集成化的供應(yīng)鏈管理

集成化的供應(yīng)鏈管理要成功地實行供應(yīng)鏈管理，使供應(yīng)鏈管理真正成為有競爭力的武器，就要拋棄傳統(tǒng)的管理思想，把公司內(nèi)部以及節(jié)點公司之間的各種業(yè)務(wù)看做一個整體功能過程，形成集成化供應(yīng)鏈管理體系。通過信息、制造和現(xiàn)代管理技術(shù)，將公司生產(chǎn)經(jīng)營過程中有關(guān)的人、技術(shù)、經(jīng)營管理三要素有機地集成并優(yōu)化運營。通過對生產(chǎn)經(jīng)營過程的物料流、管理過程的信息流和決策過程的決策流進行有效地控制和協(xié)調(diào)，將公司內(nèi)部的供應(yīng)鏈與公司外部的供應(yīng)鏈有機地集成起來進行管理，達成全局動態(tài)最優(yōu)目的，以適應(yīng)在新的競爭環(huán)境下市場對生產(chǎn)和管理過程提出的高質(zhì)量、高柔性和低成本的規(guī)定。

一、集成化供應(yīng)鏈管理理論模型

集成化供應(yīng)鏈管理的核心是由顧客化需求-集成化計劃-業(yè)務(wù)流程重組-面向?qū)ο筮^程控制組成第一個控制回路（作業(yè)回路）；由顧客化策略-信息共享-調(diào)整適應(yīng)性-發(fā)明性團隊組成第二個回路（策略回路）；在作業(yè)回路的每個作業(yè)形成各自相應(yīng)的作業(yè)性能評價與提高回路（性能評價回路）。供應(yīng)鏈管理正是圍繞這三個回路展開，形成互相協(xié)調(diào)的一個整體。

根據(jù)集成化思想，構(gòu)建集成化供應(yīng)鏈管理理論模型如圖2-6所示。

調(diào)整適應(yīng)性-業(yè)務(wù)重組回路中重要涉及供需合作關(guān)系、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、供應(yīng)鏈（重建）精細化策略等問題。面向?qū)ο蟮倪^程控制-發(fā)明性團隊回路中重要涉及面向?qū)ο蟮募苫a(chǎn)計劃與控制策略、基于價值增值的多級庫存控制理論、資源約束理論在供應(yīng)鏈中的應(yīng)用、質(zhì)量保證體系、群體決策理論等。顧客化需求-顧客化策略回路中重要涉及的內(nèi)容涉及：滿意策略與用戶滿意評價理論、面向顧客化的產(chǎn)品決策理論研究、供應(yīng)鏈的柔性靈敏化策略等。信息共享-同步化計劃回路中重要涉及的內(nèi)容涉及：JIT供銷一體化策略、供應(yīng)鏈的信息組織與集成、并行化經(jīng)營策略。

二、集成化供應(yīng)鏈管理的實現(xiàn)

（一）實行供應(yīng)鏈管理要解決的若干問題

目前公司要實行集成化供應(yīng)鏈管理，就必須面對和解決許多

有關(guān)供應(yīng)鏈的問題，重要涉及：

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供應(yīng)鏈的高成本（大約占凈銷售值的5%～20%）

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庫存水平過高（庫存水平經(jīng)常保持在3～5個月）

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部門之間的沖突

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目的重構(gòu)

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產(chǎn)品壽命周期變短

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外部競爭加劇

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經(jīng)濟發(fā)展的不擬定性增長

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價格和匯率的影響

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用戶多樣化需求，等等

要解決這些問題，真正實現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈管理，公司要進行以下幾個方面的轉(zhuǎn)變：

（1）公司要從供應(yīng)鏈的整體出發(fā)，考慮公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)優(yōu)化問題；

（2）公司要轉(zhuǎn)變思維模式，從縱向一維空間思維向縱-橫一體的多維空間思維方式轉(zhuǎn)變；

（3）公司要放棄\"小而全，大而全\"的封閉的經(jīng)營思想，向與供應(yīng)鏈中的相關(guān)公司建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系為紐帶的優(yōu)勢互補、合作關(guān)系轉(zhuǎn)變；

（4）公司要建立分布的、透明的信息集成系統(tǒng)，保持信息溝通渠道的暢通和透明度；

（5）所有的人和部門都應(yīng)對共同任務(wù)有共同的結(jié)識和了解，去除部門障礙，實行協(xié)調(diào)工作和并行化經(jīng)營；

（6）風險分擔與利益共享。

（二）集成化供應(yīng)鏈管理實現(xiàn)的環(huán)節(jié)

公司從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)向集成化供應(yīng)鏈管理模式，一般要通過五個階段，涉及從最低層次的基礎(chǔ)建設(shè)到最高層次的集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟，各個階段的不同之處重要體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、管理核心、計劃與控制系統(tǒng)、應(yīng)用的信息技術(shù)等方面，其環(huán)節(jié)如圖2-7所示。

階段1：基礎(chǔ)建設(shè)

這一階段是在原有公司供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上分析、總結(jié)公司現(xiàn)狀，分析公司內(nèi)部影響供應(yīng)鏈管理的阻力和有利之處，同時分析外部市場環(huán)境，對市場的特性和不擬定性作出分析和評價，最后相應(yīng)地完善公司的供應(yīng)鏈。

在傳統(tǒng)型的供應(yīng)鏈中，公司職能部門分散、獨立地控制供應(yīng)鏈中的不同業(yè)務(wù)。公司組織結(jié)構(gòu)比較松散。這時的供應(yīng)鏈管理重要具有以下特性：

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公司的核心注重于產(chǎn)品質(zhì)量。由于過于注重生產(chǎn)、包裝、交貨等的質(zhì)量，也許導(dǎo)致成本過高，所以公司的目的在于以盡也許低的成本生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，以解決成本-效益障礙?！?/p>

關(guān)于銷售、制造、計劃、物料、采購等的控制系統(tǒng)和業(yè)務(wù)過程互相獨立、不相匹配，因部門合作和集成業(yè)務(wù)失敗導(dǎo)致多級庫存等問題。

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組織部門界線分明，單獨操作，往往導(dǎo)致互相之間的沖突。

采購部門也許只控制物料來源和原材料庫存；制造和生產(chǎn)部門通過各種工藝過程實現(xiàn)原材料到成品的轉(zhuǎn)換；銷售和分銷部門也許解決外部的供應(yīng)鏈和庫存，而部門之間的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)往往就會因各自為政而發(fā)生沖突。

處在這一階段的公司重要采用短期計劃，出現(xiàn)困難時需要一個一個地解決。雖然公司強調(diào)辦公自動化，但這樣一種環(huán)境往往導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈的效率低下，同時也增長了公司對供應(yīng)和需求變化影響的敏感度。

階段2：職能集成

職能集成階段集中于解決公司內(nèi)部的物流，公司圍繞核心職能對物流實行集成化管理，對組織實行業(yè)務(wù)流程重構(gòu)，實現(xiàn)職能部門的優(yōu)化集成，通?？梢越⒔徊媛毮苄〗M，參與計劃和執(zhí)行項目，以提高職能部門之間的合作，克服這一階段也許存在的不能很好滿足用戶訂單的問題。

職能集成強調(diào)滿足用戶的需求。事實上，用戶需求在今天已經(jīng)成為驅(qū)動公司生產(chǎn)的重要動力，而成本則在另一方面，但這樣往往導(dǎo)致第二階段的生產(chǎn)、運送、庫存等成本的增長。此時供應(yīng)鏈管理重要有以下特性：

※

將分銷和運送等職能集成到物流管理中來，制造和采購職能集成到生產(chǎn)職能中來。

※

強調(diào)減少成本而不注重操作水平的提高。

※

積極為用戶提供各種服務(wù)，滿足用戶需求。

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職能部門結(jié)構(gòu)嚴謹，均有庫存做緩沖。

※

具有較完善的內(nèi)部協(xié)定，如采購折扣、庫存投資水平、批量等。

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重要以訂單完畢情況及其準確性作為評價指標。

在集成化供應(yīng)鏈管理的第二階段一般采用MRP系統(tǒng)進行計劃和控制。對于分銷網(wǎng)，需求得不到準確的預(yù)測和控制，分銷的基礎(chǔ)設(shè)施也與制造沒有有效的聯(lián)接。由于用戶的需求得不到確切的理解，從而導(dǎo)致計劃不準確和業(yè)務(wù)的失誤，所以在第二階段要采用有效的預(yù)測技術(shù)和工具對用戶的需求做出較為準確的預(yù)測、計劃和控制。

但是，以上采用的各項技術(shù)之間、各項業(yè)務(wù)流程之間、技術(shù)與業(yè)務(wù)流程之間都缺少集成，庫存和浪費等問題仍也許困擾公司。

階段3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成

這一階段要實現(xiàn)公司直接控制的領(lǐng)域的集成，要實現(xiàn)公司內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)鏈中供應(yīng)商和用戶管理部分的集成，形成內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈。集成的輸出是集成化的計劃和控制系統(tǒng)。為了支持公司內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈管理，重要采用供應(yīng)鏈計劃（Supply

Chain

Planning，SCP）和ERP系統(tǒng)來實行集成化計劃和控制。這兩種信息技術(shù)都是基于客戶/服務(wù)（Client/Server）體系在公司內(nèi)部集成中的應(yīng)用。有效的SCP集成了公司所有的重要計劃和決策業(yè)務(wù)，涉及：需求預(yù)測、庫存計劃、資源配置、設(shè)備管理、優(yōu)化途徑、基于能力約束的生產(chǎn)計劃和作業(yè)計劃、物料和能力計劃、采購計劃等。ERP系統(tǒng)集成了公司業(yè)務(wù)流程中重要的執(zhí)行職能，涉及：訂單管理、財務(wù)管理、庫存管理、生產(chǎn)制造管理、采購等職能。SCP和ERP通過基于事件的集成技術(shù)聯(lián)結(jié)在一起。

本階段公司管理的核心是內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈管理的效率問題，重要考慮在優(yōu)化資源、能力的基礎(chǔ)上，以最低的成本和最快的速度生產(chǎn)最佳的產(chǎn)品，快速地滿足用戶的需求，以提高公司反映能力和效率。這對于生產(chǎn)多品種或提供多種服務(wù)的公司來說意義更大。投資于提高公司的運作柔性也變得越來越重要。在第二階段需構(gòu)建新的交叉職能業(yè)務(wù)流程，逐步取代傳統(tǒng)的職能模塊，以用戶需求和高質(zhì)量的預(yù)測信息驅(qū)動整個公司供應(yīng)鏈的運作。因滿足用戶需求而導(dǎo)致的高服務(wù)成本是此階段管理的重要問題。

這一階段可以采用DRP系統(tǒng)、MRPII系統(tǒng)管理物料，運用JIT等技術(shù)支持物料計劃的執(zhí)行。JIT的應(yīng)用可以使公司縮短市場反映時間、減少庫存水平和減少浪費。

在這個階段，公司可以考慮同步化的需求管理，將用戶的需求與制造計劃和供應(yīng)商的物料流同步化，減少不增值的業(yè)務(wù)。同時公司可以通過廣泛的信息網(wǎng)絡(luò)（而不是大量的庫存）來獲得巨大的利潤。

此階段的供應(yīng)鏈管理具有以下特性：

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強調(diào)戰(zhàn)術(shù)問題而非戰(zhàn)略問題。

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制定中期計劃，實行集成化的計劃和控制體系。

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強調(diào)效率而非有效性，即保證要做的事情盡也許好、盡也許快地完畢。

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從采購到分銷的完整系統(tǒng)具有可見性。

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信息技術(shù)（Information

Technology，簡稱IT）的應(yīng)用。廣泛運用EDI和Internet等信息技術(shù)支持與供應(yīng)商及用戶的聯(lián)系，獲得快速的反映能力。EDI是集成化供應(yīng)鏈管理的重要工具，特別是在進行國際貿(mào)易合作需要大量關(guān)于運送的文獻時，運用EDI可以使公司快速獲得信息和更好地為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

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與用戶建立良好的關(guān)系，而不是\"管理\"用戶。

階段4：外部供應(yīng)鏈集成

實現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵在于第四階段，將公司內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部的供應(yīng)商和用戶集成起來，形成一個集成化供應(yīng)網(wǎng)鏈。

而與重要供應(yīng)商和用戶建立良好的合作伙伴關(guān)系，即所謂的供應(yīng)鏈合作關(guān)系（Supply

Chain

Partnership），是集成化供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵之關(guān)鍵。

此階段公司要特別注重戰(zhàn)略伙伴關(guān)系管理。管理的焦點要以面向供應(yīng)商和用戶取代面向產(chǎn)品，增長與重要供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系，增進互相之間的了解（產(chǎn)品、工藝、組織、公司文化等），互相之間保持一定的一致性，實現(xiàn)信息共享等，公司通過為用戶提供與競爭者不同的產(chǎn)品/服務(wù)或增值的信息而獲利。供應(yīng)商管理庫存（Vendor

Management

Inventory，簡稱VMI）和共同計劃預(yù)測與庫存補充（Collaborative

Planning

Forecasting

andReplenishment，簡稱CPFR）的應(yīng)用就是公司轉(zhuǎn)向改善、建立良好的合作伙伴關(guān)系的典型例子。通過建立良好的合作伙伴關(guān)系，公司就可以很好地與用戶、供應(yīng)商和服務(wù)提供商實現(xiàn)集成和合作，共同在預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、運送計劃和競爭策略等方面設(shè)計和控制整個供應(yīng)鏈的運作。對于重要用戶，公司一般建立以用戶為核心的小組，這樣的小組具有不同職能領(lǐng)域的功能，從而更好地為重要用戶提供有針對性的服務(wù)。

處在這個階段的公司，生產(chǎn)系統(tǒng)必須具有更高的柔性，以提高對用戶需求的反映能力和速度。公司必須能根據(jù)不同用戶的需求，既能按訂單生產(chǎn)（Make-To-Order），按訂單組裝、包裝（Assemble

or

Package-To-Oder），又能按備貨方式生產(chǎn)（Make-To-Stock），這樣一種根據(jù)用戶的不同需求對資源進行不同的優(yōu)化配置的策略稱為動態(tài)用戶約束點策略。延遲技術(shù)（Postponement）可以很好地實現(xiàn)以上策略。延遲技術(shù)強調(diào)公司產(chǎn)品生產(chǎn)加工到一定階段后，等待收到用戶訂單以后根據(jù)用戶的不同規(guī)定完畢產(chǎn)品的最后加工、組裝，這樣公司供應(yīng)鏈的生產(chǎn)就具有了很高的柔性。

為了達成與外部供應(yīng)鏈的集成，公司必須采用適當?shù)男畔⒓夹g(shù)為公司內(nèi)部的信息系統(tǒng)提供與外部供應(yīng)鏈節(jié)點公司的很好的接口，達成信息共享和信息交互，達成互相操作的一致性。這些都需要采用Internet信息技術(shù)。

本階段公司采用銷售點驅(qū)動的同步化、集成化的計劃和控制系統(tǒng)。它集成了用戶訂購數(shù)據(jù)和合作開發(fā)計劃、基于約束的動態(tài)供應(yīng)計劃、生產(chǎn)計劃等功能，以保證整個供應(yīng)鏈中的成員同步化地進行供應(yīng)鏈管理。

階段5：集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟（供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢）

在完畢以上四個階段的集成以后，已經(jīng)構(gòu)成了一個網(wǎng)鏈化的公司結(jié)構(gòu)，我們稱之為供應(yīng)鏈共同體，它的戰(zhàn)略核心及發(fā)展目的是占據(jù)市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。為了達成這一目的，隨著市場競爭的加劇，供應(yīng)鏈共同體必將成為一個動態(tài)的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)市場變化、柔性、速度、革新、知識等需要，不能適應(yīng)供應(yīng)鏈需求的公司將從供應(yīng)鏈聯(lián)盟中被淘汰。供應(yīng)鏈從而成為一個能快速重構(gòu)的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)，即集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟。公司通過Internet網(wǎng)絡(luò)商務(wù)軟件等技術(shù)集成