項目管理基礎(chǔ)知識

項目管理基礎(chǔ)知識(2)主講：陶樹人1第三章項目管理過程項目管理是由多個過程組成的大過程，如果我們把這些過程按時間順序分組，則項目管理過程可以分為五個過程組，即啟動過程組、計劃過程組、執(zhí)行過程組、控制過程組和收尾過程組。每個過程組可能有一個或多個管理過程。下面是對不同過程的解釋：

2·啟動過程——批準(zhǔn)一個項目或階段，并且有意向往下進(jìn)行的過程。·計劃過程——界定并改進(jìn)項目目標(biāo)，從各種備選方案中選擇最好的方案，以實現(xiàn)所承擔(dān)項目的目標(biāo)。·執(zhí)行過程——協(xié)調(diào)人員和其他資源以執(zhí)行計劃?！た刂七^程一通過定期監(jiān)控和測量進(jìn)展；確定實際狀況與計劃存在的偏差，以便在必要時采取糾正措施，從而確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)?！な瘴策^程——對項目或階段的正式接收，進(jìn)而使項目達(dá)到有序的結(jié)束。34項目管理過程的這五個分組彼此界限并不分明，它們是交疊的，如圖3.1所示。該圖還顯示出各個階段投入的大小。項目的每一個階段都包含一個或幾個“啟動一計劃一執(zhí)行一控制一收尾”的循環(huán)，如圖3·2所示。該圖同時也說明了在同一階段內(nèi)各項目管理過程組的交疊情況與資源使用的多少。56實際上，過程組相互作用并跨越階段。一個階段的結(jié)束為下一階段的啟動提供了前提條件。值得注意得是：盡管圖3．2是按照獨立的階段和獨立的過程進(jìn)行描述的，但在實際項目中，階段和過程是相互交叉的。下面我們對項目管理過程分別進(jìn)行介紹。3．1啟動過程啟動過程是指批準(zhǔn)一個項目或階段，并且有意向往下進(jìn)行的過程。未來的項目負(fù)責(zé)人（如項目經(jīng)理）應(yīng)該參與這一過程。而且項目正式啟動的一個標(biāo)志就是任命項目經(jīng)理、建立項目管理團(tuán)隊。7這一過程要做的工作是：·確定項目范圍、目標(biāo)?！みM(jìn)行項目的功能設(shè)計?！みM(jìn)行項目的可行性研究。·進(jìn)行項目的初步估算?！ぷ龀鲰椖康囊恍┲匾獩Q策。項目的啟動過程隨著項目的類型和項目的規(guī)模會有很大的不同。圖3．3給出了一種比較常見的啟動模式。89通常用戶或立項單位（這里我們把它們統(tǒng)稱為業(yè)主）需要向有關(guān)管理機(jī)構(gòu)或投資機(jī)構(gòu)提交《項目建議書》，這是項目的第一份文件。有的還要求在此之后，進(jìn)一步提交《可行性研究報告》。上述報告經(jīng)過批準(zhǔn)后，就可以開展招標(biāo)活動了。業(yè)主應(yīng)依照《招標(biāo)投標(biāo)法》向多家候選承擔(dān)單位發(fā)出《招標(biāo)文件》，即我們通常所說的“招標(biāo)書”，凡有意承接項目的單位（這里簡稱投標(biāo)單位）應(yīng)據(jù)此完成各自的《項目申請書》（或稱之為投標(biāo)文件或解決方案）。10業(yè)主經(jīng)過評估篩篩選，最終選定定一家作為項目目承擔(dān)單位并簽簽定《合同》。。承擔(dān)單位的各各部門移交前期期的各類項目文文件，開發(fā)部門門據(jù)此正式開展展開發(fā)活動。以下給出《招標(biāo)標(biāo)文件》和《項項目申請書》的的主要內(nèi)容。《招標(biāo)文件》包包括以下內(nèi)容：：（i）工作說明明書工作說明書（statementofwork，SOW）中中必須表述清楚楚項目的工作范范圍，概括描述述業(yè)主要求承擔(dān)擔(dān)單位或項目團(tuán)團(tuán)隊執(zhí)行的任務(wù)務(wù)或工作明細(xì)。。11（2）需求建建議書需求建議書中中必須包含業(yè)業(yè)主的要求，，此要求規(guī)定定了項目產(chǎn)品品的規(guī)格和特特征。（3）可交付付成果項目進(jìn)展中承承擔(dān)單位應(yīng)當(dāng)當(dāng)提交的文件件或交付物，，如報告、圖圖表、手冊或或設(shè)備等。（4）業(yè)主供供應(yīng)條款（5）過程確確認(rèn)需求建議書中中可以表述出出業(yè)主打算對對哪些階段點點或結(jié)果（某某一過程的結(jié)結(jié)果，可以是是文件或可文文件化的項目目）進(jìn)行確認(rèn)認(rèn)。12（6）合同類類型依照《合同法法》確定在此此項目中適用用的合同類型型。（7）付款方方式規(guī)定一次性支支付或分期分分批支付。（8）時間表表表述業(yè)主方對對時間進(jìn)度的的要求。（9）申請書書內(nèi)容《招標(biāo)文件》》中應(yīng)當(dāng)明確確承擔(dān)單位所所要提交的申申請書的格式式和內(nèi)容要求求。（10）提交交項目申請書書的最后期限限（11）項目目申請書評價價標(biāo)準(zhǔn)13招標(biāo)文件必須須注明項目申申請書的評價價標(biāo)準(zhǔn)，一般般的標(biāo)準(zhǔn)是：：a．承擔(dān)單位位在類似項目目中的經(jīng)驗。。（30％））b.承擔(dān)擔(dān)單位提出的的技術(shù)方法。。（30％）c．進(jìn)度計劃劃。（10％％）d.成本本。（30％％）《項目申請書書》的主體內(nèi)內(nèi)容應(yīng)該針對對《招標(biāo)文件件》的要求逐逐條編制。要要避免兩種極極端,一一種是為了拿拿到項目，對對用戶要求不不加鑒別，把把風(fēng)險留給后后續(xù)階段；另另外一種是不不理會業(yè)主的的要求，埋頭頭表述自己產(chǎn)產(chǎn)品的功能。。結(jié)果，表述述的那些方面面可能剛好是是業(yè)主不感興興趣的部分。?！俄椖可暾堈垥返木幹浦剖谴_定項目目后續(xù)工作的的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，，一定要兼顧顧業(yè)主需求和和自己的能力力。143．2計劃過過程計劃過程將設(shè)設(shè)想變成計劃劃并使之具體體化。在這個個過程將對項項目進(jìn)行全面面規(guī)劃，并形形成文件。一一般這一階段段的啟動條件件是合同中所所約定的。這一階段結(jié)束束時，將產(chǎn)生生一系列計劃劃類文件，如如《項目管理理計劃》、《《進(jìn)度管理計計劃》、《質(zhì)質(zhì)量管理計劃劃》、《人員員招聘和培訓(xùn)訓(xùn)計劃》《人人采購計劃》》《驗收計劃劃》等。對于于小型的項目目，這些計劃劃可能合并在在一起，統(tǒng)稱稱為項目管理理計劃。而大大型項目會分分解為許多計計劃，其中《《項目管理計計劃》稱為主主計劃，其他他的稱為子計計劃。153．2項目計計劃概述項目管理的第第一個關(guān)鍵過過程就是制定定一個良好的的項目計劃，，以便指導(dǎo)項項目的范圍、、進(jìn)度、費用用、質(zhì)量、人人力資源、溝溝通、采購等等方方面面的的管理。項目目計劃是決定定項目成敗的的關(guān)鍵，從另另一方面來說說，由于項目目是創(chuàng)造性的的過程，項目目早期的不確確定性很大，，所以項目計計劃不可能一一次全部完成成，而必須逐逐步展開和不不斷修正。這這將取決于能能否適當(dāng)?shù)貙τ媱?，?zhí)行行情況作出反反饋，并相應(yīng)應(yīng)地采取控制制措施。這期期間需要不間間斷地交流信信息。從這里里我們也可以以看出項目進(jìn)進(jìn)行過程中控控制的重要性性。16計劃是項目團(tuán)隊為為完成項目全部工工作而科學(xué)預(yù)測并并確定未來行動的的方案。通過完整整而又合理的項目目計劃，可以將整整個項目始終置于于可控狀態(tài)。沒有有完備的計劃，任任何項目都：不會會取得圓滿成功。。在制定項目計劃之之后就要貫徹執(zhí)行行，并不斷根據(jù)項項目進(jìn)展的實際情情況對其進(jìn)行調(diào)整整。在項目計劃執(zhí)行過過程中要進(jìn)行控制制，使得項目進(jìn)程程按照計劃的軌道道進(jìn)行。這就意味味著要不斷根據(jù)計計劃來控制項目的的各項工作。項目目一開始就必須定定期、及時地監(jiān)測測項目的各項指標(biāo)標(biāo)以確保項目按計計劃進(jìn)行。努力獲獲取項目進(jìn)展的最最新信息，然后與與原計劃目標(biāo)作比比較，若有偏差就就要采取相應(yīng)的措措施進(jìn)行糾偏，必必要時修訂計劃。。17實踐中的許多項目目都缺乏完備的計計劃，更不要提真真正的執(zhí)行計劃，，進(jìn)行有效的控制制,如何制定一一份好的計劃，下下面是一些有用的的建議，您不妨一一試：（1）計劃的本質(zhì)質(zhì)是在人們真正開開始一個項目前，，先停下來想一想想，以便考慮如何何能夠?qū)⑺龅酶?；?）把精力集中中到工作上，要抓抓住實際工作這一一根本；（3）當(dāng)面對問題題時，要問一問以以前是如何處理的的，以便獲得以往往的經(jīng)驗；（4）避免過于樂樂觀的估計，尤其其在項目初期更是是如此。如果覺得得可能需要額外的的資源，如時間、、人力、物力等，，請明確提出來。。18（5）項目組織應(yīng)應(yīng)當(dāng)經(jīng)常召開項目目會議，主要目的的就是討論項目計計劃，而所制定的的項目計劃應(yīng)當(dāng)對對整個項目范圍都都有效，如果有不不同意見就應(yīng)當(dāng)馬馬上提出來，不能能拖到問題出現(xiàn)的的時候；（6）光用一張圖圖來表示一個計劃劃是不完整的，相相關(guān)的說明是非常常必要的；（7）必須在得到到盡可能多的信息息后，再制訂計劃劃或?qū)τ媱澾M(jìn)行調(diào)調(diào)整；（8）項目計劃在在分發(fā)、內(nèi)容和格格式上都必須保持持一致性。項目計劃的制定與與修改都是一件很很麻煩的事情。尤尤其是在項目計劃劃的制定階段，項項目經(jīng)理、業(yè)主、、管理人員、技術(shù)術(shù)人員等都要積極極參與，一定要讓讓計劃既具有前瞻瞻性又具有可操作作性，切忌草率應(yīng)應(yīng)付。否則，后面面的工作再出色，，項目都很難成功功。19項目各項工作的實實際執(zhí)行者一定要要參與制定計劃。。在項目計劃的制制定過程中，技術(shù)術(shù)人員一定要發(fā)揮揮其應(yīng)有的作用，，因為只有他們才才真正了解整個項項目的總體框架和和具體細(xì)節(jié)，他們們才最了解需要做做哪些詳細(xì)的活動動和每項活動需要要花費多長的時間間。由于參與了制制定項目計劃，就就能夠調(diào)動項目團(tuán)團(tuán)隊成員的積極性性，項目團(tuán)隊每個個成員就會更主動動地完成他們各自自的任務(wù)。對于大大項目來說，不可可能讓所有的團(tuán)隊隊成員都參與制定定項目計劃，但是是至少應(yīng)當(dāng)讓其中中一部分主要成員員參加。20項目經(jīng)理在制定計計劃過程中應(yīng)發(fā)揮揮總體協(xié)調(diào)的作用用，與業(yè)主及其他他項目干系人進(jìn)行行深入的交流和溝溝通。在這一過程程中，項目經(jīng)理應(yīng)應(yīng)當(dāng)隨時向技術(shù)人人員請教，以免鬧鬧出笑話?？傊?，，在項目計劃的制制定過程中，項目目有關(guān)各方，尤其其是項目團(tuán)隊的技技術(shù)人員，務(wù)必要要充分認(rèn)識到計劃劃的重要性，積極極參與，為整個項項目的規(guī)劃做出自自己的貢獻(xiàn)。項目計劃的制定往往往需要經(jīng)過多次次反復(fù)。例如，計計劃草案可能只是是一個大致的計劃劃和未標(biāo)明具體日日期的粗略日程，，而最后定稿時的的計劃則要指明具具體的資源和精確確的時間。項目計計劃一般用于：21指導(dǎo)項目的實施；；·記載項目計劃的的前提假設(shè)；·記載根據(jù)選擇的的方案做出的決策策；·促進(jìn)項目干系人人之間的溝通；·確定項目管理的的內(nèi)容、范圍和時時間；·作為度量和控制制項目進(jìn)程的基準(zhǔn)準(zhǔn)。項目計劃主要回答答以下問題：（1）什么（What）：項目經(jīng)經(jīng)理與項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)應(yīng)當(dāng)完成哪些工作作。（2）怎樣（How）：如何完成成這些工作和任務(wù)務(wù)。解決這一問題題時可利用工作分分解結(jié)構(gòu)（WBS：workbreakdownstructure）），WBS是項目目必須完成的各項項工作的清單。22（3）誰（Whom）：確定承擔(dān)擔(dān)工作分解結(jié)構(gòu)中中每項工作的具體體人員。（4）何時（When）：確定各各項工作需要多長長時間，以及具體體于何時開始，確確定每項工作需要要哪些資源等。（5）多少（Howmuch）：確定WBS中每項工作需要要多少經(jīng)費。（6）哪里（Where）：確定定各項工作在什么么地方進(jìn)行。項目計劃盡管帶有有很大的不確定性性，但它仍然是指指引項目團(tuán)隊成員員完成工作的指針針。23243．2．2計劃過過程的實際操作1．需求分析項目計劃過程中，，首先要對需求進(jìn)進(jìn)行分析，以便準(zhǔn)準(zhǔn)確地陳述項目。。需求分析就是明確確市場對項目的需需求和業(yè)主對項目目的要求。項目的需求是多種種多樣的，通常可可以分為兩類：必必須滿足的基本需需求和附加需求。?；拘枨蟀椖磕康姆秶①|(zhì)量、、成本、進(jìn)度以及及必須滿足的法規(guī)規(guī)要求等。質(zhì)量、、成本、進(jìn)度三者者是互相制約的,如圖3．5所所示。當(dāng)進(jìn)度要求求不變時，質(zhì)量要要求越高，則成本本越高；當(dāng)成本不不變時，質(zhì)量要求求越高，則進(jìn)度越越慢；當(dāng)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不變時，進(jìn)度過過快或過慢都會導(dǎo)導(dǎo)致成本的增加。。項目管理的目標(biāo)標(biāo)就是謀求多、快快、好、省的有機(jī)機(jī)統(tǒng)一，好中求快快，好中求省。25附加需求常常是對對開辟市場、爭取取支持等方面的要要求。比如一個項項目，除了基本要要求之外，建設(shè)和和生產(chǎn)是否有利于于環(huán)境保護(hù)等，也也應(yīng)該列入需求分分析之中。對于同一個項目目，不同的項目目干系人的需求求是各不相同的的，有的相去甚甚遠(yuǎn)，而有的甚甚至互相抵觸。。這就要求我們們在進(jìn)行需求分分析時對這些不不同的需求加以以協(xié)調(diào)，統(tǒng)籌兼兼顧，以求得某某種折衷。一定要做好需求求分析，否則，，項目的可交付付成果往往達(dá)不不到業(yè)主的要求求、業(yè)主對項目目的要求一般體體現(xiàn)在項目質(zhì)量量的要求、成本本需求和時間需需求上，剛才我我們看到，這些些需求之間是彼彼此對立的，傳傳統(tǒng)的項目管理理就是在質(zhì)量、、費用和時間之之間進(jìn)行折衷權(quán)權(quán)衡，從而獲得得最佳的結(jié)果，，如圖3.6所所示262728一般說來，項目目的“性能”應(yīng)應(yīng)包括項目的范范圍和相應(yīng)的質(zhì)質(zhì)量。為此，我我們又提出了第第四個目標(biāo)———范圍管理，如如圖3．7，這這就使得質(zhì)量由由于所依附的項項目的范圍不同同而可以與費用用、時間相互折折衷，從而成為為可調(diào)的因素。。如內(nèi)容（范圍圍）的增減、時時間的變化，會會引起費用和質(zhì)質(zhì)量的改變，反反之亦然。不過過，這個模型有有個缺陷，那就就是質(zhì)量和費用用以及范圍和時時間彼此分離，，與實際情況還還有些偏離。為了滿足項目預(yù)預(yù)期的需求，項項目可以看成是是由以下五個要要素構(gòu)成：29(1)項目的范范圍。(2)項目的組組織結(jié)構(gòu))(3)項目的質(zhì)質(zhì)量。(4)項目的費費用。(5)項目的時時間進(jìn)度。這五個方面形成成項目管理的基基本對象和內(nèi)容容，其相關(guān)關(guān)系系如圖3．8所所示。圖3．8的角錐錐克服了上述缺缺陷，并顯示出出組織怎樣把其其他四個系統(tǒng)要要素綜合在一起起?，F(xiàn)在，可以以在角錐的任何何一個面上進(jìn)行行折衷權(quán)衡了。。在實際項目中中，在范圍與時時間或范圍與費費用之間的權(quán)衡衡比范圍與質(zhì)量量之間的權(quán)衡更更為常見。3031圖3．8也顯示示出，五種項目目要素中，范圍圍和組織是必不不可少的：沒有有范圍就沒有項項目；沒有組織織項目就無法實實施。其他三個個（質(zhì)量、費用用、和時間）則則是軟約束，是是可以有所變通通的。項目一般都要滿滿足一定的質(zhì)量量要求，一般都都要花費一定的的費用和時間。。這些約束都可可以與范圍進(jìn)行行折衷權(quán)衡。2.確定項目目標(biāo)，簡單他說就是是實施項目所要要達(dá)到的期望結(jié)結(jié)果。項目與日日常作業(yè)的主要要區(qū)別就是：32項目通常是具有有一定期望結(jié)果果的一次性活動動，任何項目都都是要解決一定定的問題，達(dá)到到一定的目標(biāo)。。項目的實施實實際上就是一種種追求項目目標(biāo)標(biāo)的過程。因此此，項目目標(biāo)應(yīng)應(yīng)該是明確定義義的，而且是可可以最終實現(xiàn)的的。項目的目標(biāo)說明明必須遵從以下下幾點要求，用用相應(yīng)的英文首首字母可以簡單單表示為SMART方式，便便于記憶：·明確的（Specific）·可度量的（Measurable）·可實現(xiàn)的（Achievable）·由成果決定的的（Resultdriven）·有時間性的（（Time）33確定項目目標(biāo)的的意義是：·明確項目以及及項目團(tuán)隊共同同努力的方向。。·產(chǎn)生一定的激激勵作用?！轫椖坑媱澋斓於ɑA(chǔ)?！つ繕?biāo)能否實現(xiàn)現(xiàn)是評價項目是是否成功的基準(zhǔn)準(zhǔn)。如果沒有明明確的項目目標(biāo)標(biāo)，項目干系人人將不清楚項目目是否處在通向向成功的道路上上，很難評估項項目的結(jié)果是否否與期望相符。。項目的目標(biāo)應(yīng)該該是定量的、可可度量的，而不不應(yīng)該是定性的的、不可度量的的；應(yīng)該使每個個項目成員都能能清楚地認(rèn)識到到，而不應(yīng)該是是與項目成員無無關(guān)的；34應(yīng)該是現(xiàn)實的，，而不應(yīng)該是理理想化的；應(yīng)該該是簡單的，而而不應(yīng)該是復(fù)雜雜的；應(yīng)該是面面向結(jié)果的，而而不應(yīng)該是面向向成本的；應(yīng)該該是能夠起激勵勵作用的，而不不應(yīng)該是無激勵勵作用的。3．任務(wù)分解為了達(dá)到項目目目標(biāo)，就必須確確定為達(dá)到目標(biāo)標(biāo)而需要完成的的具體任務(wù)，而而這些任務(wù)一開開始的表述是粗粗線條的，涵蓋蓋面較大的，我我們需要把它們們逐步細(xì)化，直直至落實到完成成它的每一個人人或每一個小組組。任務(wù)分解就是把把粗線條的，涵涵蓋面較大的，，不能具體操作作的任務(wù)分解成成較小的且容易易管理、實施和和檢驗的包含具具體細(xì)節(jié)的可操操作任務(wù)。這樣樣做是為了：35·提高估算成本本、時間和資源源的準(zhǔn)確性；·提供測量和控控制執(zhí)行情況的的基準(zhǔn)·便于明確職責(zé)責(zé)和進(jìn)行資源分分配。恰當(dāng)?shù)娜蝿?wù)分解解對項目的成功功起到非常關(guān)鍵鍵的作用。在這這個過程中經(jīng)常常使用的項目管管理技術(shù)是工作作分解結(jié)構(gòu)（WBS），它是是項目管理的主主要技術(shù)之一，，是許多項目執(zhí)執(zhí)行控制的基礎(chǔ)礎(chǔ)。工作分解結(jié)構(gòu)（（WBS一workbreakdownstructure）工作分解結(jié)構(gòu)是是項目規(guī)劃的一一個重要工具，，是實施項目得得到最終產(chǎn)品所所必須進(jìn)行的全全部活動的一張張清單，是預(yù)算算表、進(jìn)度表、、人員工作分配配的基礎(chǔ)。36MicrosoftProject2000給給工作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)下的定義是：：工作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)是項目中由一一系列數(shù)字、字字母或二者組合合在一起所表示示的任務(wù)層次結(jié)結(jié)構(gòu)。任務(wù)分解解是確定，如何何完成工作的首首要環(huán)節(jié)，應(yīng)該該重點掌握項目目工作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)（WBS）。。工作包項目任任務(wù)（工作）分分解結(jié)構(gòu)WBS是將項目按照照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或或?qū)嵤┻^程的順順序進(jìn)行逐層分分解而形成的結(jié)結(jié)構(gòu)示意圖項目工作分解結(jié)結(jié)構(gòu)示意圖。它它可以將項目分分解到相對獨立立的、內(nèi)容單一一的、易于成本本核算與檢查的的工作單元。37工作分解的過程程是：（1)將項目分分解成單個定義義的且范圍明確確的子部分（子子項目）；（2)研究并并確定每個子部部分的特點、實實施結(jié)果以及完完成它所需要的的活動，進(jìn)一步步地將它們分解解到任務(wù)（活動動）；（3）繼續(xù)分解解，直至工作包包。工作包是完成一一項具體工作所所要求的一個工工作單元。建立立工作包的基本本要求是使工作作包能為項目控控制提供充分而而合適的管理信信息。建立有效效工作包的原則則如下：38（1）工作包應(yīng)應(yīng)是特定的、可可確定的、可交交付的獨立單元元；（2）工作包應(yīng)應(yīng)與特定的WBS單元直接相相關(guān)，并作為其其擴(kuò)延；（3）應(yīng)明確本本工作包與其他他工作包之間的的關(guān)系：（4）工作包中中的工作責(zé)任應(yīng)應(yīng)落實到單位或或個人；（5）應(yīng)有反映映該工作包任務(wù)務(wù)的計劃日程；；（6）應(yīng)標(biāo)明該該工作包的計劃劃日程與項目計計劃日程的關(guān)系系；（7）能能確定實實際的預(yù)預(yù)算和資資源需求求；（8）工工作包單單元的周周期應(yīng)是是最短周周期；（9）應(yīng)應(yīng)確定工工作包中中工作單單元的交交付狀態(tài)態(tài)或輸出出格式，，如報告告、硬件件交付和和試結(jié)果果等。39因此，工工作包是是管理控控制的心心臟，它它明確了了幾個關(guān)關(guān)系：管管理控制制“什么么（What））”、““誰（Who））”來進(jìn)進(jìn)行、““何時（（When）””進(jìn)行和和進(jìn)行““多少（（Howmuch）”。。從圖3．．9中可可以看到到，工作作單元編編碼一般般由四位位數(shù)組成成。第1位數(shù)表表示處于于0級的的整個項項目；第第2位表表示處于于第1級級的子項項目的編編碼；第第3位是是處于2級的活活動或任任務(wù)的編編碼，第第4位是是處于3級的工工作包的的編碼。。建立工作作分解結(jié)結(jié)構(gòu)需要要回答：：要完成成該項目目則必須須完成哪哪些主要要工作任任務(wù)？要要完成這這項工作作任務(wù)，，有哪些些具體子子任務(wù)要要完成？？4041分解的原原則如下下：·對組成成項目的的活動分分門別類類（按實實施過程程或產(chǎn)品品開發(fā)周周期、活活動類型型等）；；·在分解解任務(wù)的的過程中中不應(yīng)把把任務(wù)的的前后順順序加進(jìn)進(jìn)去；·把工作作分解到到能以可可靠的工工作量估估計為止止；·在確定定最低一一級的具具體工作作時，應(yīng)應(yīng)能分配配給某個個或某幾幾個人具具體負(fù)責(zé)責(zé)。工作任務(wù)務(wù)分解的的種類有有：·產(chǎn)品的的組成部部分：內(nèi)內(nèi)部、外外部；·任務(wù)功功能：文文字編輯輯、計算算、存檔檔等；42·機(jī)構(gòu)內(nèi)內(nèi)單位：：不同部部門、分分支機(jī)構(gòu)構(gòu)等；·地域：：省、地地區(qū)、市市等；·過程：：起始、、設(shè)計、、開發(fā)等等。工作分解解結(jié)構(gòu)是是承擔(dān)單單位組織織管理工工作的主主要依據(jù)據(jù)，是項項目管理理工作的的基礎(chǔ)。。它是下下列工作作的基礎(chǔ)礎(chǔ)：·定義具具體工作作范圍；；·設(shè)定項項目產(chǎn)品品的質(zhì)量量和規(guī)格格；·估算和和控制費費用；·估算時時間周期期和安排排進(jìn)度。。43444．資源規(guī)劃劃資源可以理解解為一切具有有現(xiàn)實的和潛潛在價值的東東西，包括自自然資源和人人造資源、內(nèi)內(nèi)部資源和外外部資源、有有形資源和元元形資源。諸諸如人力和人人才、材料、、機(jī)械、資金金、信息、科科技術(shù)方法、、市場等。其其實還有其他他一些東西,比如專利利、商標(biāo)、信信譽以及某種種社會聯(lián)系等等，也是有用用的資源。特特別值得一提提的是，在知知識經(jīng)濟(jì)時代代，知識作為為一種無形資資源的價值表表現(xiàn)得更加淋淋漓盡致,要要特別注意保保護(hù)。項目管理本身身作為一種管管理方法和手手段，也是一一種資源。45由于項目固有有的一次性，，項目資源不不同于其他常常規(guī)組織機(jī)構(gòu)構(gòu)的資源，它它多是臨時擁擁有和使用的的。資金需要要籌集，服務(wù)務(wù)和咨詢力量量可以采購（（或招標(biāo)發(fā)包包）或招聘，，有些資源還還可以租賃。。項目管理過過程中資源的的需求量變化化甚大，有些些資源用完后后要及時償還還或遣散，任任何資源積壓壓、滯留或短短缺都會給項項目帶來損失失。資源的合合理、高效的的使用對項目目管理尤為重重要。資源規(guī)劃包括括確定實施項項目活動需要要哪些物理資資源（人力、、設(shè)備、材料料）以及每種種資源將需要要多少。資源源規(guī)劃必須與與經(jīng)費估算密密切協(xié)調(diào)。46資源規(guī)劃的輸輸入有：（1）工作分分解結(jié)構(gòu)（WBS）。工工作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)標(biāo)示了需要要資源的項目目細(xì)目，因而而也是資源規(guī)規(guī)劃的主要輸輸入。來自其其他計劃過程程的任何相關(guān)關(guān)輸出都應(yīng)通通過WBS來來提供。（2）歷史信信息。歷史信信息考慮以前前的項目中類類似的工作都都需要些什么么類型的資源源。（3）范圍說說明。在資源源規(guī)劃過程中中，應(yīng)該認(rèn)真真考慮項目目目標(biāo)。（4）資源庫庫說明。進(jìn)行行資源規(guī)劃時時，必須知道道將來能得到到什么資源（（人力、設(shè)備備、料）。資資源庫說明的的具體數(shù)量和和特定的層次次可能有所變變化。例如，，在一個工程程設(shè)計項目的的早期，該資資源（人力））庫可能擁有有大量“初級級和高級工程程師”。但在在項目的后期期階段，該庫庫僅限于那些些在項目早期期工作過的人人員。47（5）組織織原則，資資源規(guī)劃中中，必須考考慮實施項項目的組織織機(jī)構(gòu)的有有關(guān)人員配配備、設(shè)施施租賃或購購置備件、、設(shè)備的原原則。資源規(guī)劃是是項目經(jīng)理理決定要獲獲得哪些資資源從哪里里獲得、何何時獲得以以及如何獲獲得的過程程。項目經(jīng)經(jīng)理的一個個重要職能能是在項目目的整個生生命期中，，監(jiān)督和控控制資源的的使用和效效果。如果某種資資源在某一一時間的需需要量大于于資源的可可供量，那那么就要進(jìn)進(jìn)行資源平平衡。為了實施對對項目資源源的控制，，項目經(jīng)理理需要設(shè)計計一套項目目資源管理理信息系統(tǒng)統(tǒng)，跟蹤實實際資源消消耗，并將將其與計劃劃資源安排排進(jìn)行比較較。項目經(jīng)經(jīng)理將實施施這一系統(tǒng)統(tǒng)，以對項項目資源進(jìn)進(jìn)行控制。。如果實際資資源消耗大大于資源計計劃，項目目經(jīng)理應(yīng)立立即采取補補救措施。。485．進(jìn)度規(guī)規(guī)劃項目的進(jìn)度度規(guī)劃，即即制定項目目時間進(jìn)度度計劃主要要包括以下下幾個子過過程：·工作細(xì)目目定義———對任務(wù)分分解結(jié)構(gòu)中中的工作細(xì)細(xì)目進(jìn)行描描述以及為為此必須進(jìn)進(jìn)行的諸項項具體活動動?！すぷ髋判蛐颉_定定各工作細(xì)細(xì)目之間的的依賴關(guān)系系，編寫文文件?！すぷ鲿r間間估算———估算完成成單項工作作所需的工工作時數(shù)。。·制定進(jìn)度度計劃———研究和分分析工作順順序，統(tǒng)籌籌考慮工作作時間與資資源要求，，編制項目目進(jìn)度計劃劃。常用的制定定進(jìn)度計劃劃的方法有有以下三種種：49·甘特圖（（Gantt）·關(guān)鍵路徑徑法（CPM）·計劃評審審技術(shù)（PERT））（1）甘特特圖甘特圖對許許多人來說說并不陌生生。早在20世紀(jì)初初，人們就就開始探索索管理項目目的科學(xué)方方法了。第第二次世界界大戰(zhàn)前夕夕，甘特圖圖已成為計計劃和控制制軍事工程程與建設(shè)項項目的重要要工具。甘特圖又瞥瞥橫道圖、、條形圖，，如圖3．．11所示示。由亨利利·L，甘甘特（Henry··L··Gantt)于1900年年前后發(fā)明明。甘特圖圖直觀而有有效，便于于監(jiān)督和控控制項目的的進(jìn)展?fàn)顩r況，時至今今日仍是管管理項目尤尤其是建筑筑項目的常常用方法。。50515253甘特圖是以以橫線來表表示每項活活動的起止止時間。橫橫軸表示時時間；縱軸軸表示要安安排的活動動。線條表表示在整個個期間上計計劃的和實實際的活動動完成情況況。甘特圖的優(yōu)優(yōu)點是簡單單、明了、、直觀，易易于編制，，但它只能能夠表明已已有的靜態(tài)態(tài)聯(lián)系，因因此到目前前為止仍然然是小型項項目中常用用的工具。。即使在大大型工程項項目中，它它也是高級級管理層了了解全局、、為基層安安排進(jìn)度時時有用的工工具。在甘特圖上上可以看出出各項活動動的開始和和終止時間間,在繪制制各項活動動的起止時時間時，也也考慮它們們的先后順順序。但各各項活動之之間錯綜復(fù)復(fù)雜，相互互制約的關(guān)關(guān)系卻沒有有表示出來來，同時也也沒有指出出影響項目目生命期的的關(guān)鍵所在在，這就不不利于合理理地組織安安排和指揮揮整個系統(tǒng)統(tǒng)，更不利利于對整個個系統(tǒng)進(jìn)行行動態(tài)優(yōu)化化管理。因因此，對于于復(fù)雜的項項目來說，，甘特圖就就顯得不能能適應(yīng)。54在一些軟件件的參與下下，人們也也可以在甘甘特圖上標(biāo)標(biāo)注出活動動之間的邏邏輯關(guān)系，，如圖3．11所所示。甘特特圖有兩種種表示方法法，如圖3．12所所示。（2）CPM圖和PERT圖圖關(guān)鍵路徑法法和計劃評評審技術(shù)是是20世紀(jì)紀(jì)50年代代中后期在在美國發(fā)展展起來兩種種新的計劃劃管理方法法，60年年代中期由由華羅庚教教授介紹到到我國。由由于這兩種種方法都使使用網(wǎng)絡(luò)圖圖形并合乎乎“統(tǒng)籌兼兼顧、全面面、適當(dāng)安安排”的精精神，所以以就把它們們合并起來來，命名為為統(tǒng)籌法（（也叫統(tǒng)籌籌方法）。。5556網(wǎng)絡(luò)計劃方方法的前身身是甘特圖圖計劃方法法。隨著現(xiàn)現(xiàn)代化生產(chǎn)產(chǎn)的不斷發(fā)發(fā)展以及電電子計算機(jī)機(jī)的應(yīng)用，，組織管理理工作愈來來愈復(fù)雜，，甘特圖計計劃方法已已不適應(yīng)龐龐大、復(fù)雜雜的計劃的的制定和管管理的需要要，于是50年代中中后期就在在美國發(fā)展展起來了兩兩種計劃管管理方法，，即關(guān)鍵路路徑法和計計劃評審技技術(shù)。這些些方法出現(xiàn)現(xiàn)不久就很很快地滲透透到各部門門、各領(lǐng)域域中去了。。通過實踐踐也證明了了這些方法法是合乎現(xiàn)現(xiàn)代工業(yè)、、現(xiàn)代國防防、現(xiàn)代科科學(xué)技術(shù)需需要的科學(xué)學(xué)管理方法法。57但是CPM和PERT還是有有一定差別的。。CPM又又稱關(guān)鍵路徑法法，PERT又又稱計劃評審法法。CPM和PERT在網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的畫法上基本本相同，主要區(qū)區(qū)別在時間的估估計與分析上。。在PERT網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)計劃中，某某些活動或全部部工序的持續(xù)時時間事先不能準(zhǔn)準(zhǔn)確肯定，這種種網(wǎng)絡(luò)計劃方法法適用于不可預(yù)預(yù)知因素較多的的、過去未作過過的新的項目和和復(fù)雜的項目，，或者研制新產(chǎn)產(chǎn)品的工作中。。鑒于這兩種方法法的差別，所以以一般來說，CPM主要應(yīng)用用于以往在類似似工程中已取得得一定經(jīng)驗的承承包工程；而PERT則更多多地應(yīng)用于研究究與開發(fā)項目。。不過現(xiàn)在這兩兩種方法有逐漸漸融合的趨勢，，人們將它們統(tǒng)統(tǒng)稱為網(wǎng)絡(luò)計劃劃技術(shù)。如圖3.13、圖圖3.4所示示。585960節(jié)點法網(wǎng)絡(luò)又稱稱為單代號網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，活動用方框框表示，如同邏邏輯依存關(guān)系一一樣，顯示出一一個活動緊隨另另一個活動的節(jié)節(jié)點式關(guān)系。箭頭法網(wǎng)絡(luò)又稱稱為雙代號網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，因為每個活活動都由兩個數(shù)數(shù)字（開始／結(jié)結(jié)束）來定義。。箭線表示活動動，兩個節(jié)點之之間的數(shù)字是活活動的標(biāo)識。由由于規(guī)定不同的的活動不能由相相同的兩個節(jié)點點來標(biāo)識，所以以活動（5，6）是虛線。有有關(guān)這兩種網(wǎng)絡(luò)絡(luò)圖的計算方法法將在后續(xù)教材材中介紹。在這兩種方法得得到應(yīng)用推廣之之后，又陸續(xù)地地出現(xiàn)了類似的的最低成本和估估算計劃法、產(chǎn)產(chǎn)品分析控制法法、人員分配法法、物資分配和和多種項目計劃劃制定法等等。。雖然方法很多多，各自側(cè)重的的目標(biāo)有所不同同，但它們采用用的都是CPM和PERT的的基本原理和基基本方法。61國內(nèi)外應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)絡(luò)計劃的實踐表表明，它具有一一系列優(yōu)點，特特別適用于生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜，工工作項目繁多、、且聯(lián)系緊密的的一些跨部門的的工作計劃。例例如新產(chǎn)品研制制開發(fā)、大型工工程項目，生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備，設(shè)設(shè)備大修等計劃劃。還可以應(yīng)用用在人力、物力力、財力等資源源的安排，合理理組織報表、文文件流程等方面面。6．資源平衡資源平衡（或稱稱為均衡方法））是使資源需求求波動最小的一一種進(jìn)度計劃方方法。這種平衡衡資源的方法是是為了盡可能均均衡地利用資源源并滿足項目要要求的進(jìn)度。資資源平衡是在不不延長項目工期期的情況下合理理使用和調(diào)配資資源的一系列方方法。62如果項目所有活活動的資源需求求都是已知的，，那么一旦項目目已經(jīng)計劃好了了，就可以從體體上計算項目的的資源使用情況況。如果資源的的需求量超過了了資源的可供應(yīng)應(yīng)量，那么就應(yīng)應(yīng)調(diào)整時間計劃劃以減少資源的的需求。如果通通過資源平衡的的方法還解決不不了上述矛盾，，那么就只能延延長項目的工期期。這部分內(nèi)容容涉及到的知識識領(lǐng)域比較難，，因此我們將在在后續(xù)課程中加加以系統(tǒng)地學(xué)習(xí)習(xí)。637．風(fēng)險管理從項目的特征中中我們可以看到到，風(fēng)險是項目目的一種固有和和難以避免的特特點，一個項目目就是一次獨一一無二的冒險。。風(fēng)險是指在一個個項目中，不利利的情況或損失失發(fā)生的不確定定性。通常意義義上的風(fēng)險也就就是危險，是對對某一決策方案案的實施所帶來來的損失或不利利因素的可能性性及其后果的度度量。但我們要做的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不僅僅是發(fā)現(xiàn)現(xiàn)像火災(zāi)或水災(zāi)災(zāi)這樣的大風(fēng)險險，我們需要知知道關(guān)于某個特特定項目的風(fēng)險險，而且還要知知道在以后的階階段中有關(guān)某特特定行為的風(fēng)險險。64風(fēng)險包括以下特特點：（1）風(fēng)險具有有不確定性，必必然發(fā)生的事情情不是風(fēng)險。（2）風(fēng)險是不不期望發(fā)生的事事情。（3）風(fēng)險是客客觀存在的，不不以人的意志為為轉(zhuǎn)移。（4）風(fēng)險是相相對的，盡管風(fēng)風(fēng)險是客觀存在在的，但它卻依依賴于決策目標(biāo)標(biāo)。（5）風(fēng)險主要要取決于兩個要要素：行動方案案和未來環(huán)境狀狀態(tài)。項目風(fēng)險是指由由于項目所處環(huán)環(huán)境和條件的不不確定性，使項項目的最終結(jié)果果與當(dāng)事者的期望產(chǎn)生背離，，并給當(dāng)事者帶帶來損失的可能能性。65項目風(fēng)險是指由由于項目所處環(huán)環(huán)境和條件的不不確定性，使項項目的最終結(jié)果果與當(dāng)事者期望望產(chǎn)生背離，并并給當(dāng)事者帶來來損失的可能性性。分析了項目的風(fēng)風(fēng)險狀況后，下下一步就要決定定對于風(fēng)險我們們應(yīng)該做些什么么。這就是風(fēng)險險管理——“找找出必要的對策策以滿足風(fēng)險分分析提出的要求求”。更詳細(xì)的定義是是：項目風(fēng)險管管理是指通過風(fēng)風(fēng)險識別、風(fēng)險險評估去認(rèn)識項項目的風(fēng)險，并并以此為基礎(chǔ)合合理地使用各種種管理方法、技技術(shù)和手段對項項目風(fēng)險實行有有效的控制，妥妥善處理風(fēng)險事事件所造成的不不利結(jié)果，以最最少的成本保證證項目總體目標(biāo)標(biāo)的實現(xiàn)。66項目風(fēng)險管理主主要包括：．風(fēng)險識別———識別哪些風(fēng)險險可能影響項目目并記錄每個風(fēng)風(fēng)險的屬性。．風(fēng)險評估———評估風(fēng)險以及及風(fēng)險之間的相相互關(guān)系，以評評定項目可能的的后果及其景響響范圍。．風(fēng)險應(yīng)對計劃劃——制訂增加加成功機(jī)會和應(yīng)應(yīng)對威脅的計劃劃。．風(fēng)險應(yīng)對控制制——跟蹤已識識別的風(fēng)險，監(jiān)監(jiān)視殘余的風(fēng)險險，識別新的風(fēng)風(fēng)險，以保證風(fēng)風(fēng)險應(yīng)對計劃的的執(zhí)行。這些過程之間彼彼此互相作用，，并與其他項目目管理的過程交交互作用。67風(fēng)險識別和風(fēng)險險評估有時被看看成是一個過程程，這個復(fù)合的的過程稱為風(fēng)險險分析過程。風(fēng)險應(yīng)對計劃和和風(fēng)險監(jiān)督有時時被看成一個過過程，這個復(fù)合合的過程常被稱稱為風(fēng)險管理過過程。68（1）風(fēng)險識別別風(fēng)險識別包括：：確定哪些風(fēng)險險可能影響項目目；記錄每個風(fēng)風(fēng)險的屬性。風(fēng)風(fēng)險識別不是一一次能夠完成的的，它應(yīng)該在整整個項目運作過過程中定期而有有規(guī)則地進(jìn)行。。風(fēng)險識別應(yīng)該同同時著重項目的的內(nèi)部風(fēng)險和外外部風(fēng)險。內(nèi)部部風(fēng)險是項目團(tuán)團(tuán)隊可以控制或或影響的一類風(fēng)風(fēng)險，例如人員員委派和成本估估算的風(fēng)險。外外部風(fēng)險是在項項目團(tuán)隊控制或或影響范圍之外外的風(fēng)險，如市市場轉(zhuǎn)移和政府府行為等。69風(fēng)險分析析中識別別的風(fēng)險險應(yīng)該按按以下順順序來解解決：．影響程程度高，，發(fā)生概概率大的的風(fēng)險。。．影響程程度高，，發(fā)生概概率較小小的風(fēng)險險。．影響程程度較低低，發(fā)生生概率小小的風(fēng)險險。風(fēng)險識別別的工具具和技術(shù)術(shù)主要有有以下三三種：①檢查表表。檢查查表是從從以往項項目和其其他信息息收集到到的風(fēng)險險經(jīng)驗的的列表。。通過查查找此表表可以簡簡便快捷捷地識別別風(fēng)險，，缺點是是永遠(yuǎn)不不可能編編制一個個詳盡的的檢查表表，因此此其應(yīng)用用，圍有有一定的的局限。。②因果分分析圖（（魚刺圖圖）。該該圖可以以幫助項項目團(tuán)隊隊更好地地確定風(fēng)風(fēng)險的起起因。70③訪談。。除了正正規(guī)的計計劃活動動之外，，項目團(tuán)團(tuán)隊還可可以與不不同的項項目干系系人就風(fēng)風(fēng)險進(jìn)行行隨時隨隨地的會會談，這這樣有助助于標(biāo)識識出風(fēng)險險。項目目開工前前的會談?wù)動涗洠ǎㄈ缭诳煽尚行匝醒芯恐械牡臅動浻涗洠┮惨部梢耘膳缮嫌脠鰣觥＃?）風(fēng)風(fēng)險評估估風(fēng)險評估估是指用用數(shù)學(xué)工工具對風(fēng)風(fēng)險進(jìn)行行度量的的技術(shù)，，包括量量化風(fēng)險險之間的的相互關(guān)關(guān)系，以以評定對對項目結(jié)結(jié)果的影影響范圍圍。風(fēng)險險評估的的主要工工作是確確定需要要應(yīng)對的的不確定定事件。。風(fēng)險評估估的工具具和技術(shù)術(shù)主要有有：①統(tǒng)計匯匯總。統(tǒng)統(tǒng)計匯總總可以根根據(jù)每個個工作的的成本估估算計算算出項目目總成本本的范圍圍。項目總成成本的范范圍可用用來量化化可供選選擇的項項目預(yù)算算或提議議價格的的相對風(fēng)風(fēng)險。71②仿真。。仿真就就是模仿仿實際運運行情況況，是一一種針對對復(fù)雜系系統(tǒng)的研研究手段段，一般般來說必必須借助助于計算算機(jī)來進(jìn)進(jìn)行。仿真在項項目管理理中最常常用的形形式就是是使用項項目網(wǎng)絡(luò)絡(luò)作為項項目模型型進(jìn)行項項目過程程的仿真真。過程仿真真的結(jié)果果可以用用來量化化各種不不同的備備選方案案、不同同的項目目戰(zhàn)略、、不同的的網(wǎng)絡(luò)路路徑以及及不同的的個人活活動等風(fēng)風(fēng)險。過程仿真真適用于于大型的的或復(fù)雜雜的項目目，因為為傳統(tǒng)的的數(shù)學(xué)分分析工具具如關(guān)鍵鍵路徑法法和計劃劃評審技技術(shù)已經(jīng)經(jīng)不能解解決某些些問題，，常常傾傾向于低低估項目目的工期期。72③專家判判斷。專專家判斷斷常被用用來替代代或補充充上面描描述的幾幾種技術(shù)術(shù)。例如如，應(yīng)用用專家判判斷，風(fēng)風(fēng)險事件件發(fā)生的的可能性性可被描描述為低低、中和和高，或或者具有有嚴(yán)重、、中等和和有限的的影響。。（3）風(fēng)險應(yīng)對計計劃風(fēng)險應(yīng)對計劃是指指增進(jìn)由風(fēng)險可能能帶來的機(jī)會同時時也應(yīng)對風(fēng)險可能能造成的損失的計計劃。即增加成功功機(jī)會和應(yīng)對威脅脅的計劃。風(fēng)險應(yīng)應(yīng)對可分為四類：：①避免風(fēng)險——意意味著將風(fēng)險從所所做的工作中完全全轉(zhuǎn)移。一般通過過消除導(dǎo)致風(fēng)險發(fā)發(fā)生的原因來消除除一個特定的風(fēng)險險。如果風(fēng)險存在在于項目的某個關(guān)關(guān)鍵因素中，則避避免風(fēng)險可能表示示放棄此項目。重重新定義項目以排排除項目風(fēng)險也是是有可能的。73②減輕風(fēng)險——通通過減少某一風(fēng)險險事件發(fā)生的概率率來降低該風(fēng)險（（例如，使用成熟熟的技術(shù)以降低項項目的產(chǎn)品不能如如期完成的概率）），或者減小風(fēng)險險事件的損失（例例如，購買保險）），或者二者兼而而有之。減輕風(fēng)險險是一種很重要的的戰(zhàn)略，它可能需需要較高的成本或或不需要什么成本本，但在大多數(shù)情情況下，與沒有減減輕風(fēng)險所導(dǎo)致的的成本相比可能是是劃算的。③轉(zhuǎn)移風(fēng)險——保保險是轉(zhuǎn)移風(fēng)險的的一種方法。另外外一種是將風(fēng)險轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移一部分給專業(yè)業(yè)的分包商，這樣樣就大大減少風(fēng)險險，因為它綜合了了兩種風(fēng)險管理策策略：風(fēng)險降低和和風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁。74③轉(zhuǎn)移風(fēng)險——保保險是轉(zhuǎn)移風(fēng)險的的一種方法。另外外一種是將風(fēng)險轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移一部分給專業(yè)業(yè)的分包商，這樣樣就大大減少風(fēng)險險，因為它綜合了了兩種風(fēng)險管理策策略：風(fēng)險降低和和風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁。從長期來看，轉(zhuǎn)移移風(fēng)險并非總是有有利的；④接受風(fēng)險一這是是管理風(fēng)險的最后后一種策略。項目目經(jīng)理要決定目前前先不能或不需要要做什么，但是要要注意在項目執(zhí)行行的過程中不斷關(guān)關(guān)注風(fēng)險的情況，，接受風(fēng)險造成的的后果。接受可以以是主動的（例如如，如果風(fēng)險事件件真的發(fā)生，則起起動相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)應(yīng)急計劃），也可可以是被動的（例例如，接受一個損損失最小的方案））。75風(fēng)險應(yīng)對計劃的工工具和技術(shù)主要有有：①制訂應(yīng)急計劃。。應(yīng)急計劃是指如如果某個風(fēng)險事件件真的發(fā)生時，項項目應(yīng)該采取的窄窄動步驟。②制訂備選策略。。風(fēng)險事件常常可可以通過改變計劃劃方法來加以防止止或避免。例如附附加的設(shè)計工作可可以減少在項目實實施或構(gòu)建階段必必須解決的一些問問題的數(shù)量。③保險。保險或類類似保險的事務(wù)常常常用來解決某種種類型的風(fēng)險?？煽捎玫谋ｋU項目的的類型以及保險項項目的成本隨應(yīng)用用領(lǐng)域的不同而不不同。76風(fēng)險應(yīng)對計劃的主主要結(jié)果是：①風(fēng)險管理計劃。。風(fēng)險管理計劃應(yīng)應(yīng)該記錄在整個項項目中用來管理風(fēng)風(fēng)險的過程和程序序。除了錄風(fēng)險識識別和風(fēng)險量化過過程的結(jié)果之外，，風(fēng)險管理計劃還還應(yīng)該包括誰應(yīng)該該又不同的風(fēng)險管管理負(fù)責(zé)；最初的的風(fēng)險識別和風(fēng)險險量化結(jié)果怎樣維維護(hù)；應(yīng)急計劃怎怎樣實施以及儲備備怎樣分配等。根據(jù)項目的需求的的不同，項目風(fēng)險險管理計劃可以是是正式的，也可以以是非正式的；可可以是很詳細(xì)的，，也可以是大致的的框架。它是項目目總體計劃的輔助助工具。77②產(chǎn)生應(yīng)急急計劃。應(yīng)應(yīng)急計劃是是指當(dāng)一個個風(fēng)險事件件發(fā)生時將將要采取的的預(yù)先制定定好的措施施。應(yīng)急計計劃一般是是項目風(fēng)險險管理計劃劃的一部分分，不過也也可能綜合合到其他項項目總體計計劃中（例例如，項目目范圍管理理計劃和項項目質(zhì)量管管理計劃））。③儲備。儲儲備是指在在項目計劃劃中為減輕輕費用或進(jìn)進(jìn)度風(fēng)險而而準(zhǔn)備的補補給物。這這個術(shù)語常常與某些詞詞語連用（（例如，管管理儲備、、應(yīng)急儲備備以及進(jìn)度度儲備等））以詳細(xì)指指明哪種類類型。風(fēng)險險將被減輕輕。④契約協(xié)定定。為了避避免或減輕輕風(fēng)險造成成的損失，，契約協(xié)定定制訂時應(yīng)應(yīng)考慮到保保險、服務(wù)務(wù)和其他有有關(guān)事項。。契約的條條款和條件件對降低風(fēng)風(fēng)險的程度度將起到重重要的作用用。78（4）風(fēng)險險應(yīng)對控制制風(fēng)險應(yīng)對控控制是指為為了應(yīng)對整整個項目進(jìn)進(jìn)程中的風(fēng)風(fēng)險事件而而實施的風(fēng)風(fēng)險管理計計劃。當(dāng)變變化發(fā)生時時，識別、、量化、應(yīng)應(yīng)對等基本本循環(huán)連續(xù)續(xù)地進(jìn)行。。需要指出出的是，即即使最徹底底、最全面面的分析也也不可能正正確地識別別風(fēng)險和風(fēng)風(fēng)險發(fā)生的的概率，因因此需要進(jìn)進(jìn)行風(fēng)險控控制。風(fēng)險應(yīng)對控控制的主要要工具和技技術(shù)是附加加的風(fēng)險應(yīng)應(yīng)對計劃,如果風(fēng)風(fēng)險事件是是不可預(yù)期期的，或者者雖可預(yù)期期但其后果果比預(yù)期的的要大，計計劃的應(yīng)對對措施可能能不不足以解決決項目的風(fēng)風(fēng)險。這時時就要重新新進(jìn)行風(fēng)險險應(yīng)對計劃劃過程，可可能還要重重新進(jìn)行風(fēng)風(fēng)險量化過過程。793．3執(zhí)行行過程前述各過程程基本上是是進(jìn)行項目目的前期準(zhǔn)準(zhǔn)備。執(zhí)行行過程才是是正式開始始為完成項項目而進(jìn)行行的活動。。諸如工程程類項目的的工程設(shè)計計活動，開開發(fā)類項目目的需求分分析活動。。3．3．1項目執(zhí)行行準(zhǔn)備前面詳細(xì)探探討了計劃劃過程，制制定了相應(yīng)應(yīng)的計劃，，編制了書書面文件。。那么，是是不是項目目計劃今天天批準(zhǔn)，明明天就可以以開始動工工呢？一般般來說是不不行的。在在執(zhí)行項目目計劃之前前，我們必必須花一定定的時間和和力量動員員項目團(tuán)隊隊和項目干干系人，鼓鼓舞士氣，，統(tǒng)一認(rèn)識識，創(chuàng)造有有利于項目目計劃執(zhí)行行的氣氛和和環(huán)境。需需要做的工工作大致有有：80（1）項目目團(tuán)隊核實實項目計劃劃，檢查是是否完整、、合理、可可行，確認(rèn)認(rèn)資源有保保證。（（2）讓讓團(tuán)隊成員員對項目計計劃形成統(tǒng)統(tǒng)一認(rèn)識，，并在項目目計劃書上上簽字，承承擔(dān)相應(yīng)的的責(zé)任。如如果遇到障障礙，就要要找到問題題，耐心細(xì)細(xì)致地解釋釋，使其理理解領(lǐng)會。。所有的團(tuán)團(tuán)隊成員都都要全力以以赴投入到到項目工作作中。項目經(jīng)理要要充分發(fā)揮揮其宣傳組組織的作用用。只有各各方面的力力量動員組組織起來后后，項目計計劃才能進(jìn)進(jìn)入執(zhí)行過過程。813．3．2項目計劃劃執(zhí)行項目計劃執(zhí)執(zhí)行分成如如下幾個子子過程：·按計劃執(zhí)執(zhí)行——將將項目計劃劃付諸實施施，開展計計劃中各項項工作）·信息溝通通——建立立信息傳遞遞暢通的渠渠道，讓應(yīng)應(yīng)該得到信信息的項目目干系人及及時獲得必必要的信息息?！ぴ儍r———即取得報報價、標(biāo)價價或建議書書等?！す?yīng)商選選擇——根根據(jù)衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確定供供應(yīng)商，簽簽定合同。。·項目團(tuán)隊隊建設(shè)———提高項目目團(tuán)隊的工工作效率和和對項目進(jìn)進(jìn)行高效管管理的綜合合能力。保保證隊伍的的戰(zhàn)斗力。。821．計劃執(zhí)執(zhí)行在項目計劃劃的執(zhí)行過過程中，項項目團(tuán)隊必必須協(xié)調(diào)項項目團(tuán)隊內(nèi)內(nèi)外的各種種關(guān)系。項目計劃執(zhí)執(zhí)行的主要要依據(jù)就是是項目計劃劃，包括范范圍管理、、進(jìn)度管理理、造價管管理、風(fēng)險險管理、人人員管理、、采購管理理、質(zhì)量管管理等具體體領(lǐng)域的計計劃。在項目計劃劃執(zhí)行過程程中，必須須建立審核核制度，包包括具體條條文、人員員和權(quán)限以以及表格其其他的書面面文件。若若有必要和和可能，還還可以成立立審核小組組或委員會會，負(fù)責(zé)審審查和批準(zhǔn)準(zhǔn)工作。工工作在動手手之前經(jīng)過過批準(zhǔn)可以以保證時間間和工作順順序盡量不不出問題或或少出問題題。具體做做法一般是是經(jīng)過書面面批準(zhǔn)后才才能開始具具體的項目目活動。要要定期召開開項目審查查會。83遇到項目團(tuán)團(tuán)隊無法解解決的問題題時，應(yīng)當(dāng)當(dāng)看一看本本組織或其其他與本項項目有關(guān)的的組織或機(jī)機(jī)構(gòu)是否有有辦法幫助助解決。項目管理信信息系統(tǒng)在在項目計劃劃執(zhí)行過程程中是非常常重要的，，一定要充充分利用之之。2．信息溝溝通在項目整個個過程中，，所有項目目于系人之之間都要保保持順暢的的溝通。在在這方面，，項目團(tuán)隊隊的任務(wù)主主要有信息息發(fā)送與編編寫項目進(jìn)進(jìn)展報告。。84（1）信息息發(fā)送信息發(fā)送就就是把信息息及時地傳傳遞給有關(guān)關(guān)的項目于于系人，包包括實施溝溝通管理計計劃和對臨臨時請求的的回復(fù)。信信息一定要要完整、清清楚、簡練練、不含混混。根據(jù)信息接接收對象和和范圍的不不同，可以以采取不同同的方式：：·書面或或口頭。·正式的，，如報告、、情況介紹紹等；非正正式的，如如備忘錄等等；·在項目范范圍內(nèi)部或或顧客、新新聞界、公公眾等外部部范圍發(fā)布布信息。·項目實施施組織內(nèi)從從上到下，，從下到上上的垂直方方向或同級級之間的水水平方向。。85檔案系統(tǒng)、、計算機(jī)數(shù)數(shù)據(jù)庫、項項目管理軟軟件、工程程圖紙等技技術(shù)文件信信息可以供供項目團(tuán)隊隊成員共同同使用。為為了便于分分享這些信信息以及保保證文件的的安全，項項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)應(yīng)當(dāng)建立相相應(yīng)的文件件管理系統(tǒng)統(tǒng)和信息檢檢索系統(tǒng)。。在項目進(jìn)進(jìn)行期間，，交流的信信息應(yīng)盡可可能以適當(dāng)當(dāng)?shù)姆绞绞帐占饋?，，并加以妥妥善保管。。?）進(jìn)展展報告進(jìn)展報告是是為項目于于系人編寫寫的，是項項目干系人人之間溝通通的重要資資料。進(jìn)展展報告中要要描述項目目當(dāng)前的狀狀態(tài)，進(jìn)度度處在哪個個階段、執(zhí)執(zhí)行情況———哪些已已完成，哪哪些還沒有有完成等等等。對于已已經(jīng)完成的的部分，還還要說明項項目的資源源是如何使使用的，原原定的目標(biāo)標(biāo)是否達(dá)到到，必要時時還要做效效率分析，，檢查是否否有改進(jìn)的的方案。進(jìn)進(jìn)展報告中中還要說明明將來可能能遇到的問問題，以便便防患于未未然。86項目干系系人在讀讀完進(jìn)展展報告后后，通常常會對項項目某方方面提出出修改。。這些修修改，即即變更要要求應(yīng)按按有關(guān)控控制過程程中規(guī)定定的方法法處理。。3．詢價價詢價就是是讓可能能參加投投標(biāo)的承承擔(dān)單位位或供應(yīng)應(yīng)商提出出滿足項項目有關(guān)關(guān)要求的的報價和和建議。。項目團(tuán)團(tuán)隊?wèi)?yīng)掌掌握一套套標(biāo)準(zhǔn)的的詢價工工作流程程，并對對承擔(dān)單單位和供供應(yīng)商建建立選擇擇標(biāo)準(zhǔn)。。對于承擔(dān)擔(dān)單位和和供應(yīng)商商，都要要記錄他他們的經(jīng)經(jīng)驗、財財務(wù)狀況況和組織織結(jié)構(gòu)等等內(nèi)容。。獲得他他們的資資料可以以通過多多種方式式：圖書書館、電電話號簿簿、網(wǎng)絡(luò)絡(luò)等。一般來說，詢詢價之后要從從承擔(dān)單位處處獲得建議書書。874．供應(yīng)商選選擇供應(yīng)商選擇就就是根據(jù)評估估標(biāo)準(zhǔn)，接受受某一供應(yīng)商商的建議書，，并請他提供供本項目需采采購的產(chǎn)品或或服務(wù)。如何選擇供應(yīng)應(yīng)商往往要費費些心思：．價格可能是是基本的決定定因素。但是是如果供應(yīng)商商最后不能及及時提供合乎乎標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品品或服務(wù)，盡盡管他的建議議價最低，也也有可能會提提高本項目的的成本?！す?yīng)商的建建議書常分為為技術(shù)和價格格兩部分，各各部分要單獨獨評估?！τ谥匾牡漠a(chǎn)品或服務(wù)務(wù)，要貨比三三家，多方選選擇。883．4控制過過程由于項目工作作的風(fēng)險性和和艱巨性，在在管理過程中中實行有效的的項目控制，，是實現(xiàn)過程程目標(biāo)和最終終目標(biāo)的前提提和關(guān)鍵。在項目控制過過程中，通常常需要開展如如下幾個方面面的活動：項項目跟蹤、項項目監(jiān)控、變變更管理、質(zhì)質(zhì)量保證。3．4．1項項目跟蹤所謂項目跟蹤蹤是指項目各各級管理人員員根據(jù)項目的的規(guī)劃和目標(biāo)標(biāo)等，在項目目實施的整個個過程中對項項目狀態(tài)以及及影響項目進(jìn)進(jìn)展的內(nèi)外部部因素進(jìn)行及及時的、連續(xù)續(xù)的、系統(tǒng)的的記錄和報告告的系列活動動過程。89項目狀態(tài)涉及及對項目進(jìn)度度、質(zhì)量、成成本、風(fēng)險等等方面的描述述。外部因素是指指來自項目外外部的影響因因素，像政府府、制度、市市場價格、匯匯率、自然狀狀況等。內(nèi)部部因素是指來來自項目內(nèi)部部的各要素，，如：人力資資源、資金籌籌集與應(yīng)用、、材料到位和和投入、進(jìn)度度、質(zhì)量等。。需要說明的是是，項目跟蹤蹤體現(xiàn)的是過過程管理的理理念。我們在在進(jìn)行任何項項目管理活動動時都應(yīng)該注注意過程管理理與目標(biāo)管理理的結(jié)合。為為什么要對過過程進(jìn)行關(guān)注注呢？其一是因為，，項目運作過過程中出現(xiàn)問問題是難免的的，這些問題題有時候是直直接操作人員員不能發(fā)現(xiàn)或或者不能解決決的，需要有有一個過程管管理機(jī)制把這這些信息輸送送出來。90其二像有些特特定項目，比比如軟件這樣樣的產(chǎn)品具有有不可見性，，需要特別的的過程關(guān)注以以降低風(fēng)險。。其三，有些些項目具有一一些特別關(guān)鍵鍵的階段，稍稍有差錯就會會影響整個項項目的成敗，，也需要加強強過程跟蹤。?？傊椖扛櫟淖畲蠛煤锰幨翘峁╉楉椖康耐该鞫榷群徒档惋L(fēng)險險。3．4．2項項目控制項目控制是指指在項目按事事先制定的計計劃朝著最終終目標(biāo)挺進(jìn)的的過程中，由由于前期工作作的不確走性性和實施過程程中多種因素素的干擾，項項目的實施進(jìn)進(jìn)展必然會偏偏離預(yù)期軌道道。為此，項項目管理者根根據(jù)項目跟蹤蹤提供的信息息，對比原定定計劃和目標(biāo)標(biāo)，找出偏差差，分析原因因，研究糾偏偏對策，實施施糾偏措施的的全過程。91項目控制包括括以下三項活活動·尋找偏差·原因和趨勢勢分析·采取糾偏行行動項目控制活動動和跟蹤是緊緊密相關(guān)的，，所以在具體體操作時也經(jīng)經(jīng)常合并在一一起，比如周周例會上一般般可以給出偏偏差和并進(jìn)行行偏差分析，，并在會后采采取糾偏行動動。3．4．3變變更管理項目運作過程程中發(fā)生的混混亂有很大一一部分是由于于頻繁而缺乏乏控制的變更更引發(fā)的。但但是項目的變變更又是不可可避免的。研研究表明，計計劃的不完善善是引起項目目變更的重要要方面；用戶戶需求不明確確是引起項目目變更的一大大根源；這就就提示我們?yōu)闉榱藴p少變更更數(shù)量，92項目前期的工工作一定要做做好。但是，，對正常發(fā)生生的變更不要要試圖回避，，而應(yīng)該以積積極的態(tài)度管管理變更，使使變更有序。。圖3-15表表示了變更管管理的通常流流程在變更提出階階段，不僅要要表述變更的的原因，而且且還要提出變變更實施方案案或計劃。在在變更影響分分析中，通常常需要關(guān)注對對進(jìn)度的影響響、成本的影影響、變更風(fēng)風(fēng)險、影響范范圍、變更本本身需要花費費的資源等。。為了有效地地控制變更，，應(yīng)該規(guī)定必必要的管理人人員批準(zhǔn)各級級變更。93943．4．4質(zhì)質(zhì)量管理前面所述的項項目計劃、項項目跟蹤、控控制、變更控控制構(gòu)建了項項目的自我控控制體系。但但是光有這些些是不夠的。。項目質(zhì)量保保證就是由項項目外部的角角色，以獨立立的眼光對項項目進(jìn)行觀察察，目的在于于按照計劃對對項目的質(zhì)量量加以獨立的的監(jiān)督，通常常依照ISO9000國國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)體系開展工工作。質(zhì)量保證人員員通常被稱為為QA(QualityAssurance)，負(fù)責(zé)向向項目經(jīng)理的的上級匯報工工作、圖3.16簡單單地表示出了了這種組織關(guān)關(guān)系。QA的職責(zé)是是參與評審有有關(guān)項目文件件，參與評審審變更、跟蹤蹤項目實施狀狀況、審計項項目過程規(guī)范范的遵循情況況等?？傊甉A的職責(zé)是是發(fā)現(xiàn)問題，，包括產(chǎn)品（（product）的問問題和過程（（process）的問問題，并且向向有關(guān)部門報報告問題，督督促跟蹤問題題的解決。95963．4．5成成本管理項目成本管理理的目的即是是確保在批準(zhǔn)準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完完成項目所需需要的所有過過程。以下是是成本管理的的主要內(nèi)容：：（1）資源計計劃編制———資源計劃編編制就是確定定完成項目活活動所需資源源（人力、設(shè)設(shè)備、材料等等）的種類，，以及每種資資源的需要量量。（2）成本估估算——編制制一個為完成成項目各種活活動所需要的的資源成本的的近似估算。。（3）成本預(yù)預(yù)算——將總總成本估算分分配到各單項項工作上。（4）成本控控制——控制制項目預(yù)算的