信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師教程

信系項(xiàng)管師程（要（要）第1章第2章第3章第4章第5章第6章第7章第8章第9章第章第章第章第章第章第章第章第章第章第章第章第章第章第章第章第章第章第章第章

緒論項(xiàng)生命期組織項(xiàng)管理過程項(xiàng)可行性究評(píng)估項(xiàng)整體管理項(xiàng)范圍管理項(xiàng)時(shí)間管理項(xiàng)成本管理項(xiàng)質(zhì)量管理項(xiàng)人力資管理項(xiàng)溝通管理項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)采購管理合管理配管理外管理需管理職道德規(guī)范組級(jí)項(xiàng)目理大項(xiàng)管理戰(zhàn)管理概述業(yè)流程管和組知管理項(xiàng)整體績?cè)u(píng)估信安全系和全系信系統(tǒng)安風(fēng)評(píng)估安策略信安全技基礎(chǔ)PKI公密基設(shè)施

第章第章第章第章

PMI權(quán)限（授權(quán)）管理基礎(chǔ)設(shè).信安全審系S-Audit信安全系的織理信安全系工ISSE-CMM中總司算培中

第章緒（）什是目a)項(xiàng)的定義：臨時(shí)性、獨(dú)特的產(chǎn)品服務(wù)或成果、進(jìn)明細(xì)。是為了提供獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果所進(jìn)行的臨時(shí)的一次努力。是用有限的資源、有限的時(shí)間為特定的客戶完成特定目標(biāo)的一次性工作b)臨時(shí)性、獨(dú)特性、漸進(jìn)明細(xì)三個(gè)特點(diǎn)c)信系統(tǒng)項(xiàng)目的特點(diǎn)目標(biāo)明確需求變化頻繁智密集型設(shè)人員高度專業(yè)化項(xiàng)目命周期短、通常采用大量的新技…。（）項(xiàng)與常運(yùn)營日常運(yùn)營和項(xiàng)目兩者之間的區(qū)分主要在于：日常運(yùn)營是持續(xù)不斷和重復(fù)進(jìn)行的，而項(xiàng)目是臨時(shí)性，獨(dú)特的。（）項(xiàng)和略一項(xiàng)或多項(xiàng)戰(zhàn)略考量是項(xiàng)目批準(zhǔn)的典型依據(jù)，包括：市場(chǎng)需求、運(yùn)營需求、客戶要求、技術(shù)進(jìn)、法律要求。（）項(xiàng)管的定義及其知識(shí)范圍把各種知識(shí)、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)之中，以達(dá)到項(xiàng)目的要求。（）項(xiàng)管需要的專門知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目管理者理解和使用的5個(gè)方面的專門知識(shí)領(lǐng)域）項(xiàng)目管理知識(shí)體系2）用領(lǐng)域的知識(shí)、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定）項(xiàng)目環(huán)境知識(shí)和技能）通用的管理技能和知識(shí)5）技能（處理人際關(guān)系技能）（）5大過程組9大識(shí)領(lǐng)域、個(gè)義大過：啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾。大知領(lǐng)：）目整體管理2）項(xiàng)目范圍管理）項(xiàng)目時(shí)間管理）目成本管理）項(xiàng)目質(zhì)量管理）目人力資源管理）項(xiàng)目溝通管理）目風(fēng)險(xiǎn)管理9）項(xiàng)目采購管理個(gè)定分是項(xiàng)目整體管理制定項(xiàng)目章程–制定正式核準(zhǔn)項(xiàng)目的項(xiàng)目章程。制定項(xiàng)目初步范圍說明書–制定從高層次說明范圍的項(xiàng)目初步范圍說明書。制定項(xiàng)目管理計(jì)劃–將確定、編寫、協(xié)調(diào)與組合所有部分計(jì)劃所需要的行動(dòng)形成文件，使其成項(xiàng)目管理計(jì)劃。指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行–執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃所確定的工作，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目范圍說明書明確的項(xiàng)目要求監(jiān)控項(xiàng)目工作–監(jiān)視和控制啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行和結(jié)束項(xiàng)目所必需的各個(gè)過程，以便滿足項(xiàng)目管計(jì)劃中確定的實(shí)施目標(biāo)。整體變更控制–審查所有的變更請(qǐng)求，批準(zhǔn)變更并控制可交付成果和組織過程資產(chǎn)。項(xiàng)目收尾–最終完成所有項(xiàng)目過程組的所有活動(dòng)，正式結(jié)束項(xiàng)目或項(xiàng)目階段。項(xiàng)目范圍管理范圍規(guī)劃制項(xiàng)目范圍管理計(jì)，記載如何確定、核實(shí)與控制項(xiàng)目范圍，以及如何制定與定義工作分解結(jié)構(gòu)（范圍定義制定詳細(xì)的項(xiàng)目范圍明書，作為將來項(xiàng)目決策的根據(jù)。制作工作分解結(jié)構(gòu)將目大的交付成果與項(xiàng)目工作劃分為較小和更易管理的組成部分。范圍核實(shí)正式驗(yàn)收已經(jīng)完成的目可交付成果。范圍控制控制項(xiàng)目范圍的變更項(xiàng)目時(shí)間管理活動(dòng)定義確為產(chǎn)生項(xiàng)目各種交付成果而必須進(jìn)行的具體計(jì)劃活動(dòng)。活動(dòng)排序確各計(jì)劃活動(dòng)之間依存關(guān)系，并形成文件?；顒?dòng)資源估算估完成各計(jì)劃動(dòng)所需資源的種類與數(shù)量。活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算估完成各劃活動(dòng)所需工時(shí)單位數(shù)。制定進(jìn)度表分活動(dòng)順序、活動(dòng)持續(xù)時(shí)間、資源要求，以及進(jìn)度制約因素，從而制定項(xiàng)目進(jìn)度。進(jìn)度控制控項(xiàng)目進(jìn)度表變更

項(xiàng)目費(fèi)用管理費(fèi)用估算估完成項(xiàng)目各項(xiàng)活所需資源的費(fèi)用近似值。費(fèi)用預(yù)算匯各單個(gè)活動(dòng)或工細(xì)目的估算費(fèi)用，確定一個(gè)費(fèi)用基準(zhǔn)。費(fèi)用控制對(duì)成費(fèi)用偏差的因施加影響，并控制項(xiàng)目預(yù)算的變更。項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量規(guī)劃明哪些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)適于本項(xiàng)目，并確定應(yīng)如何達(dá)到這些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)施質(zhì)量保證開經(jīng)過規(guī)劃和統(tǒng)化的質(zhì)量活動(dòng)，確保項(xiàng)目使用為滿足要求而需要的所有過程。實(shí)施質(zhì)量控制監(jiān)具體的項(xiàng)目果，判斷這些結(jié)果是否符合有關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并識(shí)別適當(dāng)?shù)姆绞较斐蓪?shí)施結(jié)果不令人滿意的原因。項(xiàng)目人力資源管理人力資源規(guī)劃項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目溝通管理

明確、記載并分派項(xiàng)目的角色、責(zé)任和互相通報(bào)的關(guān)系，并制定人員配備管理計(jì)劃。取得完成項(xiàng)目所需要的人力資源。提高團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人的能力，改善成員之間的合作與配合，以便增強(qiáng)項(xiàng)目的實(shí)施效果。跟蹤團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)供反饋決問題并協(xié)調(diào)各種變動(dòng)以便增強(qiáng)項(xiàng)目的實(shí)施效果。溝通規(guī)劃確項(xiàng)目利害相關(guān)者信息與溝通需要。信息發(fā)布為目利害相關(guān)者及地提供他們所需要的信息。績效報(bào)告收與分發(fā)績效信息包括狀態(tài)報(bào)告、績效測(cè)量與預(yù)測(cè)。利害相關(guān)者管理對(duì)通進(jìn)行管理，滿足項(xiàng)目利害相關(guān)者的要求，解決他們提出的問題。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃決如何對(duì)待、劃和開展項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別明有哪些風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影到本項(xiàng)目，并記載這些風(fēng)險(xiǎn)的各項(xiàng)特征。定性風(fēng)險(xiǎn)分析估風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的率和造成的后果，并將其結(jié)合起來，確定風(fēng)險(xiǎn)的重要性大小順序，以便日后進(jìn)一步分析或采取行動(dòng)。定量風(fēng)險(xiǎn)分析在值上分析已別風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目總體目標(biāo)的影響大小。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃對(duì)為項(xiàng)目目標(biāo)來機(jī)會(huì)和造成威脅的風(fēng)險(xiǎn)，提出和制定可供選擇的方案與行動(dòng)。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控整項(xiàng)目生命期自始終跟蹤已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)，監(jiān)視殘余風(fēng)險(xiǎn)，識(shí)別新風(fēng)險(xiǎn)，執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃并評(píng)價(jià)其有效性。項(xiàng)目采購管理采購規(guī)劃確購買或獲取何物以及何時(shí)以何種方式購買或獲取。發(fā)包規(guī)劃將品、服務(wù)和成果求形成文件并識(shí)別潛在的賣主。詢價(jià)根據(jù)情況取得信息、報(bào)價(jià)標(biāo)書、邀約或建議書。賣方選擇審邀約，挑選潛在賣主并與賣主就書面合同進(jìn)行談判。合同管理管合同與買賣雙方間的關(guān)系，審查并記載賣主過去和現(xiàn)在如何履行合同，據(jù)此確定必要的糾正措施，并為確定將來與賣主的關(guān)系奠定基礎(chǔ)，管理與合同有關(guān)的變更，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候管同項(xiàng)目以外買主的合同關(guān)系。合同收尾完并解決每一個(gè)合，包括解決所有的未決事項(xiàng)，并結(jié)束每一個(gè)合同。項(xiàng)目管理過程組啟動(dòng)過程

計(jì)劃過程組

執(zhí)行過程組

監(jiān)督和控制過程

收尾過程組知識(shí)領(lǐng)域制定項(xiàng)目章程監(jiān)視和控制項(xiàng)目作整體變更項(xiàng)目整體管理

制定項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目管理規(guī)劃

指導(dǎo)和管理項(xiàng)目行

項(xiàng)目收尾控制（初步）范圍規(guī)劃范圍驗(yàn)證范圍管理

范圍定義范圍控制建立WBS

時(shí)間管理成本管理質(zhì)量管理

活動(dòng)定義活動(dòng)安排活動(dòng)安排估算活動(dòng)歷時(shí)間估算制定進(jìn)度計(jì)劃成本估算成本預(yù)算質(zhì)量規(guī)劃

執(zhí)行質(zhì)量保證

進(jìn)度監(jiān)控成本監(jiān)控執(zhí)行質(zhì)量監(jiān)控人力資源編制團(tuán)人力資源管理

團(tuán)隊(duì)建設(shè)

團(tuán)隊(duì)管理建設(shè)績效報(bào)告溝通管理

溝通計(jì)劃編制

信息發(fā)布風(fēng)險(xiǎn)管理

風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別定性風(fēng)險(xiǎn)分析定量風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)規(guī)劃采購計(jì)劃

干系人管理風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控采購管理

請(qǐng)求賣方回應(yīng)賣要求和同理

合同收尾（）（）a)b)c)（）a)b)（）a)b)c)d)第2章（）a)b)c)d)

計(jì)劃簽約項(xiàng)目管理高級(jí)話題大項(xiàng)目和大項(xiàng)目管理、項(xiàng)目組合和項(xiàng)目組合管理、子項(xiàng)目、項(xiàng)目管理辦公室PMO）項(xiàng)目管理學(xué)科的產(chǎn)生和發(fā)展國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（建1965年，其標(biāo)準(zhǔn)為，專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證：；美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（立1969年，其標(biāo)準(zhǔn)為PMBOK，專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證PMP項(xiàng)目管理研究委員會(huì)（中國立間年。優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具備的技能和素質(zhì)項(xiàng)目經(jīng)理的一般要求：廣博的知識(shí)、豐富的經(jīng)歷、良好的協(xié)調(diào)能力、良好的職業(yè)道德、良好的通與表達(dá)能力、良好的領(lǐng)導(dǎo)能力。怎樣做好一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理1）正了解項(xiàng)目經(jīng)理的角色2）重視項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理、獎(jiǎng)罰分3計(jì)劃劃、再計(jì)劃4）真正理解“一把手工程）切記注重用戶參與項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集、項(xiàng)目組合管理、項(xiàng)目集管理項(xiàng)目組合是指為便于有效管理、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)而組合在一起的項(xiàng)目、項(xiàng)目集和其他工作。項(xiàng)目集是一組相關(guān)聯(lián)且被協(xié)調(diào)管理的項(xiàng)目。項(xiàng)目組合管理是指為了實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)，對(duì)一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目組合進(jìn)行的集中管理，包識(shí)別、排序、授權(quán)管理和控制項(xiàng)目、項(xiàng)目集和其他工作。項(xiàng)目集管理是指對(duì)項(xiàng)目集進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目集的戰(zhàn)略目標(biāo)和利益。項(xiàng)生期組項(xiàng)目生命期項(xiàng)目經(jīng)理或組織可以把每一個(gè)項(xiàng)目劃分為若干個(gè)階段，以便有效地進(jìn)行管理控制。這些項(xiàng)目階合在一起稱為項(xiàng)目生命期LifeCycle大多數(shù)項(xiàng)目生命周期都具有如下共同的特征：）始階段費(fèi)用和人員水平較低，中間階段達(dá)到最高，結(jié)束時(shí)快速下降）始階段不確定性水平最高）初始階段項(xiàng)目干系人影響項(xiàng)目的最終產(chǎn)品特和項(xiàng)目最終費(fèi)用的能力最高，隨著項(xiàng)目的繼續(xù)逐漸變低。項(xiàng)目階段的特征1每個(gè)階段都以一個(gè)或數(shù)個(gè)可交付成果的完成為其標(biāo)志）項(xiàng)目階段的結(jié)束通常以對(duì)完成的工作和可交付成果的審查為標(biāo)志3）階段末審查往往稱為階段放行口、階關(guān)卡或驗(yàn)收站。項(xiàng)目生命期與產(chǎn)品生命周期的關(guān)系：在某些領(lǐng)域，組織將項(xiàng)目生命周期視為產(chǎn)品生命周期的一分。

e)典的信息系統(tǒng)項(xiàng)目生命期模型：）瀑布模型）旋型：強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)分析，分為4個(gè)階段（制定計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)分析、實(shí)施工程、客戶評(píng)估3迭代模型：分4個(gè)段（初始、細(xì)化構(gòu)造、移交）信息化項(xiàng)目的生命周期：可行性分析、業(yè)務(wù)重組、信息系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)需求分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)、統(tǒng)測(cè)試、系統(tǒng)實(shí)施、系統(tǒng)試運(yùn)行、運(yùn)營與維護(hù)等幾個(gè)階段。（）項(xiàng)干人項(xiàng)目干系人，也稱為利害相關(guān)者，是積極參與項(xiàng)目、或其利益關(guān)系因項(xiàng)目的實(shí)施或完成而受到極或消極影響的個(gè)人和組織，他們還會(huì)對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)和結(jié)果施加影響。（）組的響a)組織結(jié)構(gòu)：職能型組織、項(xiàng)目型組織、弱矩陣組織、平衡矩陣型組織、強(qiáng)矩陣型組織、復(fù)合型組織。b)PMO項(xiàng)目管理辦公室以存在與任何組織機(jī)構(gòu)中，從職能型、矩陣型、項(xiàng)目型增加了使用的可能性。第3章項(xiàng)管過（）項(xiàng)管過程戴明的“計(jì)劃執(zhí)行–檢查行”循）與相關(guān)管理過程組（啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾）對(duì)應(yīng)。（）項(xiàng)管過程組a)b)c)d)e)f)

5個(gè)目過程組：啟動(dòng)過程組、規(guī)劃過程組、執(zhí)行過程組、監(jiān)控過程組、收過程組。項(xiàng)目啟動(dòng)過程組：包括2個(gè)程；項(xiàng)目規(guī)劃過程組：包括22個(gè)程項(xiàng)目執(zhí)行過程組：包括6個(gè)程監(jiān)督和控制過程組：包括12個(gè)流程項(xiàng)目收尾過程組：包括2個(gè)程（）過的互a)

項(xiàng)目過程組通過它們各自產(chǎn)生的結(jié)果而聯(lián)系起來個(gè)過程的結(jié)果或者輸出通常會(huì)稱為另外一個(gè)程的輸入或者成為整個(gè)項(xiàng)目的最終結(jié)果。在項(xiàng)目過程組之間以及項(xiàng)目過程本身當(dāng)中，這種聯(lián)系是迭代。（）項(xiàng)管過程演示a)

44個(gè)目管理過程與個(gè)目過程組以9個(gè)項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域的映射關(guān)系見表。第4章項(xiàng)可性究與估項(xiàng)目的可行性研究是項(xiàng)目立項(xiàng)前的重要工作，需要對(duì)項(xiàng)目所涉及的領(lǐng)域，投資的額度、投資的效、采用的技術(shù)、所處的環(huán)境、融資的措施、產(chǎn)生的社會(huì)效益等多方面進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)，以便能夠?qū)夹g(shù)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)可行性進(jìn)行研究，以確定項(xiàng)目的投資價(jià)值。信息系統(tǒng)項(xiàng)目開發(fā)的可行性一般包括了可能性、益性和必要性三個(gè)方面，三者相輔相成，缺一不可。（）可性究的內(nèi)容內(nèi)容包括1）術(shù)可行性分析）濟(jì)可行性分析（支出分析、收益分析、收益投資比、投資回收期分析、靈敏性分析3）行環(huán)境可行性分析）其他方面的可行性分析（如法律可行性、社會(huì)可行分析等）（）可性研究的步驟a)

可行性研究一般分為：初步可行性研究、詳細(xì)可行性研究、可行性研究報(bào)告三個(gè)基本階段。（）初可性研究

a)主要內(nèi)容大致為：市場(chǎng)和生產(chǎn)能力、設(shè)備與材投入分析、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和物理布局方案的選擇、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目進(jìn)度安排、項(xiàng)目投資與成本估算。b)在初步可行性研究之前可進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)研究。c)必把估計(jì)項(xiàng)目的主要投支出和生產(chǎn)成本作為初步項(xiàng)目可行性研究的一部分。d)輔助（功能）研究包括）對(duì)要設(shè)計(jì)開發(fā)的產(chǎn)品進(jìn)行的市場(chǎng)研究2）件和投入物資的研究）驗(yàn)室和中間工廠的實(shí)驗(yàn)）網(wǎng)絡(luò)物理布局設(shè)計(jì)5）模的經(jīng)濟(jì)性研究）設(shè)備選擇研究（）詳可性研究a)機(jī)會(huì)研究、初步可行性研究、詳細(xì)可行性研究評(píng)估與決策是投資前期的四個(gè)階段。詳細(xì)可行性研究是不可或缺的。b)詳細(xì)可行性研究的基本原則：科學(xué)性則、客觀性性原則、公正性原則；c)詳可行性研究的方法：i.ii.

投資估算法1）數(shù)估算法次方法則2）子估算法3）位能力投資估算法增量凈效益法（有無比較法無較法比傳統(tǒng)的前后比較法更能準(zhǔn)確地反映項(xiàng)目的真實(shí)成本和效益。d)詳細(xì)可行性研究的內(nèi)容）市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)間序列預(yù)測(cè)法、因果回歸預(yù)測(cè)模型、消費(fèi)水平法、最總用途法））件投入的選擇供應(yīng)）信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)及技術(shù)方案的確定）技術(shù)與設(shè)備選擇5）絡(luò)物理布局設(shè)計(jì)）資成本估算與資金籌措（精度：毛估和粗估為30%，初步可行性研究為±20%，詳細(xì)可行性研究為±10%，設(shè)計(jì)開發(fā)時(shí)為5%）經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)及綜合分析（企業(yè)經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)（又包括靜態(tài)評(píng)價(jià)動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)）和國民經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)）（）效的測(cè)與評(píng)估項(xiàng)目效益的量化及計(jì)算方法包括以下4種（中國最有化協(xié)會(huì)王希賢函數(shù)求解法）關(guān)關(guān)系法3）模糊數(shù)學(xué)法）專家意見法（德爾菲法還包括）成本降低法6利潤增加法。（）項(xiàng)論a)項(xiàng)目論證應(yīng)該圍繞這市場(chǎng)需求、開發(fā)技術(shù)、財(cái)經(jīng)濟(jì)三個(gè)方面展開調(diào)查和分析。b)項(xiàng)目論證的作用：確定項(xiàng)目是否實(shí)施依據(jù)、籌措資金的依據(jù)、編制計(jì)劃的依據(jù)、防范風(fēng)險(xiǎn)提高效率的保證。c)項(xiàng)論證一般分為機(jī)會(huì)研、初步可行性研究和詳細(xì)可行性研究三個(gè)階段。（）項(xiàng)評(píng)a)在項(xiàng)目可行性研究的基礎(chǔ)上，由第三方（國家銀行或有關(guān)機(jī)構(gòu)）根據(jù)國家頒布的政策、法規(guī)、方法、參數(shù)和條例等，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)、分析和論證，進(jìn)而判斷其是否可行的一個(gè)評(píng)估過程。b)評(píng)估依據(jù)：項(xiàng)目建議書及其批準(zhǔn)文件項(xiàng)目可行性研究報(bào)告、報(bào)送的申請(qǐng)報(bào)告及主管部門的初審意見、相關(guān)協(xié)議文件、其它必需的文件和材料。c)項(xiàng)目評(píng)估的程序、項(xiàng)目評(píng)估的內(nèi)容、項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告內(nèi)容大綱。第5章項(xiàng)整管項(xiàng)目整體管理是項(xiàng)目管理中一項(xiàng)綜合性和全局性的管理工作目體管理知識(shí)域包括保證項(xiàng)目各要素相互協(xié)調(diào)所需要的過程。（）制項(xiàng)章程a)項(xiàng)目章程是正式批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目的文檔。項(xiàng)目章對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行了授權(quán)。b)工作說明書Statement縮寫為是項(xiàng)目所要提供的產(chǎn)品或服務(wù)的描述目圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS字典制定而成。c)項(xiàng)選擇方法：收益測(cè)量法、數(shù)學(xué)模型及相關(guān)算法（）制項(xiàng)范圍說明書（初步）a)項(xiàng)目目標(biāo)的特性：多目標(biāo)性、目標(biāo)的優(yōu)先性、標(biāo)具有層次性b)項(xiàng)目目標(biāo)表現(xiàn)在三個(gè)方面：時(shí)間、成、技術(shù)性能（或質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）（）制項(xiàng)管理計(jì)劃制訂項(xiàng)目管理計(jì)劃過程包括定義、準(zhǔn)備、集成和協(xié)調(diào)所有子計(jì)劃以形成項(xiàng)目管理計(jì)劃所必要的所行動(dòng)。（）指與理項(xiàng)目執(zhí)行a)指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行過程需要項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目隊(duì)執(zhí)行多項(xiàng)行動(dòng)來執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃以完成項(xiàng)目范圍說

b)（）a)b)（）a)b)c)（）a)b)

明書中所定義的工作?？山桓段铮褐笧橥瓿身?xiàng)目所必須生產(chǎn)并提供的產(chǎn)品、成果或服務(wù)的能力，它們是唯一的、可驗(yàn)的，通常定義在項(xiàng)目管理計(jì)劃中。監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作就是對(duì)項(xiàng)目的啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行和收尾進(jìn)行監(jiān)督和控制的過程。監(jiān)督工作是項(xiàng)目管理的一個(gè)重要組成部分，它貫穿于項(xiàng)目的整個(gè)生命期。整體變更控制整體變更控制在整個(gè)項(xiàng)目過程中貫徹始終，并且應(yīng)用于項(xiàng)目的各個(gè)階段。每項(xiàng)被提出的書面變更，必須由具有相應(yīng)職權(quán)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員或代表發(fā)起人的出資人或買房）的外部組織予以接受或拒絕。通常，整體變更管理過程涉及到一個(gè)負(fù)責(zé)批準(zhǔn)或拒絕變更請(qǐng)求的變更控制委員會(huì)項(xiàng)目收尾管理收尾規(guī)程：）覆蓋整個(gè)項(xiàng)目，同時(shí)在每個(gè)階段完成時(shí)規(guī)劃和準(zhǔn)備階段性收尾）收集項(xiàng)目或階段記錄、分析項(xiàng)目的成功或失敗、收集每個(gè)項(xiàng)目階段的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、把項(xiàng)目和階段性信息進(jìn)行歸檔以為未來的項(xiàng)目提供參考。合同收尾規(guī)程：）產(chǎn)品驗(yàn)證）合同管理收尾第6章項(xiàng)范管項(xiàng)目范圍管理包含一系列子過程，以確保項(xiàng)目包含且只包含達(dá)到醒目成功所必需完成的工作。產(chǎn)品范圍：表示產(chǎn)品或服務(wù)的特性和功能（產(chǎn)品的需求說明書項(xiàng)目范圍：為完成具有所規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品和服務(wù)必須完成的工作（項(xiàng)目的范圍說明書（）范規(guī)a)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要把與范圍相關(guān)的決策在范圍管理管計(jì)劃中進(jìn)行記錄。b)范圍管理計(jì)劃描述了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)如何定項(xiàng)目范圍，制訂詳細(xì)的范圍說明書，定義和編制工作分解結(jié)構(gòu)（WBS認(rèn)控制范圍。（）范定a)定義詳盡的項(xiàng)目范圍說明書對(duì)于項(xiàng)目的成功至重要。b)項(xiàng)目范圍說明書詳細(xì)描述了項(xiàng)目的可付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的工作。c)項(xiàng)的范圍說明書在所有項(xiàng)目干系人之間建立了一個(gè)對(duì)項(xiàng)目范圍的共識(shí)。（）創(chuàng)工分解結(jié)構(gòu)a)工作分解結(jié)構(gòu)）面向可交付物的層次型結(jié)構(gòu)，是對(duì)完成項(xiàng)目目標(biāo)、創(chuàng)造交付物所需執(zhí)行的項(xiàng)目工作的分解。b)WBS底層的單元叫做工作包，是進(jìn)度安排、成本估計(jì)和監(jiān)控的基礎(chǔ)。c)WBS結(jié)構(gòu)表現(xiàn)形式主要有1）級(jí)的樹型結(jié)構(gòu)：適合中小項(xiàng)目2）格形式：適合大的、復(fù)雜的項(xiàng)目。d)“滾動(dòng)式”計(jì)劃：隨著信息的逐漸豐而對(duì)WBS進(jìn)行細(xì)化。e)WBS一般在3-5層層過，最好分成子項(xiàng)目；層次太少不便于控制和管理）f)WBS編碼：第一位數(shù)代表項(xiàng)目經(jīng)理；第二位數(shù)字代表各子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人；第三第四位數(shù)字分別代表23級(jí)項(xiàng)目要素的相應(yīng)負(fù)責(zé)人。g)

組織分解結(jié)構(gòu)（料單BOM險(xiǎn)解結(jié)構(gòu)RBS源解結(jié)構(gòu)RBSh)WBS典：WBS中含的工作單元的細(xì)節(jié)通常在WBS字中加以描述。（）范確a)b)c)d)e)

范圍確認(rèn)是項(xiàng)目干系人（發(fā)起人、客戶和顧客）正式接受已完成的項(xiàng)目范圍的過程。范圍確認(rèn)應(yīng)該是貫穿項(xiàng)目的始終。范圍確認(rèn)過程應(yīng)以書面文件的形式把它的完成情況記錄下來。范圍確認(rèn)是有關(guān)工作結(jié)果的可接受問題，與質(zhì)量控制（是否滿足質(zhì)量需求）不同。范圍確認(rèn)的工具和技術(shù)：檢查（包括測(cè)量、測(cè)試、檢驗(yàn)、審查、評(píng)審、走查等）

（）范控a)b)c)d)e)

未經(jīng)控制的變更經(jīng)常被看作“范圍蔓延變更是不可避免的，應(yīng)以書面的形式規(guī)定變更控制過程。變更控制的焦點(diǎn)問題）造成變更的因素加影響2）定變更已經(jīng)發(fā)生3對(duì)實(shí)際的變更進(jìn)行管理。項(xiàng)目的范圍基線：由項(xiàng)目范圍說明書WBS及WBS典構(gòu)成。范圍變更的有關(guān)流程：包括書面文件、跟蹤系統(tǒng)和授權(quán)變更的批準(zhǔn)等級(jí)。第7章項(xiàng)時(shí)管（）項(xiàng)時(shí)管理的意義與范疇a)項(xiàng)目時(shí)間管理包括使項(xiàng)目按時(shí)完成所必需的管過程。b)時(shí)間管理過程包括：活動(dòng)定義、活動(dòng)序、活動(dòng)資源估算、活動(dòng)歷時(shí)估算、制訂進(jìn)度計(jì)劃和進(jìn)度控制。（）活定a)規(guī)劃組成部分：控制帳戶、規(guī)劃組合b)里程碑：項(xiàng)目中的重大事件，通常指?jìng)€(gè)主要交付成果的完成。一個(gè)好的里程碑最突出的特征是：達(dá)到此里程碑的標(biāo)準(zhǔn)毫無歧義。（）活排a)確定各個(gè)活動(dòng)任務(wù)之間的依賴關(guān)系，并形成文。b)前導(dǎo)圖法（代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖持4中賴關(guān)系FS/FF/SS/SFc)箭圖法（雙號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖i.ii.

三個(gè)原則每事件有唯一的一個(gè)代號(hào)2任兩項(xiàng)活動(dòng)的緊前事件和緊后事件代號(hào)至少有一個(gè)不相同節(jié)序號(hào)沿箭線方向越來越大3流（流出同一節(jié)點(diǎn)的活動(dòng)均有共同的后（或先行動(dòng)虛活動(dòng)（）消耗時(shí)間，不耗資源，用虛箭線表示。d)依賴關(guān)系的屬性包括三種：強(qiáng)制依賴系、可自由處理的依賴關(guān)系、外部依賴關(guān)系。e)提、滯后：時(shí)間提前與滯后量。f)前圖是用節(jié)點(diǎn)代表活動(dòng)，用箭頭表示活動(dòng)邏輯關(guān)系；箭線圖是用箭線時(shí)表示任務(wù)和邏輯關(guān)系的一種項(xiàng)目管理網(wǎng)絡(luò)圖。（）活資估算a)決定需要什么資源（人力、設(shè)備、原料）和每樣資源應(yīng)該用多少，以及何時(shí)使用資源來有效地執(zhí)行項(xiàng)目活動(dòng)。它必須和成本估算相結(jié)合。b)資源分解結(jié)構(gòu)（RBS顯資分類和資源類型的層次結(jié)構(gòu)。（）活歷估算a)活動(dòng)歷時(shí)估算通常要考慮間隔時(shí)間，可以使用作日歷解決這一問題。活動(dòng)資源估算的工具和技術(shù)1）家判斷）類比估算3）數(shù)式估算4）時(shí)的三點(diǎn)估算（最可能時(shí)間、最樂觀時(shí)間、最悲觀時(shí)間公））留時(shí)間（）制進(jìn)計(jì)劃a)在制訂進(jìn)度計(jì)劃過程中，有兩個(gè)主要的時(shí)間約條件1）動(dòng)開始或結(jié)束的強(qiáng)制性日期）項(xiàng)目發(fā)起人、項(xiàng)目客戶和其他干系人制定的關(guān)鍵事件和里程碑。b)關(guān)鍵路徑法（早與最遲日期之間的差值叫“總時(shí)差鍵路徑上有零或負(fù)值的總時(shí)差由時(shí)差延同一網(wǎng)絡(luò)路線上何直接后繼活動(dòng)最早開始時(shí)間的條件下，計(jì)劃活動(dòng)可以推遲的時(shí)間長短。c)進(jìn)壓縮：）趕工：常常增加成本2）速跟進(jìn)：通常會(huì)增加風(fēng)險(xiǎn)。d)假設(shè)情景分析：常用技術(shù)是“蒙特卡”分析。e)資平衡：在需求的資源超過實(shí)際可用的資源時(shí)，試探進(jìn)行進(jìn)度優(yōu)化。f)關(guān)鏈：根據(jù)有限的資源對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。g)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃1）項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)2）特（橫道圖、條形圖）里程碑圖h)關(guān)鍵路徑法找出使用時(shí)間最一個(gè)一條路徑（）進(jìn)控a)有效項(xiàng)目進(jìn)度控制的關(guān)鍵是監(jiān)控項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)，及時(shí)、定期地將它與計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行比較，并立即采取必要的糾正措施。

b)進(jìn)度控制的步驟：分析進(jìn)度、確定糾措施、修改計(jì)劃、重新計(jì)算進(jìn)度、估計(jì)采取的糾正措施的效果。c)計(jì)比較甘特圖：使用兩甘特圖進(jìn)行比較，其中一個(gè)顯示當(dāng)前狀態(tài)，另一個(gè)顯示前一進(jìn)度的更新狀態(tài)。第8章項(xiàng)成管（）成管的意義與范疇項(xiàng)目成本管理是指在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，為了保證完成項(xiàng)目所需花費(fèi)的實(shí)際成本不超過其預(yù)算成而展開的項(xiàng)目成本估算、項(xiàng)目預(yù)算編制和項(xiàng)目成本控制等方面的管理活動(dòng)。（）成估a)成本估算是指對(duì)完成項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)所必需的各資源的成本做出近似的估算。b)編制項(xiàng)目成本估算需要進(jìn)行的三個(gè)主步驟識(shí)并分析項(xiàng)目成本的構(gòu)成科目估算每一科目的成本3）析成本估算結(jié)果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各種成本之間的比例關(guān)系。c)項(xiàng)成本估算會(huì)隨著項(xiàng)目進(jìn)展而不斷的清晰和準(zhǔn)確。國際成本協(xié)會(huì)）義個(gè)級(jí)1）級(jí)的2）念上的30%-50%；）步的4）定性的15%-20%；）控；d)成本估算的工具和技術(shù)：i.ii.iii.

類比估算：又稱為“自上而下估算法算的準(zhǔn)確度比較差。自下而上的成本估算：又稱為“工料清單法其方式準(zhǔn)確，但操作起來非常耗時(shí)，也需要大的經(jīng)費(fèi)支持。準(zhǔn)備金分析：在成本估算中加入準(zhǔn)備金或應(yīng)急儲(chǔ)備。應(yīng)急儲(chǔ)備是由項(xiàng)目經(jīng)理自由使用的估算費(fèi)，用來處理預(yù)期但不確定的事件，這些事件被稱為“已知的未知事件目圍和成本基準(zhǔn)的一部。（）成預(yù)a)項(xiàng)目成本預(yù)算是進(jìn)行項(xiàng)目成本控制的基礎(chǔ)，它將項(xiàng)目的成本估算分配到項(xiàng)目的各項(xiàng)具體工作上，以確定項(xiàng)目各項(xiàng)工作和活動(dòng)的成本定額，制定項(xiàng)目成本的控制標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定項(xiàng)目意外成本的劃分和使用則的一項(xiàng)項(xiàng)目管理工作。b)成本預(yù)算的工具和技術(shù)i.ii.

編制項(xiàng)目的成本預(yù)算要經(jīng)過以下幾個(gè)步驟1分?jǐn)傢?xiàng)目總成本到項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)的各個(gè)工作包中。2將工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各項(xiàng)項(xiàng)目活動(dòng)上確各項(xiàng)成本預(yù)算支出的時(shí)間計(jì)劃以及每一個(gè)時(shí)間點(diǎn)對(duì)應(yīng)的累積預(yù)算成本，制定出項(xiàng)目成本預(yù)算計(jì)劃。管理儲(chǔ)備：為應(yīng)對(duì)未計(jì)劃但是可能需要的范圍和成本的潛在變化而預(yù)留的預(yù)算。它們是“未知項(xiàng)目經(jīng)理在使用之前必須得到批準(zhǔn)儲(chǔ)備不是項(xiàng)目成本基線的一部分是含在項(xiàng)目的預(yù)算。它們未被作為預(yù)算進(jìn)行分配，因而不是掙值計(jì)算的一部分。c)成預(yù)算的輸出i.ii.

成本基準(zhǔn)計(jì)劃：將按時(shí)段估算的成本加在一起，即可得出成本基準(zhǔn)，通常以曲線形式顯示。許多項(xiàng)目，特別是大項(xiàng)目可能有多個(gè)成本基準(zhǔn)。項(xiàng)目資金需求：要求的總資金是成本基線與管理儲(chǔ)備之和。在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)實(shí)際使用的資金與基間的差異即為未使用的管理儲(chǔ)備的數(shù)量。（）掙管是一種綜合了范圍、時(shí)間、成本績效測(cè)量的方法，通過與計(jì)劃完的工作量、實(shí)際掙得的收益實(shí)際的成本進(jìn)行比較，可以確定成本、進(jìn)度是否按計(jì)劃完成。（）成控a)項(xiàng)目組織保證在變化的條件下實(shí)現(xiàn)其預(yù)算成本量項(xiàng)目的實(shí)際成本控制在計(jì)劃和預(yù)算范圍內(nèi)的管理過程。b)成本控制的工具和技術(shù)i.ii.iii.iv.

成本變更控制系統(tǒng)：成本變更申請(qǐng)、批準(zhǔn)成本變更申請(qǐng)和變更項(xiàng)目預(yù)算。掙值（際完成工作的預(yù)算價(jià)值；實(shí)際成本AC）計(jì)劃成本PV）工預(yù)算（）績效測(cè)量：掙值分析項(xiàng)成本偏差CV=–（掙值實(shí)成本）進(jìn)度偏差PV（值計(jì)成本）成績效指數(shù)CPI=EV/AC進(jìn)績效指數(shù)SPI=EV/PVEstimateTo剩余工作的成本估算，即完成項(xiàng)目剩下的工作預(yù)還要花的成本。ETC=總已成EV或者剩工作量的PV*CPI預(yù)測(cè)技術(shù)：完工估算EAC)是據(jù)項(xiàng)目績效和風(fēng)險(xiǎn)量化對(duì)項(xiàng)目總成本的預(yù)測(cè)。

EAC=AC+ETC原來的估算徹底過時(shí)或不再適用了）截止目前實(shí)際成剩余工作量的新評(píng)估EAC=AC+BAC-EV（將來不會(huì)發(fā)生類似偏差）時(shí)間成原計(jì)劃總成掙（前的偏差被視為合理的）第9章項(xiàng)質(zhì)管（）質(zhì)管概述a)在項(xiàng)目管理領(lǐng)域，質(zhì)量管理一個(gè)關(guān)鍵因素是通項(xiàng)目范圍管理轉(zhuǎn)換隱含需求為項(xiàng)目需求。質(zhì)量和等級(jí)是不相等的；精確和正確是不相等的。b)ISO9000實(shí)際上是由計(jì)劃、控制和檔工作三部分組成循環(huán)的體系。c)d)

項(xiàng)目質(zhì)量管理主要包括質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證及質(zhì)量控制三個(gè)過程。不斷改進(jìn)PDCA（計(jì)執(zhí)行檢-改）循環(huán)是質(zhì)量改進(jìn)的基礎(chǔ)。（）質(zhì)規(guī)a)質(zhì)量規(guī)劃包括識(shí)別與該項(xiàng)目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以確定如何滿足這些標(biāo)準(zhǔn)。b)質(zhì)量規(guī)劃的工具和技術(shù)：成本效分析、基準(zhǔn)分析、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)、質(zhì)量成本（預(yù)防成本、評(píng)估成本、內(nèi)部故障成本、外部故障成本c)質(zhì)規(guī)劃的輸出：i.ii.

質(zhì)量管理計(jì)劃、質(zhì)量檢查單、過程改進(jìn)計(jì)劃、更新的項(xiàng)目管理計(jì)劃。質(zhì)量度量指標(biāo)：項(xiàng)中影響質(zhì)量的指標(biāo)包括：功能性、系統(tǒng)輸出、性能、可靠性和可維護(hù)性。（）執(zhí)質(zhì)保證a)質(zhì)量保證QA）一項(xiàng)管理職能，應(yīng)該貫穿于整個(gè)的項(xiàng)目生命周期。b)質(zhì)量保證一般由質(zhì)量保證部門或者類的相關(guān)部門完成。c)執(zhí)質(zhì)量保證的工具和技：質(zhì)量審計(jì)、過程分析、基準(zhǔn)分析等。d)執(zhí)行質(zhì)量保證的輸出：請(qǐng)求的變更、正措施、項(xiàng)目管理計(jì)劃更新等。（）執(zhí)質(zhì)控制a)質(zhì)量控制）項(xiàng)目管理組的人員采取有效措施，監(jiān)督項(xiàng)目的具體實(shí)施結(jié)果，判斷它們是否符合有關(guān)的項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確定消除產(chǎn)生不良結(jié)果原因的途徑。b)質(zhì)量控制應(yīng)該貫穿于項(xiàng)目執(zhí)行的全過。c)項(xiàng)的質(zhì)量控制主要從以兩個(gè)方面進(jìn)行）目產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量控制（）目管理過程的質(zhì)量控制。d)質(zhì)量控制的工具和技術(shù)：i.ii.iii.

檢查（檢查表括測(cè)量、查和測(cè)試等活動(dòng)，確定結(jié)果與要求是否一致；控制圖：又稱為管理圖，決定一個(gè)過程十分穩(wěn)定或者可執(zhí)行。高控制限制條件和低控制條件常設(shè)為錯(cuò)未找引源3e（標(biāo)準(zhǔn)偏差）帕累托圖：原造成80%的問題，影響質(zhì)量的主要因素通常為三類類B類、C類此又叫ABC分圖法。iv.統(tǒng)抽樣：）樣樣本大小=（信度因子可受的誤差））準(zhǔn)差：1δ（68.3%δ（95.5%δ（99.7%流圖（因分析圖、系統(tǒng)和程序流程圖果分析圖又叫石川圖、魚刺圖大面（人、機(jī)器、原材料、方法和環(huán)境vi.趨分析：根據(jù)歷史結(jié)果，利用數(shù)學(xué)技術(shù)來預(yù)測(cè)未來的成果。趨勢(shì)分析將此用于監(jiān)。其他工具介方圖點(diǎn)圖δ管理定衡-measure分analyze-善improve-控制control（）提IT項(xiàng)質(zhì)量除了使用好的質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制這些有效工具外，強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)，理解質(zhì)量成本，提一個(gè)好的工作環(huán)境來提高質(zhì)量，努力提供組織在軟件開發(fā)和項(xiàng)目管理方面的整體成熟度水平，都有助于高IT項(xiàng)目質(zhì)量。

第0章項(xiàng)人資管（）項(xiàng)人資源管理的定義及描述項(xiàng)目人力資源管理就是有效地發(fā)揮每一個(gè)參與項(xiàng)目人員作用的過程。人力資源管理包括組織和管項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所需的所有過程。（）人資計(jì)劃編制a)人力資源計(jì)劃編制是決定項(xiàng)目的角色、職責(zé)以報(bào)告關(guān)系的過程。b)描述項(xiàng)目的角色和職責(zé)的格式文檔層次結(jié)構(gòu)組織分解結(jié)構(gòu)陣（責(zé)分配矩陣RAMRACI負(fù)責(zé)執(zhí)咨詢-通本式。c)人配備管理計(jì)劃應(yīng)考慮如下內(nèi)容人員獲取、時(shí)間表、人力資源釋放標(biāo)準(zhǔn)訓(xùn)需求認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)、遵從某些約定、安全性。（）組項(xiàng)團(tuán)隊(duì)a)獲得人力資源的過程，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)確保所選的人力資源可以達(dá)到項(xiàng)目的要求。b)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工具和技術(shù)：事先分、談判、采購、虛擬團(tuán)隊(duì)。c)組項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的輸出：項(xiàng)人員分配、資源日歷、資源可用性、人員配備管理計(jì)劃。（）項(xiàng)團(tuán)建設(shè)a)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的建設(shè)需要經(jīng)歷幾個(gè)階段：形成期蕩期Storming規(guī)現(xiàn)（b)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵：i.ii.

激勵(lì)理論：馬洛的需求層次（生理、安全、社會(huì)、受尊重自我實(shí)現(xiàn)赫伯格的激勵(lì)理論：保健衛(wèi)生、激勵(lì)需求；McGregor理論：理（加強(qiáng)管人較為消極Y理論（激發(fā)主動(dòng)性，工作積極影響和能力：五種權(quán)力（合法的權(quán)力、強(qiáng)制力、專家權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、潛示權(quán)力）c)項(xiàng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的輸入：一管理技能、培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)、基本原則、同地辦公（指揮部可和獎(jiǎng)勵(lì)。d)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的輸出：團(tuán)隊(duì)績效評(píng)估（提個(gè)人技能、提高團(tuán)隊(duì)能力、降低員工流動(dòng)性）（）管項(xiàng)團(tuán)隊(duì)a)在管理項(xiàng)目時(shí)，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)要跟蹤個(gè)人和團(tuán)的執(zhí)行情況，提供反饋和協(xié)調(diào)變更，以此來提高項(xiàng)目的績效，保證項(xiàng)目進(jìn)度。b)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工具和技巧：觀察和話、項(xiàng)目績效評(píng)估、沖突管理（問題解決、妥協(xié)、求同存異、撤退、強(qiáng)迫題志。（）人資的負(fù)荷和平衡的調(diào)節(jié)a)有兩種方法最有效地使用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員（源負(fù)荷和資源平衡i.ii.

資源負(fù)荷：是指在特定的時(shí)間內(nèi)現(xiàn)有的進(jìn)度計(jì)劃所需的各種資源的數(shù)量；資源平衡：為了消除負(fù)荷，項(xiàng)目經(jīng)理修改進(jìn)度表，盡量使資源得到充分的利用或者充分利用項(xiàng)活動(dòng)的浮動(dòng)時(shí)間。第1章（）（）a)b)（）a)b)

項(xiàng)溝管項(xiàng)目溝通管理的重要性項(xiàng)目管理中的溝通模型：編碼、通信、傳播媒介、噪聲、解碼。溝通計(jì)劃編制溝通計(jì)劃編制的工具和技術(shù)：項(xiàng)目干系人分析、溝通需求分析（溝通渠道數(shù)通技術(shù)（信息需求的及時(shí)性、適用性、人員配置、項(xiàng)目生命期、團(tuán)隊(duì)環(huán)境溝通計(jì)劃編制的輸出：溝通管理計(jì)劃（溝通信息、目的、頻率、時(shí)間、格式、職責(zé)信息分發(fā)信息分發(fā)的工具和技術(shù)：溝通技術(shù)（書面和口頭，聽和說、內(nèi)部的和外部的、正式的和非正式、縱向的和橫向的息收集和檢索系、信息分發(fā)方法、取得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。信息分發(fā)的輸出：更新的項(xiàng)目管理計(jì)劃、組織過程資產(chǎn)。

（）a)b)（）a)b)（）a)b)c)d)

績效報(bào)告績效報(bào)告的工具和技術(shù)：信息表示工具、績效信息收集和編輯、狀態(tài)評(píng)審會(huì)議?？冃?bào)告的輸出：績效報(bào)告、預(yù)測(cè)、需求變更、更新的項(xiàng)目管理計(jì)劃等。項(xiàng)目干系人管理項(xiàng)目干系人管理的工具和技術(shù)：溝通方法、問題日志。項(xiàng)目干系人管理的輸出：問題解決、更新的項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃、組織過程資產(chǎn)。改善溝通的軟技能項(xiàng)目溝通的原則：內(nèi)外有別、非正式共同有利于關(guān)系融洽、采用對(duì)方能接受的溝通風(fēng)格、溝通級(jí)原則、掃清溝通的障礙。溝通升級(jí)原則：對(duì)方溝通2對(duì)上級(jí)溝通自己上級(jí)溝通4自上級(jí)和對(duì)方上級(jí)溝通認(rèn)識(shí)和掌握人際溝通風(fēng)格。高效會(huì)議方案：例會(huì)制度、放棄可開可不開的會(huì)議、明確目的、發(fā)布會(huì)議通知、發(fā)資料給參會(huì)員、借助視頻設(shè)備、明確會(huì)議規(guī)則、會(huì)議總結(jié)、會(huì)議紀(jì)要、后勤保障。e)6頂思考帽1）白色思考帽代表信息2）色：加入感情、直覺等情緒類的東西）黑色：指出危機(jī)、困難、故障弱點(diǎn)和問題）黃色：正面思考，代表樂觀5綠色：創(chuàng)意與創(chuàng)造性的想法）藍(lán)色：冷靜的、計(jì)劃和控制。（）（）第2章（）a)b)c)d)（）a)b)（）a)b)c)（）a)b)c)（）a)

項(xiàng)目需求溝通在需求階段進(jìn)行更好地溝通：了解項(xiàng)目背景、了解需求信息、對(duì)客戶的業(yè)務(wù)模式提出建議、確定目需求。使用項(xiàng)目溝通模板項(xiàng)目經(jīng)理需要為項(xiàng)目準(zhǔn)備一些范例和模板。項(xiàng)風(fēng)管項(xiàng)目和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目是一種不確定的事件或條件，一旦發(fā)生，會(huì)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)產(chǎn)生某種正面或負(fù)面的影響。風(fēng)險(xiǎn)的屬性1）險(xiǎn)事件的隨機(jī)性2風(fēng)險(xiǎn)的相對(duì)性3）風(fēng)險(xiǎn)的可變性。風(fēng)險(xiǎn)的分類）按風(fēng)險(xiǎn)后果劃分（純粹風(fēng)險(xiǎn)、投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)）風(fēng)險(xiǎn)來源劃分（自然風(fēng)險(xiǎn)、人為風(fēng)險(xiǎn)）按風(fēng)險(xiǎn)是否可管理劃分風(fēng)影響范圍劃分5風(fēng)后果的承擔(dān)者劃分6風(fēng)險(xiǎn)的可預(yù)測(cè)性劃知風(fēng)險(xiǎn)、可預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)、不可預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)成本包括：有形成本、無形成本、預(yù)防與控制風(fēng)險(xiǎn)的費(fèi)用。風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制的輸出：方法論、角色和職責(zé)、預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)類別、風(fēng)險(xiǎn)概率和影響力的定義制訂進(jìn)度表、概率及影響矩陣、干系人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的容忍度、報(bào)告格式、跟蹤等。風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu)（Risk，RBS）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的主要內(nèi)容1）別確定項(xiàng)目的潛在風(fēng)險(xiǎn)）別引起這些風(fēng)險(xiǎn)的主要因素）識(shí)別項(xiàng)目可能引起的后果。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的工具和技術(shù)：文檔評(píng)審、信息收集技術(shù)（頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法、訪談法分法查表、假設(shè)分析、圖解技術(shù)（因果分析圖、流程圖、影響圖風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的輸出：風(fēng)險(xiǎn)記錄、項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新定性風(fēng)險(xiǎn)分析：對(duì)已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序，以便進(jìn)一步采取錯(cuò)誤。對(duì)已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序，以便采取進(jìn)一步措施。定性風(fēng)險(xiǎn)分析的工具和技術(shù)1）風(fēng)險(xiǎn)概率及影響評(píng)估）概率及影響矩陣）風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)量評(píng)估）險(xiǎn)種類）險(xiǎn)緊急度評(píng)估定性風(fēng)險(xiǎn)分析的輸出：風(fēng)險(xiǎn)記錄更新（優(yōu)先級(jí)或等級(jí)排序、風(fēng)險(xiǎn)分類、近期需做出響應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)表、低優(yōu)先級(jí)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)視表、定性風(fēng)險(xiǎn)分析的趨勢(shì)定量風(fēng)險(xiǎn)分析：對(duì)一些不確定的風(fēng)險(xiǎn)因素提供一個(gè)量化的方法，以便進(jìn)行決策。定量風(fēng)險(xiǎn)分析的工具和技術(shù)：i.

數(shù)據(jù)收集和表示技術(shù)：訪談、概率分布、專家判斷。

ii.

定量風(fēng)險(xiǎn)分析和建模技術(shù)：靈度分析期貨幣價(jià)值分析EMV常在決策樹中。決樹分析，常用決策樹圖表分析。建和仿真，通常使用“蒙特卡洛”技術(shù)。b)定量分析的輸出：更新的風(fēng)險(xiǎn)記錄，新包括下列主要成分：項(xiàng)目的可能性分析、實(shí)現(xiàn)成本和進(jìn)度目標(biāo)的可能性、已量化風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先級(jí)列表、定量風(fēng)險(xiǎn)分析結(jié)果中的趨勢(shì)。（）風(fēng)應(yīng)計(jì)劃編制a)分析應(yīng)對(duì)計(jì)劃的工具和技術(shù)：i.ii.iii.

負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)（威脅）的應(yīng)對(duì)策略：避免、轉(zhuǎn)移、減輕。正向風(fēng)險(xiǎn)（機(jī)會(huì)）的應(yīng)對(duì)策略：開拓、分享、強(qiáng)大。同時(shí)適用威脅和機(jī)會(huì)的應(yīng)對(duì)策略：接受（預(yù)留突發(fā)事件的預(yù)備資源iv.應(yīng)響應(yīng)策略（確定應(yīng)急計(jì)劃的觸發(fā)因素）b)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃的輸出：風(fēng)險(xiǎn)記錄（更相關(guān)的合同協(xié)議。（）風(fēng)監(jiān)a)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控跟蹤已識(shí)別的危險(xiǎn)，監(jiān)測(cè)殘余風(fēng)險(xiǎn)和別新的風(fēng)險(xiǎn)，保證風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，并評(píng)價(jià)這些計(jì)劃對(duì)減輕風(fēng)險(xiǎn)的有效性。b)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的工具和技術(shù)：i.ii.iii.

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)和定期的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審：定期進(jìn)行，如項(xiàng)目小組例會(huì)。差異和趨勢(shì)分析iv.技的績效評(píng)估預(yù)管理：較剩余的預(yù)留儲(chǔ)備和剩余的風(fēng)險(xiǎn)，判斷預(yù)留儲(chǔ)備是否適合。c)風(fēng)監(jiān)控的輸出：建議的正措施、變更請(qǐng)求、風(fēng)險(xiǎn)記錄更新、組織過程資產(chǎn)。（）主風(fēng)跟蹤在開始需求分析之前就初步地列出一張風(fēng)險(xiǎn)清單，并且直到項(xiàng)目結(jié)束前不斷更新這張清單。重要它應(yīng)該定期“維護(hù)第3章項(xiàng)采管（）項(xiàng)采和合同管理的定義a)采購是從項(xiàng)目外部獲得產(chǎn)品和服務(wù)的完整的購過程。b)企業(yè)采購的種類：依據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃采購依據(jù)公司所投資（或承包）的項(xiàng)目采購。c)項(xiàng)采購的環(huán)境：企業(yè)外環(huán)境（宏觀環(huán)境環(huán)境（微觀環(huán)境d)項(xiàng)目采購的方式：招標(biāo)采購和非招標(biāo)購。e)集采購機(jī)構(gòu)是非營利事業(yè)法人，根據(jù)采購人的委托辦理采購事宜。（）采計(jì)編制a)采購計(jì)劃編制的工具和技術(shù)：i.ii.iii.

自制外分析：保密性、成本、技術(shù)能力等；專家判斷合同類型：按費(fèi)用支付方式分為固定總價(jià)合同、成本補(bǔ)償合同、工時(shí)和材料合同（也稱單價(jià)合b)采購計(jì)劃編制的輸出：采購管理計(jì)劃工作說明書SOW制外決定、項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新（）編合a)編制合同的工具與技術(shù)：標(biāo)準(zhǔn)表格、專家判斷b)編制合同的輸出）采購文檔（請(qǐng)建議書，求報(bào)價(jià)單RFQ2）估標(biāo)準(zhǔn)）工作說明書（更新（）招a)招標(biāo)的工具和技術(shù)：招標(biāo)人會(huì)議、廣告。b)招標(biāo)的輸出：合格賣方清單、采購文包、建議書。（）供選

a)b)

供方選擇的工具和技術(shù)：加權(quán)（打分）系統(tǒng)、獨(dú)立估算、篩選系統(tǒng)、合同談判。供方選擇的輸出：選擇的供方、合同、合同管理計(jì)劃、資源可用性。（）合管a)b)

合同管理的工具和技術(shù)：合同變更控制系統(tǒng)、買方主持的績效評(píng)審、檢查和審計(jì)、績效報(bào)告、付系統(tǒng)、索賠管理、記錄管理系統(tǒng)。合同管理的輸出：組織過程資產(chǎn)（更新的變更、建議的糾正措施、合同文件。（）合收a)b)

合同收尾的工具和技術(shù)：過程審計(jì)、記錄管理系統(tǒng)。合同收尾的輸出：合同文件、正式驗(yàn)收和收尾、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。第4章合管（）合管的定義a)合同是買賣雙方形成的一個(gè)共同遵守的協(xié)議，方有義務(wù)提供合同指定的產(chǎn)品和服務(wù)，而買房則有義務(wù)支付合同規(guī)定的價(jià)款。b)常見的項(xiàng)目采購合同：一般買賣合同技術(shù)開發(fā)合同、技術(shù)轉(zhuǎn)讓合同、技術(shù)咨詢合同和技術(shù)服務(wù)合同。（）合的件a)甲方、乙方、標(biāo)的、效力。b)合同形式：書面形式、口頭形式或其形式訂立。（）合的立a)合同的訂立采用要約和承諾的形式。i.ii.iii.

要約：希望和他人訂立合同的意思。要約邀請(qǐng)：希望他人向自己發(fā)出要約的意思表示，如：寄的價(jià)目表、拍賣公告、招標(biāo)公告、商業(yè)廣告等。承諾：受要約人同意要約的意思表示。合同簽訂。（）合的行合同未盡事宜的確定、合同履行過程中的變動(dòng)、其它應(yīng)注意事項(xiàng)。（）合的更合同變更、合同的轉(zhuǎn)讓和分包。（）合的止合同履行完畢、合同解除、義務(wù)抵消、免除義務(wù)、權(quán)利義務(wù)歸于一方。（）違責(zé)違約責(zé)任、免責(zé)條款。（）合管和其他注意事項(xiàng)合同的解釋、涉外合同的管轄權(quán)、合同的監(jiān)督、合同的調(diào)解、仲裁和訴訟。第5章配管（）配管的概念a)配置管理是通過技術(shù)及行政手段對(duì)產(chǎn)品及其開過程和生命周期進(jìn)行控制、規(guī)范的一系列措施和過程。配置管理是、和CMMI中重要組成部分。b)產(chǎn)品配置是指一個(gè)稀罕品在其生命周各個(gè)階段所產(chǎn)生的各種形式（機(jī)器可讀或人工可讀）和各種版本的文檔、計(jì)算機(jī)程序、部件及數(shù)據(jù)的集合。c)配項(xiàng)（Configuration，i.ii.iii.

配置項(xiàng)包括：產(chǎn)組成部分的工作成果，如需求文檔、設(shè)計(jì)文檔、源代碼、測(cè)試用例等。屬項(xiàng)目管理和機(jī)構(gòu)支撐過程域產(chǎn)生的文檔，如工作計(jì)劃、項(xiàng)目質(zhì)量報(bào)告、項(xiàng)跟蹤報(bào)告等。配置項(xiàng)的主要屬性：名稱、標(biāo)識(shí)符、文件狀態(tài)、版本、作者、日期等?？梢园雅渲庙?xiàng)分解為若干配置元素和配置單元。d)

項(xiàng)目配置管理的任務(wù)：制定項(xiàng)目配置管理計(jì)劃、確定配置標(biāo)識(shí)規(guī)則、實(shí)施變更控制、報(bào)告配置態(tài)、進(jìn)行

配置審核、進(jìn)行版本管理和發(fā)行管理。（）配管計(jì)劃a)配置管理計(jì)劃的主要內(nèi)容包括配置管理軟硬件源、配置項(xiàng)計(jì)劃、基線計(jì)劃、交付計(jì)劃、備份計(jì)劃等。由配置控制委員會(huì)ConfigurationControl，b)制訂配置管理計(jì)劃的主要步驟立維護(hù)配置管理的組織方（確定配置管理需使用的資）分配職責(zé)（）訓(xùn)計(jì)劃（5）定“配置管理”的項(xiàng)目干系人，并確定其介入時(shí)機(jī)（）訂識(shí)別配置項(xiàng)的準(zhǔn)則（）訂配置項(xiàng)管理表（）定配置管理軟硬件資源（）制訂基線計(jì)劃（）制定配置庫備份計(jì)劃（）制定變更控制流程）制訂審批計(jì)劃（）配標(biāo)與建立基線a)基線Baseline）一組配置項(xiàng)組成，這些配置項(xiàng)構(gòu)成了一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定邏輯實(shí)體。b)配置項(xiàng)的識(shí)別步驟）識(shí)別配置項(xiàng)）每配置項(xiàng)指定唯一性的標(biāo)識(shí)號(hào)）確定每個(gè)配置項(xiàng)的重要特征4）定配置項(xiàng)進(jìn)入配置管理的時(shí)間）確定每個(gè)配置項(xiàng)的擁有者的責(zé)任）寫《配置項(xiàng)管理表7）批《配置項(xiàng)管理表c)建配置管理系統(tǒng)的步驟）立適用于多控制等級(jí)配置管理的管理機(jī)制）存儲(chǔ)和檢索配置項(xiàng)）共享和轉(zhuǎn)換配置項(xiàng)）存儲(chǔ)和復(fù)制配置項(xiàng)的歸檔版本5）存儲(chǔ)和、更新檢索配置管理記6）創(chuàng)建配置管理報(bào)告）保護(hù)配置管理系統(tǒng)的內(nèi)容8權(quán)限分配d)創(chuàng)建基線或發(fā)行基線的主要步驟1獲得CCB批準(zhǔn)）創(chuàng)建構(gòu)造基線或發(fā)行基線3）形成文件4）使基線可用。（）變管a)項(xiàng)目變更的不可避免性b)信息系統(tǒng)變更的復(fù)雜性c)變管理的任務(wù)：分析變、記錄和追蹤變更、采取措施保證變更在受控狀態(tài)下進(jìn)行。d)配置庫（稱置項(xiàng)庫Configuration分類配置庫：i.ii.iii.

開發(fā)庫：供開發(fā)人員個(gè)人使用；受控庫：在開發(fā)的某個(gè)階段工作結(jié)束時(shí)，將工作產(chǎn)品存入和將有關(guān)的信息存入。產(chǎn)品庫開的信息系統(tǒng)產(chǎn)品成系統(tǒng)測(cè)試后為最終產(chǎn)品存入庫內(nèi)待付用戶或現(xiàn)場(chǎng)安。e)變控制委員會(huì)）:i.CCB是置項(xiàng)變更的監(jiān)管組織。其任務(wù)是對(duì)建議的配置項(xiàng)變更做出評(píng)價(jià)、審批以及監(jiān)督已批準(zhǔn)變的實(shí)施。ii.CCB的員包括項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)質(zhì)量控制人員、配置控制人員。小的可以只有個(gè)人，甚至只是兼職人員。f)變請(qǐng)求與變更控制）用配置庫實(shí)現(xiàn)變更控制2）更請(qǐng)求）更控制過程4）障報(bào)告。（）版管a)配置項(xiàng)狀態(tài)變遷規(guī)則：配置項(xiàng)的狀態(tài)有三種：稿式布在修改b)配置項(xiàng)版本號(hào)規(guī)則：i.ii.iii.

“草稿”狀態(tài)：，YZ數(shù)字范圍）“正式發(fā)布”狀態(tài)：（的取值范圍1-9、Y的值范圍：1-9“正在修改”狀態(tài)：c)配項(xiàng)版本控制流程1）創(chuàng)建配置項(xiàng)）改處于“草稿”狀態(tài)配置項(xiàng)3）技術(shù)評(píng)審或領(lǐng)導(dǎo)審批4）正式發(fā)布5）變更（）配審a)配置審核工作主要集中在兩個(gè)方面1功能配置審核）物理配置審核b)實(shí)施配置審核：）確定實(shí)施置審核的時(shí)機(jī)2實(shí)施配置審核的責(zé)任人3）開展配置審核作。（）配狀報(bào)告a)配置狀態(tài)報(bào)告也稱配置狀態(tài)說明與報(bào)告，它是置管理的一個(gè)組成部分，其任務(wù)是有效地記錄和報(bào)告管理配置所需要的信息，目的是及時(shí)、準(zhǔn)確地給出軟件配置項(xiàng)的當(dāng)前狀況，供相關(guān)人員了解，以加配置管理工作。b)

配置狀態(tài)報(bào)告信息：）狀態(tài)說明的實(shí)體關(guān)系2）態(tài)說明數(shù)據(jù)字典）定期的配置狀報(bào)告

c)第16章（）a)b)（）（）a)b)c)（）（）（）（）

狀態(tài)說明。外管外包管理的相關(guān)概念外包是企業(yè)利用外部的專業(yè)資源為己服務(wù)，從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心爭(zhēng)力乃至增強(qiáng)自身應(yīng)變能力的一種管理模式，同時(shí)也是現(xiàn)代社會(huì)非常重要的一種商業(yè)模式。外包形式：）動(dòng)外包）務(wù)外包3內(nèi)包4）合包）利益關(guān)系制定外包戰(zhàn)略確定外包戰(zhàn)略、做好實(shí)施外包的準(zhǔn)備。選擇服務(wù)供應(yīng)商選擇服務(wù)供應(yīng)商的模式。服務(wù)規(guī)格說明書1）明企業(yè)所需的成果或輸出2）勾畫出現(xiàn)行處境的準(zhǔn)線3）定義出想和服務(wù)供應(yīng)商間發(fā)展的關(guān)系列出潛在的候選對(duì)象、服務(wù)供應(yīng)商評(píng)估、企劃書要求單、供應(yīng)商接觸、合同管理小組、服務(wù)水協(xié)議書、溝通。外包服務(wù)的交接外包的執(zhí)行和監(jiān)督外包服務(wù)的相關(guān)法律軟件外包的風(fēng)險(xiǎn)管理第7章需管（）需管概念a)本章介紹需求管理的工作流程，主要包括需求理定義、需求管理流程、制定需求管理計(jì)劃、管理需求和實(shí)施建議等內(nèi)容。b)需求工程的活動(dòng)分成兩大類：i.ii.

需求開發(fā)（個(gè)程求取、需求分析、需求定義需求驗(yàn)證。需求管理（個(gè)程定求管理計(jì)劃、求得對(duì)需求理解、求得對(duì)需求的承諾、管理需求變更、維護(hù)對(duì)需求的雙向跟蹤性（需求與項(xiàng)目計(jì)劃和工作產(chǎn)品之間別項(xiàng)目工作與需求之間的不一致（）制需管理計(jì)劃的主要步驟1）立并維護(hù)需求管理的組織方針）定需求管理所需使用的資源3）配任）培訓(xùn)計(jì)劃5）定需求管理的項(xiàng)目干系人，并確定其介入時(shí)機(jī)）確定判斷項(xiàng)目工作與需求不一致的準(zhǔn)則和糾規(guī)程7制定需求跟蹤性矩陣8）定需求變更審批規(guī)程9）制定審批規(guī)程（）需規(guī)說明書的版本控制（）需變管理（）需跟第18章業(yè)德范（）引要做好項(xiàng)目管理工作，僅有能力是不夠的，還需要有一個(gè)積極的態(tài)度和職業(yè)化得行為來處理個(gè)人外界的關(guān)系，這就需要項(xiàng)目管理師在法律法規(guī)的框架內(nèi)來管理項(xiàng)目、自覺地提高自己的專業(yè)水平、恪守業(yè)道德規(guī)范，從而平衡各方利益，把項(xiàng)目管理好。（）基概1）德）職業(yè)道德：所有從業(yè)人在職業(yè)活動(dòng)中應(yīng)該遵循的行為準(zhǔn)則，涵蓋了從業(yè)人員與服務(wù)對(duì)象、職業(yè)與職工、職業(yè)與職業(yè)之間的關(guān)系。（）項(xiàng)管師行為準(zhǔn)則1）業(yè)責(zé)任2）客和公共的責(zé)任（）項(xiàng)管師崗位職責(zé)和職業(yè)道德規(guī)范a)崗位職責(zé)）提高個(gè)人的項(xiàng)目管理能力2貫徹執(zhí)行國家和項(xiàng)目所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)

b)

行所在單位的各項(xiàng)管理制度和有關(guān)技術(shù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)3對(duì)信息系統(tǒng)項(xiàng)目的全生命期進(jìn)行有效控制，確保項(xiàng)目質(zhì)量和工期，努力提高經(jīng)濟(jì)效益4嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)制度、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，嚴(yán)格控制目成本執(zhí)所在單位規(guī)定的應(yīng)由信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師負(fù)責(zé)履行的各項(xiàng)條款。職業(yè)道德規(guī)范1）崗敬業(yè)、遵守法、誠實(shí)守信、辦事公2）項(xiàng)目負(fù)管理責(zé)任、計(jì)劃指揮有方、全面全程監(jiān)控、溝通及時(shí)到位）為客戶創(chuàng)造價(jià)值、為雇主創(chuàng)造利潤、為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)、作多贏。第9章組級(jí)目理大項(xiàng)管（）組級(jí)目管理的意義a)組織級(jí)項(xiàng)目管理被認(rèn)為是一種包括項(xiàng)目管理、型項(xiàng)目管理、項(xiàng)目組合管理的系統(tǒng)的管理體系，它可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。b)組織級(jí)項(xiàng)目管理的內(nèi)容包括：項(xiàng)目組管理、建立組織級(jí)的項(xiàng)目管理能力。（）項(xiàng)組管理的一般概念a)項(xiàng)目組合管理是一個(gè)保證組織內(nèi)所有的項(xiàng)目都過風(fēng)險(xiǎn)和收益分析、平衡的方法論。b)“風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估”和“提高資源利用效率是項(xiàng)目組合管理的兩個(gè)要素。（）項(xiàng)選和優(yōu)先級(jí)排列a)項(xiàng)目選擇和優(yōu)先級(jí)排列過程是對(duì)項(xiàng)目創(chuàng)造的期價(jià)值和投入進(jìn)行分析，以選擇出對(duì)組織最有利項(xiàng)目的過程。b)結(jié)構(gòu)化得項(xiàng)目選擇和優(yōu)先級(jí)排列方法括：決策表技術(shù)、財(cái)務(wù)分析和DIPP分。i.ii.

決策表技術(shù)：對(duì)項(xiàng)目的各個(gè)特征進(jìn)行定性或定量分析，按照加權(quán)進(jìn)行計(jì)算和比較。決策表技術(shù)多用在不十分精確的場(chǎng)合。財(cái)務(wù)分析：包括凈現(xiàn)值法、內(nèi)部收益率法、投資回收期法。iii.DIPP（Devaux'sIndexof分析：可用于處在不同階段的項(xiàng)目之間進(jìn)行比較的工具。DIPP=EMV（截止目前的時(shí)間為止（算到完成時(shí)的成本）EMV：項(xiàng)目的期望貨幣價(jià)值：工尚需成本DIPP值高，也就越會(huì)受益于項(xiàng)目完成后的收益一未來收益很高的項(xiàng)目其初期值要低于一個(gè)接近結(jié)束的項(xiàng)目DIPP值，因?yàn)楹笳咧恍枰度胼^少的資源就可以獲得收益了。如值于意著該項(xiàng)目的實(shí)際成本要比預(yù)算成本高么就應(yīng)該對(duì)這樣的項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整或者終止。（）提組的項(xiàng)目管理能力a)Kerzner提出的項(xiàng)目管理成熟度模型，分為個(gè)級(jí)：通用術(shù)語、通用過程、單一方法、基準(zhǔn)分析、持續(xù)改進(jìn)。b)組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟度模型（PMI提的OPM3模i.

首先，OPM3包個(gè)成要素：知識(shí)、評(píng)估、改進(jìn)。ii.OPM3知體的基本框架：最佳實(shí)踐、能力、可見的結(jié)果、關(guān)鍵績效指標(biāo)。概括地說：組織通過對(duì)可見結(jié)果的關(guān)鍵績效指標(biāo)來判定是否達(dá)到了某種能力時(shí)具備了某些能力之后就預(yù)示著其對(duì)應(yīng)最佳實(shí)踐可以實(shí)現(xiàn)。iii.OPM3知識(shí)體系的第二個(gè)重要概念依賴條件”之間和“最佳實(shí)踐”之間存在著依賴關(guān)系。iv.第，OPM3其佳實(shí)踐的分類。最佳實(shí)踐處于個(gè)度過組：啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、收尾。知領(lǐng)域：項(xiàng)目管理、大型項(xiàng)目管理、項(xiàng)目組合管理。過改進(jìn)的階段：標(biāo)準(zhǔn)化、可測(cè)量、可控制、持續(xù)改進(jìn)。（）項(xiàng)管辦公室a)項(xiàng)目管理辦公室（）組織內(nèi)部承擔(dān)起了將組織戰(zhàn)略目標(biāo)通過一個(gè)個(gè)的項(xiàng)目執(zhí)行并加以實(shí)現(xiàn)的功。b)PMO的要功能：i.

日常性職能：建立組織內(nèi)項(xiàng)目管理的支撐環(huán)境、培養(yǎng)項(xiàng)目管理人員、提供項(xiàng)目管理的指導(dǎo)和咨、組織內(nèi)的多項(xiàng)目的管理和監(jiān)控。

ii.

戰(zhàn)略性職能：項(xiàng)目組合管理，提高組織項(xiàng)目管理能力。（）a)b)c)d)e)

大型及復(fù)雜項(xiàng)目管理大型及復(fù)雜項(xiàng)目的特征：項(xiàng)目周期長、項(xiàng)目規(guī)模大、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)構(gòu)成復(fù)雜、大型項(xiàng)目經(jīng)理的日常責(zé)更集中于管理職責(zé)。一般的項(xiàng)目的計(jì)劃主要關(guān)注與項(xiàng)目活動(dòng)的計(jì)劃。但是大型及復(fù)雜項(xiàng)目來說，制定活動(dòng)計(jì)劃之前必須先考慮項(xiàng)目的過程計(jì)劃。對(duì)于大型和復(fù)雜項(xiàng)目來說則必須建立以過程為基礎(chǔ)的管理體系，包括：制定過程、執(zhí)行過程、督過程。第三方獨(dú)立的監(jiān)督機(jī)制：質(zhì)量保證QA項(xiàng)目的目標(biāo)是4個(gè)面的集合：范圍、質(zhì)量、時(shí)間、成。項(xiàng)目的控制過程有3個(gè)要的因素：項(xiàng)目績效跟蹤、外部變更請(qǐng)求、變更控制。第0章戰(zhàn)管概（）企戰(zhàn)的概念a)企業(yè)戰(zhàn)略是用來指導(dǎo)企業(yè)行為的一系列規(guī)則，企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。b)企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)：全局性、長遠(yuǎn)性、爭(zhēng)性、綱領(lǐng)性。（）戰(zhàn)管:是一個(gè)組織的未來方向制定決策和實(shí)施這些決策a)戰(zhàn)略管理過程大體可以分解為：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)執(zhí)行和戰(zhàn)略評(píng)估。b)規(guī)定組織的使命，使命包括兩個(gè)方面內(nèi)容：組織哲學(xué)（價(jià)值觀、信念、和行為準(zhǔn)則）組織宗旨（它與客戶的關(guān)系c)制方針。方針是指導(dǎo)組行為的總則，它概述了建立目標(biāo)、選擇戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的框架結(jié)構(gòu)。d)確立長期目標(biāo)和短期目標(biāo)（）戰(zhàn)制a)戰(zhàn)略分析（外部分析i.ii.iii.

外部分析（宏觀趨勢(shì)分析PEST分：政、E-經(jīng)濟(jì)、社和化技SCP分：市結(jié)構(gòu)（市行為MarketConduct市場(chǎng)績效（Market場(chǎng)構(gòu)決定市場(chǎng)行為市場(chǎng)行為又決定市場(chǎng)績效。因此最重要的是要調(diào)整和改善不合理的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。外部分析（行業(yè)分析）集度分析：也叫行業(yè)集中率，是指規(guī)模最大的前幾位企業(yè)的有關(guān)數(shù)值（銷售、增加值、職工人數(shù)、資產(chǎn)額）占整個(gè)行業(yè)的份額。一般用行業(yè)中排名4位企業(yè)占全行總產(chǎn)量或市場(chǎng)份額的比例來表示際通用的方貝分類法或CR8<40該行業(yè)為競(jìng)爭(zhēng)型或CR8>40，則該行業(yè)為寡型，寡頭型根據(jù)程度又分為I。價(jià)鏈分析：波特的理論結(jié)分析：五力模型（潛在的行業(yè)新進(jìn)入者、替代產(chǎn)品的威脅、買方討價(jià)還價(jià)能力、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)外部因素評(píng)價(jià)矩陣EFEFactorEvaluation立EFE矩陣的五個(gè)步驟）列出在外部分析過程中確認(rèn)的外部因素2）予每個(gè)因素以權(quán)重3）照業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素評(píng)分4）每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的的評(píng)分，即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)）將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。b)戰(zhàn)略分析（內(nèi)部分析i.ii.iii.

競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣（CPM認(rèn)要競(jìng)爭(zhēng)和相對(duì)于我們的戰(zhàn)略地位，這些主要競(jìng)爭(zhēng)者的待定優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)。CPM與中權(quán)重和總加權(quán)分?jǐn)?shù)含義相同。資源與能力分析：企業(yè)資源與能力的關(guān)鍵因素分析主要分析各要素對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要性Y軸）以及本企業(yè)擁有程度X軸內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（FactorEvaluation法似EIF關(guān)注企業(yè)內(nèi)部因素。c)

戰(zhàn)略分析（內(nèi)外部環(huán)境分析結(jié)合）

i.SWOT分（優(yōu)、劣、機(jī)、威）ii.iii.

優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析SW）機(jī)會(huì)與威脅分析）d)戰(zhàn)略提出i.S-O戰(zhàn)略：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì)；ii.戰(zhàn)：利用機(jī)會(huì)，克服弱點(diǎn)；iii.S-T戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢(shì)，回避威脅；iv.戰(zhàn)：減小弱點(diǎn)，回避威脅。e)戰(zhàn)梳理：i.ii.iii.

戰(zhàn)略包括三個(gè)層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。綜合戰(zhàn)略：常見有加強(qiáng)、防御和擴(kuò)張三種戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：三種競(jìng)爭(zhēng)策略：差別化戰(zhàn)略、集中性戰(zhàn)略、低成本策略。f)戰(zhàn)選擇：i.

波士頓矩陣題務(wù)、明星業(yè)務(wù)、現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)、瘦狗業(yè)務(wù)。ii.矩分析法iii.平計(jì)分卡（）組合g)戰(zhàn)略選擇評(píng)估：確定公司最有效、最可能功的戰(zhàn)略。（）企戰(zhàn)執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施涉及企業(yè)方方面面，主要包括組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略管理者、企業(yè)文化、資源配置戰(zhàn)略計(jì)劃等。（）組結(jié)要求a)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的重要保證。企業(yè)組結(jié)構(gòu)是隨著戰(zhàn)略而定的，它必須按戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而及時(shí)調(diào)整。b)戰(zhàn)略組織類型：）防御型戰(zhàn)組織2）拓型戰(zhàn)略組織3）析型戰(zhàn)略組織）反應(yīng)型戰(zhàn)略組織（）戰(zhàn)評(píng)a)戰(zhàn)略評(píng)估主要評(píng)估和測(cè)量企業(yè)的幾個(gè)基本方面如財(cái)務(wù)業(yè)績、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程業(yè)績以及學(xué)習(xí)與增長業(yè)績等?，F(xiàn)在比較流行的工具是平衡計(jì)分卡。第1章（）a)b)c)d)（）a)

業(yè)流管和組業(yè)務(wù)流程管理業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測(cè)量的活動(dòng)集合，并為特定的市場(chǎng)或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出流程的個(gè)素：輸入資源、活動(dòng)、活動(dòng)的相互作用（即結(jié)構(gòu)結(jié)果、顧客、價(jià)值。流程的個(gè)點(diǎn)：目標(biāo)性、內(nèi)在性、整體性、動(dòng)態(tài)性、層次性和結(jié)構(gòu)性。流程管理的步驟：流程設(shè)計(jì)、流程執(zhí)行、流程評(píng)估和流程改進(jìn)PDCA）流程分析和設(shè)計(jì)方法價(jià)值鏈分析法b)成本法ActivityBased）于活動(dòng)的成本計(jì)算法，主要用于對(duì)現(xiàn)有流程的描述和成本分析。c)d)e)f)（）a)b)c)

流程建模和仿真基于統(tǒng)一建模語言（UML）的業(yè)務(wù)流程分析建模方法頭腦風(fēng)暴法和德爾菲法標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法業(yè)務(wù)流程重組對(duì)業(yè)務(wù)流程徹底地重新構(gòu)思，根本地沖洗設(shè)計(jì)，以達(dá)到在諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵方面的顯著提高。流程重組和連續(xù)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施步驟）項(xiàng)目的啟動(dòng)2）訂變革計(jì)劃3）建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)4）分析目標(biāo)流程）重新設(shè)計(jì)目標(biāo)流程6）施新設(shè)計(jì)7）續(xù)改進(jìn)）新始。

第2章知管（）知管概述a)知識(shí)管理就是對(duì)一個(gè)項(xiàng)目組織所擁有的和所能觸到的知識(shí)資源，如何進(jìn)行識(shí)別、獲取、評(píng)價(jià)，從而充分有效地發(fā)揮作用的過程。b)項(xiàng)目組織內(nèi)部有兩種類型的知識(shí)：顯知識(shí)和隱性知識(shí)。i.ii.

顯性知識(shí)指有關(guān)項(xiàng)目組織的人以及外部技術(shù)調(diào)查報(bào)告等表面的信息可表達(dá)的質(zhì)在、可確知的；即顯性知識(shí)是指那些能夠用正式、系統(tǒng)的語言表述和溝通的知識(shí)，它以產(chǎn)品外觀、件、數(shù)據(jù)庫、說明書、公式和計(jì)算機(jī)程序等形式存在。隱性知識(shí)：是個(gè)人技能的基礎(chǔ)，是通過試驗(yàn)、犯錯(cuò)、糾正的循環(huán)往復(fù)從而從實(shí)踐中形成的“個(gè)的慣例一般是以個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織的經(jīng)驗(yàn)、印象、技術(shù)訣竅、組織文化、風(fēng)格等形式存在。（）信系中顯性知識(shí)的管理a)顯性知識(shí)管理是一個(gè)戰(zhàn)略過程，有5個(gè)驟對(duì)實(shí)現(xiàn)顯性知識(shí)的有效管理是必需的：采集、過濾、組、傳播、應(yīng)用。b)信息系統(tǒng)項(xiàng)目中知識(shí)管理的措施1）造更多的員工間交流的機(jī)會(huì)2）建立識(shí)索引3）目組織高層的參與和支持）與績效評(píng)估體系的結(jié)合。（）信系中隱形知識(shí)的管理a)隱性知識(shí)的共享方法：編碼化、面對(duì)面交流、員輪換、網(wǎng)絡(luò)。b)隱性知識(shí)共享的實(shí)施步驟1忘卻片面的假設(shè)和觀念）價(jià)項(xiàng)目中隱性知共享的必要性與可行性）制定項(xiàng)目中隱性知識(shí)共享計(jì)劃4）范圍的實(shí)驗(yàn)5隱知識(shí)共享方法的推廣）學(xué)習(xí)效果評(píng)價(jià)反饋7）項(xiàng)目中隱性知識(shí)共享經(jīng)驗(yàn)和積累推廣。（）設(shè)開項(xiàng)目中知識(shí)管理的制度建設(shè)a)組織機(jī)構(gòu)的變建立學(xué)習(xí)型組織b)建造信息系統(tǒng)項(xiàng)目的知識(shí)倉庫c)加信息系統(tǒng)項(xiàng)目中的知產(chǎn)權(quán)管理（）信系項(xiàng)目中的知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理第3章項(xiàng)整績?cè)u(píng)（）項(xiàng)整績效評(píng)估概念a)項(xiàng)目績效評(píng)估一般是指通過項(xiàng)目之外的組織或個(gè)人對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行的評(píng)估常是指在項(xiàng)目的前期和項(xiàng)目完工之后的評(píng)估。b)項(xiàng)目績效審計(jì)審計(jì)）是指經(jīng)濟(jì)審計(jì)、效率審計(jì)和效果審計(jì)?？冃徲?jì)審計(jì)的時(shí)間分類可以分為：事前績效審計(jì)、事中績效審計(jì)、事后績效審計(jì)。c)項(xiàng)整體績效評(píng)估：主要重于項(xiàng)目的中期，也就是項(xiàng)目進(jìn)行過程中對(duì)采集到的各種項(xiàng)目信息進(jìn)行整理和評(píng)估，把握項(xiàng)目狀況，為下一步的糾正措施和變更方案提供各種支持。（）信系績效評(píng)估原則a)信息技術(shù)評(píng)估12條本原則完整性、安全性、可伸縮性、可用性、可管理性、互操作性、適性、易開發(fā)、經(jīng)濟(jì)性、快速響應(yīng)、數(shù)據(jù)的分布性、易使用性b)應(yīng)用效果評(píng)估：預(yù)期經(jīng)濟(jì)收益、管理益（）項(xiàng)整績效評(píng)估方法a)項(xiàng)目整體評(píng)估是把項(xiàng)目看成一個(gè)整體，權(quán)衡各要素之間的關(guān)系來進(jìn)行評(píng)估。b)霍爾三維結(jié)構(gòu)：從邏輯、時(shí)間、知識(shí)方面考察系統(tǒng)工程的工作過程。i.ii.iii.

邏輯維：涉及的基本邏輯工具有三個(gè)：邏輯推理、概率統(tǒng)計(jì)推理、模糊數(shù)學(xué)。時(shí)間維：項(xiàng)目評(píng)估可分為項(xiàng)目前評(píng)估、項(xiàng)目跟蹤評(píng)估、項(xiàng)目后評(píng)估。知識(shí)維：涉及各種專業(yè)知識(shí)：經(jīng)濟(jì)學(xué)、項(xiàng)目環(huán)境學(xué)、技術(shù)學(xué)、項(xiàng)目不確定分析學(xué)、項(xiàng)目實(shí)施學(xué)。iv.項(xiàng)評(píng)估方法的綜合集成c)項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：項(xiàng)目整體效評(píng)估中的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是一個(gè)非常重要的技術(shù)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的模型不是固定的，還沒有統(tǒng)一的固定模式，企業(yè)可根據(jù)自身?xiàng)l件制定適合本企業(yè)的模式。（）項(xiàng)財(cái)績效評(píng)估方法

a)項(xiàng)目評(píng)估的基本方法：i.ii.

靜態(tài)分析法：投收益率法：年凈收入與項(xiàng)目總投資之比。投回收期法：投資還本期或投資償還年限。追投資回收期法：兩個(gè)投資方案進(jìn)行對(duì)比時(shí)使用。最費(fèi)用法：當(dāng)出現(xiàn)多個(gè)比較方案時(shí)，選取總費(fèi)用最小的方案。動(dòng)態(tài)分析法：凈值法（內(nèi)收益率法（）投回收期法（考慮時(shí)間因素）靜態(tài)投資回收期P＝累計(jì)凈現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值的年份上一年累計(jì)凈現(xiàn)金流量的絕對(duì)值出正值年份的凈現(xiàn)金流量投資回收期可以自項(xiàng)目建設(shè)開始年算起動(dòng)態(tài)投資回收期Pt＝累計(jì)凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值出現(xiàn)正值的年上一年累計(jì)凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值的絕對(duì)/出現(xiàn)正值年份凈現(xiàn)金流量的現(xiàn)值不含建設(shè)期b)動(dòng)態(tài)評(píng)估法的缺陷、影響因素及糾正法i.ii.

動(dòng)態(tài)評(píng)估法的缺陷及影響因素：動(dòng)態(tài)分析法雖然是科學(xué)計(jì)算，但算式中很多數(shù)據(jù)都是基于對(duì)未預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)之上的而預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性取決于預(yù)測(cè)者的經(jīng)驗(yàn)度及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的偏好存諸多人為因，可能出現(xiàn)判斷的失誤。動(dòng)態(tài)評(píng)估的一般糾偏方法：約系數(shù)法：在凈現(xiàn)值公式前添加約當(dāng)系數(shù)a（的算通過歷史數(shù)據(jù)回歸求得根據(jù)經(jīng)驗(yàn)給出。風(fēng)調(diào)整貼現(xiàn)率法：調(diào)整基準(zhǔn)收益率，根據(jù)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的大小將內(nèi)部收益率調(diào)整充分考慮項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)之后投資者要求的回報(bào)率。c)同項(xiàng)目，兩次評(píng)估的結(jié)中的計(jì)算值不一樣，再評(píng)估報(bào)告的計(jì)算更為保守，因而風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。d)用MIRR替IRR的因i.ii.

采用修訂內(nèi)部收益率MIRR能很好地克服IRR法不足，使項(xiàng)目投資決策更加符合實(shí)際。一般來說，同一項(xiàng)目的修正內(nèi)部收益率MIRR會(huì)比不修正的內(nèi)部收益率IRR要小，從而使項(xiàng)目評(píng)估更為貼近實(shí)際。第4章信安系和全系（）信安系統(tǒng)三維空間信息安全系統(tǒng)的三維空間軸OSI網(wǎng)參考模型7層議軸安機(jī)制（安全操作系統(tǒng)、安全數(shù)據(jù)庫、應(yīng)用開發(fā)運(yùn)營等軸：安全服務(wù)（認(rèn)證、權(quán)限、完整、加密、不可否認(rèn)5大要素）（）信安系統(tǒng)架構(gòu)體系a)三種不同系統(tǒng)架構(gòu)MIS+SS-MIS、。b)“InformationSystem+級(jí)息安全保障系統(tǒng)；c)“-Information準(zhǔn)息安全保障系統(tǒng)；d)“S2-MISSecurityInformation安的信息安全保障系統(tǒng)；（）信安系統(tǒng)支持背景（）信安保障系統(tǒng)定義第5章信系安風(fēng)評(píng)（）信安與安全風(fēng)險(xiǎn)a)對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)應(yīng)用信息系統(tǒng)進(jìn)行安全風(fēng)險(xiǎn)（威）分析、識(shí)別、評(píng)估，并為之制定防范措施。b)風(fēng)險(xiǎn)威脅*弱*響（）安風(fēng)識(shí)別a)安全威脅的分類：i.

按風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)：靜態(tài)風(fēng)險(xiǎn)和動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)；

ii.iii.

按風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)果：純粹風(fēng)險(xiǎn)和投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)；按風(fēng)險(xiǎn)源的角度：自然事件風(fēng)險(xiǎn)、人為事件風(fēng)險(xiǎn)、軟件系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)、軟件過程風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目管理風(fēng)、應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)、用戶使用風(fēng)險(xiǎn)。b)安全威脅的對(duì)象及資產(chǎn)評(píng)估鑒定i.ii.

安全威脅的對(duì)象：一個(gè)單位的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，而且主要是有形資產(chǎn)。資產(chǎn)評(píng)估鑒定：進(jìn)行評(píng)估鑒定的目的是區(qū)別對(duì)待略、較低的、中等的、較高的、非常高的（）風(fēng)識(shí)與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的方法a)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：頭腦風(fēng)暴、德爾菲法、流程圖法、場(chǎng)觀察法等。b)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：常用的方法有概率分布、性評(píng)估、歷時(shí)數(shù)據(jù)、矩陣圖法、趨勢(shì)評(píng)價(jià)等。第26章全略（）安策的概念與內(nèi)容a)人們?yōu)楸Ｗo(hù)因?yàn)槭褂糜?jì)算機(jī)業(yè)務(wù)應(yīng)用信息系統(tǒng)能招來的對(duì)單位資產(chǎn)造成