制造商來完成；消費者甚至也可以完成局部產品的裝配功能。如何實現功能轉移：信息共享；信息技術；網絡支持2、顧客價值----顧客滿意顧客滿意是公司現有的客戶對公司產品的使用和對公司效勞的印象。公司所能夠提供給顧客的包括產品、效勞、無形資產等一系列構成顧客選擇我們而不是選擇別人的因素。內容：三、1、層次分析法〔選擇〕是美國運籌學家Saaty教授于二十世紀80年代提出的一種實用的多方案或多目標的決策方法。其主要特征是，它合理地將定性與定量的決策結合起來，按照思維、心理的規(guī)律把決策過程層次化、數量化。層次分析法的主要步驟：用AHP分析問題大體要經過以下五個步驟：〔1〕建立層次構造模型；〔2〕構造判斷矩陣；〔3〕層次單排序；〔4〕一致性檢驗；〔5〕層次總排序。其中后三個步驟在整個過程中需要逐層地進展。2、什么是企業(yè)物流管理？包括哪些內容？以企業(yè)物流為研究對象，以采購物流、生產物流、銷售物流、回收物流〔逆向物流〕管理、庫存管理等為根底，并從效勞、本錢、信息等不同角度分析企業(yè)物流的運作和開展方向。物流管理特點：信息共享、過程同步、合作互利、交貨準時、響應敏捷、效勞滿意3、物流管理的戰(zhàn)略層次根底性的戰(zhàn)略：為了保證物流系統(tǒng)的正常運行提供根底性的保障。功能性的戰(zhàn)略：物料管理、倉庫管理、運輸管理等職能方面。構造性的戰(zhàn)略：渠道設計、網絡分析全局性的戰(zhàn)略目標：顧客滿意度戰(zhàn)略形式：資源配置：全球采購---組裝。全球后勤：全球售后效勞、全球合作關系核心競爭力、化零為整第三方物流延遲化策略4、第三方物流作用：供給鏈設計----交貨期最小化、最低本錢組織、協(xié)調和管理------盡量防止和那些運用自己專有的信息系統(tǒng)的第三方物流供給商合作，因為他們的系統(tǒng)很難被整合！供給鏈中的物流績效評價：第三方物流在物流績效評價中占用重要地位。第三方物流企業(yè)為各供給鏈成員提供創(chuàng)新的物流增值效勞：信息效勞、知識效勞、一體化效勞、融通倉效勞四、1、VMIP97和最終客戶接觸的時機多，可獲得的有用信息多，將更加有利于準確預測客戶需求！VMI增強了供給鏈中上下游企業(yè)之間的合作，也消除了雙方因為"不一致〞帶來的對供給鏈的影響。DRP：分銷資源方案---是管理企業(yè)的分銷網絡的系統(tǒng)，目的是使企業(yè)具有對訂單和供貨具有快速反響和持續(xù)補充庫存的能力。MRP：物料需求方案。2、級庫存優(yōu)化P103〔多項選擇、判斷〕在一個配送系統(tǒng)中，每一個階段和每一個層次〔如倉庫或者零售商〕被稱作一個"級〞。在供給鏈系統(tǒng)中任何階段或者層次的級庫存等于該級現有的庫存加上所有下游的庫存。點庫存的優(yōu)化內容：經濟訂貨批量、定期訂貨、定量訂貨等等。時間上的優(yōu)化：庫存周轉速度本錢上的優(yōu)化：降低庫存水平級庫存的優(yōu)化內容：是使供給鏈中各個階段的庫存最??！時間上的優(yōu)化、本錢上的優(yōu)化優(yōu)化的邊界級庫存優(yōu)化會受到組織水平、管理水平等多方面的影響和點庫存優(yōu)化使用的不同的策略級庫存優(yōu)化本錢：1、維持庫存的費用：資金本錢、倉庫、設備折舊2、交易本錢：供給鏈企業(yè)之間的交易合作過程中產生的各項費用，如談判、準備訂單、商品檢驗、傭金等等。合作的越好交易本錢越低。3、缺貨本錢：缺貨造成的損失，如市場份額減少、合同懲罰等等?？偙惧X=庫存維持本錢+交易本錢+缺貨本錢4、提前期：從提交訂單到拿到貨的時間。提前期越長越不確定，庫存的量就越大。較小的和確定的提前期對應著較小的庫存水平。級庫存優(yōu)化的主要策略：定期檢查、持續(xù)檢查、信息共享3、庫存戰(zhàn)略P109CPFR：協(xié)同式供給鏈庫存管理VMI：供給商管理庫存產銷一體化庫存控制模式CPFR:面向客戶需求的合作框架,基于銷售預測報告的生產方案,供給過程中約束的消除。之所以有庫存的存在，是因為供給鏈中的各個企業(yè)沒有很好的實現"無縫聯(lián)接〞。所以根本性解決庫存問題的方法是：企業(yè)協(xié)作、信息共享。五、1、外包的動力P2181、專注于核心競爭力2、降低資本投入產品沒有知識和能力有知識但沒能力有知識和能力模塊化外包有風險外包是一個時機外包有降低本錢的時機整體化外包的風險非常大可以選擇外包自己生產3、提高靈活性4、風險分擔5、規(guī)模經濟2、外包的風險1、失去競爭知識給競爭對手可乘之機。將不同的零部件外包給不同的供給商也許會阻礙新的想法、創(chuàng)新和需要跨職能團隊實現的解決方案的開發(fā)。2、沖突的目標采購者：將不同部件外包時希望提高靈活性，如可以根據需要調整產品構造以更好地到達供需平衡。供給商：長期、穩(wěn)定和購置者能平穩(wěn)訂貨。致力于降低本錢。3、是否要外包？該零部件對顧客的重要性。零部件的更新速度。公司有沒有制造這個零部件的競爭優(yōu)勢。有多少可利用的、具備相關能力的供給商。構造化程度：整體化、模塊化。4、采購〔選擇〕P159不同的產品類型對應了不同的供給鏈類型功能性產品：推式供給鏈，強調效率、低本錢和供給鏈的可方案性。創(chuàng)新性產品：拉式供給鏈，強調反響速度、最大化效勞水平、訂單的滿足水平等。功能性產品：往往從低本錢國家和地區(qū)采購，比方中國。創(chuàng)新性產品：重點考慮的供給商一般會集中于銷售地附近。并非所有采購的關注點都是降低總本錢！六、1、生產方案與控制模式特點P137決策信息：多源---用戶訂單、預測決策模式：分布、群體決策；協(xié)調和沖突解決信息反響機制：網絡化管理，信息交互頻率高。方案運行環(huán)境：不確定、動態(tài)。2、什么是柔性？(判斷、選擇)P139對需求方：柔性代表著對未來變化的預期；對供給方：柔性代表著對自身所能承受的需求波動的估計。柔性約束：承諾方有修改原有承諾的時機。3、新概念拓展：資源：物料-----變?yōu)閮炔抠Y源、外部資源能力：內部------延伸到外部提前期：靜態(tài)------變?yōu)閰f(xié)調一致、動態(tài)生產管理組織模式：開放、多代理、合作；自勉規(guī)則、鼓勵規(guī)則、鼓勵規(guī)則、信托規(guī)則、最正確伙伴規(guī)則。生產方案的信息組織和決策特征：P143開放性、動態(tài)性、集成性、群體性、分布性八、1、啤酒游戲總結：對需求的把握：需求在整個游戲中的作用非常重要，正是因為需求的變化，零售商、批發(fā)商、生產商又無法準確的掌握需求變化的規(guī)律，所以在做出一系列決策的時候，只能根據自己的情況、考慮自己的利益。如果對需求的預測可以更加準確，供給鏈中的各方在決策時都能更加準確。對需求的準確把握，不僅是改善預測方法這樣簡單，關系到數據的收集、對客戶的分析、對市場的分析、對經濟的分析等多個方面。信息不對稱：不同角色間是相互獨立的，也就是缺乏信息共享和交流的。正是因為這種信息交流的缺乏，導致在對市場需求不明朗的情況下，做出決策時最多的是考慮自己的利益。當市場出現波動的時候，零售商、批發(fā)商均傾向于增加訂貨量。層層影響，到生產商手中時，需求信息已經嚴重"失真〞。所以加強協(xié)作、增強信息的共享是非常必要的。提前期過長：零售商和批發(fā)商發(fā)現需求的變化之后，提交的訂單要有一段較長的時間后才能收到貨，這導致批發(fā)商、生廠商在分析需求時無法正確的對需求進展分析。本身零售商對需求的把握已經難以做到"準確〞，加上批發(fā)商和生廠商還無法接觸到"顧客〞，所以最終對需求的預測只能更加的不準。生產周期過長，也導致生產商響應市場變化的時候力不從心。想方法縮短提前期、增加生產組織的柔性、提高對市場響應的能力也非常重要。2、改進供給鏈層級：供給鏈的層級越多，信息被傳遞