人力資源管理師-二級(jí)-電子版

人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與變革第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵組織理論與組織設(shè)計(jì)理論的對(duì)比分析組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論。組織理論與組織設(shè)計(jì)理論在外延上是不等的，從邏輯上說(shuō)，組織理論應(yīng)該包括組織設(shè)計(jì)理論。組織理論的發(fā)展組織理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論三個(gè)階段。古典組織理論只要是以韋伯、法約爾等人的行政組織理論為依據(jù)的，強(qiáng)調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)；近代組織理論則是以行為科學(xué)為理論依據(jù)；她著重強(qiáng)調(diào)人的因素；現(xiàn)代組織理論則是從行為科學(xué)中分離出來(lái)，主要是以權(quán)變管理理論為依據(jù)。組織設(shè)計(jì)理論的分類組織設(shè)計(jì)理論又被分為靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論和動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論。靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論主要研究組織的體制（全、責(zé)結(jié)構(gòu)）、機(jī)構(gòu)（部門劃分的形式和結(jié)構(gòu)）和規(guī)章（管理行為規(guī)范）動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論除了包含上訴基本內(nèi)容之外，還加進(jìn)了人的因素?，F(xiàn)代組織設(shè)計(jì)理論，無(wú)疑地屬于動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論。但是在動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論中，靜態(tài)設(shè)計(jì)理論所研究的內(nèi)容仍然占有主導(dǎo)的地位，依然是組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容。

（二）組織設(shè)計(jì)的基本原則任務(wù)與目標(biāo)原則企業(yè)組織設(shè)計(jì)的根本目的，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)的。有什么樣的戰(zhàn)略決定了有什么樣的組織結(jié)構(gòu)。專業(yè)分工和協(xié)作的原則在組織設(shè)計(jì)中要十分重視橫向協(xié)調(diào)問(wèn)題。主要措施有：實(shí)行系統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切的部門歸類，成立各個(gè)管理子系統(tǒng)，分別由個(gè)副總經(jīng)理（副廠長(zhǎng)、部長(zhǎng)等）負(fù)責(zé)管轄。設(shè)立一些必要的委員會(huì)及會(huì)議來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語(yǔ)言。有效管理幅度原則什么是有效管理幅度？由于受個(gè)人精力、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)條件的限制，一名領(lǐng)導(dǎo)人能夠有效領(lǐng)導(dǎo)的直屬下級(jí)人數(shù)是有一定限度的。管理幅度受什么影響？它受職務(wù)的性質(zhì)、人員的素質(zhì)、職能機(jī)構(gòu)健全與否等條件的影響。這一原則要求在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人的管理幅度應(yīng)控制在一定水平，以保證管理工作的有效性。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則集權(quán)是大生產(chǎn)的客觀要求它有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有利于人力、物理、財(cái)力的合理分配和使用。分權(quán)是調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性、主動(dòng)性的必要組織條件。合理分權(quán)有利于基層根據(jù)實(shí)際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力抓重大問(wèn)題。企業(yè)在確定內(nèi)部上下級(jí)管理權(quán)力分工時(shí)，只要應(yīng)考慮的因素有：企業(yè)規(guī)模的大小、企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)、各項(xiàng)專業(yè)工作的性質(zhì)、各單位的管理水平和人員素質(zhì)的要求等。穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則新型組織結(jié)構(gòu)模式在20世紀(jì)30年代以前，主要經(jīng)歷了由直線制、職能制、直線職能制，乃至事業(yè)部制的發(fā)展演變過(guò)程。六種新型的組織結(jié)構(gòu)模式：超事業(yè)部制超事業(yè)部制又稱執(zhí)行部制，實(shí)在20世紀(jì)70年代中期美國(guó)、日本的一些大公司中出現(xiàn)的一種新的在事業(yè)部制基礎(chǔ)上演變而來(lái)的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式。它首先按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)化分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，分別組成事業(yè)部，然后將提供產(chǎn)品（服務(wù)）的總類相近、地理位置相對(duì)集中，或顧客對(duì)象相同的事業(yè)部組合在一起形成超事業(yè)部，即在公司總經(jīng)理與各個(gè)事業(yè)部之間增加一級(jí)管理機(jī)構(gòu)。各事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理方面擁有較大的自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門；各超事業(yè)部負(fù)責(zé)管理和協(xié)調(diào)下屬各個(gè)事業(yè)部的活動(dòng)；總公司主要負(fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價(jià)格幅度和經(jīng)營(yíng)監(jiān)管等方面的大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)超事業(yè)部和事業(yè)部實(shí)施控制。超事業(yè)部制的主要優(yōu)點(diǎn)是：①可利用幾個(gè)事業(yè)部的力量聯(lián)合開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，加快新產(chǎn)品的研制開(kāi)發(fā)進(jìn)度，以更快地形成新產(chǎn)品的拳頭優(yōu)勢(shì)；②超事業(yè)部的主要功能是協(xié)調(diào)各事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方向，從而大大增強(qiáng)了企業(yè)的靈活性和適應(yīng)性；③同時(shí)，能夠使公司總經(jīng)理從繁重的日常事務(wù)中解脫出來(lái)，將自己的主要時(shí)間和精力集中在企業(yè)的重大戰(zhàn)略性決策上；④有利于為最高領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)出色的接班人。超事業(yè)部制的主要缺點(diǎn)是：由于超事業(yè)部制增加了管理層次，一方面會(huì)加大企業(yè)內(nèi)部的橫向、縱向的協(xié)調(diào)與溝通的工作量，降低決策與執(zhí)行的效率；另一方面，也會(huì)帶來(lái)管理人員和管理成本增加等一些新的問(wèn)題。適用條件：企業(yè)規(guī)模特別巨大；所設(shè)立的事業(yè)部很多；最高領(lǐng)導(dǎo)者深感有適當(dāng)集權(quán)的需要，否則無(wú)法有效地協(xié)調(diào)、控制這眾多的事業(yè)部?？傊?，超事業(yè)部制主要適用于規(guī)模巨大、產(chǎn)品（服務(wù)）種類較多的企業(yè)。矩陣制矩陣制組織結(jié)構(gòu)亦稱規(guī)劃—目標(biāo)結(jié)構(gòu)、非長(zhǎng)期固定性或項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的管理系統(tǒng)。這是一種橫、縱兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織?？v向是職能系統(tǒng)，橫向是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是：將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合起來(lái)，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的溝通、協(xié)作和配合，及時(shí)解決問(wèn)題；提高了組織的靈活性，可以隨時(shí)組建、重建和解散團(tuán)隊(duì)，能在不增加機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制的前提下，充分利用組織的人力資源；將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，使員工有機(jī)會(huì)學(xué)到更多的技能；能較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，是一些臨時(shí)性的、跨部門工作的執(zhí)行變得不再困難；為企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合提供了一種新組織結(jié)構(gòu)形式，對(duì)于高層管理者而言；矩陣制組織結(jié)構(gòu)是一種有效的分權(quán)工具；由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員享有較高的決策權(quán)，因而團(tuán)隊(duì)成員對(duì)組織的承諾水平以及組織對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)水平平均較高。矩陣制組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)是：組織關(guān)系比較復(fù)雜，由于人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)來(lái)自兩個(gè)上級(jí)的指令有時(shí)無(wú)所適從，不易分清責(zé)任；由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自各個(gè)職能部門，當(dāng)任務(wù)完成后仍要回原單位，因?yàn)槿菀桩a(chǎn)生臨時(shí)觀念，導(dǎo)致責(zé)任心不強(qiáng)；項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，既可能出現(xiàn)個(gè)人權(quán)力過(guò)大，一個(gè)人說(shuō)了算的情況，也可能使組織陷入過(guò)度的妥協(xié)，出現(xiàn)指揮混亂的情況，影響決策的效率。多維立體組織多維立體組織又稱多維組織、立體組織、多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進(jìn)一步發(fā)展，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了一種全新的管理組織的結(jié)構(gòu)模式。多維立體組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是：①能夠使產(chǎn)品事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部與職業(yè)職能參謀部門三方面都能從整個(gè)組織的全局考慮問(wèn)題，從而減少部門間的摩擦，互通信息，集思廣益，共同決策；②能夠最大限度滿足客戶的要求；③在分權(quán)的基礎(chǔ)上，能夠確保職能目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；④使人力資源在多種產(chǎn)品線之間靈活共享；⑤能適應(yīng)不確定性環(huán)境的變化，進(jìn)行復(fù)雜決策的需要；⑥它主要應(yīng)用于跨國(guó)公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。多維立體組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)是：①員工面臨三重職權(quán)關(guān)系，容易產(chǎn)生無(wú)所適從的情況；②員工需要接受高強(qiáng)度的訓(xùn)練，具有良好人際關(guān)系等多種專業(yè)技能；③部門之間的橫向協(xié)調(diào)困難，必須付出很大努力實(shí)現(xiàn)權(quán)利的平衡；④需要頻繁召開(kāi)會(huì)議協(xié)調(diào)關(guān)系，討論解決沖突的方案，從而增加管理成品，影響決策效率。模擬分權(quán)組織所謂“模擬分權(quán)管理”組織形式，是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并把它們看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門，賦予他們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，讓它們擁有自己的職能機(jī)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性和主動(dòng)性，達(dá)到改善整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)模式具有以下三個(gè)基本特點(diǎn)：①只有總公司才是真正獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，而總公司下的各專業(yè)分公司是“模擬”的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。②只有總公司的總經(jīng)理才是企業(yè)的法定代表人，也只有總公司具有企業(yè)法人資格。③實(shí)行統(tǒng)分結(jié)合的經(jīng)營(yíng)管理體制，它兼有直線職能制與事業(yè)部制的主要特征，一方面強(qiáng)調(diào)公司作為一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整體、連續(xù)體而存在，強(qiáng)調(diào)公司的整體效益、整體利益、統(tǒng)一運(yùn)作和統(tǒng)一對(duì)外；另一方面又授予個(gè)專業(yè)公司以盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，以調(diào)動(dòng)生產(chǎn)單位的積極性，使基層具有高度的靈活性、自主性。模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是：①實(shí)踐證明該組織結(jié)構(gòu)模式具有較廣的適用范圍，它不但適用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)生產(chǎn)連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)，如大型鋼鐵、化工、鋁業(yè)、等原材料加工等企業(yè)，而且也適用于不宜完全實(shí)行事業(yè)部制的中型企業(yè)，不管這種企業(yè)的生產(chǎn)連續(xù)性是強(qiáng)還是不強(qiáng)，都可以采用；②有利于深化國(guó)有企業(yè)的內(nèi)部改革，加速老企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)換；③有利于增強(qiáng)企業(yè)活力，調(diào)動(dòng)分廠或車間的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，大幅度提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；@有利于使責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，強(qiáng)化責(zé)任感，激發(fā)員工的參與意識(shí)，努力降低成本，提高質(zhì)量，提高效益。模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)是：內(nèi)部的價(jià)格體系不容易完全理順；各專業(yè)分公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的目標(biāo)和生產(chǎn)任務(wù)難以確定；對(duì)各單位任務(wù)完成情況的考核顯得比較困難而復(fù)雜；企業(yè)內(nèi)部的信息交流較差；組織內(nèi)橫向協(xié)調(diào)的難度大。流程型組織流程型組織結(jié)構(gòu)模式是20世紀(jì)90年代，隨著信息科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，為了適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、變化急速的市場(chǎng)需要而出現(xiàn)的一種全新的以業(yè)務(wù)流程為中心的組織模式。其主要特點(diǎn)是：①以提高對(duì)顧客需求的反應(yīng)速度與效率，降低對(duì)顧客的產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)成本為目標(biāo)。②管理者的職權(quán)很大，業(yè)務(wù)流程較長(zhǎng)，實(shí)行全程式管理。③縱向管理鏈較短，而橫向管理鏈較長(zhǎng)。流程型組織結(jié)構(gòu)是以系統(tǒng)、整合理論為指導(dǎo)，按照業(yè)務(wù)流程為主、職能服務(wù)為輔的原則進(jìn)行設(shè)計(jì)的一種組織結(jié)構(gòu)模式?；诹鞒痰慕M織結(jié)構(gòu)也必須具備三方面內(nèi)容：①組織以流程維度為主干，每一流程由若干個(gè)子流程和團(tuán)隊(duì)組成；②設(shè)計(jì)必要的職能服務(wù)中心，以保障流程團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)流程的有效運(yùn)行；③團(tuán)隊(duì)之間、業(yè)務(wù)流程之間及其與職能中心之間的整合和協(xié)調(diào)工作需要信息技術(shù)的支持。由于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，流程型組織的存在形式雖差別很大，但是其組織結(jié)構(gòu)的性質(zhì)和特征卻是一致的。流程型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)：1.以顧客或市場(chǎng)為導(dǎo)向。2.業(yè)務(wù)流程是以產(chǎn)出（或服務(wù)）和顧客為中心，從而提高了組織的運(yùn)行效率。3.組織結(jié)構(gòu)的扁平化。4.流程團(tuán)隊(duì)是流程型組織的基本構(gòu)成單位。5.為了適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境，從集權(quán)層級(jí)制到分權(quán)層級(jí)制再到扁平化的流程組織，是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的靈活性和適應(yīng)性不斷增強(qiáng)。流程型組織的要求：流程型組織是按照流程建立的具有高度柔性的流程團(tuán)隊(duì)，運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)如ERP、CRM、SCM等，更具市場(chǎng)需求的最新變化，迅速調(diào)整團(tuán)隊(duì)成員，從而有利于新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，滿足顧客的需求，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中搶占市場(chǎng)的制高點(diǎn)。流程型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：確定核心流程較為困難；需要對(duì)組織文化、管理體制、人事財(cái)務(wù)、信息管理等系統(tǒng)進(jìn)行配套性變革；需要加強(qiáng)員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，提高其綜合素質(zhì)，逐步適應(yīng)流程型團(tuán)隊(duì)工作的環(huán)境等。（六）網(wǎng)絡(luò)型組織網(wǎng)絡(luò)型組織亦稱虛擬組織，它是以信息、通信技術(shù)為基礎(chǔ)，依靠高度發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)，將供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售企業(yè)和客戶，乃至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等獨(dú)立的企業(yè)或個(gè)體連接而成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。網(wǎng)絡(luò)型組織可分為以下四種基本類型：內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)2.垂直網(wǎng)絡(luò)。垂直網(wǎng)絡(luò)是在特定行業(yè)中又處于價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的企業(yè)之間的網(wǎng)絡(luò)型組織。3.市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)是指代表不同市場(chǎng)的企業(yè)之間的聯(lián)系，這些企業(yè)之間發(fā)生著業(yè)務(wù)往來(lái)，在一定程度上相互依存。4.機(jī)會(huì)網(wǎng)絡(luò)。機(jī)會(huì)網(wǎng)絡(luò)是現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)型組織中最先進(jìn)的一種。它是由不同的組織為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同目標(biāo)暫時(shí)組成一個(gè)聯(lián)合體，一旦目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，這種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)也就隨之解體。組織的網(wǎng)絡(luò)化有兩個(gè)層次，一個(gè)是一般企業(yè)內(nèi)部組織的網(wǎng)絡(luò)化，一個(gè)是多個(gè)企業(yè)之間關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)化。網(wǎng)絡(luò)組織的特點(diǎn)：①具有更大的靈活性，是一種“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型”組織；②組織結(jié)構(gòu)的扁平化；③流程的動(dòng)態(tài)化特征更為明顯，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的敏捷響應(yīng)；④具有突出企業(yè)自身的核心能力；⑤工作地點(diǎn)離散化，能夠充分利用外部人力、物力、財(cái)力資源，實(shí)現(xiàn)成本共擔(dān)，降低生產(chǎn)成本；⑥企業(yè)之間是為了完成一定的目標(biāo)而結(jié)成的一種短暫的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟；⑦各企業(yè)的核心能力得到最大限度的發(fā)揮，從而擁有得天獨(dú)厚的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；⑧企業(yè)規(guī)模小型化趨勢(shì)更為明顯；⑨要求有更為完善的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是：能夠促進(jìn)組織對(duì)顧客的變化做出靈活而快速的反應(yīng)；能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)組織資源的優(yōu)化配置；促進(jìn)組織成員伙伴關(guān)系的建立，是企業(yè)將資源轉(zhuǎn)向顧客和市場(chǎng)需求；能夠降低企業(yè)管理成本，是中小型企業(yè)迅速成長(zhǎng)；能夠促進(jìn)組織中每個(gè)成員提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力；有利于促進(jìn)員工注重團(tuán)隊(duì)工作和合作。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)是：由于企業(yè)邊界的不確定性容易使企業(yè)喪失控制權(quán)；不同企業(yè)的組織文化，及其發(fā)展目標(biāo)的差異性，將使企業(yè)之間的相互關(guān)系難以協(xié)調(diào)；容易使企業(yè)潛在對(duì)手急速增加；容易暴露組織成員的專有技術(shù)，是知識(shí)產(chǎn)權(quán)被侵占；企業(yè)成員的專業(yè)領(lǐng)域狹窄，相互依存性增強(qiáng)，信用問(wèn)題成為企業(yè)合作的主要問(wèn)題。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容和概念企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)包括組織環(huán)境分析、組合發(fā)展目標(biāo)的確立、企業(yè)流程設(shè)計(jì)、組織職能設(shè)計(jì)、組織部門設(shè)計(jì)和工作崗位設(shè)計(jì)等多項(xiàng)內(nèi)容。如果從企業(yè)組織的內(nèi)部互聯(lián)關(guān)系來(lái)看，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)又包括各類管理和業(yè)務(wù)（生產(chǎn)）部門的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和部門縱向結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。管理層次與管理幅度的概念管理層次是只職權(quán)層級(jí)的數(shù)目，即一個(gè)組織內(nèi)部，從最高管理者到最底層職工的職級(jí)、管理權(quán)力的層級(jí)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)組織中管理層次的多少，根據(jù)組織的任務(wù)量、組織規(guī)模的大小、技術(shù)運(yùn)用的狀況等因素而定。管理幅度又稱管理跨度，是指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。管理幅度的大小，意味著上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量的多少。管理層次與管理幅度的關(guān)系。管理幅度以算數(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，主管和下屬間可能存在的相互交往的人際關(guān)系數(shù)，將以幾何級(jí)數(shù)增加。【能力要求】組織的職能設(shè)計(jì)職能是指作用和功能，組織的職能設(shè)計(jì)是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的首要步驟，是根據(jù)組織的目標(biāo)來(lái)確定組織的基本職能及其構(gòu)成，包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理職能的設(shè)計(jì)，如企業(yè)的市場(chǎng)研究、經(jīng)營(yíng)決策、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、質(zhì)量管理、營(yíng)銷管理、人事管理等職能的設(shè)計(jì)。組織職能設(shè)計(jì)的步驟組織職能設(shè)計(jì)過(guò)稱包括職能分析、職能調(diào)整和職能分解三個(gè)具體的步驟，其中職能分析是其核心內(nèi)容。職能分析職能分析的目的是從宏觀的角度確定組織需要的基本職能，明確企業(yè)的關(guān)鍵職能和基本職能。職能分析是根據(jù)特定企業(yè)的環(huán)境和條件，首先確定組織應(yīng)該具備那些基本職能及其結(jié)構(gòu)，包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)職能和管理職能的設(shè)計(jì)；在此基礎(chǔ)上。對(duì)各子系統(tǒng)的職能進(jìn)行總體設(shè)計(jì)。職能調(diào)整對(duì)一般企業(yè)而言，組織職能的調(diào)整是隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，而對(duì)企業(yè)現(xiàn)存組織的職能結(jié)構(gòu)所進(jìn)行的調(diào)整。調(diào)整的方法包括充實(shí)已有職能、增加新的智能、轉(zhuǎn)移或重新確定職能的中心。職能分解組織職能的分解試講已經(jīng)確定的職能按照一定的邏輯關(guān)系，逐步進(jìn)行細(xì)分細(xì)化，將總職能分解為若干相對(duì)獨(dú)立的易于操作的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)。職能分解有利于各項(xiàng)職能的執(zhí)行和落實(shí)，并為部門設(shè)計(jì)、崗位設(shè)計(jì)和職權(quán)設(shè)計(jì)提供有效的前提條件。組織職能設(shè)計(jì)的方法職能設(shè)計(jì)是在職能分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，包括基本職能設(shè)計(jì)和關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)。基本職能設(shè)計(jì)?；韭毮茉O(shè)計(jì)亦即企業(yè)組織一般性職能，它是根據(jù)組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素如環(huán)境、戰(zhàn)略、規(guī)模、員工素質(zhì)等因素，確定特定企業(yè)應(yīng)具備的基本職能。企業(yè)基本職能設(shè)計(jì)，一般包括生產(chǎn)、計(jì)劃、人事、財(cái)務(wù)、研發(fā)、信息、銷售及售后服務(wù)等項(xiàng)內(nèi)容。關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)。由于在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)和目標(biāo)中所起的重要行不同，可以根據(jù)組織只能的重要性程度，在各項(xiàng)職能中提取出一定數(shù)量的決定性和關(guān)鍵性職能。關(guān)鍵職能是由企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決定的。關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)包括技術(shù)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)管理、質(zhì)量安全、成本控制、資源開(kāi)發(fā)等內(nèi)容。組織的部門設(shè)計(jì)企業(yè)組織職能設(shè)計(jì)是組織部門設(shè)計(jì)的依據(jù)，部門設(shè)計(jì)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要部分。部門縱向結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)部門縱向結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)包括管理幅度和管理層次的設(shè)計(jì)。管理幅度的設(shè)計(jì)方法經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法管理幅度的確定是通過(guò)對(duì)多個(gè)企業(yè)管理幅度進(jìn)行抽樣調(diào)查，以調(diào)查所得到的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)的具體情況確定其管理幅度。經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法是一種簡(jiǎn)單而易于操作的設(shè)計(jì)方法。變量測(cè)評(píng)法它是將影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性分析與定量分析相結(jié)合的方法來(lái)確定組織的管理幅度。運(yùn)用變量測(cè)評(píng)法，首先必須找出影響管理幅度的主要變量；其次要分析各變量對(duì)管理者符合的影響程度，求出權(quán)數(shù)；最后將管理人員的總權(quán)數(shù)與管理幅度的標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行比較，已確定具體的管理幅度。影響管理幅度的6項(xiàng)主要變量：職能的相似性、地區(qū)的臨近性、職能的復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、協(xié)調(diào)的工作量和計(jì)劃的工作量。影響管理幅度的主要因素有：管理幅度是影響組織層次的重要因素，所以影響管理幅度的因素也必將影響到管理層次的設(shè)計(jì)。其主要影響因素包括：第一，工作的性質(zhì)。第二，人員素質(zhì)狀況。第三，管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度。第四，授權(quán)的程度。第五，管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度。管理層次的設(shè)計(jì)方法減少管理層次，設(shè)計(jì)扁平化的組織結(jié)構(gòu)，是現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本要求。一般企業(yè)組織的管理層次設(shè)計(jì)可以按以下步驟和方法進(jìn)行：按照企業(yè)的縱向職能分工，確定企業(yè)的管理層次。上層也稱最高經(jīng)營(yíng)管理層或戰(zhàn)略決策層，其主要職能是從整體利益出發(fā)，對(duì)組織實(shí)行統(tǒng)一指揮和綜合管理，并制定組織目標(biāo)和大政方針。中層也稱為經(jīng)營(yíng)管理層，其主要只能是為打到組織總的目標(biāo)，為各職能部門制定具體的管理目標(biāo)，擬定和選擇計(jì)劃的實(shí)施方案、步驟和程序，評(píng)價(jià)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果和制定糾正偏離目標(biāo)的措施等。下層也稱為執(zhí)行管理層或操作層，其主要只能是按照規(guī)定的計(jì)劃和程序，協(xié)調(diào)基層組織的各項(xiàng)工作和實(shí)施計(jì)劃。有效地管理幅度與管理層次成反比。選擇具體的管理層次對(duì)個(gè)別管理層次做出調(diào)整。部門的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)劃分部門的設(shè)計(jì)要解決組織的橫向結(jié)構(gòu)問(wèn)題。部門是指組織中的主管為完成規(guī)定的任務(wù)，有權(quán)將員工歸屬于一個(gè)特定的管轄領(lǐng)域。部門化是組織根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將組織活動(dòng)分解成不同部門和工作崗位的過(guò)程。部門橫向劃分的方法，主要有以下兩大類方法。1.從企業(yè)總體結(jié)構(gòu)來(lái)看，部門結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計(jì)方法可以分為：（1）自上而下法（2）自下而上法。這類劃分方法是自上而下的逆流程。（3）業(yè)務(wù)流程法，。業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有價(jià)值的輸出的活動(dòng)。根據(jù)流程來(lái)設(shè)計(jì)部門也是部門設(shè)計(jì)的主要方法。2.按照不同對(duì)象和標(biāo)志，部門結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計(jì)方法，除以上方法外還包括：（1）按人數(shù)劃分法。它是根據(jù)組織中人數(shù)的多少來(lái)劃分部門，即抽取一定數(shù)量的人在主管人員的指揮下去執(zhí)行一定的任務(wù)，這是最原始、最簡(jiǎn)單的劃分方法。比如部隊(duì)中的，軍師旅團(tuán)營(yíng)。（2）按時(shí)序劃分法。它是最早的劃分部門的方法之一，是在正常的工作日不能滿足工作需要時(shí)所采用的劃分部門的方法。（3）按產(chǎn)品劃分法，即按組織向社會(huì)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的不同來(lái)劃分。這種劃分方法有利于發(fā)揮專用設(shè)備效益，發(fā)揮個(gè)人的技能和專業(yè)知識(shí)并有利于部門內(nèi)的協(xié)調(diào)。（4）按地區(qū)劃分法。按照企業(yè)活動(dòng)分布的地區(qū)為依據(jù)來(lái)劃分部門，這種劃分能夠調(diào)動(dòng)地方的積極性，能夠因地制宜的謀取地方化經(jīng)營(yíng)的最佳經(jīng)濟(jì)效果。（5）按職能劃分法。按職能劃分部門是企業(yè)組織廣泛采用的方式。（6）按顧客劃分法。如銀行vip，超市團(tuán)購(gòu)等。（三）企業(yè)各個(gè)管理和業(yè)務(wù)部門的組合方式。一般來(lái)說(shuō)，常見(jiàn)的部門組合方式主要有以下三種：1.以工作和任務(wù)為中心的部門組合方式。以工作和任務(wù)為中心設(shè)計(jì)部門組合方式，包括：直線制、直線職能制、矩陣制（任務(wù)小組）等模式，也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。這種結(jié)構(gòu)模式的最大優(yōu)點(diǎn)是具有明確性和高度穩(wěn)定性。但這種結(jié)構(gòu)也有很大的缺陷，就是組織中每一個(gè)人往往只了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體的任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來(lái)。已成果為中心的部門組合方式已成果為中心設(shè)計(jì)的部門組合方式，包括事業(yè)部制、超事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。在這種結(jié)構(gòu)模式下，一個(gè)企業(yè)由若干個(gè)自治性或模擬的自治性單位所組成，每個(gè)單位須對(duì)自己的工作成績(jī)和成果負(fù)責(zé)并對(duì)整個(gè)企業(yè)做出貢獻(xiàn)。事業(yè)部制一般在大型企業(yè)中采用，它既能是每個(gè)自治單位了解自己的任務(wù)，有能了解整個(gè)企業(yè)的任務(wù)；既具有高度的穩(wěn)定性，又具有較強(qiáng)的適應(yīng)性。當(dāng)一個(gè)企業(yè)規(guī)模很大且產(chǎn)品種類復(fù)雜或者分布區(qū)域很廣的時(shí)候，采用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)模式能夠取得良好的效果，但須設(shè)置較多的機(jī)構(gòu)，管理費(fèi)用較多。模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)中的各個(gè)部門和單位，由于企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)上的聯(lián)系緊密，不能完全擁有自治權(quán)，但他有自己的管理機(jī)構(gòu)，并用內(nèi)部規(guī)定的轉(zhuǎn)移價(jià)格來(lái)相互購(gòu)買和出售，或進(jìn)行利潤(rùn)和成本計(jì)算。當(dāng)一個(gè)大型企業(yè)的不同組成部門再生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)方面有緊密聯(lián)系時(shí)，模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)模式比較適用，但其明確性不強(qiáng)，實(shí)際工作中也不宜真正做到已成果為中心。以關(guān)系為中心的部門組合方式以關(guān)系為中心設(shè)計(jì)的部門組合方式，通常包括多維立體組織模式，流程型和網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)等?！咀⒁馐马?xiàng)】在選擇合適的部門結(jié)構(gòu)模式之后，進(jìn)行具體的職能或業(yè)務(wù)部門設(shè)計(jì)時(shí)，還應(yīng)當(dāng)解決好以下四個(gè)方面的問(wèn)題：企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置必須保證行政命令和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指揮的集中統(tǒng)一。在機(jī)構(gòu)設(shè)置上要實(shí)行：①首腦負(fù)責(zé)制。②正職領(lǐng)導(dǎo)副職，正副職之間是上下級(jí)的關(guān)系。③一級(jí)管一級(jí)，即確立“指揮鏈”。④實(shí)行直線——參謀制。部門的責(zé)權(quán)利必須對(duì)應(yīng)一致，即應(yīng)當(dāng)：①建立崗位責(zé)任制，明確規(guī)定每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任和權(quán)力，以利于建立和健全正常的管理秩序。②賦予管理人員的責(zé)任和權(quán)力要相對(duì)應(yīng)，即有多大的責(zé)任，就要有相應(yīng)大的權(quán)力。③責(zé)任制度的貫徹落實(shí)，還必須同相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)利益掛起鉤來(lái)，使管理人員盡責(zé)用權(quán)具有必要的動(dòng)力機(jī)制。執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)分設(shè)。執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)分設(shè)原則要求企業(yè)管理系統(tǒng)中的監(jiān)督性機(jī)構(gòu)，如質(zhì)量監(jiān)督、安全監(jiān)督、環(huán)保監(jiān)督、財(cái)務(wù)監(jiān)督等機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)單獨(dú)設(shè)置，不應(yīng)當(dāng)同執(zhí)行性機(jī)構(gòu)合并為同一機(jī)構(gòu)。機(jī)構(gòu)和人員應(yīng)當(dāng)精簡(jiǎn)。第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。著名的結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。有關(guān)企業(yè)發(fā)展階段的研究可以從另一個(gè)角度進(jìn)一步說(shuō)明戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有（企業(yè)的不同階段和對(duì)應(yīng)的不同結(jié)構(gòu)）：（1）增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)或形式。（2）擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)，形成標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求建立職能部門結(jié)構(gòu)。（3）縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長(zhǎng)階段后期，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，為了減少競(jìng)爭(zhēng)的壓力，企業(yè)會(huì)采取縱向整合戰(zhàn)略。此時(shí)，組織應(yīng)選擇事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。（4）多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在行業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，這是企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場(chǎng)的具體情侶，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)前前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)滯后性。企業(yè)在進(jìn)行組織變革時(shí)，必須對(duì)本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及其特點(diǎn)，進(jìn)行深入的了解和分析，才能正確把握選擇企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型和特征。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定了組織結(jié)構(gòu)的不同形式，如：于單一經(jīng)營(yíng)發(fā)展階段相適應(yīng)的是早期的層級(jí)結(jié)構(gòu)（直線制、職能制、直線職能制）；與市場(chǎng)和產(chǎn)品多樣化階段相適應(yīng)的是分權(quán)事業(yè)部制；與項(xiàng)目為中心的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相適應(yīng)的是矩陣結(jié)構(gòu)；以產(chǎn)品為中心劃分事業(yè)部的大型跨國(guó)公司，采用的是與之相適應(yīng)的多維立體制結(jié)構(gòu)。在進(jìn)行組織變革時(shí)，應(yīng)注意充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部三個(gè)系統(tǒng)，即指揮計(jì)劃系統(tǒng)、溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)、檢查反饋系統(tǒng)的作用，調(diào)整好四個(gè)層面，即決策層、管理層、執(zhí)行層和操作層之間的分工與協(xié)作關(guān)系，并遵循以下三項(xiàng)基本原則：（1）以系統(tǒng)為主，以功能為輔的原則。（2）以效率為主，以結(jié)構(gòu)為輔的原則。（3）以工作為主，層次為輔的原則?！灸芰σ蟆拷M織結(jié)構(gòu)變革的程序（組織結(jié)構(gòu)診斷、實(shí)施組織結(jié)構(gòu)變革、組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)）（一）組織結(jié)構(gòu)診斷（組織結(jié)構(gòu)調(diào)查、組織結(jié)構(gòu)分析、組織決策分析、組織關(guān)系分析）1.組織結(jié)構(gòu)調(diào)查（1）工作崗位說(shuō)明書。（2）組織體系圖。一般常采用金字塔式的體系統(tǒng)。（3）管理業(yè)務(wù)流程圖。它主要包括：業(yè)務(wù)流程，即某項(xiàng)管理業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)話的工作內(nèi)容及順序；業(yè)務(wù)崗位，即根據(jù)程序及分工協(xié)作要求而是設(shè)置的哥哥工作職位，及它們之間的相互關(guān)系；信息傳遞，及崗位之間信息傳遞的形式（如申請(qǐng)單、說(shuō)明書、明細(xì)表、計(jì)劃表、原始憑證等）、手續(xù)、傳遞路線等；崗位責(zé)任制，即各崗位的責(zé)任、權(quán)限及考核指標(biāo)等。2.組織結(jié)構(gòu)分析（1）內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變：需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強(qiáng)？哪些陳舊職能可以取消或合并？（2）哪些是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性職能？明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。（3）分析各種職能的性質(zhì)及類別。3.組織決策分析要考慮的因素有：決策影像的時(shí)間。決策時(shí)間越長(zhǎng)，決策越放于高層。決策對(duì)各職能的影響面。決策者所需具備的能力。決策的性質(zhì)。組織關(guān)系分析分析某個(gè)單位應(yīng)同那些單位和個(gè)人發(fā)生聯(lián)系？要求別人給予和中配合和服務(wù)？它應(yīng)對(duì)別的單位提供什么協(xié)助和服務(wù)？（二）實(shí)施結(jié)構(gòu)變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降，例如市場(chǎng)占有率縮小、產(chǎn)品質(zhì)量下降、成本增加、顧客意見(jiàn)增多，缺少新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略等。組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機(jī)構(gòu)臃腫、管理跨度過(guò)大、“扯皮”增多、人事糾紛增加等。員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式改良式變革。即日常的小改小修，修修補(bǔ)補(bǔ)。爆破式變革。短期內(nèi)完成組織結(jié)構(gòu)的重大的以致根本性變革。計(jì)劃式變革。對(duì)改革方案經(jīng)過(guò)系統(tǒng)研究，制定全面規(guī)劃，然后有計(jì)劃、分階段地實(shí)施，如企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的整合。排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力人們反對(duì)變革的根本原因：由于改革沖擊他們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，使他們失去工作安全感；一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。為保證變革順利進(jìn)行，應(yīng)事先研究并采取如下相應(yīng)措施：讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感。大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。大膽啟用年富力強(qiáng)和具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合組織結(jié)構(gòu)整合是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計(jì)劃式變革。企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時(shí)出現(xiàn)的分散傾向和實(shí)現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。使企業(yè)組織上下暢通、左右協(xié)調(diào)（企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的目標(biāo)）。（二）新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合（三）現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合在對(duì)現(xiàn)有企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)和整合時(shí)，應(yīng)該首先對(duì)原有結(jié)構(gòu)分解的合理性進(jìn)行分析，檢查其是否存在不協(xié)調(diào)的問(wèn)題。通常，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會(huì)從以下四方面表現(xiàn)出來(lái)：1.各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。2.存在過(guò)多的委員會(huì)，建立委員會(huì)本來(lái)是整合的表現(xiàn)，是用來(lái)解決部門間協(xié)調(diào)問(wèn)題的，如果這種委員會(huì)過(guò)多，說(shuō)明結(jié)構(gòu)分解未能最大限度地分清各部門、各職位的職責(zé)。3.高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互間沖突時(shí)的裁判和調(diào)解者。4.組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機(jī)能，全靠某個(gè)有特殊地位的人或權(quán)威來(lái)協(xié)調(diào)。（怎么解決）如果上述現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴(yán)重，整合可以在原有結(jié)構(gòu)分解的基礎(chǔ)上進(jìn)行，或?qū)υ薪Y(jié)構(gòu)分解僅作局部調(diào)整，重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)措施的改進(jìn)上；如果上述現(xiàn)象非常嚴(yán)重，則應(yīng)首先按結(jié)構(gòu)分解的基本原則和要求重新進(jìn)行結(jié)構(gòu)分解，在此基礎(chǔ)上再作整合。（四）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過(guò)程1．?dāng)M定目標(biāo)階段。組織設(shè)計(jì)人員預(yù)先制定出組織的目標(biāo)，以使結(jié)構(gòu)分化有所遵循。它是整分合中“整”的階段。2．規(guī)劃階段。由于組織結(jié)構(gòu)分化已經(jīng)出現(xiàn)了某些消極現(xiàn)象，如部門、單位間的沖突和不恰當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，需要通過(guò)組織規(guī)劃和多余資源運(yùn)用來(lái)達(dá)到整合的目的。組織規(guī)劃主要是通過(guò)各種程序重新建立目標(biāo)，或者通過(guò)改變組織成員的某些行為來(lái)達(dá)到整體目標(biāo)。在例外事件超出原結(jié)構(gòu)的負(fù)荷能力時(shí)，放寬預(yù)算目標(biāo)，動(dòng)用后備資源。3．互動(dòng)階段。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。4．控制階段。即當(dāng)組織運(yùn)行過(guò)程中，出現(xiàn)某些人不合作的傾向時(shí)，進(jìn)行有效的控制，以保證目標(biāo)和規(guī)劃的最終實(shí)現(xiàn)。【注意事項(xiàng)】對(duì)組織結(jié)構(gòu)變革要持積極態(tài)度，防止產(chǎn)生觀望等待和消極畏難情緒。需要認(rèn)真論證，反復(fù)評(píng)估，慎重對(duì)待、穩(wěn)步推進(jìn)．不能草率從事·并且做到:1組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過(guò)仔細(xì)研究和充分醞釀，避免出現(xiàn)“心血來(lái)潮”“朝令夕改”的現(xiàn)象。2盡可能地先進(jìn)行試點(diǎn)，再逐步推廣，避免“限期完成”的運(yùn)動(dòng)方式。3為了切實(shí)保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進(jìn)行，除了要在事前做好各種準(zhǔn)備工作之外，在初步完成整臺(tái)之后，坯需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。第三單元工作崗位設(shè)計(jì)一、決定工作崗位存在的前提在企業(yè)中，每個(gè)工作崗位都存在于為完成特定目標(biāo)而設(shè)置的組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的構(gòu)架之內(nèi)。在一定的組織結(jié)構(gòu)條件下，每個(gè)崗位的內(nèi)涵都是由它所屬單位的功能，以及體現(xiàn)這些功能的工作任務(wù)和目標(biāo)來(lái)決定的。工作崗位作為一個(gè)子功能單元來(lái)說(shuō)它還受到以下諸多因素的制約和影響(1)相關(guān)的技術(shù)狀態(tài)，從事勞動(dòng)活動(dòng)所使用的設(shè)備工具的影響。(2)勞動(dòng)條件和勞動(dòng)環(huán)境的狀況，包括：勞動(dòng)者從事勞動(dòng)活動(dòng)的大環(huán)境，廠區(qū)廠房、辦公大廈寫字間；工作地的沒(méi)施，如通風(fēng)、降溫、恒溫設(shè)施的配置狀況；工作空間和工作地的布置等。(3)服務(wù)、加工的勞動(dòng)對(duì)象的復(fù)雜眭、多樣眭的影響。(4)本部門對(duì)崗位任務(wù)和目標(biāo)的定位，主管對(duì)本崗位工作的分配指派，以及領(lǐng)導(dǎo)行為的影響。(5)本崗位不同時(shí)段不同經(jīng)歷任職者思想意識(shí)、主觀判斷、個(gè)人意志等，對(duì)崗位工作任務(wù)和目標(biāo)所產(chǎn)生的反作用。(6)企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的決策，對(duì)崗位工作目標(biāo)和活動(dòng)的定位與調(diào)整的影響。(7)工業(yè)工程師、勞動(dòng)定額師等職能性技術(shù)專家對(duì)崗位設(shè)計(jì)的影響。(8)軟環(huán)境條件的影響，如所在單位的文化、傳統(tǒng)、價(jià)值觀，組織氛圍人際關(guān)系，各種制度規(guī)范等，這些因素對(duì)崗位來(lái)說(shuō)，絕大部分屬于無(wú)形的非物質(zhì)性的影響囡索。而上述的其他幾種因素基本上屬于有形的物質(zhì)性的影響因素。工作崗位設(shè)計(jì)的基本原則（一）明確任務(wù)目標(biāo)的原則崗位的存在是為了實(shí)現(xiàn)特定的任務(wù)和目標(biāo)服務(wù)的，崗位的增加、調(diào)整和合并都必須以是否有利于實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)。所以，在工作崗位設(shè)計(jì)中，首先應(yīng)明確所屬單位的總目標(biāo)是什么？每個(gè)崗位的目標(biāo)又是什么？并且要力圖使崗位目標(biāo)具體化、明晰化，并使該崗位的設(shè)置與其承擔(dān)的任務(wù)量相對(duì)應(yīng)這就要求在企業(yè)中廣泛地推行系統(tǒng)化、利學(xué)化的目標(biāo)管理，以杜絕崗位重疊，人浮于事，效率低下等現(xiàn)象的存在。（二)合理分工協(xié)作的原則勞動(dòng)分工是在科學(xué)分解生產(chǎn)過(guò)程的基礎(chǔ)上所實(shí)現(xiàn)的勞動(dòng)專業(yè)化，使許多員工從事不同的但又相互聯(lián)系的工作。而勞動(dòng)協(xié)作就是采用適當(dāng)?shù)男问剑瑢氖赂鞣N局部協(xié)作的勞動(dòng)聯(lián)系在一起，共同完成某種整體性的工作。崗位的設(shè)計(jì)又應(yīng)當(dāng)充分考慮勞動(dòng)協(xié)作的客觀要求，明確崗位與崗位之間的協(xié)作關(guān)系。分工是協(xié)作的前提，而協(xié)作是分工的結(jié)果。(三)責(zé)權(quán)利相對(duì)應(yīng)的原則即切實(shí)保證崗位任務(wù)目標(biāo)的明確性、分工協(xié)作的合理性和權(quán)責(zé)利的對(duì)應(yīng)性之外，還要從企業(yè)生產(chǎn)全過(guò)程出發(fā)，對(duì)崗位的沒(méi)置進(jìn)行總體性評(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)應(yīng)該設(shè)置多少崗位，設(shè)置什么樣的崗位，進(jìn)行整體性的分析研究。具體設(shè)置崗位時(shí)，還應(yīng)充分考慮并處理好以下五個(gè)方面的關(guān)系：1．根據(jù)企業(yè)發(fā)展的總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對(duì)當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)模式以及組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置進(jìn)行評(píng)價(jià)，是否存在著資源配置不合理、運(yùn)行規(guī)則不適應(yīng)、縱向管理不順暢、橫向管理不協(xié)調(diào)的地方？如有必要，應(yīng)當(dāng)對(duì)當(dāng)前組織進(jìn)行何種調(diào)整或重大的變革？2．在組織結(jié)構(gòu)模式和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置科學(xué)合理的前提下，所有崗位工作責(zé)任和目標(biāo)是否具體、明確？是否足以保證組織的總?cè)蝿?wù)和總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？3．崗位設(shè)置的總數(shù)目是否符合最低數(shù)量的要求，即是否以盡可能少的崗位設(shè)置承擔(dān)盡可能多的工作任務(wù)？4．站在組織總體系統(tǒng)的高度上俯視每個(gè)崗位，各個(gè)崗位之間的上下左右關(guān)系如何？它們之間的關(guān)系是否協(xié)調(diào)？能否在組織中發(fā)揮積極有效的作用？5．最后，再對(duì)組織中的每個(gè)工作崗位進(jìn)行剖析，它的存在是否體現(xiàn)了科學(xué)化、合理化和系統(tǒng)化的設(shè)置要求？更具體地說(shuō)，這一崗位的工作內(nèi)容是否充實(shí)、豐富和飽滿？責(zé)任權(quán)限是否明確、具體和清晰？

三、改進(jìn)崗位設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容（一）崗位工作擴(kuò)大化與豐富化1.工作擴(kuò)大化。包括：(1)橫向擴(kuò)大工作。(2)縱向擴(kuò)大工作。將經(jīng)營(yíng)管理人員的部分職能轉(zhuǎn)由生產(chǎn)者承擔(dān)，工作范圍沿組織形式的方向垂直擴(kuò)大。2.工作豐富化。在崗位現(xiàn)有工作的基礎(chǔ)上，通過(guò)充實(shí)工作內(nèi)容，增加崗位的技術(shù)和技能的含量，使崗位的工作更加多樣化、充實(shí)化，消除因從事單調(diào)乏味工作而產(chǎn)生的枯燥厭倦情緒，從心理、生理上滿足員工的合理要求。為了使崗位工作豐富化，還應(yīng)注重考慮達(dá)到以下五個(gè)方面的要求：任務(wù)的多樣化。明確任務(wù)的意義。任務(wù)的整體性。賦予必要的自主權(quán)。注重信息的溝通與反饋。工作擴(kuò)大化和工作豐富化雖然都屬于改進(jìn)崗位設(shè)計(jì)的重要方法，但兩者存在明顯差異。前者是通過(guò)增加任務(wù)、擴(kuò)大崗位任務(wù)結(jié)構(gòu)，使員工完成任務(wù)的內(nèi)容、形式和手段發(fā)生變更；而后者是通過(guò)崗位工作內(nèi)容的充實(shí)，使崗位的工作變得豐富多彩，更有利于員工的身心健康，促進(jìn)員工的綜合素質(zhì)逐步提高，全面地發(fā)展。（二）崗位工作的滿負(fù)荷崗位的工時(shí)工作制。勞動(dòng)環(huán)境的優(yōu)化。勞動(dòng)環(huán)境優(yōu)化應(yīng)考慮以下因素：1．影響勞動(dòng)環(huán)境的物質(zhì)因素。這些因素包括：(1)工作地的組織。(2)照明與色彩。(3)設(shè)備、儀表和操縱器的配置。2．影響勞動(dòng)環(huán)境的自然因素。四、改進(jìn)工作崗位設(shè)計(jì)的意義從企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程來(lái)看，工作崗位的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)滿足：(1)企業(yè)勞動(dòng)分工與協(xié)作的需要；(2)企業(yè)不斷提高生產(chǎn)效率，增加產(chǎn)出的需要；(3)勞動(dòng)者在安全、健康、舒適的條件下從事勞動(dòng)活動(dòng)在生理上、心理上的需要。實(shí)現(xiàn)“位得其人，人盡其才，適才適所，人事相宜”。

【能力要求】一、崗位設(shè)計(jì)的基本方法從歷史的發(fā)展過(guò)程來(lái)看，崗位設(shè)計(jì)主要采用以下三類方法：傳統(tǒng)的方法研究技術(shù)、現(xiàn)代工效學(xué)的方法、其他可以借鑒的方法（一）傳統(tǒng)的方法研究技術(shù)方法研究是運(yùn)用調(diào)查研究的實(shí)證方法，對(duì)現(xiàn)行崗位活動(dòng)的內(nèi)容和步驟，進(jìn)行全面系統(tǒng)的觀察、記錄和分析，找出其中不必要、不合理的部分，尋求構(gòu)建更為安全經(jīng)濟(jì)、簡(jiǎn)便有效作業(yè)程序的一種專門技術(shù)。方法研究是一種無(wú)須更多的資金投入，就能獲得較好效果的崗位設(shè)計(jì)方法。方法研究的具體工作步驟，一般包括選擇、記錄、分析、改進(jìn)和實(shí)施五個(gè)階段：①選擇研究對(duì)象。②用直接觀察方法記錄全部事實(shí)。③分析觀察記錄的事實(shí)，找出改善的方案。④通過(guò)分析，研究出一套實(shí)用、經(jīng)濟(jì)、有效的新方法。⑤貫徹執(zhí)行新方法。方法研究的具體應(yīng)用的技術(shù)，包括：程序分析(ProcessAnalysis)。它是以生產(chǎn)過(guò)程中的作業(yè)、運(yùn)輸及檢驗(yàn)等環(huán)節(jié)為對(duì)象，通過(guò)對(duì)生產(chǎn)程序中的每項(xiàng)作業(yè)和運(yùn)輸?shù)谋容^和分析，剔除不合理的部分，重新合理地安排生產(chǎn)程序，將人力、物力耗費(fèi)降低到最低限度，以提高崗位工作的綜合的方法。它具體采用了以下分析工具：(1)作業(yè)程序圖。(2)流程圖。(3)線圖。(4)人機(jī)程序圖。(5)多作業(yè)程序圖(6)操作人程序圖。前三種流程圖．主要側(cè)重在產(chǎn)品制造過(guò)程中操作、檢驗(yàn)、運(yùn)輸?shù)软?xiàng)的分析研究，是以宏觀的物料流程為對(duì)象。而人機(jī)程序圖和操作人程圖是以工作地上的一個(gè)崗位或幾個(gè)崗位，一臺(tái)或多臺(tái)設(shè)備、一名或若干名工為對(duì)象，研究手工操作或機(jī)手并動(dòng)操作的作業(yè)程序，通過(guò)使用這兩種程圖，進(jìn)行崗位工作程序分析，力求找出節(jié)省人力、減少工時(shí)消耗、充分利設(shè)備的最佳方案。2．動(dòng)作研究(MotionStudy)。它是運(yùn)用目視觀察或者影片、攝像機(jī)等技術(shù)設(shè)備，將崗位員工的作業(yè)分解成若干作業(yè)要素(必要時(shí)可將要素再細(xì)分為一系列動(dòng)素Therblig)，根據(jù)動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原理，發(fā)現(xiàn)其中不合理的多余、重復(fù)部分加以改進(jìn)，設(shè)計(jì)出以新的合理的作業(yè)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的操作程序。所謂的動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原理，是指實(shí)現(xiàn)動(dòng)作經(jīng)濟(jì)與減輕疲勞的一些法則，用以改善工作方法。動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原理可以分為：人體利用、工作地布置和工作條件的改善、工具和設(shè)備的設(shè)計(jì)三個(gè)方面。人體的利用。(2)工作地布置和工作條件的改善。(3)工具和設(shè)備的設(shè)計(jì)。（二）現(xiàn)代工效學(xué)的方法工效學(xué)是研究人們?cè)谏a(chǎn)勞動(dòng)中的工作規(guī)律、工作方法、工作程序、細(xì)微動(dòng)作、作業(yè)環(huán)境、疲勞規(guī)律、人機(jī)匹配以及在工程技術(shù)總體設(shè)計(jì)中人機(jī)關(guān)系的一門科學(xué)?，F(xiàn)代工效學(xué)所研究的對(duì)象和內(nèi)容，主要包括以下9個(gè)方面：人體測(cè)量的方法標(biāo)準(zhǔn)；勞動(dòng)者作業(yè)區(qū)域、場(chǎng)所與作業(yè)設(shè)備、儀器、用具設(shè)計(jì)原理、原則和標(biāo)準(zhǔn)研究；勞動(dòng)者勞動(dòng)強(qiáng)度與能量代謝問(wèn)題；勞動(dòng)者的作業(yè)能力和作業(yè)疲勞問(wèn)題研究；人的感知特征和反應(yīng)特征研究；顯示裝置與控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)原理與標(biāo)準(zhǔn)研究；作業(yè)環(huán)境研究；人機(jī)環(huán)境系統(tǒng)研究；勞動(dòng)安全與心理衛(wèi)生問(wèn)題研究。（三）其他可以借鑒的方法對(duì)企業(yè)的崗位設(shè)計(jì)來(lái)說(shuō)，除了上述可采用的兩種方法之外，最具現(xiàn)實(shí)意義的是工業(yè)工程(IndustrialEngineering，IE)所闡明的基本理論和基本方法。工業(yè)工程的基本功能是：“研究人員、物料、設(shè)備、能源、信息所組成的集成系統(tǒng)，進(jìn)行設(shè)計(jì)、改善和設(shè)置”。針對(duì)一個(gè)企業(yè)的總體系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，工業(yè)工程的功能具體表現(xiàn)為規(guī)劃、設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)和創(chuàng)新四個(gè)方面：1．規(guī)劃。確定一個(gè)組織在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)從事生產(chǎn)所應(yīng)采取的特定行動(dòng)的預(yù)備活動(dòng)，包括總體目標(biāo)、方針政策、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的制定，也包括分期（短期、中期、長(zhǎng)期）實(shí)施計(jì)劃的制訂。它是協(xié)調(diào)資源利用，以獲得最佳效用的重要工具。2．設(shè)計(jì)。實(shí)現(xiàn)某一既定目標(biāo)而創(chuàng)建具體實(shí)施系統(tǒng)的前期工作，包括技術(shù)準(zhǔn)則、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的擬定，最優(yōu)方案選擇和藍(lán)圖繪制。3．評(píng)價(jià)。對(duì)現(xiàn)存的各種系統(tǒng)、各種規(guī)劃和計(jì)劃方案以及個(gè)人與組織的業(yè)績(jī)作出是否符合既定目標(biāo)或準(zhǔn)則的評(píng)審與鑒定活動(dòng)，包括各種評(píng)價(jià)指標(biāo)和規(guī)程的制定及評(píng)價(jià)工作的實(shí)施。4．創(chuàng)新。對(duì)現(xiàn)存各種系統(tǒng)的改進(jìn)和提出嶄新的、富于創(chuàng)造性和建設(shè)性見(jiàn)解的活動(dòng)。二、崗位工作擴(kuò)大化與豐富化設(shè)計(jì)（一）崗位工作擴(kuò)大化的設(shè)計(jì)方法崗位工作擴(kuò)大化的設(shè)計(jì)中，一種方法是崗位寬度擴(kuò)大法，另一種是崗位深度擴(kuò)大法。1．崗位寬度擴(kuò)大法它主要有以下三種具體的形式：(1)延長(zhǎng)加工周期。(2)增加崗位的工作內(nèi)容，如安排員工承擔(dān)力所能及的設(shè)備維修、前期準(zhǔn)備以及后期收尾的工作任務(wù)。(3)包干負(fù)責(zé)。增加崗位活動(dòng)的范圍，將原來(lái)幾個(gè)不同性質(zhì)的崗位歸并在一起，由一個(gè)崗位員工負(fù)責(zé)。2．崗位深度擴(kuò)大法。為了改進(jìn)崗位設(shè)計(jì)的水平，還可以采用深度擴(kuò)大法，它包括以下五種具體的形式：(1)崗位工作縱向調(diào)整。將同一或相似相近的崗位，由橫向分工改為縱向分工，提高崗位技術(shù)和技能含量。(2)充實(shí)崗位工作內(nèi)容。將不同性質(zhì)與負(fù)荷不完全相同的崗位重新進(jìn)行調(diào)整，以充實(shí)崗位業(yè)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)容。(3)崗位工作連貫設(shè)計(jì)。(4)崗位工作輪換設(shè)計(jì)。(5)崗位工作矩陣設(shè)計(jì)。將原來(lái)若干崗位的工作進(jìn)行交叉設(shè)計(jì)，使某個(gè)崗位員工既負(fù)責(zé)一個(gè)工段所有崗位的工作，又承擔(dān)著某一產(chǎn)品或工序的連續(xù)生產(chǎn)加工任務(wù)。（二）崗位擴(kuò)大豐富化的多維度分析崗位的設(shè)計(jì)無(wú)論是為了橫向的寬度擴(kuò)大，還是縱向的深度擴(kuò)大，崗位工作內(nèi)容的豐富充實(shí)，無(wú)非體現(xiàn)在三個(gè)維度上，即時(shí)間維度、空間維度和員工維度上。

崗位工作的擴(kuò)大化涉及兩個(gè)關(guān)鍵性要素：一個(gè)是要獲得從上至下的管理系統(tǒng)支持；另一個(gè)是崗位的設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì)再改進(jìn)對(duì)提高員工的崗位滿意度，調(diào)動(dòng)各層級(jí)崗位員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性是否真正具有意義?！咀⒁馐马?xiàng)】在進(jìn)行崗位工作擴(kuò)大化和豐富化設(shè)計(jì)中，還應(yīng)關(guān)注以下問(wèn)題：保持崗位工作任務(wù)具有一定變動(dòng)率，崗位任務(wù)的變動(dòng)率不宜太高或太低；每個(gè)崗位的工作都應(yīng)當(dāng)具有獨(dú)立的技術(shù)內(nèi)容和相對(duì)的完整性；控制崗位工作的循環(huán)期，工作周期不宜過(guò)長(zhǎng)或過(guò)短。注意保持崗位工作的節(jié)奏感；明確崗位工作的數(shù)量和質(zhì)量考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，使員工逐步掌握崗位的操作技能技巧；在基本作業(yè)之外，可將輔助性和準(zhǔn)備性工作盡可能組合在一起；建立崗位正常的晉升路線，對(duì)突出的優(yōu)秀人才要提升到更高一級(jí)的崗位，保證崗位員工在掌握低技能等級(jí)工作之后，向高技能等級(jí)工作發(fā)展；鼓勵(lì)一專多能，在員工掌握一個(gè)工序或工種技能之后，要使其向多工種多職業(yè)發(fā)展；在可能的情況下，員工既從事生產(chǎn)工作，又承擔(dān)一定的組織監(jiān)督管理的任務(wù)；建立信息的溝通渠道，保證崗位信息的對(duì)稱性，為崗位設(shè)計(jì)提供科學(xué)的依據(jù)。第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃還可以區(qū)分為中長(zhǎng)期計(jì)劃以及按照年度編制的短期計(jì)劃，一般來(lái)說(shuō)，五年以上的計(jì)劃可以稱之為規(guī)劃。（一）狹義的人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計(jì)劃主要有：1．人員配備計(jì)劃。2.人員補(bǔ)充計(jì)劃。人員補(bǔ)充計(jì)劃是和人員晉升計(jì)劃相聯(lián)系的。3．人員晉升計(jì)劃。人員晉升計(jì)劃的最直接的作用就是激勵(lì)員工。晉升計(jì)劃的內(nèi)容一般由晉升條件、晉升比率、晉升時(shí)間等指標(biāo)組成。（二）廣義的人力資源規(guī)劃廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計(jì)劃，除了上述三種人員計(jì)劃之外，還包括：1．人員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃。人員培訓(xùn)計(jì)劃的具體內(nèi)容包括：受訓(xùn)人員的數(shù)量、培訓(xùn)的目標(biāo)、培訓(xùn)的方式方法、培訓(xùn)的內(nèi)容、培訓(xùn)費(fèi)用的預(yù)算等。2．員工薪酬激勵(lì)計(jì)劃3．員工職業(yè)生涯規(guī)劃4.其他人力資源計(jì)劃其他人力資源計(jì)劃包括勞動(dòng)組織計(jì)劃、員工援助計(jì)劃、勞動(dòng)衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計(jì)劃等。二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用（一）滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求（二）促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開(kāi)展（三）協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃（四）提高企業(yè)人力資源的利用效率（五）使組織和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相一致三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境（一）外部環(huán)境1．經(jīng)濟(jì)環(huán)境。(1)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。(2)勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系。2．人口環(huán)境.人口環(huán)境因素主要包括：社會(huì)或本地區(qū)的人口規(guī)模，勞動(dòng)力隊(duì)伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量等特征。3．科技環(huán)境4.文化法律等社會(huì)因素。影響人力資源活動(dòng)的法律因素有：政府有關(guān)的勞動(dòng)就業(yè)制度、工時(shí)制度、最低工資標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)衛(wèi)生、勞動(dòng)保護(hù)、安全生產(chǎn)等規(guī)定，以及戶籍制度、住房制度、社會(huì)保障制度等，因?yàn)檫@些制度、政策、規(guī)定會(huì)影響到人力資源管理工作的全過(guò)程，當(dāng)然也會(huì)影響到企業(yè)的人員規(guī)劃。（二）內(nèi)部環(huán)境1．企業(yè)的行業(yè)特征2．企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略3．企業(yè)文化4．企業(yè)自身的人力資源及人力資源管理系統(tǒng)四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則確保人力資源需求的原則（二）與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則（三）與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則（四）保持適度流動(dòng)性的原則【能力要求】一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序1．調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種信息。2．根據(jù)企業(yè)或部門實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測(cè)工作準(zhǔn)備精確而翔實(shí)的資料。3．在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測(cè)方法對(duì)企業(yè)未來(lái)人力資源供求進(jìn)行預(yù)測(cè)。4．制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施。5．人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正。二、企業(yè)各類人員計(jì)劃的編制（一）編寫人員配置計(jì)劃。人員配置計(jì)劃的主要內(nèi)容應(yīng)包括：企業(yè)每個(gè)崗位的人員數(shù)量、人員的職務(wù)變動(dòng)情況、職務(wù)空缺數(shù)量以及相應(yīng)的填補(bǔ)辦法等。（二）編制人員需求計(jì)劃。人員需求預(yù)測(cè)計(jì)劃的形成必須參考人員配置計(jì)劃。人員需求計(jì)劃中應(yīng)闡明企業(yè)所需的崗位（職位）名稱、所需人員數(shù)量，以及所需人員的素質(zhì)等內(nèi)容，最好形成一個(gè)含有工作類別、員工數(shù)量、招聘成本、技能要求，以及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的計(jì)劃清單。（三）編制人員供給計(jì)劃（四）編寫人培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)計(jì)劃中包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需要、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。（五）編寫人力資源費(fèi)用計(jì)劃。常見(jiàn)的有招聘費(fèi)用、調(diào)配費(fèi)用、獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用，以及其他非員工直接待遇但是與人力資源開(kāi)發(fā)利用有關(guān)的費(fèi)用。（六）編寫人力資源政策調(diào)整計(jì)劃。包括招聘政策、績(jī)效考評(píng)政策、薪酬福利政策、激勵(lì)政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策等。（七）對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估并提出對(duì)策。第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)第一單元人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序人力資源預(yù)測(cè)的概念（一）預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)是計(jì)劃的基礎(chǔ)，是對(duì)未來(lái)狀況做出估計(jì)的專門技術(shù)。人員預(yù)測(cè)包括需求預(yù)測(cè)與供給預(yù)測(cè)，以及二者的平衡。（二）人員需求預(yù)測(cè)人員需求預(yù)測(cè)就是估算組織未來(lái)需要的員工數(shù)量和能力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提。（三）人員供給預(yù)測(cè)企業(yè)人員的供給預(yù)測(cè)是指企業(yè)根據(jù)既定的目標(biāo)對(duì)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)部和外部各類人力資源補(bǔ)充來(lái)源情況的分析預(yù)測(cè)。（四）人力資源預(yù)測(cè)與人員規(guī)劃的關(guān)系人員規(guī)劃是指使企業(yè)穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)量的人力資源，以現(xiàn)包括個(gè)人利益在內(nèi)的該組織目標(biāo)而擬定的一套措施，從而求得人員需求和人員擁有量之間在企業(yè)未來(lái)發(fā)展過(guò)程中的相互匹配。二、人力資源預(yù)測(cè)的內(nèi)容（一）企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)是指從企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，對(duì)企業(yè)所需要的人力資源數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行的科學(xué)分析和預(yù)測(cè)。企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測(cè)。企業(yè)人力資源存量主要是指，企業(yè)人力資源的自然消耗（如自然減員）和自然流動(dòng)（如專業(yè)轉(zhuǎn)移、變動(dòng)而引起的人力資源變動(dòng)）；企業(yè)人力資源增量主要是指，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、行業(yè)調(diào)整等發(fā)展變化帶來(lái)的人力資源上的新的需求。企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)企業(yè)特種人力資源預(yù)測(cè)人力資源預(yù)測(cè)的作用對(duì)組織方面的貢獻(xiàn)。1．滿足組織在生存發(fā)展過(guò)程中對(duì)人力資源的需求。2．提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力。3．人力資源預(yù)測(cè)是人力資源部門與其他直線部門進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)。對(duì)人力資源管理的貢獻(xiàn)1．人力資源預(yù)測(cè)是實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù)。2．有助于調(diào)動(dòng)員工的積極性。人力資源預(yù)測(cè)的局限性環(huán)境可能與預(yù)期的情況不同企業(yè)內(nèi)部的抵制預(yù)測(cè)的代價(jià)高昂（四）知識(shí)水平的限制五、影響人力資源需求預(yù)測(cè)的一般因素1．顧客的需求變化（市場(chǎng)需求）。2．生產(chǎn)需求（或者企業(yè)總產(chǎn)值）。3．勞動(dòng)力成本趨勢(shì)（工資狀況）。4．勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢(shì)。5．追加培訓(xùn)的需求。6．每個(gè)工種員工的移動(dòng)情況。7．員工的出勤率。8．政府的方針政策的影響。9．工作小時(shí)的變化。10．退休年齡的變化。11．社會(huì)安全福利保障?！灸芰σ蟆咳肆Y源需求預(yù)測(cè)程序：人力資源需求預(yù)測(cè)包括現(xiàn)實(shí)人力資源預(yù)測(cè)、未來(lái)人力資源需求預(yù)測(cè)、未來(lái)流失人力資源預(yù)測(cè)分析，不管是哪一種預(yù)測(cè)，其具體程序如下：一、準(zhǔn)備階段（一）構(gòu)建人力資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)（二）人員預(yù)測(cè)環(huán)境與影響因素分析預(yù)測(cè)環(huán)境與影響因素分析要全面、客觀、有針對(duì)性。常見(jiàn)的環(huán)境分析方法如下：1．SWOT分析法S代表優(yōu)勢(shì)(Strength)，W代表劣勢(shì)(Weakness)，O代表機(jī)會(huì)(Opportunity)，T代表威脅(Threats)，2．競(jìng)爭(zhēng)五要素分析法美國(guó)人邁克爾·波特。在這個(gè)模型中企業(yè)要進(jìn)行以下五項(xiàng)分析：對(duì)新加入競(jìng)爭(zhēng)者的分析、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)策略的分析、對(duì)自己產(chǎn)品替代品的分析、對(duì)顧客群的分析、對(duì)供應(yīng)商的分析。（三）崗位分類（四）資料采集與初步處理二、預(yù)測(cè)階段1．根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定崗位職務(wù)序列和人員配置的標(biāo)準(zhǔn)。2．進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，對(duì)現(xiàn)有人員缺編、超編以及足否符合任職資格條件進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。3．將上述統(tǒng)計(jì)結(jié)果與部門主管進(jìn)行討論，修正并得出的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，即得出現(xiàn)實(shí)的人力資源需求量。4．可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對(duì)預(yù)測(cè)期內(nèi)退休的人員、未來(lái)可能發(fā)生人員離職、流失狀況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。5．根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作任務(wù)量總體的增長(zhǎng)情況，確定各部門需要增加的工作崗位和人員數(shù)量，得出未來(lái)人力資源需求量。6．對(duì)現(xiàn)實(shí)人力資源存量、未來(lái)的人員流失狀況和未來(lái)的人力資源需求總量進(jìn)行綜合平衡和測(cè)算，得出未來(lái)預(yù)測(cè)期內(nèi)企業(yè)整體的人力資源凈需求總量。三、編制人員需求計(jì)劃計(jì)劃期內(nèi)員工補(bǔ)充需求量=計(jì)劃期內(nèi)員工總需求量-報(bào)告期期末員工總數(shù)+計(jì)劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)第二單元人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路線和方法在預(yù)測(cè)學(xué)中，一般應(yīng)用以下原理：1．慣性原理。2．相關(guān)性原理。3．相似性原理?！灸芰σ蟆恳弧⑷肆Y源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路線二、對(duì)象指標(biāo)與依據(jù)指標(biāo)（一）對(duì)象指標(biāo)。對(duì)象指標(biāo)是指人力資源需求預(yù)測(cè)的對(duì)象，（二）依據(jù)指標(biāo)。依據(jù)指標(biāo)也就是影響需求預(yù)測(cè)的變量因素。三、人力資源需求預(yù)測(cè)的定性方法（一）經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法就是利用現(xiàn)有的情報(bào)和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本公司的特點(diǎn)，對(duì)公司的人員需求加以預(yù)測(cè)。經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。（二）描述法描述法是指人力資源計(jì)劃人員可以通過(guò)對(duì)本企業(yè)組織在未來(lái)某一時(shí)期的有關(guān)因素的變化進(jìn)行描述或假設(shè)。從描述、假設(shè)、分析和綜合中提出企業(yè)未來(lái)的人力資源需求預(yù)測(cè)規(guī)劃。人力資源計(jì)劃人員可以根據(jù)不同的描述和假設(shè)的情況預(yù)測(cè)和制定出相應(yīng)的人力資源需求備選方案。但是，這種方法不適用于長(zhǎng)期預(yù)測(cè)，因?yàn)闀r(shí)間跨度越長(zhǎng)，對(duì)環(huán)境變化的各種不確定因素就更難以進(jìn)行描述和假設(shè)。（三）德?tīng)柗品ǖ聽(tīng)柗品ㄓ纸袑＜以u(píng)估法，一般采用問(wèn)卷調(diào)查的方式，聽(tīng)取專家（尤其是人事專家）對(duì)企業(yè)未來(lái)人力資源需求量的分析評(píng)估，并通過(guò)多次重復(fù)，最終達(dá)成一致意見(jiàn)。它是一種定性預(yù)測(cè)方法。德?tīng)柗品ǖ墓ぷ鞑襟E一般分四輪進(jìn)行。1．第一輪：提出預(yù)測(cè)目標(biāo)和要求，確定專家組，準(zhǔn)備有關(guān)資料，征求專家意見(jiàn)。2．第二輪：簡(jiǎn)明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測(cè)問(wèn)題（問(wèn)題一般以25個(gè)為宜），交付專家組討論評(píng)價(jià)，然后由預(yù)測(cè)組織統(tǒng)計(jì)整理。3．第三輪：修改預(yù)測(cè)結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家的意見(jiàn)。4．第四輪：進(jìn)行最后預(yù)測(cè)，在第三輪統(tǒng)計(jì)資料的基礎(chǔ)上，請(qǐng)專家提出最后意見(jiàn)及根據(jù)。這種方法既可用于企業(yè)整體人力資源需求量預(yù)測(cè)，也可用來(lái)預(yù)測(cè)部門人力資源需求，它的目標(biāo)是通過(guò)綜合專家們各自的意見(jiàn)來(lái)預(yù)測(cè)某一領(lǐng)域的發(fā)展?fàn)顩r，適合于對(duì)人力資源需求的長(zhǎng)期趨勢(shì)預(yù)測(cè)。四、人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法（轉(zhuǎn)換比率法、人員比率法、趨勢(shì)外推法、回歸分析法、經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法、灰色預(yù)測(cè)模型法、生產(chǎn)模型法、馬爾可夫分析法、定員定額分析法、計(jì)算機(jī)模擬法）（一）轉(zhuǎn)換比率法轉(zhuǎn)換比率法是：首先估計(jì)組織所需要的關(guān)鍵技能員工的數(shù)量，然后再根據(jù)這一數(shù)量來(lái)估計(jì)秘書、財(cái)務(wù)人員和人力資源管理人員等輔助人員的數(shù)量。轉(zhuǎn)換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對(duì)人力的需求，這是一種適合于短期需求預(yù)測(cè)的方法。轉(zhuǎn)換比率法假定組織的勞動(dòng)生產(chǎn)率是不變的。這種預(yù)測(cè)方法存在著兩個(gè)缺陷：一是進(jìn)行估計(jì)時(shí)需要對(duì)計(jì)劃期的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)量、目前人均業(yè)務(wù)量和生產(chǎn)率的增長(zhǎng)率進(jìn)行精確的估計(jì)；二是這種預(yù)測(cè)方法只考慮了員工需求的總量，沒(méi)有說(shuō)明其中不同類別員工需求的差異。（二）人員比率法采用人員比率法時(shí)，首先應(yīng)計(jì)算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)（例如：技術(shù)人員與管理人員）的比例，然后再根據(jù)可預(yù)見(jiàn)的變量計(jì)算出所需的各類人員數(shù)量。這種方法假設(shè)，過(guò)去的人員數(shù)量與配置是完全合理的，而且生產(chǎn)率不變，其應(yīng)用范圍有較大的局限性。（三）趨勢(shì)外推法趨勢(shì)外推法又稱為時(shí)間序列法，是定量預(yù)測(cè)技術(shù)的一種。其實(shí)質(zhì)是根據(jù)人力資源歷史的和現(xiàn)有的資料，隨時(shí)間變化的趨勢(shì)具有連續(xù)性的原理，運(yùn)用數(shù)學(xué)工具對(duì)該序列加以引申，即從過(guò)去延伸將來(lái)，從而達(dá)到對(duì)人力資源的未來(lái)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行預(yù)測(cè)的目的。趨勢(shì)外推法是預(yù)測(cè)人力資源未來(lái)發(fā)展趨向和可能達(dá)到某種水平的方法。趨勢(shì)外推法通常僅涉及有管人力資源問(wèn)題中能夠數(shù)量化的方向或那部分內(nèi)容。其預(yù)測(cè)的可靠性，與歷史的和現(xiàn)在的資料時(shí)間長(zhǎng)短，以及外推時(shí)間短密切有關(guān)。（四）回歸分析法回歸分析法就是依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來(lái)預(yù)測(cè)事物未來(lái)的發(fā)勢(shì)，它是研究變量間相互關(guān)系的一種定量預(yù)測(cè)方法，又稱回歸模型預(yù)測(cè)因果法，（五）經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來(lái)，依此模型及主要因素變量，來(lái)預(yù)測(cè)公司的員工需求趨勢(shì)外推法和回歸分析法本質(zhì)上都是經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法，不同的是，趨勢(shì)外推法最簡(jiǎn)單，其自變量只有一個(gè)，即時(shí)間變量；回歸分析法也比較簡(jiǎn)單，不考慮不同自變雖之間的相互影響；而經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法則綜合考慮多種因素，且考慮各因素間的交互作用。（六）灰色預(yù)測(cè)模型法灰色預(yù)測(cè)模型法能對(duì)既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測(cè)。在實(shí)際工作中經(jīng)常很難收集到很完整的數(shù)據(jù)，因此灰色預(yù)測(cè)模型法受到越來(lái)越多的人的青睞。（七）生產(chǎn)模型法生產(chǎn)模型法是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)，它主要根據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)：Y（總產(chǎn)出）=勞動(dòng)投入量（彈性系數(shù)調(diào)節(jié)）×資本投入量（彈性系數(shù)調(diào)節(jié)）×總生廣率系數(shù)（一般為常數(shù)）×正態(tài)分布誤差（八）馬爾可夫分析法馬爾可夫分析法的主要思路是通過(guò)觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過(guò)去人事變動(dòng)的規(guī)律，由此推斷未來(lái)的人事變動(dòng)趨勢(shì)和狀態(tài)，既可以預(yù)測(cè)企業(yè)的人力資源需求，也a以預(yù)測(cè)企業(yè)內(nèi)部的人員供給情況。馬爾可夫模型方法實(shí)際上是一種轉(zhuǎn)移概率矩陣，使用統(tǒng)計(jì)技術(shù)預(yù)測(cè)未來(lái)的人力資源變化。（九）定員定額分析法1．勞動(dòng)定額分析法該方法是通過(guò)對(duì)作業(yè)過(guò)程、操作方法等進(jìn)行系統(tǒng)全面的觀察和技術(shù)分析，應(yīng)用方法研究、動(dòng)作研究的基本原理，在操作方法合理化的基礎(chǔ)上，測(cè)算出某項(xiàng)作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，然后賦予必要的技術(shù)組織，準(zhǔn)備與結(jié)束、疲勞與生理需要等寬放時(shí)間之后，制定出企業(yè)工時(shí)定額標(biāo)準(zhǔn)。最后，再以勞動(dòng)定額以及勞動(dòng)生產(chǎn)率變動(dòng)系數(shù)，核算出企業(yè)一線生產(chǎn)崗位的定員人數(shù)。其公式為：N=wQ．(1+R)2．設(shè)備看管定額定員法該方法是根據(jù)需要開(kāi)動(dòng)的設(shè)備臺(tái)數(shù)、班次和設(shè)備看管定額以及出勤率，對(duì)設(shè)備看管崗位人員進(jìn)行需求預(yù)測(cè)的一種方法。其計(jì)算公式為：設(shè)備看管人員的需求量=計(jì)劃期內(nèi)需要開(kāi)動(dòng)的設(shè)備總臺(tái)數(shù)×需要開(kāi)動(dòng)的班次數(shù)設(shè)備的看管定額×平均的出勤率3．效率定員法亦即勞動(dòng)效率定員法，它是根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)量和人員的勞動(dòng)效率，對(duì)某類崗位人員進(jìn)行需求預(yù)測(cè)的一種方法。其計(jì)算公式為：某類崗位人員的需求量=預(yù)測(cè)期內(nèi)需要完成的工作任務(wù)總量預(yù)測(cè)期內(nèi)人均的勞動(dòng)效率4．比例定員法該方法是根據(jù)企業(yè)某一類崗位人員與另一類崗位人員比例依存關(guān)系，對(duì)某一類崗位人員進(jìn)行需求預(yù)測(cè)的一種方法。其計(jì)算公式為：預(yù)測(cè)期內(nèi)另一類崗位人員總量某類崗位人員的需求量=預(yù)測(cè)期內(nèi)本崗位人員與另一類崗位人員的比值（十）計(jì)算機(jī)模擬法第三單元企業(yè)人力資源需求的總量預(yù)測(cè)影響企業(yè)人員需求的因素有很多影響企業(yè)專門技能人員需求的參數(shù)有：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷收入（利潤(rùn)）、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)（凈資產(chǎn)）、總成本、追加投資、人工本、勞動(dòng)生產(chǎn)率、出勤率、能源消耗情況、定額工時(shí)、作業(yè)率和廢品等。影響專業(yè)技術(shù)人員需求的參數(shù)有：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入（利潤(rùn)）、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)（凈資產(chǎn)）、總成本、追加投資、人工成本、勞動(dòng)生產(chǎn)率、出勤率、生產(chǎn)技術(shù)水平、新項(xiàng)目投資、科研項(xiàng)目、科研經(jīng)費(fèi)、科研成果、研究成果獲獎(jiǎng)，以及科技成果轉(zhuǎn)讓等。影響經(jīng)營(yíng)管理人員需求的參數(shù)有：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入（利潤(rùn)）、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)（凈資產(chǎn)）、總成本、追加投資、人工成本、勞動(dòng)生產(chǎn)率、出勤率、能源消耗情況、企業(yè)管理幅度、企業(yè)信息化程度、信息傳送速度、決策速度，以及企業(yè)其他各類人員的數(shù)量等。企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)與供需平衡第一單元企業(yè)人力資源供給分析內(nèi)部供給預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)內(nèi)部人力資源供給一般來(lái)說(shuō)是企業(yè)人力資源供給的主要部分（除新建企業(yè)外）。企業(yè)人力資源需求的滿足，應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部人力資源供給。企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量必須考慮下述因素：企業(yè)內(nèi)部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內(nèi)部流動(dòng)（晉升、降職、平調(diào)等）、跳槽（辭職、解聘）等。二、外部供給預(yù)測(cè)1．影響企業(yè)外部勞動(dòng)力供給的因素(1)地域性因素。主要包括：企業(yè)所在地的人力資源調(diào)整現(xiàn)狀、所在地對(duì)人才的吸引程度、企業(yè)薪酬福利對(duì)所在地人才的吸引程度、企業(yè)本身對(duì)人才的吸引程度等。其實(shí)，地域性因素還包括全國(guó)性因素，主要包括：全國(guó)相關(guān)專業(yè)的大學(xué)生畢業(yè)人數(shù)與分配情況、該行業(yè)全國(guó)范圍的人才供需狀況、全國(guó)范圍從業(yè)人員的薪酬水平和差異等。(2)人口政策及人口現(xiàn)狀。人口現(xiàn)狀直接決定了企業(yè)現(xiàn)有外部人力供給狀況，其主要影響因素包括人口規(guī)模、人口年齡和素質(zhì)結(jié)構(gòu)、現(xiàn)有的勞動(dòng)為參與率等。(3)勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育程度。(4)社會(huì)就業(yè)意識(shí)和擇業(yè)心理偏好。嚴(yán)格的戶籍制度也制約著企業(yè)外部人員的供給。2．企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道(1)大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生。(2)復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人。(3)失業(yè)人員、流動(dòng)人員。(4)其他組織在職人員?！灸芰σ蟆恳?、企業(yè)人員供給預(yù)測(cè)的步驟1．對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行盤點(diǎn)，了解企業(yè)員工隊(duì)伍的現(xiàn)狀。2．分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)出員工調(diào)整的比例。3．向各部門的主管人員了解將來(lái)可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況。4．將上述的所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，得出對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預(yù)測(cè)。5．分析影響外部人力資源供給的各種因素（主要是地域性因素和全國(guó)性因素），并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測(cè)。6.將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測(cè)進(jìn)行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)。二、內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的方法（一）人力資源信息庫(kù)人力資源信息庫(kù)是計(jì)算機(jī)運(yùn)用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通過(guò)計(jì)算機(jī)建立的、記錄企業(yè)每個(gè)員工技能和表覡的功能模擬信息庫(kù)。從人力資源信息庫(kù)中可獲取企業(yè)每個(gè)員工的晉升、調(diào)動(dòng)、解聘等方面信息，它與傳統(tǒng)的個(gè)人檔案相比具有容量大、調(diào)用靈活方便、文字信息豐富充實(shí)等優(yōu)點(diǎn)，能夠確切反映員工流動(dòng)信息。人力資源信息庫(kù)針對(duì)企業(yè)不同人員，又大致可分為以下兩類：1．技能清單。技能清單的設(shè)計(jì)應(yīng)針對(duì)一般員工（即非管理人員）的特點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)管理的需要，集中收集每個(gè)員工的崗位適合度、技術(shù)等級(jí)和潛力等方面信息，為人事決策提供可靠信息。2．管理才能清單。管理才能清單集中反映管理者的管理才能及管理業(yè)績(jī)，為管理人員的流動(dòng)決策提供有關(guān)信息，其表格項(xiàng)目的主要內(nèi)容包括：理幅度范圍、管理的總預(yù)算、下屬的職責(zé)、管理對(duì)象的類型、受到的管理培訓(xùn)、當(dāng)前的管理業(yè)績(jī)等。（二）管理人員接替模型第二單元企業(yè)人力資源供給與需求平衡企業(yè)人力資源供求關(guān)系有三種情況：人力資源供求平衡；人力資源供大于求，結(jié)果是導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)或工作效率低下；人力資源供小于求，企業(yè)設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)利用率低，也是一種浪費(fèi)。一、企業(yè)人力資源供求平衡二、企業(yè)人力資源供不應(yīng)求當(dāng)預(yù)測(cè)企業(yè)的人力資源在未來(lái)可能發(fā)生短缺時(shí)，要根據(jù)具體情況選擇不同方案以避免短缺現(xiàn)象的發(fā)生。1．將符合條件，而又處于相對(duì)富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。2．如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬訂培訓(xùn)和晉升計(jì)劃，在企業(yè)內(nèi)都無(wú)法滿足要求時(shí)，應(yīng)擬訂外部招聘計(jì)劃。3．如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)的員工又愿延長(zhǎng)工作時(shí)間，則可以根據(jù)《勞動(dòng)法》等有關(guān)法規(guī)，制訂延長(zhǎng)工時(shí)適當(dāng)增加報(bào)酬的計(jì)劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。4．提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率，形成機(jī)器替代人力資源的格局。5．制訂聘用非全日制臨時(shí)用工計(jì)劃，如返聘已退休者，或聘用小時(shí)工等。6．制訂聘用全日制臨時(shí)用工計(jì)劃。三、企業(yè)人力資源供大于求企業(yè)人力資源過(guò)剩是我國(guó)現(xiàn)在企業(yè)面臨的主要問(wèn)題，是我國(guó)現(xiàn)有企業(yè)人力資源規(guī)劃的難點(diǎn)問(wèn)題。解決企業(yè)人力資源過(guò)剩的常用方法有：1．永久性辭退某些勞動(dòng)態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動(dòng)紀(jì)律觀念差的員工。2．合并和關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)。3．鼓勵(lì)提前退休或內(nèi)退，對(duì)一些接近而還未達(dá)退休年齡者，應(yīng)制定一些優(yōu)惠措施，如提前退休者仍按正常退休年齡計(jì)算養(yǎng)老保險(xiǎn)工齡，有條件的企業(yè)，還可一次性發(fā)放部分獎(jiǎng)金（或補(bǔ)助），鼓勵(lì)提前退休。4．提高員工整體素質(zhì)，如制訂全員輪訓(xùn)計(jì)劃，使員工始終有一部分在接受培訓(xùn)，為企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)準(zhǔn)備人力資本。5．加強(qiáng)培訓(xùn)工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強(qiáng)他們的競(jìng)爭(zhēng)力。鼓勵(lì)部分員工自謀職業(yè)，同時(shí)，可撥出部分資金，開(kāi)辦第三產(chǎn)業(yè)。6．減少員工的工作時(shí)間，隨之降低工資水平，這是西方企業(yè)在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)經(jīng)常采用的一種解決企業(yè)臨時(shí)性人力資源過(guò)剩的有效方式。7．采用由多個(gè)員工分擔(dān)以前只需一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)人就可完成的工作和任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完成量來(lái)計(jì)發(fā)工資的辦法。第五節(jié)人力資源管理制度規(guī)劃人力資源管理制度是企業(yè)運(yùn)行的物質(zhì)載體，是企業(yè)人力資源管理具體操作的規(guī)范體系，是達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力、物力和財(cái)力資源有效配置的最佳方式。一、制度化管理的基本理論1．制度化管理的概念以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式，就是制度化管理。制度化管理通常稱作“官僚制”“科層制”或“理想的行政組織體系”，是由德國(guó)馬克斯·韋伯提出并為現(xiàn)代大型組織廣泛采用的一種管理方式。制度化管理的實(shí)質(zhì)在于以科學(xué)確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機(jī)制，主要依靠外在于個(gè)人的、科學(xué)合理的理性權(quán)威實(shí)行管理。2．制度化管理的特征從管理方式的內(nèi)容和制度化管理的實(shí)質(zhì)來(lái)看，制度化管理的主要特征如下：(1)在勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)上，明確規(guī)定每個(gè)崗位的權(quán)力和責(zé)任，并且把這些權(quán)力和責(zé)任作為明確規(guī)范而制度化。(2)按照各機(jī)構(gòu)、各層次不同崗位權(quán)力的大小，確定其在企業(yè)中的地位，從而形成一個(gè)有序的指揮鏈或等級(jí)系統(tǒng)，并以制度形式鞏固下來(lái)。(3)以文字形式規(guī)定崗位特性以及對(duì)人員應(yīng)具有的素質(zhì)、能力等要求，根據(jù)通過(guò)正式考試或者教育訓(xùn)練而獲得的技術(shù)資格，來(lái)挑選組織中的所有成員。(4)在實(shí)行制度管理的企業(yè)中，所有權(quán)與管理權(quán)相分離。管理人員不是所管理企業(yè)的所有者，管理人員只是根據(jù)法律所賦予的權(quán)力，暫時(shí)處于擁有權(quán)力的地位，原則上企業(yè)中所有員工都應(yīng)服從制度的規(guī)定。(5)管理人員在實(shí)施管理時(shí)有三個(gè)特點(diǎn)：一是根據(jù)因事設(shè)人的原則，每個(gè)管理人員只負(fù)責(zé)特定的工作；二是每個(gè)管理者均擁有執(zhí)行自己職能所必要的權(quán)力；三是管理人員所擁有的權(quán)力要受到嚴(yán)格的限制，要服從有關(guān)章程和制度昀規(guī)定。這些規(guī)定不受個(gè)人情感的影響，普遍適用于所有情況和所有的人。(6)管理者的職務(wù)是管理者的職業(yè)，他有固定的報(bào)酬，具有按資歷、才干晉升的機(jī)會(huì)，他應(yīng)忠于職守，而不是忠于某個(gè)人。3．制度化管理的優(yōu)點(diǎn)與傳統(tǒng)的以非正式權(quán)威為主的管理相比，制度化管理更具優(yōu)越性。(1)個(gè)人與權(quán)力相分離(2)是理性精神合理化的體現(xiàn)(3)適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需要二、制度規(guī)范的類型制度規(guī)范是組織管理過(guò)程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、標(biāo)準(zhǔn)、辦法等的總稱。制度規(guī)范沒(méi)有嚴(yán)格的界限，可以用多種標(biāo)識(shí)進(jìn)行分類?？煞譃橄率鑫宕箢?。1.企業(yè)基本制度企業(yè)基本制度是企業(yè)的“憲法”。它是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本。企業(yè)基本制度包括企業(yè)的法律財(cái)產(chǎn)所有形式、企業(yè)章程、董事會(huì)組織、高層管理組織規(guī)范等方面的制度和規(guī)范2.管理制度管理制度是對(duì)企業(yè)管理各基本方面規(guī)定的活動(dòng)框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作需變更行為的制度。管理制度是比企業(yè)基本制度層次略低的制度規(guī)范，是用來(lái)約束集體性活動(dòng)和行為的規(guī)范，主要針對(duì)集體而非個(gè)人。3.技術(shù)規(guī)范技術(shù)規(guī)范是涉及某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。4.業(yè)務(wù)規(guī)范業(yè)務(wù)規(guī)范是針對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程中那些大量存在，反復(fù)出現(xiàn)，又有摸索出科學(xué)處理辦法的事務(wù)所制定的作業(yè)處理規(guī)定。業(yè)務(wù)規(guī)范的程序性強(qiáng)，是人們用來(lái)處理常規(guī)化、重復(fù)性問(wèn)題的有力手段。5.行為規(guī)范在企業(yè)組織當(dāng)中，有些翩度規(guī)范涉及個(gè)人行為，個(gè)人行為規(guī)范是所有對(duì)個(gè)人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱，它是企業(yè)組織中層次最低、約束范圍最寬，但也是最具基礎(chǔ)性的制度規(guī)范。三、企業(yè)人力資源管理制度體系的構(gòu)成企業(yè)人力資源管理制度體系可以從基礎(chǔ)性管理制度和員工管理制度兩個(gè)方面入手，進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)，屬于勞動(dòng)人事基礎(chǔ)管理方面的制度可以包括：組織機(jī)構(gòu)和設(shè)置調(diào)整的規(guī)定；工作崗位分析與評(píng)價(jià)工作的規(guī)定；崗位設(shè)置和人員費(fèi)用預(yù)算的規(guī)定；對(duì)內(nèi)對(duì)外人員招聘的規(guī)定（含合同管理規(guī)定）；員工績(jī)效管理（目標(biāo)管理）的規(guī)定；人員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的規(guī)定；薪酬福利規(guī)定（含社會(huì)保險(xiǎn)規(guī)定）；勞動(dòng)保護(hù)用品與安全事故處理的規(guī)定；其他方面的規(guī)定，如職業(yè)病防治與檢查的規(guī)定等。而屬于對(duì)員工管理的制度主要包括：工作時(shí)間如加班、輪班、不定時(shí)工作的規(guī)定；考勤規(guī)定；休假規(guī)定；年休假的規(guī)定；女工勞動(dòng)保護(hù)與計(jì)劃生育規(guī)定；員工獎(jiǎng)懲規(guī)定；員工差旅費(fèi)管理規(guī)定；員工佩戴胸卡的規(guī)定；員工因私出境規(guī)定；員工內(nèi)部溝通渠道的規(guī)定；員工合理化建談的規(guī)定；1-33級(jí)投訴的規(guī)定；其他有關(guān)的規(guī)定如員工滿意度調(diào)查的規(guī)定，等等。四、企業(yè)人力資源管理制度體系的特點(diǎn)（一）企業(yè)人力資源管理制度體系體現(xiàn)了人力資源管理的基本職能現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理，是以組織中的人為對(duì)象的管理，在某種意義和程度上，它至少涉及以下五種基本職能：1．錄用2.保持3．發(fā)展4．考評(píng)5．調(diào)整以上五種基本管理職能是圍繞著計(jì)劃、組織、監(jiān)督、激勵(lì)、協(xié)調(diào)和控制等管理環(huán)節(jié)展開(kāi)的。（二）企業(yè)人力資源管理制度體現(xiàn)了物質(zhì)存在與精神意識(shí)的統(tǒng)一五、人力資源管理制度規(guī)劃的基本原則1．將員工與企業(yè)的利益緊密地結(jié)合在一起，促進(jìn)員工與企業(yè)共同發(fā)展，這是企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃的基本原則。2．從企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件出發(fā)，建立適合企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理制度體系，使之更加充滿活力。企業(yè)外部的環(huán)境是指那些對(duì)人力資源管理制度產(chǎn)生重要作用和影響的因素。這些影響因素包括：國(guó)家有關(guān)勞動(dòng)人事法律法規(guī)法令，勞動(dòng)力市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)以及市場(chǎng)勞動(dòng)力供給與需求的現(xiàn)狀，各類學(xué)校（技校、高職、大學(xué)）和教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)專門人才供給的情況，勞動(dòng)者擇業(yè)意識(shí)和心理的變化情況，勞動(dòng)力市場(chǎng)各類勞動(dòng)力工資水平的變動(dòng)情況，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在人力資源方面的情況等。這些因素的變化將對(duì)企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃產(chǎn)生必然的壓力和影響。而企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、生產(chǎn)與資金實(shí)力、管理機(jī)制和組織狀況、人員整體的素質(zhì)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化氛圍的營(yíng)造、員工價(jià)值觀與滿意度等內(nèi)部因素，將對(duì)人力資源管理制度規(guī)劃起著關(guān)鍵的決定性的影響。3．企業(yè)人力資源管理制度體系應(yīng)當(dāng)在學(xué)習(xí)借鑒國(guó)外先進(jìn)人力資源管理理論的同時(shí)，有所創(chuàng)新、有所前進(jìn)。4．企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃與創(chuàng)新，必須在國(guó)家勞動(dòng)人事法律、法規(guī)的大框架內(nèi)進(jìn)行。5．企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃必須與企業(yè)集體合同保持協(xié)調(diào)一致。6．必須重視管理制度信息的采集、溝通與處理，保持企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃的動(dòng)態(tài)性。六、制定人力資源管理制度的基本要求1.從企業(yè)具體情況出發(fā)2．滿足企業(yè)的實(shí)際需要3．符合法律和道德規(guī)范4．注重系統(tǒng)性和配套性5．保持合理性和先進(jìn)性【能力要求】一、人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟1．提出人力資源管理制度草案2．廣泛征求意見(jiàn)認(rèn)真組織討論3．逐步修改調(diào)整充實(shí)完善二、制定具體人力資源管理制度的程序1.概括說(shuō)明建立本項(xiàng)人力資源管理制度的原因，在人力資源管理地位和作用，即在企業(yè)單位中加強(qiáng)人力資源管理的重要性和必要性。2．對(duì)負(fù)責(zé)本項(xiàng)人力資源管理的機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工，各級(jí)參與本項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的人員的責(zé)任、權(quán)限、義務(wù)和要求作出具體的規(guī)定。3．明確規(guī)定本項(xiàng)人力資源管理的目標(biāo)、程序和步驟，以及具體實(shí)施過(guò)程中應(yīng)當(dāng)遵守的基