當(dāng)前我國家族企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

第一章問題、理論與研究回顧1.1本題研究背景與意義改革開放以來，隨著家族企業(yè)近年來的迅速發(fā)展，家族企業(yè)管理制度上的弊端也日益顯現(xiàn)出來。尤其是在人力資源管理方面?！叭稳宋ㄓH”“內(nèi)外有別”的家族企業(yè)文化在對于家族的人才甄選方面起到了非常消極的意義。這種滯后的管理理念嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。家族企業(yè)作為民營企業(yè)的經(jīng)濟(jì)主體之一，在我國民營企業(yè)的發(fā)展中有著舉足輕重的地位，尤其是在金融危機(jī)的影響之下，發(fā)展民營企業(yè)對于國家的穩(wěn)定有著極大的現(xiàn)實(shí)意義，家族企業(yè)作為民營企業(yè)的支柱之一應(yīng)該得到更多的鼓勵與發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展包括整個組織的前進(jìn)歸根結(jié)底在于對人的依賴，想要對組織的發(fā)展做出長遠(yuǎn)的具有現(xiàn)實(shí)意義的規(guī)劃首先在用人方面做好規(guī)劃，改變家族企業(yè)的用人方法才能從根本上解決家族企業(yè)發(fā)展的瓶頸，進(jìn)而尋找到適合企業(yè)發(fā)展的道路。在傳統(tǒng)管理氛圍比較濃厚的家族企業(yè)中推行更為先進(jìn)的人力資源管理方法很有必要。我國目前處于并將長期處于社會主義發(fā)展的初級階段，市場經(jīng)濟(jì)體制雖然經(jīng)過了很多年的建設(shè)和發(fā)展卻并不完善。所以家族企業(yè)要走出一條嶄新的可持續(xù)發(fā)展的道路，就必須對其人才引起措施，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)等等方面進(jìn)行優(yōu)化重組，尤其是在解決其用人機(jī)制問題上要加以創(chuàng)新。家族企業(yè)的人力資源管理的意義便由此體現(xiàn)的更為重要。1.2本課題的相關(guān)文獻(xiàn)研究1.2.1本課題相關(guān)概念的界定人力資源（HumanResource，簡稱HR）是指一定時期內(nèi)組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用，且對價值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗(yàn)、體力等的總稱于秀芝.人力資源管理叢書[M].中國社科出版社，2009.于秀芝.人力資源管理叢書[M].中國社科出版社，2009.人力資源管理（HumanResourceManagement，簡稱HRM）是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。是預(yù)測組織人力資源需求并作出人力需求計(jì)劃、招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織、考核績效支付報酬并進(jìn)行有效激勵、結(jié)合組織與個人需要進(jìn)行有效開發(fā)以便實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。所謂家族企業(yè)，是指以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，以家族利益為目標(biāo)，同一家族成員掌握全部或大部對企業(yè)的所有權(quán)和對企業(yè)具有實(shí)際控制權(quán)的企業(yè)。美國著名企業(yè)史學(xué)家小艾爾弗雷德·D·錢德勒（1977）認(rèn)為家族企業(yè)是指“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌握有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理者的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財務(wù)政策-資源分配和高階人員的選拔方面小艾爾弗雷德·D·錢德勒.看得見的手：美國企業(yè)的管理革命,1977.。”孫選中認(rèn)為小艾爾弗雷德·D·錢德勒.看得見的手：美國企業(yè)的管理革命,1977.孫選中.現(xiàn)代企業(yè)導(dǎo)論[M].中國政法大學(xué)出版社，200現(xiàn)有的研究概述對于家族企業(yè)的問題國內(nèi)外專家都進(jìn)行了很多的研究。儲小平認(rèn)為“管理資源這種最重要的人力資本已經(jīng)成為我國相當(dāng)多民營企業(yè)成長的瓶頸儲小平.家族企業(yè)研究：一個具有現(xiàn)代意義的話題[J].中國社會科學(xué),2000年第5期.”。Richardson（1964）認(rèn)為缺乏管理資源是企業(yè)擴(kuò)張的主要約束力量Richardson,G.TheLimittoaFirm’儲小平.家族企業(yè)研究：一個具有現(xiàn)代意義的話題[J].中國社會科學(xué),2000年第5期.Richardson,G.TheLimittoaFirm’sRateofGrowth[N],OxfordEconomicPapers.1964楊忠芳、高尚仁.中國人，中國心[M].臺北：遠(yuǎn)流出版事業(yè)股份有限公司，1991.鄭伯曛(1995)指出,中國家族企業(yè)主通常兼具家長、企業(yè)所有人及主要經(jīng)營者三種角色,他不但是企業(yè)的訊息中心、資源分配者,而且須負(fù)企業(yè)成敗之責(zé)任,因此,對企業(yè)經(jīng)營擁有舉足輕重的影響力。企業(yè)主根據(jù)關(guān)系親疏、忠誠高低及才能大小等三項(xiàng)歸類標(biāo)準(zhǔn),將員工歸類為8種類別原型,分別稱之為:經(jīng)營核心(親/忠/才)、事業(yè)輔佐(親/忠/庸)、恃才傲物(親/逆/才)、不肖子弟(親/逆/庸)、事業(yè)伙伴(疏/忠/才)、耳目眼線(疏/忠/庸)、防范對象(疏/逆/才)及邊際人員(疏/逆/庸)。企業(yè)主持人與這八種類型員工之間的互動法則,即構(gòu)成中國家族企業(yè)組織行為運(yùn)作基礎(chǔ)。這8種類型的員工在組織里面分別扮演不同的角色,與企業(yè)主的互動中形成較為穩(wěn)定的關(guān)系,但也會在一定條件下出現(xiàn)類別異位的情形鄭伯曛.差序格局與華人組織行為[A].本土心研究[C],1995.鄭伯曛.差序格局與華人組織行為[A].本土心研究[C],1995.儲小平(2002)認(rèn)為,家族企業(yè)成長瓶頸的實(shí)質(zhì)是信任資源的約束,并指出的企業(yè)主和經(jīng)理人都缺乏良好職業(yè)道德;因此,中國家族企業(yè)的企業(yè)主首先是將機(jī)密程度較低的生產(chǎn)技術(shù)部門和例行公事管理(辦公室)的經(jīng)理崗位對外人開放;對副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理的時序安排上,實(shí)際上出現(xiàn)兩個極端,小部分排在前面,多數(shù)排在最后面。這說明有值得信賴的就先安排這樣的崗位給他們,要不就到最后才考慮把這樣的崗位安排給值得信賴的外人;營銷、財務(wù)、人事、采購的崗位機(jī)密程度高,一般是到最后才安排給值得信賴的外人儲小平.職業(yè)經(jīng)理與家族企業(yè)的成長[J].管理世界,2002.儲小平.職業(yè)經(jīng)理與家族企業(yè)的成長[J].管理世界,2002.Lansberg(1999)認(rèn)為,對父母來說,將他們的希望和夢想永續(xù)的最好方式。他們一生所從事和建立的事業(yè)傳遞給他們的子孫,并代代相傳,這是人類的天性,并將繼任過程按照企業(yè)家庭的發(fā)展進(jìn)程分為年輕企業(yè)家庭、中年和管理進(jìn)入、共同共事、放手和接收4個階段,并分析了每一個階段所呈現(xiàn)出的不同特點(diǎn)和可能出現(xiàn)的問題及其解決途徑IvanLansberg.SucceedingGenerations.HarvardBusinessSchoolPress,1999.IvanLansberg.SucceedingGenerations.HarvardBusinessSchoolPress,1999.仲理峰等(2004)通過對18名家族企業(yè)高層管理者的關(guān)鍵行為事件訪談,建立了家族企業(yè)高層管理者勝任特征模型,包括威權(quán)導(dǎo)向、主動性、捕捉機(jī)遇、信息尋求、組織意識、指揮、仁慈關(guān)懷、自我控制、自信、自主學(xué)習(xí)、影響他人等11項(xiàng)仲理峰,時勘.家族企業(yè)高層管理者勝任特征模型[J].心報,2004.仲理峰,時勘.家族企業(yè)高層管理者勝任特征模型[J].心報,2004.綜上所述,中國家族企業(yè)的人力資源管理是典型的以家族企業(yè)的企業(yè)主為核心的圈層結(jié)構(gòu),企業(yè)主根據(jù)關(guān)系遠(yuǎn)近、能力強(qiáng)弱、信任度高低或忠誠度大小,按照崗位的重要性和機(jī)密性程度進(jìn)行“人治”色彩濃厚的管理。1.3本課題的研究思路及研究方法本文的研究思路：理論聯(lián)系實(shí)際，一切從實(shí)際出發(fā)。通過對文獻(xiàn)的整理分析以及綜合自己對事件的看法，對事件發(fā)展的條件與結(jié)果進(jìn)行闡述與分析。從中得到發(fā)展的規(guī)律與處理問題的方法。主要側(cè)重于解決目前經(jīng)濟(jì)形勢下的中國民營企業(yè)中家族企業(yè)人力資源管理的發(fā)展程度。以及人力資源對企業(yè)發(fā)展的重要性。本文主要的研究方法是文獻(xiàn)資料法。通過對于各種文獻(xiàn)資料的搜集總結(jié)從而得出研究對象的一般性結(jié)論，或者發(fā)現(xiàn)問題并尋找新的解決思路。第二章當(dāng)前我國家族企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀2.1人力資源綜述2.1.1人力資源管理的內(nèi)容人力資源管理主要包括以下內(nèi)容顏士梅.戰(zhàn)略人力資源管理[M].經(jīng)濟(jì)管理出版社,2003.顏士梅.戰(zhàn)略人力資源管理[M].經(jīng)濟(jì)管理出版社,2003.1.人力資源規(guī)劃：人力資源規(guī)劃的作用在于結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略，通過對企業(yè)的人力資源狀況和人力資源需求進(jìn)行分析，找到企業(yè)未來發(fā)展工作的重點(diǎn)和方向，從而制定具體的計(jì)劃方案，保證企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。2.招聘和配置：“引”和“用”結(jié)合的藝術(shù)。兩者相輔相成，保證物盡其用，人盡其才。3.培訓(xùn)與開發(fā)：幫助新進(jìn)員工完成入職引導(dǎo)，使員工盡快適應(yīng)并勝任工作，并幫助他們最大限度的開發(fā)自己的潛能。4.績效管理：借助于有效的體系，通過對業(yè)績的考核，肯定過去的業(yè)績并且更多的關(guān)注未來業(yè)績的提高。5.薪酬與福利：激發(fā)員工熱情，肯定員工過去的業(yè)績并且促進(jìn)員工不斷提高業(yè)績以期獲得更高的福利。6.員工和勞動關(guān)系：目的在于明確勞資雙方的權(quán)利和義務(wù)，為企業(yè)業(yè)務(wù)開展提供一個穩(wěn)定和諧的環(huán)境，通過公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。2.1.2人力資源管理的發(fā)展歷程人力資源管理是一門新興的學(xué)科，興起于20世紀(jì)70年代。人力資源管理的發(fā)展主要分為以下三個方面詹姆斯詹姆斯·W·沃克《人力資源戰(zhàn)略》[M][美]中國人民大學(xué)出版社,2001人事管理階段1.科學(xué)管理階段：以弗里得里克·泰勒等為代表，創(chuàng)立科學(xué)管理學(xué)派，并在美國推廣和開展。泰勒于1911年發(fā)表了《科學(xué)管理原理》一書，奠定了科學(xué)管理理論的基礎(chǔ)，因此泰勒被西方管理學(xué)界稱為“科學(xué)管理之父”弗雷德里克弗雷德里克·溫斯洛·泰勒.科學(xué)管理原理[M].機(jī)械工業(yè)出版社，1911.2.工業(yè)心理學(xué)階段：以德國心理學(xué)家于果·明斯特伯格等為代表。他于1913年出版的《心理學(xué)與工業(yè)效率》標(biāo)志著工業(yè)心理學(xué)的誕生。3.人際關(guān)系管理階段：以1929年得霍桑為代表，真正揭開對組織中人的行為研究的序幕。人力資源管理階段人力資源管理階段在德魯克1954的著作《管理的實(shí)踐》中有明確界定，20世紀(jì)80年代以來人力資源管理理論不斷成熟并趨于完善，為企業(yè)廣泛接受，逐漸取代人事管理彼得彼得·德魯克.管理的實(shí)踐[M].機(jī)械工業(yè)出版社,1954.人力資源管理發(fā)展：20世紀(jì)90年代以來，更多的研究機(jī)構(gòu)開始提出更為深層次的戰(zhàn)略研究，標(biāo)志著現(xiàn)代人力資源管理進(jìn)到一個嶄新的階段。再其后有人力資本管理階段和以人為本管理階段。2.2家族企業(yè)的人力資源管理2.2.1家族企業(yè)人力資源的特點(diǎn)家族企業(yè)的人力資源管理特點(diǎn)主要從兩個方面來闡述:家族企業(yè)的優(yōu)勢：1.所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的統(tǒng)一有助于調(diào)動人的積極性。若所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開，沒有直接的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，則會產(chǎn)生很多弊端。一方面，經(jīng)營者因?yàn)榻?jīng)營成果與自身利益沒有直接聯(lián)系會產(chǎn)生不思進(jìn)取，缺乏動力的現(xiàn)象。另一方面經(jīng)營者會因?yàn)槟承┫夘^小利不惜損害企業(yè)的利益，容易產(chǎn)生腐敗現(xiàn)象。家族企業(yè)可以將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度合一。有的即使分開，兩者之間也存在著密切的利益關(guān)系。從而調(diào)動人的積極性，最大限度的發(fā)揮其潛能。家族企業(yè)的血緣關(guān)系會讓彼此之間產(chǎn)生高度的認(rèn)同感和一體感。在家族企業(yè)中，企業(yè)的存在和發(fā)展和家庭利益緊密聯(lián)系。他們會視企業(yè)為自己的生命，為了家族共同利益而共同奮斗。產(chǎn)生神圣的道德責(zé)任，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的向心力，家族成員之間的凝聚力和信任使企業(yè)具有快速的應(yīng)變能力。家族企業(yè)的劣勢1.傳統(tǒng)家族企業(yè)的封閉性制約企業(yè)的發(fā)展。家族企業(yè)在完成原始積累后還是以原來傳統(tǒng)的家族體制來整合資源，這種傳統(tǒng)體質(zhì)會制約企業(yè)合理運(yùn)用外在資源?！皟?nèi)外有別”的思想根深蒂固。由于形成了這種天然屏障，企業(yè)內(nèi)部則很難聽到外部的聲音，也比較難以接受新的思想與理念，不利于企業(yè)創(chuàng)新趙文芳、劉芳.趙文芳、劉芳.我國家族企業(yè)人力資源管理問題研究[J].商場現(xiàn)代化,2006.2.家族企業(yè)以外的員工沒有歸屬感。外部工人不能得到及時公平的提拔重用，會挫傷他們的積極性。家族企業(yè)過分的注重人情不利于企業(yè)形成良性的用人機(jī)制。因而企業(yè)成長到一定規(guī)模后弱點(diǎn)非常明顯。3.企業(yè)穩(wěn)定性差。家族企業(yè)的內(nèi)部產(chǎn)權(quán)界定不清晰。一旦企業(yè)產(chǎn)生良好的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)內(nèi)部很容易出現(xiàn)糾紛，甚至出現(xiàn)有違綱常的事件出現(xiàn)，從而造成企業(yè)動蕩。家族企業(yè)以家長為核心，那么相應(yīng)的家長在決策中的戰(zhàn)略性眼光對于企業(yè)尤其重要，企業(yè)決策的基礎(chǔ)是在家長具有戰(zhàn)略性的眼光之上，那么決策的失誤無法避免。有的失誤會給企業(yè)帶來致命的打擊。企業(yè)繼承人的選擇也會影響企業(yè)穩(wěn)定性熊肖雷、孫鶴.熊肖雷、孫鶴.我國家族企業(yè)人力資源管理問題探析[J].全國商情(經(jīng)濟(jì)理論研究),200我國家族企業(yè)人力資源的管理現(xiàn)狀家族企業(yè)作為世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形式，在世界經(jīng)濟(jì)中有著舉足輕重的作用。無論是發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家，家族企業(yè)都在快速的發(fā)展和崛起。我國20世紀(jì)70年代末到80年代初掀起了第一股家庭經(jīng)營的狂潮。隨著改革開放，私營企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的地位被認(rèn)同，占據(jù)私營企業(yè)絕大部分比例的家族企業(yè)得到了長足的發(fā)展。伴隨著經(jīng)濟(jì)的不管發(fā)展，家族企業(yè)面臨的競爭對手也日益強(qiáng)大，競爭變得尤為激烈，我國大部分家族企業(yè)在管理中普遍出現(xiàn)了以下情況：1.家長式的管理方式。家長式管理，也可稱為集權(quán)式管理。家長式管理是指企業(yè)權(quán)力集中于最高領(lǐng)導(dǎo)者手中，以人為管理主體的組織管理方式。家族企業(yè)的所有權(quán)主要由業(yè)主及其家族控制，重要管理崗位主要為家族成員擔(dān)任。2.注重血緣、親緣的管理模式。血緣、親緣在企業(yè)管理中占據(jù)主導(dǎo)地位，家族企業(yè)試圖用這種辦法來確保企業(yè)資金的安全。職業(yè)經(jīng)理人的作用得不到有力的提現(xiàn)，企業(yè)用人機(jī)制形成惡性循環(huán)，從而降低企業(yè)競爭力，3.重使用輕開發(fā)的用人制度。由于人具有創(chuàng)造性所以人力資源在知識中經(jīng)濟(jì)中被看成是最重要的資源，人力資本的教育投資是企業(yè)經(jīng)營的最高層次。但是目前大多數(shù)的企業(yè)在人力資源開發(fā)方面投入很少，在員工培訓(xùn)方面“內(nèi)外有別”的情況尤為明顯。對于內(nèi)部員工，尤其是子女的教育及商業(yè)技能培養(yǎng)不惜花費(fèi)重金；非家族成員則重使用輕培養(yǎng)，寧肯花費(fèi)巨大的代價進(jìn)行設(shè)備投入也不愿意增加人才培養(yǎng)的投入。從而導(dǎo)致高端人才稀缺地段人才過剩的“金字塔”形人才結(jié)構(gòu)。2.2.3我國家族企業(yè)的用人現(xiàn)狀家族企業(yè)“任人唯親”代替“任人唯賢”。我國的家族企業(yè)用人機(jī)制具有鮮明的特點(diǎn)：任人唯親。創(chuàng)業(yè)初期，憑借家族成員之間特有的血緣、親緣以及相關(guān)的社會關(guān)系，可以以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團(tuán)結(jié)奮斗，甚至可以不計(jì)報酬，在很短的時間內(nèi)見到成效，從而較快的完成原始資本的積累。而且家族成員彼此之間的行人度高于其他非家族成員，家族內(nèi)部成員凝聚力較強(qiáng)，可以幫助企業(yè)降低運(yùn)營成本。但隨著企業(yè)不斷的發(fā)展，這種用人機(jī)制就變成了企業(yè)發(fā)展的絆腳石，限制企業(yè)引進(jìn)外部血液的渠道，阻礙企業(yè)發(fā)展。集權(quán)化傾向嚴(yán)重。家族企業(yè)的人事大權(quán)通常由企業(yè)所有者掌握。在用人過程中摻雜很多管理者的個人情感因素。把企業(yè)當(dāng)成自己的私有物，刻意去樹立絕對權(quán)威，聽不得反對意見，導(dǎo)致整個企業(yè)管理水準(zhǔn)下降，活力減弱，效率降低，組織僵化，上下溝通受阻，市場應(yīng)變緩慢，員工凝聚力和歸屬感下降，內(nèi)部腐敗分化，爭權(quán)奪利，搞派系斗爭，企業(yè)迅速走向衰敗。人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重。在家族企業(yè)中，由于企業(yè)前景不明朗和內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計(jì)劃通常難以實(shí)現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感等因素導(dǎo)致員工跳槽。流失的員工帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，增加了企業(yè)人力運(yùn)營成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。第三章家族企業(yè)人力資源管理中存在的問題3.1人力資源管理制度不健全3.1.1人力資本產(chǎn)權(quán)不清晰人力資本本質(zhì)而言是體現(xiàn)在勞動者身上的智力、知識、經(jīng)驗(yàn)、技能和健康狀況等等。如果說勞動者本身是有形資源，那么體現(xiàn)在勞動者身上的智力、知識、經(jīng)驗(yàn)、技能和健康狀況等就是無形資源。綜上所述，本文對人力資本產(chǎn)權(quán)作如下定義：人力資本產(chǎn)權(quán)是指對勞動者在社會化大生產(chǎn)中所體現(xiàn)出的無形資源的所有、使用、收益及處置等權(quán)力。人力資本產(chǎn)權(quán)主要表現(xiàn)為收益權(quán)和部分控制權(quán)。家族成員之間由于特殊的親屬關(guān)系，不但物質(zhì)資本產(chǎn)權(quán)不甚明確，人力資本的產(chǎn)權(quán)更加模糊。由于產(chǎn)權(quán)的不明晰，許多成員并不能從家族企業(yè)中得到體現(xiàn)其人力資本價值的收益。主要表現(xiàn)為：某些家族成員為企業(yè)發(fā)展做出了貢獻(xiàn)，但因?yàn)樵诩易逯械牡匚徊桓?，得到的收益并不多。家族外的人才由于在家族企業(yè)中，處于“圈外人”的角色，也可能得不到體現(xiàn)其人力資本的收益。這種產(chǎn)權(quán)模糊的狀況，不僅影響家族企業(yè)的健康發(fā)展，嚴(yán)重時還可能引起家族成員內(nèi)訌，最終導(dǎo)致家族企業(yè)分崩離析李夢珍、李暢.我國家族企業(yè)人力資源管理中的問題與對策[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2011年09期李夢珍、李暢.我國家族企業(yè)人力資源管理中的問題與對策[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2011年09期3.1.2人員招聘選拔機(jī)制不科學(xué)1.聘用人員排外性問題突出。家族企業(yè)由于招聘范圍比較狹窄，通常在企業(yè)需要人時，首先想的是用家族內(nèi)部人員或者是親朋好友介紹來進(jìn)行人員補(bǔ)充。通過家族內(nèi)部招聘的員工，并不一定掌握本企業(yè)的專業(yè)技術(shù)和相應(yīng)的管理能力。另外，家族內(nèi)部招聘非常簡單，只是進(jìn)行大致了解便予以聘用，這樣就很難做到人職匹配，導(dǎo)致所招聘到的人員并不能勝任工作。而在任用人的時候，則往往只從淺層的信任和利益的角度考慮，使外聘人員不能很好地融于企業(yè)，不能將自己的能力充分地發(fā)揮出來謝雅萍謝雅萍、周芳.家族企業(yè)職業(yè)化管理的影響因素[J].技術(shù)經(jīng)濟(jì)，2011年03期2.在人才認(rèn)知上，重學(xué)歷輕能力。我國家族企業(yè)主普遍文化層次較低，。他們在自己創(chuàng)業(yè)的過程中，深深體會到知識對企業(yè)發(fā)展的重要性，從而紛紛招聘高端技術(shù)性人才，為企業(yè)的人才儲備打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，這是非?？少F的。但在人才認(rèn)知上，不少家族企業(yè)卻走進(jìn)了死胡同。一味追求受聘者的高學(xué)歷。用高學(xué)歷來裝點(diǎn)企業(yè)門面，作為炫耀的資本。這不僅極大的浪費(fèi)了人才資源，同時也增加企業(yè)成本。企業(yè)的發(fā)展在于人力資源的合理配置，最大限度的發(fā)揮出企業(yè)的協(xié)同優(yōu)勢，從而使企業(yè)得到快速發(fā)展。3.重視技術(shù)型人才輕視管理型人才。家族企業(yè)不斷地招攬專業(yè)技術(shù)人員，卻不注意管理部門人員配備，忽視科學(xué)管理在企業(yè)經(jīng)營中的作用，使企業(yè)缺乏人力資源管理的部署和協(xié)調(diào)的統(tǒng)一，這樣即使有先進(jìn)的技術(shù)能力，也會因?yàn)楣芾淼臏笥绊懫髽I(yè)發(fā)展。3.2激勵機(jī)制不健全3.2.1對員工需求分析簡單在家族企業(yè)中，企業(yè)與員工之間是一種雇傭和被雇傭的關(guān)系，企業(yè)主對激勵的理解十分簡單，認(rèn)為激勵就是“獎勵和懲罰”大多數(shù)的企業(yè)主并沒有完全弄懂激勵機(jī)制，他們只注重了物質(zhì)激勵，而忽視了精神激勵。從理論上分析，當(dāng)員工的收入達(dá)到一定程度后，物質(zhì)刺激并不總能起到預(yù)期的效果。單純的金錢刺激并不能留住優(yōu)秀的員工。家族企業(yè)的性質(zhì)決定了企業(yè)內(nèi)部特殊的人際關(guān)系格局，所謂“圈內(nèi)人”和“圈外人”劃分明顯，雙方缺乏親密感和信任感，圈外人對于企業(yè)缺少安全感、歸屬感。一些家族企業(yè)受傳統(tǒng)思想的影響，認(rèn)為外部員工未必靠得住。這種觀念不僅會破壞企業(yè)的團(tuán)結(jié)，而且還會影響非家族員工的積極性，降低員工對企業(yè)的向心力和凝聚力。員工需要更高層次的尊重，而不僅僅是簡單的賞與罰黃永哲.黃永哲.我國家族企業(yè)人力資源激勵機(jī)制的研究[D].西南交通大學(xué),200激勵的評價體系不完善所謂激勵性評價體系，即用一整套完整的評價體系來判斷員工對于激勵的需求，從而根據(jù)不同情況制定不同的激勵計(jì)劃。由于沒有完善的激勵評價體系，所以員工的工作熱情和潛能并不能最大限度的挖掘出來，許多家族企業(yè)并沒有給予員工恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)或者授權(quán)后沒有信任感,造成員工的工作積極性不高,沒有更大的熱情投入到工作中，員工感覺其人生價值得不到體現(xiàn)，自我發(fā)展意識也得不到有效提高。激勵是一項(xiàng)很復(fù)雜的工作，家族企業(yè)需要結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際，建立一整套激勵評價體系，實(shí)行科學(xué)合理的激勵機(jī)制，了解員工高層次的需要，從而采取合理、有效的激勵方法，提高員工的士氣和忠誠感黃永哲.黃永哲.我國家族企業(yè)人力資源激勵機(jī)制的研究[D].西南交通大學(xué),200家文化對于家族企業(yè)文化的影響企業(yè)文化是指一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。其主要內(nèi)容是企業(yè)制度、企業(yè)精神和企業(yè)經(jīng)營理念。企業(yè)文化的定義體現(xiàn)了中國傳統(tǒng)文化的突出特征,是中國家族企業(yè)的核心,中國傳統(tǒng)的家文化對家族企業(yè)文化的形成造成了重大影響。企業(yè)制度的本身可以體現(xiàn)企業(yè)文化。在企業(yè)制度的形成方面,不同的企業(yè)會采用不同的方法。家族企業(yè)制度本身就是以家長制為主,重在強(qiáng)調(diào)企業(yè)業(yè)主權(quán)威。高度集權(quán)的企業(yè)制度雖然能保證制度的迅速實(shí)施,卻不能讓員工充分理解和認(rèn)同制度,使得制度制度不具備長久的有效性。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心。價值觀是企業(yè)精神的前提。有的家族企業(yè)提出的一些模仿性的文字,空洞乏味,很難付諸實(shí)行,不能統(tǒng)一企業(yè)成員的思想,激發(fā)全體員工的熱情和凝聚力，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。缺乏正確的企業(yè)經(jīng)營理念。中國的傳統(tǒng)文化中并不是所有的內(nèi)容都能適應(yīng)當(dāng)今社會的發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營理念和管理者思想解放程度是分不開的。很多家族企業(yè)的管理者缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光,企業(yè)的持續(xù)發(fā)展就會遇到嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。家族企業(yè)的兩權(quán)分離。我國絕大部分的家族企業(yè)并沒有實(shí)行兩權(quán)分離，受到傳統(tǒng)文化的影響，家族企業(yè)往往不相信外人，這樣便很難吸收優(yōu)秀的員工進(jìn)到管理層?！爸袊易迤髽I(yè)企業(yè)管理社會化進(jìn)程艱難的原因主要在于中國社會的特殊信任發(fā)達(dá)而普遍信任缺乏萬俊毅，歐曉明.基于家文化視角的中日家族企業(yè)比較［J］.學(xué)術(shù)研究，2005.。萬俊毅，歐曉明.基于家文化視角的中日家族企業(yè)比較［J］.學(xué)術(shù)研究，200人力資本投資的不足家族企業(yè)對人力資本投資的不足之處主要表現(xiàn)在一下幾個方面：1.員工培訓(xùn)的“內(nèi)外有別”。家族企業(yè)對于家族成員的培訓(xùn)通常是不計(jì)成本的。比如派家族成員到別的企業(yè)考察、學(xué)習(xí)，參加各種專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)班、研修班，針對企業(yè)的某些實(shí)際問題及時向?qū)＜艺埥痰鹊取＝?jīng)過各種培訓(xùn)，他們認(rèn)為自己學(xué)了本領(lǐng)，并可終生為自己的企業(yè)服務(wù)，這筆錢花得很值。為了提高自己，他們不惜花大量的資金、精力。對于外部員工，企業(yè)往往認(rèn)為為他們花錢培訓(xùn)不值得，業(yè)主們往往會有憂慮，認(rèn)為自己沒有責(zé)任和義務(wù)花錢培養(yǎng)外人，又擔(dān)心外部員工學(xué)了本領(lǐng)之后就會離開自己的企業(yè)，便會賠了錢又丟了技術(shù)。所以對于外部員工的人力資本投資越來越少，長此以往就會使得外部員工和家族內(nèi)的成員有了隔閡，員工產(chǎn)生不滿情緒，時間久了員工感覺不到希望便離開企業(yè)。2.培訓(xùn)只針對員工。有的企業(yè)雖然重視員工培訓(xùn),卻只針對基層員工進(jìn)行培訓(xùn)，忽視了對管理層和決策層領(lǐng)導(dǎo)干部的培訓(xùn)。企業(yè)對于管理層得認(rèn)識有很大不足。企業(yè)的高層管理人員往往認(rèn)為自己經(jīng)驗(yàn)豐富不需要培訓(xùn)。實(shí)際情況是他們大都是由底層員工成長起來的，很多人都缺少相應(yīng)的管理知識和必備的管理技能。所以對于管理者得培訓(xùn)也是比較重要。3.企業(yè)不重視員工培訓(xùn)。企業(yè)的快速發(fā)展除受外界的環(huán)境影響外,主要還是取決于家庭成員的綜合素質(zhì)。對于家族企業(yè)而言,有限的資源和相對弱勢的地位很難吸引到足夠的高素質(zhì)人才來滿足自身發(fā)展的需要。培訓(xùn)就成為提高員工素質(zhì),提升家族企業(yè)競爭力的一條重要途徑。但是由于大多數(shù)家族企業(yè)家的文化素質(zhì)較低、經(jīng)營理念陳舊落后,沒有長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光，不能夠主動和快速地掌握現(xiàn)代企業(yè)的管理理念和經(jīng)營理念,更多的家族企業(yè)擔(dān)心員工能力提高后會增加雇傭成本,導(dǎo)致企業(yè)利潤的減少，在成本控制方面沒有競爭力。還有的但是自己培訓(xùn)的員工會跳槽為競爭對手服務(wù)。長此以往,就會嚴(yán)重限制企業(yè)的發(fā)展。4.培訓(xùn)方式過于簡單。為了降低培訓(xùn)的成本，許多企業(yè)在培訓(xùn)方式上都運(yùn)用傳統(tǒng)的模式進(jìn)行。有些企業(yè)為了圖方便，往往請培訓(xùn)師到企業(yè)上課，采取“培訓(xùn)師講，學(xué)員聽”的方式。這種培訓(xùn)方式有容易讓員工就會感到厭倦,提不起興趣。最后，既花了錢也沒起到培訓(xùn)的作用。因?yàn)榕嘤?xùn)師在培訓(xùn)內(nèi)容和方式上大都千篇一律，沒有新意。有的即使作了培訓(xùn)前的企業(yè)調(diào)查,但實(shí)用性的東西很少。還有些企業(yè)直接采取播放影像的方式，認(rèn)為這樣既降低了企業(yè)成本，又可以靈活掌握培訓(xùn)內(nèi)容。其實(shí)不然，這些培訓(xùn)方式都很容易使員工產(chǎn)生枯燥、乏味的感覺,使培訓(xùn)效果和培訓(xùn)效益大打折扣。5.對人力資本投資理解不足。很多企業(yè)認(rèn)為所謂人力資本投資就是對員工進(jìn)行職業(yè)技術(shù)上的培訓(xùn)。往往忽視了對于員工健康保健方面的投資。這是對于人力資本投資理解的嚴(yán)重不足。職業(yè)技能培訓(xùn)是對于員工內(nèi)在進(jìn)行投資，但是如果沒有健康的身體以及良好的工作環(huán)境等方面保證的話，再多的內(nèi)在投資也沒有載體來發(fā)揮其作用。只有二者都得到提高，才能為企業(yè)的發(fā)展帶來更多的動力。第四章加強(qiáng)家族企業(yè)人力資源管理的途徑4.1建立現(xiàn)代化的企業(yè)制度4.1.1建立現(xiàn)代化企業(yè)制度的意義現(xiàn)代現(xiàn)代的企業(yè)制度，是加強(qiáng)家族企業(yè)人力資源管理的制度保障。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，對家族企業(yè)的發(fā)展尤為重要。家族企業(yè)要想健康、規(guī)范的發(fā)展，就必須建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度。現(xiàn)代企業(yè)制度的意義主要體現(xiàn)在以下幾個方面:1.與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)會面臨不同的階段性問題，現(xiàn)代企業(yè)制度可以根據(jù)不同的問題制定企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展規(guī)劃，做到與時俱進(jìn)，使制度的作用最大限度的體現(xiàn)出來，從而圓滿完成階段性的任務(wù)?？梢宰龅秸w協(xié)調(diào)，全局發(fā)展。2.產(chǎn)權(quán)清晰。建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，可以從根本上解決人力資本產(chǎn)權(quán)不明晰的弊端，使人力資源管理工作有制度可以遵循。確保其決策科學(xué)，推進(jìn)企業(yè)的各項(xiàng)工作順利進(jìn)行。3.可以形成有效的激勵機(jī)制?，F(xiàn)代企業(yè)制度可以形成有效的激勵機(jī)制，激勵機(jī)制能夠極大地激發(fā)員工的潛能，調(diào)動員工的工作熱情，提高員工的士氣好忠誠感為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財富。4.1.2建立科學(xué)的用人機(jī)制隨著家族企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)必須強(qiáng)化人力資源管理意識，建立科學(xué)、公正的用人機(jī)制，任人唯賢，嚴(yán)格按照制度規(guī)范進(jìn)行人才招聘，充分發(fā)揮人力資本潛力，以滿足企業(yè)的人力需求，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。第一推行招聘工作制度化，根據(jù)事業(yè)發(fā)展對不同層次人才的需求，面向社會吸取更有價值的人力資本，嚴(yán)格執(zhí)行招聘制度，企業(yè)在在招聘過程中，必須將企業(yè)的利益最大化放在首位，擇優(yōu)錄取，嚴(yán)格考核，用剛性的商業(yè)原則代替柔性的親情倫理觀念。第二建立家族成員退出機(jī)制，使家族成員在企業(yè)中找到合適位置，實(shí)現(xiàn)真正的人職匹配。也可以避免家族成員合理流動引發(fā)的家族關(guān)系不協(xié)調(diào)對企業(yè)經(jīng)營決策造成的不良影響。只有這樣，才能有效、合理地用人，不會造成企業(yè)內(nèi)部人才的浪費(fèi)，并保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。建立合理的人才結(jié)構(gòu)。第三從社會整體來看，社會的發(fā)展依賴于人才，合理的人才結(jié)構(gòu)是企業(yè)發(fā)展的基石。對人才的判斷，要著眼于使用方面，只有人盡其用才能防止人力資源的浪費(fèi)，最大限度的發(fā)揮出人力資本的潛力，避免人才流失和效益減弱。第四為企業(yè)挖掘更多的人才。家族企業(yè)應(yīng)該通過不同的人才引進(jìn)渠道來擴(kuò)大自身的人才隊(duì)伍，堅(jiān)固內(nèi)外部人才引進(jìn)措施。以市場為主導(dǎo)，制定相應(yīng)的人才發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)人才的實(shí)際工作能力進(jìn)行優(yōu)勝劣汰。保證人才質(zhì)量。第五加強(qiáng)和完善“人才使用”的配套服務(wù)體系。通過一整套的服務(wù)體系，真正做到“以用為本”的用人機(jī)制。也只有通過不斷的使用，人才才能真正的成長。充分發(fā)揮各類人才的作用，實(shí)現(xiàn)人才自身價值，提高人才效用丁世忠、羅彥家族企業(yè)如何青春永駐[N].人民日報，2011。丁世忠、羅彥家族企業(yè)如何青春永駐[N].人民日報，20114.1.3建立完善的績效及薪酬管理制度家族企業(yè)進(jìn)行績效管理，目的是為了改善組織氛圍，優(yōu)化作業(yè)環(huán)境，持續(xù)激勵員工，提高組織績效。由于家族企業(yè)的績效管理體系的不完善，導(dǎo)致家族企業(yè)并不能完全實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。其原因主要有，考評方法單一，利用簡單的上級考評下級的方法并不完全能夠反映員工的實(shí)際工作績效；缺乏系統(tǒng)的考評制度導(dǎo)致考評者容易發(fā)生暈輪效應(yīng)、居中傾向、偏松傾向以及評價者個人偏見等問題，績效評估后，缺乏必要的績效面談，并不能及時的將考核中存在的問題進(jìn)行傳達(dá)。1.確定嚴(yán)格的績效考核標(biāo)準(zhǔn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)由崗位產(chǎn)品的使用者和工作人員共同制定，必須保證雙方人員的共榮參與，細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，保證標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的可操作性。2.嚴(yán)格篩選負(fù)責(zé)考核人員。績效考核的重要性決定了負(fù)責(zé)考核人員必須嚴(yán)格篩選，鑒定公平公正的原則，考核人員必須對考核崗位的工作內(nèi)容有詳細(xì)的了解。保證其專業(yè)性。4.2規(guī)范人力資源的管理體系4.2.1制定完善的人力資源開發(fā)與培養(yǎng)戰(zhàn)略家族企業(yè)中人才的發(fā)掘與培養(yǎng)，是一項(xiàng)長期而細(xì)致的工作。必須要從根本上規(guī)范人力資源管理體系，制定完善的人力資源開發(fā)與培養(yǎng)戰(zhàn)略，在企業(yè)中形成穩(wěn)固的人才替補(bǔ)梯隊(duì)，保證企業(yè)的人才需求，才能使企業(yè)的發(fā)展常盛不衰，從而立于不敗之地。確定以人為本的企業(yè)發(fā)展理念，招賢納才，適當(dāng)做出人力資源的需求預(yù)測和規(guī)劃。制定合理的人才培養(yǎng)計(jì)劃和培訓(xùn)需求分析。4.2.2樹立制度和規(guī)則意識家族企業(yè)必須樹立制度和規(guī)則意識，建立健全包括招聘錄用、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬福利、績效管理、員工關(guān)系等項(xiàng)工作在內(nèi)的人力資源管理體系。加強(qiáng)企業(yè)監(jiān)管力度，對員工行為進(jìn)行正確的引導(dǎo)，建立完善的企業(yè)制度。1.幫助員工樹立正確的事業(yè)觀和價值觀。完善的企業(yè)制度可以使員工分清輕重緩急，尋求正確的價值取向，對員工的行為進(jìn)行約束。2.完善的企業(yè)制度可以加強(qiáng)企業(yè)管理，促進(jìn)公司發(fā)展，提高經(jīng)濟(jì)效益。3.降低企業(yè)運(yùn)營成本，調(diào)動員工積極性，增強(qiáng)員工的向心力和凝聚力。4.有助于建立正常的生產(chǎn)和經(jīng)營秩序。企業(yè)是一個多層次、多因素、多結(jié)構(gòu)的綜合體，企業(yè)制度和規(guī)則可以使一切工作都有章可循，各項(xiàng)工作按規(guī)律有序的運(yùn)轉(zhuǎn)。5.有利于形成一流的企業(yè)文化。井井有條，蓬勃向上的員工隊(duì)伍是建立一個優(yōu)秀企業(yè)的首要標(biāo)準(zhǔn)，管理制度的顯著特點(diǎn)是具有實(shí)踐性，要求所有的員工按規(guī)章辦事，再反復(fù)的實(shí)踐過程中形成良好的學(xué)習(xí)和工作習(xí)慣，進(jìn)而形成一流的企業(yè)文化。4.2.3企業(yè)業(yè)主和家族成員的自身約束首先要加強(qiáng)業(yè)主自身修為，提高自身多方面修養(yǎng)。家族企業(yè)的業(yè)主的自身能力在很大程度上決定了企業(yè)的走向，在家長制的管理模式中，企業(yè)走向更多方面在于業(yè)主的決策和業(yè)主對市場發(fā)展方向的嗅覺。提高業(yè)主自身素質(zhì)也會增強(qiáng)企業(yè)自身的競爭力。其次健全企業(yè)的管理機(jī)制。健全的管理機(jī)制意味著業(yè)主的權(quán)利越來越小，有制度的約束，業(yè)主的個人意志與制度相沖突時就會很難實(shí)現(xiàn)，另一方面也可以減少家族企業(yè)的高度集權(quán)，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)。最后建立科學(xué)的用人機(jī)制和員工培訓(xùn)機(jī)制。做到任賢不認(rèn)人。減少家族成員的在企業(yè)中的種種特權(quán)，使外部員工產(chǎn)生歸屬感，做到人盡其用、各司其職。4.3實(shí)行有效的激勵機(jī)制激勵機(jī)制關(guān)鍵是對員工。作為自己的企業(yè)，家族企業(yè)經(jīng)營者的激勵因素和強(qiáng)度已經(jīng)很大，如何更好調(diào)動員工的積極性是現(xiàn)階段他們首要考慮的問題。激勵是企業(yè)管理的重點(diǎn)，它對于調(diào)動員工潛力，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)具有十分重要的作用。企業(yè)可以通過以下幾個方面來提高激勵的有效性黃永哲.黃永哲.我國家族企業(yè)人力資源激勵機(jī)制的研究[D].西南交通大學(xué),2007.1.物質(zhì)激勵。家族企業(yè)可以通過工資、獎金、期權(quán)、利潤分享、員工持股等多種方式來使員工的在工作和生活方面都有一定保障，使員工沒有后顧之憂，把更多的精力投入到企業(yè)的發(fā)展中去，形成企業(yè)和員工共同的命運(yùn)體，一損俱損、一榮倶榮。2.精神激勵。通過發(fā)揮員工的進(jìn)取奮發(fā)精神-，在給予他們鼓勵的同時，幫助他們從各方面消除消極影響，以使員工的積極性得到最大可能的發(fā)揮，激發(fā)員工對于企業(yè)的認(rèn)同感與歸屬感，使工作本身更加富有挑戰(zhàn)性和開拓性。給員工實(shí)現(xiàn)其人生價值的機(jī)會，注重情感方面的投資，提高員工的自我意識，從而推動企業(yè)發(fā)展。3.約束激勵。對于員工的正確行為給予及時的肯定，對于損害企業(yè)利益的行為予以堅(jiān)決處理，將家族感情和企業(yè)原則分離。妥善處理親情和制度之間的矛盾4.文化激勵。推動企業(yè)文化建設(shè)是提高家族企業(yè)競爭力的有力手段之一，對高素質(zhì)的企業(yè)來說，獨(dú)特的企業(yè)文化是必不可少的，它可以拉近管理者和普通員工的距離，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，健康的企業(yè)文化氛圍和正確的經(jīng)營理念可以使企業(yè)在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟。結(jié)語通過本文的編寫我明白在知識經(jīng)濟(jì)的時代，企業(yè)的核心競爭力不再僅僅取決于物質(zhì)資本的多少，歸根結(jié)底是人力資本的競爭。人力資本是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的源動力。也是保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。中國家族企業(yè)對于人力資本的管理目前還存在諸多問題。譬如人力資本投資過少，用人機(jī)制不合理，缺乏先進(jìn)的企業(yè)管理制度和經(jīng)營理念等等，本文旨在通過對問題的分析達(dá)到解決問題的目的。家族企業(yè)在中國民營企業(yè)中占有很大比重，它的發(fā)展直接關(guān)系到國家經(jīng)濟(jì)總量的發(fā)展，所以提高家族企業(yè)的競爭力尤為重要。首先我們從家族企業(yè)發(fā)展歷程入手。尋找家族企業(yè)的思想根源，并且找出其局限性，然后通過對其現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)目前存在的問題，最后通過與先進(jìn)的管理模式的對比來尋求解決中國家族企業(yè)現(xiàn)狀的方法。寫論文是一個不斷學(xué)習(xí)的過程，從最初對中國家族企業(yè)的模糊認(rèn)識到后來可以有深刻的了解并能從中發(fā)現(xiàn)問題，讓我體驗(yàn)到了實(shí)踐對于學(xué)習(xí)的重要性。通過論文的編寫我深刻體會到解決問題要由淺入深、循序漸進(jìn)，要善于用已有的知識充實(shí)自己。參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