如何做好一名營(yíng)銷(xiāo)管理顧問(wèn)大綱

/如何做好一名營(yíng)銷(xiāo)管理顧問(wèn)基礎(chǔ)篇崗位說(shuō)明崗位名稱(chēng)營(yíng)銷(xiāo)管理顧問(wèn)崗位職責(zé)描述了解分析客戶(hù)有關(guān)營(yíng)銷(xiāo)管理信息和現(xiàn)狀;承擔(dān)項(xiàng)目中營(yíng)銷(xiāo)管理咨詢(xún)相關(guān)工作（組織、流程、績(jī)效、制度等)；指導(dǎo)項(xiàng)目組其它人員進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)管理咨詢(xún)的作業(yè);協(xié)助公司管理理論構(gòu)建；協(xié)助公司管理咨詢(xún)工具系統(tǒng)、操作模式建立;協(xié)助公司管理咨詢(xún)培訓(xùn)教材編寫(xiě)并提供實(shí)效培訓(xùn);對(duì)相應(yīng)的客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量負(fù)責(zé)。與項(xiàng)目組及客戶(hù)方的工作關(guān)系與項(xiàng)目組的工作關(guān)系項(xiàng)目組結(jié)構(gòu)：項(xiàng)目組一般由一名項(xiàng)目總監(jiān)、一名項(xiàng)目經(jīng)理、1—２名文案、1-2名設(shè)計(jì)師、1名營(yíng)銷(xiāo)管理顧問(wèn)組成，營(yíng)銷(xiāo)管理顧問(wèn)在項(xiàng)目中一般以階段性參與形式進(jìn)駐項(xiàng)目組(研究診斷階段和營(yíng)銷(xiāo)管理實(shí)際作業(yè)階段）；營(yíng)銷(xiāo)管理顧問(wèn)可要求項(xiàng)目組就營(yíng)銷(xiāo)管理相關(guān)作業(yè)的初步進(jìn)度安排提前通知到位，以備營(yíng)銷(xiāo)管理顧問(wèn)進(jìn)行前期的準(zhǔn)備;營(yíng)銷(xiāo)管理顧問(wèn)進(jìn)駐項(xiàng)目組后,接受項(xiàng)目組的日常領(lǐng)導(dǎo)和管理（總體進(jìn)度協(xié)調(diào)、行政事務(wù)、客戶(hù)要求等），專(zhuān)業(yè)作業(yè)范疇上接受營(yíng)銷(xiāo)管理部負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)；涉及具體營(yíng)銷(xiāo)管理事務(wù)的進(jìn)度、計(jì)劃安排,可要求項(xiàng)目組全力配合、協(xié)助完成，在必要時(shí),建議項(xiàng)目組內(nèi)成立營(yíng)銷(xiāo)管理專(zhuān)項(xiàng)作業(yè)組。與客戶(hù)方的工作關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)管理顧問(wèn)接受客戶(hù)方日常的作息時(shí)間要求與安排;營(yíng)銷(xiāo)管理顧問(wèn)作為項(xiàng)目組與客戶(hù)方就營(yíng)銷(xiāo)管理顧問(wèn)的核心接口，保持與客戶(hù)方營(yíng)銷(xiāo)管理主要負(fù)責(zé)人的密切溝通與聯(lián)系；營(yíng)銷(xiāo)管理顧問(wèn)可要求客戶(hù)方成立相關(guān)營(yíng)銷(xiāo)管理作業(yè)專(zhuān)項(xiàng)作業(yè)小組，共同承擔(dān)營(yíng)銷(xiāo)管理作業(yè),客戶(hù)方營(yíng)銷(xiāo)管理主要負(fù)責(zé)人為組長(zhǎng)、營(yíng)銷(xiāo)管理顧問(wèn)為副組長(zhǎng)，客戶(hù)方指定的其他營(yíng)銷(xiāo)管理相關(guān)人員為組員,營(yíng)銷(xiāo)管理顧問(wèn)負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)管理專(zhuān)項(xiàng)作業(yè)小組的日常工作推動(dòng)、出品的撰寫(xiě)、指導(dǎo)與協(xié)調(diào)；在客戶(hù)方授權(quán)情況下,可協(xié)助配合客戶(hù)方對(duì)營(yíng)銷(xiāo)管理相關(guān)工作進(jìn)行決策，同時(shí)可作為客戶(hù)方日常管理的顧問(wèn)代表。工作的一般開(kāi)展流程管理診斷流程2、營(yíng)銷(xiāo)管理作業(yè)流程第二篇診斷篇一、診斷前的準(zhǔn)備工作1、項(xiàng)目組向營(yíng)銷(xiāo)管理部提供客戶(hù)基本信息及需求要求,營(yíng)銷(xiāo)管理部負(fù)責(zé)人對(duì)需求進(jìn)行研判,確認(rèn)工作內(nèi)容歸屬,涉及營(yíng)銷(xiāo)管理部作業(yè)，則安排相關(guān)營(yíng)銷(xiāo)管理顧問(wèn)參與項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)；2、項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)過(guò)程中，營(yíng)銷(xiāo)管理顧問(wèn)在著裝、服飾、行為規(guī)范參照公司相關(guān)規(guī)定（著正裝、帶名片、記錄本、筆等必備工具)，做好會(huì)議過(guò)程中客戶(hù)方及公司對(duì)營(yíng)銷(xiāo)管理相關(guān)作業(yè)目標(biāo)、內(nèi)容、要求的記錄;３、詳細(xì)查閱合同相關(guān)營(yíng)銷(xiāo)管理合作內(nèi)容，盡可能通過(guò)項(xiàng)目組、網(wǎng)絡(luò)、其他案頭資料收集有關(guān)資訊(如企業(yè)所有制類(lèi)型、組織架構(gòu)、主要負(fù)責(zé)人的背景資料、各部門(mén)負(fù)責(zé)人的基本情況、客戶(hù)方的市場(chǎng)表現(xiàn)、市場(chǎng)地位、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、管理架構(gòu)、組織職能、銷(xiāo)售數(shù)據(jù)與報(bào)表、渠道結(jié)構(gòu)與終端的分布、運(yùn)作方式、行業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息［銷(xiāo)量、行業(yè)地位、渠道結(jié)構(gòu)、終端表現(xiàn)、營(yíng)銷(xiāo)策略等]、對(duì)方提供的主要管理文件及清單、客戶(hù)方要求的出品的主要文件等基本信息）；二、問(wèn)卷與提綱設(shè)計(jì)(營(yíng)銷(xiāo)管理模塊）１、問(wèn)卷設(shè)計(jì)總體由市場(chǎng)研究部負(fù)責(zé)，營(yíng)銷(xiāo)管理顧問(wèn)僅針對(duì)組織、流程、業(yè)務(wù)運(yùn)作、渠道結(jié)構(gòu)與職能、終端管理、人員管理、績(jī)效管理等方面提供相關(guān)問(wèn)題或綱要，特別注意在問(wèn)卷設(shè)計(jì)過(guò)程中問(wèn)題的全面性、完整性及邏輯結(jié)構(gòu)的相關(guān)性；2、問(wèn)卷與提綱一般分為高層管理者提綱、中層管理者提綱(按專(zhuān)業(yè)部門(mén)再次進(jìn)行分類(lèi)：如市場(chǎng)總監(jiān)、銷(xiāo)售總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)等）、基層管理者提綱、員工調(diào)查問(wèn)卷，通常的問(wèn)題如下：XXX所做的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃是從什么角度出發(fā)的?目前的資源現(xiàn)狀怎樣？今年XXX營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的重點(diǎn)目標(biāo)市場(chǎng)和產(chǎn)品是什么?期望達(dá)到的目標(biāo)是什么？XXＸ現(xiàn)有的組織架構(gòu)是怎樣的?營(yíng)銷(xiāo)中心主要成員所負(fù)責(zé)的具體工作有哪些?該組織設(shè)計(jì)的效率感覺(jué)怎樣？是否滿(mǎn)意目前員工的工作狀態(tài)?為什么?您認(rèn)為ＸXＸ在全國(guó)各個(gè)地區(qū)的區(qū)域強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品有哪些？現(xiàn)有的渠道架構(gòu)是怎樣的？通常經(jīng)銷(xiāo)商如果對(duì)ＸXX有不滿(mǎn)意的地方，大部分的問(wèn)題是存在哪些方面？它們最希望得到公司哪方面的支持?請(qǐng)重點(diǎn)談?wù)剬?duì)經(jīng)銷(xiāo)商的管理與合作，比如彼此的信任與溝通；雙方的遠(yuǎn)景是否一致，目前是否感覺(jué)在雙贏的狀態(tài)？請(qǐng)具體談?wù)劰緦?duì)經(jīng)銷(xiāo)商的政策(包括激勵(lì)和服務(wù))及其反映，您平時(shí)如何處理雙方關(guān)系？平常在與經(jīng)銷(xiāo)商跟進(jìn)中主要做哪些工作?請(qǐng)具體談?wù)?？平常如何?duì)經(jīng)銷(xiāo)商與終端進(jìn)行庫(kù)存管理、訂貨跟蹤、銷(xiāo)售進(jìn)度管理的？公司對(duì)終端如何管理的?制度流程怎樣？文本管理規(guī)范等怎樣？在政策方面是否一致？終端店銷(xiāo)售人員構(gòu)成,工作范圍職責(zé)？平常在與終端跟進(jìn)中主要作哪些工作?請(qǐng)具體談?wù)?？?duì)于區(qū)域竄貨一般是如何進(jìn)行檢查、反饋、管理的?對(duì)于競(jìng)品動(dòng)態(tài)如何跟進(jìn)、信息如何反饋、具體采取措施由誰(shuí)來(lái)制定？日常你們的工資體系是如何進(jìn)行考核的?通常傳播推廣、促銷(xiāo)、費(fèi)用管理、訂單的流程是怎樣的?內(nèi)部員工調(diào)查問(wèn)卷參照市調(diào)部相關(guān)問(wèn)卷。3、將問(wèn)題全面匯總至市場(chǎng)研究部，由市場(chǎng)研究部召集研討整體問(wèn)卷的完整性和合理性.三、診斷執(zhí)行過(guò)程(營(yíng)銷(xiāo)管理模塊）調(diào)研方式：調(diào)研方法主要一對(duì)一訪(fǎng)談（適用于中高層)、多對(duì)一訪(fǎng)談（適用于中高層，但最多不超過(guò)3—4人)、分組式一對(duì)多訪(fǎng)談(適用于基層管理者或員工）、調(diào)查問(wèn)卷（適用于員工及部分管理者）與走訪(fǎng)（適用于渠道商、終端商、區(qū)域市場(chǎng)等);診斷和調(diào)研執(zhí)行過(guò)程中的重點(diǎn)注意事項(xiàng):因營(yíng)銷(xiāo)管理診斷往往涉及敏感問(wèn)題,所以氛圍的營(yíng)造，做適當(dāng)?shù)膶?dǎo)入性溝通,會(huì)更有利于調(diào)研和診斷工作的開(kāi)展；了解客戶(hù)方主要負(fù)責(zé)人的資歷與背景；了解客戶(hù)方主要的內(nèi)部人際關(guān)系;重點(diǎn)關(guān)注客戶(hù)方主要人員的工作分工及成因;重點(diǎn)關(guān)注核心渠道建設(shè)的過(guò)程與利弊；重點(diǎn)關(guān)注業(yè)務(wù)模式（產(chǎn)品流）與人員管理模式(指令和信息流）;重點(diǎn)了解費(fèi)用管理模式（政策、權(quán)限、監(jiān)督、審核）；以大綱為序，進(jìn)行順序提問(wèn),但不完全依賴(lài)提綱（大綱有時(shí)無(wú)法充分的對(duì)問(wèn)題點(diǎn)進(jìn)行挖掘)，注意對(duì)核心問(wèn)題的追蹤，適時(shí)保持問(wèn)題的跳躍性;特別注意客戶(hù)方在某些問(wèn)題方面的表情和表達(dá)方式,這些問(wèn)題往往是敏感問(wèn)題，也可能是問(wèn)題的核心，可作為向其他人員重點(diǎn)求證的問(wèn)題。訪(fǎng)談小結(jié)與記錄整理須于當(dāng)日完成電子文本的整理,將重點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行匯總和梳理,每２-3天項(xiàng)目組內(nèi)部進(jìn)行研討，并對(duì)診斷的問(wèn)題向營(yíng)銷(xiāo)管理部負(fù)責(zé)人匯報(bào)。診斷結(jié)論與報(bào)告的撰寫(xiě)1、營(yíng)銷(xiāo)調(diào)研與診斷執(zhí)行由市場(chǎng)研究部負(fù)責(zé)，營(yíng)銷(xiāo)管理顧問(wèn)參與營(yíng)銷(xiāo)調(diào)研與診斷報(bào)告的討論，并負(fù)責(zé)將營(yíng)銷(xiāo)管理相關(guān)的目錄基本的結(jié)構(gòu)、問(wèn)題提煉、佐證素材、可能的原因、交叉分析對(duì)比中的沖突與原因、結(jié)論、基本策略構(gòu)想進(jìn)行梳理，在每個(gè)模塊下均須小結(jié)頁(yè)面,對(duì)本模塊的核心問(wèn)題再次進(jìn)行描述，最好以PPＴ形式提交市場(chǎng)研究部(相關(guān)案例參考公司常規(guī)調(diào)研報(bào)告的7S模塊、渠道模塊或嘉旺調(diào)研報(bào)告);2、出品提交時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)管理顧問(wèn)協(xié)助市場(chǎng)研究部、項(xiàng)目經(jīng)理共同進(jìn)行提交，對(duì)出品中涉及營(yíng)銷(xiāo)管理的環(huán)節(jié)進(jìn)行補(bǔ)充講解。第三篇組織流程、渠道及績(jī)效管理規(guī)劃篇如何撰寫(xiě)組織規(guī)劃報(bào)告報(bào)告撰寫(xiě)前的思考過(guò)程戰(zhàn)略與目標(biāo)是什么?現(xiàn)狀和目標(biāo)之間有差距是什么?有多大？戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，最需要的資源是什么，資源的組合方式如何？資源的現(xiàn)狀里最主要的資源是什么，與戰(zhàn)略需要之間的資源組合是什么關(guān)系?戰(zhàn)略資源需要獲得的途徑是什么？業(yè)務(wù)開(kāi)展的模式是什么?組織如何配套戰(zhàn)略資源的獲得與對(duì)該資源未來(lái)的有效管理。報(bào)告中核心問(wèn)題的描述要求無(wú)遺漏:對(duì)現(xiàn)有組織面臨的問(wèn)題描述準(zhǔn)確、充分，認(rèn)證素材嚴(yán)謹(jǐn)；邏輯化:對(duì)問(wèn)題的結(jié)構(gòu)（戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、組織）、主次（愿景、結(jié)構(gòu)、流程、職能、運(yùn)作）、層級(jí)（高層、中層、基層、本部、分支）描述、構(gòu)成因素、對(duì)未來(lái)的影響分析合理、嚴(yán)謹(jǐn)；報(bào)告結(jié)論形成與邏輯關(guān)系結(jié)論與戰(zhàn)略要求呼應(yīng),能體現(xiàn)戰(zhàn)略構(gòu)想和績(jī)效要求（組織服務(wù)于戰(zhàn)略）；結(jié)論基于對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)和未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的推理邏輯(三層面業(yè)務(wù)發(fā)展與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的關(guān)系處理)；結(jié)論對(duì)未來(lái)資源的有效性和整合能力匹配(組織對(duì)資源的獲得與管理能力是保障戰(zhàn)略發(fā)展的必要條件）;前瞻性:對(duì)戰(zhàn)略要求所帶來(lái)的資源管理(技術(shù)、資金、人力、運(yùn)作程序等）要求描述準(zhǔn)確、合理;策略性:戰(zhàn)略要求對(duì)組織管理的突破口分析準(zhǔn)、嚴(yán)謹(jǐn)（簡(jiǎn)潔、有力、清晰、易于達(dá)成)；重點(diǎn)化：對(duì)企業(yè)需要重點(diǎn)解決的若干組織焦點(diǎn)問(wèn)題表達(dá)明確、清晰(短、中、長(zhǎng)期的主要問(wèn)題與基本建議)；結(jié)論對(duì)現(xiàn)有的資源和管理能力不具有致命性的破壞(組織進(jìn)化須保持與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的有效配合，并對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)提供更為良性的支持）;與行業(yè)里標(biāo)桿企業(yè)對(duì)比，無(wú)不良規(guī)劃與規(guī)則（組織規(guī)劃與運(yùn)作規(guī)則符合行業(yè)特點(diǎn)和規(guī)律)。常用分析工具關(guān)鍵影響因素分析工具變革管理核心框架工具７Ｓ分析工具HＰＯS工具變革途徑實(shí)現(xiàn)工具六種常見(jiàn)組織形式工具營(yíng)銷(xiāo)組織關(guān)鍵職能工具一般報(bào)告的形式與結(jié)構(gòu);常用目錄結(jié)構(gòu)一(參考案例：華夏長(zhǎng)城組織規(guī)劃）：常用目錄結(jié)構(gòu)二（參考案例:營(yíng)銷(xiāo)組織設(shè)計(jì)內(nèi)容與過(guò)程)常見(jiàn)錯(cuò)誤與問(wèn)題對(duì)戰(zhàn)略和目標(biāo)描述不清晰或回顧不準(zhǔn)確(發(fā)展方向、基本路徑、近期目標(biāo)等)；對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作方式和模式描述不清晰或不理解；對(duì)現(xiàn)有組織的問(wèn)題描述不準(zhǔn)確或不具體；對(duì)現(xiàn)有資源和未來(lái)資源的管理要求不具體，不深入；對(duì)相應(yīng)的管理機(jī)制和要求未提出相應(yīng)的辦法和舉措；對(duì)調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)職能不清晰、缺乏管理邊界或職能缺失;缺乏調(diào)整后組織職能與基本工作方法的描述和分析.如何撰寫(xiě)流程規(guī)劃報(bào)告1、報(bào)告撰寫(xiě)前的思考過(guò)程基于戰(zhàn)略要求,客戶(hù)方的業(yè)務(wù)是如何開(kāi)展（業(yè)務(wù)模式）?與業(yè)務(wù)模式對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品流、信息流、資金流、指令流、事務(wù)流、費(fèi)用流、事件關(guān)鍵因素是怎樣的?組織中各部門(mén)及崗位在以上流程中所承擔(dān)的職能與職責(zé)是什么?在組織職能中哪些是流程管理和控制的關(guān)鍵點(diǎn)？組織中對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)的控制職能缺失點(diǎn)和難點(diǎn)是什么?對(duì)現(xiàn)有流程的運(yùn)行，最主要的問(wèn)題和矛盾是什么？對(duì)現(xiàn)有流程中有哪些是最低效率的部分？在規(guī)范的要求下，哪些是必須的要求？在PＤCＡ的閉環(huán)管理中,現(xiàn)有流程存在的漏洞是什么？2、報(bào)告中核心問(wèn)題的描述要求準(zhǔn)確性：核心業(yè)務(wù)定義精準(zhǔn),客戶(hù)清晰,符合戰(zhàn)略要求與組織運(yùn)作目標(biāo)；全面性：對(duì)流程運(yùn)作的問(wèn)題點(diǎn)描述全面、準(zhǔn)確；結(jié)構(gòu)化:核心流程、子流程問(wèn)題點(diǎn)的邏輯關(guān)系、結(jié)構(gòu)層次、部門(mén)崗位對(duì)應(yīng)準(zhǔn)確、清晰；關(guān)鍵點(diǎn)：對(duì)流程核心點(diǎn)和關(guān)鍵問(wèn)題的原因和作用機(jī)制描述清晰、準(zhǔn)確.3、報(bào)告結(jié)論形成與邏輯關(guān)系戰(zhàn)略要求的運(yùn)作模式對(duì)流程的影響,決定流程的規(guī)劃與設(shè)計(jì)結(jié)果（業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定運(yùn)作方式與作業(yè)程序）；組織結(jié)構(gòu)與流程之間的邏輯關(guān)系處理，組織結(jié)構(gòu)決定基本流程模式，流程進(jìn)一步明確組織職能與布局（組織確定基本流程，流程進(jìn)一步明確組織職能);客戶(hù)的定義和客戶(hù)的有效接觸點(diǎn)在流程的邏輯關(guān)系中應(yīng)得到充分的體現(xiàn),對(duì)客戶(hù)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)過(guò)程才是流程需要的完整邏輯關(guān)系（客戶(hù)價(jià)值的最高標(biāo)準(zhǔn)原則指導(dǎo)流程的設(shè)計(jì)工作).常用分析工具流程重組的引發(fā)因素常用圖表職能與流程關(guān)系企業(yè)流程的體系層次關(guān)鍵流程的結(jié)構(gòu)與識(shí)別一般報(bào)告的形式與結(jié)構(gòu)(參考案例《TCL網(wǎng)絡(luò)公司流程與各部門(mén)職能》、《維雪啤酒核心流程》等）常見(jiàn)錯(cuò)誤與問(wèn)題對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的描述和理解不夠深入；對(duì)業(yè)務(wù)模式的開(kāi)展和部門(mén)職能的分配不清晰;對(duì)現(xiàn)有流程的的描述和問(wèn)題根源的研究不足；流程無(wú)法體現(xiàn)效率和客戶(hù)價(jià)值的提升要求；對(duì)核心流程的關(guān)鍵點(diǎn)和控制點(diǎn)把握出現(xiàn)失誤；對(duì)流程的控制要素的節(jié)點(diǎn)（節(jié)點(diǎn)、時(shí)間、對(duì)象、動(dòng)作等）的描述與作業(yè)程序描述模糊；對(duì)流程的資源性管理缺乏相關(guān)的管理工具配套，僅僅是流程化；對(duì)客戶(hù)方的管理體系和管理能力提出過(guò)高的運(yùn)作要求，流程的標(biāo)準(zhǔn)體系要求過(guò)高.企業(yè)企業(yè)一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商終端、消費(fèi)者如何撰寫(xiě)渠道規(guī)劃報(bào)告1、報(bào)告撰寫(xiě)前的思考過(guò)程營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)人群是什么（方向）;品牌策略的落點(diǎn)和營(yíng)銷(xiāo)策略是什么（溝通）;產(chǎn)品策略是什么，產(chǎn)品的組合與價(jià)格體系、政策體系是什么(產(chǎn)品與政策體系）；銷(xiāo)售目標(biāo)是什么,基本確定的區(qū)域和范圍是哪些（目標(biāo)）；企業(yè)自身的管理能力、隊(duì)伍建設(shè)與盈利水平如何（自身能力）;行業(yè)通常采用的渠道與分銷(xiāo)模式有哪些（標(biāo)桿典范).2、報(bào)告中核心問(wèn)題的描述要求目標(biāo)化：營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)描述,對(duì)計(jì)劃中的銷(xiāo)量、區(qū)域、布局的要求回顧,與整體營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略呼應(yīng);結(jié)構(gòu)化：對(duì)現(xiàn)有渠道的結(jié)構(gòu)類(lèi)型、發(fā)展趨勢(shì)、容量的分析與營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略之間的矛盾和沖突描述準(zhǔn)確;組織化：對(duì)渠道的組織管理架構(gòu)和管理模式中存在的問(wèn)題表述準(zhǔn)確；流程化:對(duì)渠道中各種運(yùn)作流程的問(wèn)題和障礙點(diǎn)表述準(zhǔn)確、清晰；3、報(bào)告結(jié)論形成與邏輯關(guān)系目標(biāo)與結(jié)構(gòu)：渠道策略與銷(xiāo)售目標(biāo)的匹配，結(jié)構(gòu)體現(xiàn)目標(biāo)的要求，在渠道質(zhì)量和數(shù)量上保障目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)能力；動(dòng)態(tài)與靜態(tài)：結(jié)構(gòu)靜態(tài)化，形成統(tǒng)一的層級(jí)和架構(gòu)，管理動(dòng)態(tài)化，形成各具特色的運(yùn)作方式，集中管理與區(qū)域授權(quán)的結(jié)合;管控與效率:渠道結(jié)構(gòu)與區(qū)域市場(chǎng)管理組織配套，在高效的原則下實(shí)現(xiàn)可控性目標(biāo)；策略性：對(duì)未來(lái)可能采用的渠道運(yùn)作與管理模式的分析詳實(shí)、具體;實(shí)務(wù)性:對(duì)選定的渠道運(yùn)作模式和管理模式的分析深入,具可操作性.常用分析工具渠道管理目標(biāo)渠道診斷工具渠道設(shè)計(jì)程序分銷(xiāo)模式選擇工具渠道成員選擇模型５、一般報(bào)告的形式與結(jié)構(gòu)；常用目錄結(jié)構(gòu)一（參考案例：安琪紐特渠道規(guī)劃案)常用目錄結(jié)構(gòu)二（參考案例:聯(lián)眾文具渠道規(guī)劃案)６、常見(jiàn)錯(cuò)誤與問(wèn)題對(duì)目標(biāo)和業(yè)務(wù)開(kāi)展模式認(rèn)識(shí)模糊,與戰(zhàn)略要求不匹配；對(duì)行業(yè)的一般模式和經(jīng)驗(yàn)缺乏必要的認(rèn)識(shí)和理解,出現(xiàn)常識(shí)性錯(cuò)誤；對(duì)產(chǎn)品體系和政策體系了解不足，導(dǎo)致分銷(xiāo)模式選擇錯(cuò)誤，或產(chǎn)品組合和利潤(rùn)在渠道設(shè)計(jì)中的空間不足；對(duì)現(xiàn)有的渠道資源和管理體系認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致系統(tǒng)的全面震動(dòng),影響企業(yè)現(xiàn)金流;設(shè)計(jì)目標(biāo)過(guò)高，對(duì)內(nèi)部管理資源的投入與現(xiàn)有的資源不匹配,不具有可操作性;分銷(xiāo)模式的選擇確定后，相關(guān)的組織配套工程及運(yùn)作流程未及時(shí)給予相應(yīng)的改造，導(dǎo)致模式的操作變形。如何撰寫(xiě)績(jī)效管理規(guī)劃報(bào)告１、報(bào)告撰寫(xiě)前的思考過(guò)程經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與目標(biāo)是什么；經(jīng)營(yíng)目標(biāo)包含哪些指標(biāo)或要素;如何將指標(biāo)或要素進(jìn)行部門(mén)級(jí)的分解；部門(mén)級(jí)的指標(biāo)與各崗位之間的關(guān)系是什么,如何進(jìn)一步形成與崗位一致的崗位指標(biāo);基于戰(zhàn)略目標(biāo)、部門(mén)指標(biāo)、崗位指標(biāo)共同構(gòu)建的企業(yè)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)體系如何；在指標(biāo)庫(kù)中能直接影響績(jī)效和業(yè)績(jī)達(dá)成的最主要的指標(biāo)是哪些。2、報(bào)告中核心問(wèn)題的描述要求目標(biāo)化：對(duì)現(xiàn)有績(jī)效方向和模式與未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的差距進(jìn)行詳細(xì)說(shuō)明；層次化：針對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效在公司、部門(mén)、崗位之間的指標(biāo)設(shè)計(jì)與現(xiàn)有的指標(biāo)體系進(jìn)行對(duì)比，使目標(biāo)和調(diào)整方向清晰;過(guò)程化：對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效管理過(guò)程中存在的難點(diǎn)、重點(diǎn)、問(wèn)題、流程、障礙進(jìn)行全面的分析;結(jié)果化:對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效和未來(lái)的績(jī)效在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的可能變化（企業(yè)績(jī)效、員工績(jī)效）進(jìn)行清晰的描述;崗位化：針對(duì)職能崗位與績(jī)效之間的關(guān)系和權(quán)責(zé)進(jìn)行清晰的描述與分析。3、報(bào)告結(jié)論形成與邏輯關(guān)系戰(zhàn)略和目標(biāo):戰(zhàn)略和目標(biāo)的具象化指標(biāo)和軟性指標(biāo)作為績(jī)效管理的最高目標(biāo)原則（績(jī)效管理體現(xiàn)戰(zhàn)略和目標(biāo)要求）；職能與績(jī)效：個(gè)人崗位績(jī)效服務(wù)于企業(yè)(組織）績(jī)效,崗位職能體現(xiàn)崗位價(jià)值與績(jī)效方向、目標(biāo)、責(zé)任（崗位是承載績(jī)效的基本單元）；企業(yè)指標(biāo)庫(kù)、部門(mén)指標(biāo)庫(kù)、個(gè)人指標(biāo)庫(kù)：營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略達(dá)成所需資源管理的相應(yīng)指標(biāo)為公司指標(biāo)庫(kù)體系，各職能部門(mén)和崗位以各自職能定位形成統(tǒng)一服務(wù)于公司指標(biāo)庫(kù)績(jī)效考核與管理體系(三級(jí)多維指標(biāo)庫(kù)管理）;核心指標(biāo)與輔助指標(biāo):核心指標(biāo)體系與目標(biāo)導(dǎo)向緊密關(guān)聯(lián)，輔助指標(biāo)與行為和過(guò)程關(guān)聯(lián)（KＰI和CPI的同步使用）。4、常用分析工具績(jī)效管理與總體目標(biāo)考核的基本原則績(jī)效體系績(jī)效評(píng)估程序與過(guò)程基于價(jià)值驅(qū)動(dòng)的績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)部門(mén)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)程序部門(mén)關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡維度關(guān)系５、一般報(bào)告的形式與結(jié)構(gòu);常用結(jié)構(gòu)一(參考案例：嘉豪績(jī)效考核管理）常用結(jié)構(gòu)二（參考案例:華夏長(zhǎng)城績(jī)效考核）6常見(jiàn)錯(cuò)誤與問(wèn)題對(duì)戰(zhàn)略和目標(biāo)的描述不清晰;對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解過(guò)于籠統(tǒng),無(wú)法聚焦為職能目標(biāo);對(duì)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)偏離戰(zhàn)略目標(biāo)要求,有指標(biāo)無(wú)針對(duì)性；指標(biāo)體系與職能崗位的關(guān)系描述錯(cuò)誤，指標(biāo)與崗位不配套；核心指標(biāo)缺乏,對(duì)崗位的價(jià)值與職能的最大化輸出缺乏有力的支撐；對(duì)指標(biāo)的權(quán)重處理不當(dāng)，崗位對(duì)指標(biāo)價(jià)值和指標(biāo)指導(dǎo)下的行為改變?nèi)酰豢己诉^(guò)程偏向表面和短期業(yè)績(jī)，忽略發(fā)展性指標(biāo)和激勵(lì)性指標(biāo)；指標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)于復(fù)雜,無(wú)法獲取指標(biāo)數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)的計(jì)算繁復(fù);績(jī)效目標(biāo)值過(guò)高，超出平均績(jī)效要求太多,造成績(jī)效無(wú)法達(dá)成。第四篇營(yíng)銷(xiāo)制度與連鎖經(jīng)營(yíng)篇如何撰寫(xiě)有關(guān)營(yíng)銷(xiāo)管理制度１、報(bào)告撰寫(xiě)前的思考過(guò)程制度為哪項(xiàng)職能或流程服務(wù),目的是什么；與制度對(duì)應(yīng)的崗位和流程是什么;相應(yīng)的流程和崗位的核心和關(guān)鍵控制點(diǎn)是什么；制度需要約定的范圍和權(quán)限空間有多大；制度中是否需要對(duì)特定的概念進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化解釋?zhuān)恢贫鹊男拚驼{(diào)整會(huì)涉及的部門(mén)、流程分別有哪些。2、報(bào)告中核心問(wèn)題的描述要求基本規(guī)范問(wèn)題：對(duì)制度中的基本規(guī)范、概念、基本運(yùn)作程序的理解和描述清晰;落地執(zhí)行問(wèn)題:對(duì)制度與對(duì)應(yīng)的程序、規(guī)則、工具的或落地性進(jìn)行相關(guān)的準(zhǔn)確描述。３、報(bào)告結(jié)論形成與邏輯關(guān)系先流程，后制度：制度建立的前提是流程規(guī)范的建立,基于流程的約定形成制度的框架要求;制度保障流程:制度是流程有效執(zhí)行的保障,是對(duì)流程的進(jìn)一步說(shuō)明和規(guī)范,以及對(duì)流程運(yùn)作、機(jī)制、管控、質(zhì)量的有效補(bǔ)充.4、一般報(bào)告的形式與結(jié)構(gòu)；參考宏寶萊相關(guān)制度形式與結(jié)構(gòu)如何撰寫(xiě)連鎖管理制度1、報(bào)告撰寫(xiě)前的思考過(guò)程連鎖管理手冊(cè)的讀者是誰(shuí)？知識(shí)水平如何?連鎖企業(yè)發(fā)展目前處于連鎖經(jīng)營(yíng)的哪個(gè)階段，企業(yè)更關(guān)注的是哪些內(nèi)容？手冊(cè)主要有哪些模塊組成，重點(diǎn)是哪些模塊？手冊(cè)的撰寫(xiě)時(shí)間大致需要多長(zhǎng)時(shí)間？如何分工？手冊(cè)中涉及到哪些關(guān)鍵流程？編寫(xiě)手冊(cè)有哪些步驟？２、報(bào)告中核心問(wèn)題的描述要求精細(xì)化.手冊(cè)編制的目的是要讓流程清晰，所以，對(duì)每個(gè)過(guò)程的描述和管控必須非常清晰，然后對(duì)企業(yè)的所有流程都要能進(jìn)行描述，無(wú)遺漏。通俗易懂。標(biāo)準(zhǔn)就是要讓基層的員工都能看懂會(huì)用.專(zhuān)業(yè)化。手冊(cè)中對(duì)各流程的管控必須是非常專(zhuān)業(yè)規(guī)范的，符合行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和企業(yè)自身特點(diǎn)，科學(xué)提高生產(chǎn)力，能經(jīng)得起時(shí)間的檢驗(yàn).模塊化。按照企業(yè)的組織流程，按照類(lèi)別要求分類(lèi)編制。體系下分系統(tǒng)，系統(tǒng)下可以分環(huán)節(jié)，同一個(gè)系統(tǒng)的流程不要在另外一個(gè)手冊(cè)里去描述.3、報(bào)告結(jié)論形成與邏輯關(guān)系4、常用分析工具流程圖流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)計(jì)劃進(jìn)度表項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)流程作業(yè)計(jì)劃進(jìn)度表部門(mén)責(zé)任人(本部門(mén)負(fù)責(zé)人）執(zhí)行責(zé)任人（指定人員）起始時(shí)間（ＸX月XX日——XＸ月XX日）備注

流程