邢以群《管理學(xué)》(第3版)筆記和課后習(xí)題詳解

第一篇基礎(chǔ)篇第一章管理與管理學(xué)1.1復(fù)習(xí)筆記一、管理及其功能1．管理的定義每一個人對管理的認(rèn)識是不同的，如表1-1所示。表1-1學(xué)者們對管理的定義強調(diào)內(nèi)容代表人物定義內(nèi)容強調(diào)管理作用德魯克“管理就是牟取剩余”，所謂“剩余”就是產(chǎn)出大于投入的部分。他認(rèn)為，任何管理活動都是為了一個目的，就是要使產(chǎn)出大于投入強調(diào)決策作用西蒙“管理就是決策”。他認(rèn)為，決策貫穿于管理的全過程和管理的所有方面，任何組織都離不開對目標(biāo)的選擇，任何工作都必須經(jīng)過一系列的比較、評價、拍板后才能開始。如果決策錯了，執(zhí)行得越好。所造成的損失就越大。所以只有說管理就是決策，才能真正反映管理的真諦強調(diào)管理者個人作用穆尼“管理就是領(lǐng)導(dǎo)”。該定義的出發(fā)點是：任何組織中的一切有目的的活動都是在不同層次的領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行的。組織活動的有效性，取決于領(lǐng)導(dǎo)的有效性，所以管理就是領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)管理工作孔茨“管理就是通過別人來使事情做成的一種職能”。為了達(dá)成管理的目的，要進(jìn)行計劃、組織、人事、指揮、控制，管理就是由這幾項工作所組成的其他還有人把管理看作是一個由計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制所組成的過程，或是管理者組織他人工作的一項活動；也有人認(rèn)為管理就是用數(shù)學(xué)方法來表示計劃、組織、控制、決策等合乎邏輯的程序，并求出最優(yōu)答案的一項工作，等等2．管理的形式與內(nèi)容管理工作的基本內(nèi)容或核心是協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)是指使多個表面看上去似乎是相互矛盾的事物之間有機(jī)結(jié)合、同步和諧。管理工作表現(xiàn)形式的多樣化，是由管理工作協(xié)調(diào)對象的多樣性所導(dǎo)致的：對目標(biāo)的協(xié)調(diào)主要表現(xiàn)為抉擇，對資源的協(xié)調(diào)主要表現(xiàn)為計劃，對任務(wù)的協(xié)調(diào)主要表現(xiàn)為分工，對思想的協(xié)調(diào)主要表現(xiàn)為溝通，對行為的協(xié)調(diào)主要表現(xiàn)為溝通和獎懲，對活動的協(xié)調(diào)主要表現(xiàn)為檢查和監(jiān)督。3．管理產(chǎn)生的原因管理產(chǎn)生的根本原因在于人的欲望的無限性與人所擁有的資源（時間、資金、精力、信息、技術(shù)等）的有限性之間的矛盾如圖1-1所示。一方面，人生而有欲，而且人的欲望還會隨著當(dāng)前欲望的滿足而不斷產(chǎn)生出新的欲望；另一方面，世界上又不存在任何可以不勞而獲的東西。圖1-1管理產(chǎn)生的原因不同的解決問題的方法，如表1-2所示。表1-2協(xié)調(diào)的方法手段協(xié)調(diào)的方法生產(chǎn)通過科研和勞動向大自然要資源，以實現(xiàn)自己盡可能多的欲望戰(zhàn)爭通過掠奪他人的資源來增加自己的資源．從而滿足自己更多的欲望道德通過教育來約束與改變?nèi)说挠?，使有限的資源足以滿足眾人的欲望管理通過科學(xué)的方法提高資源的利用率，力求以有限的資源實現(xiàn)盡可能多的欲望組織通過與他人分工協(xié)作,實現(xiàn)靠自己的力量所無法實現(xiàn)的欲望貿(mào)易通過用自己剩余的資源與他人交換稀缺的資源,來更好地滿足自己的欲望4．管理的實質(zhì)管理從本質(zhì)上而言是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)一定的目標(biāo)而采用的一種手段，如圖1-2所示。正確對待規(guī)章制度的關(guān)鍵在于明確界定特殊情況的范圍和酌情處理的原則。如何對待規(guī)章制度，如表1-3所示。表1-3如何對待規(guī)章制度正確態(tài)度在一般情況下，照章辦理；在特殊情況下，酌情處理。特殊范圍違反規(guī)章的目的與確立規(guī)章的目的一致(目標(biāo)一致)：或已有的規(guī)章制度已不能發(fā)揮其應(yīng)有作用(規(guī)章失效)。酌情原則無視規(guī)章，直接按照目標(biāo)有利原則采取相應(yīng)行為。對違反規(guī)章的有益行為按目標(biāo)有利原則處理。破格前提情況緊急且確認(rèn)屬于特殊情況范圍。破格責(zé)任后果自負(fù)。規(guī)章制度是一種手段，它最終能否取得預(yù)期的效果取決于規(guī)章制度的正確設(shè)計和我們每一個人對規(guī)章制度的正確認(rèn)識。圖1-2管理的本質(zhì)5．管理的重要性（1）管理在當(dāng)今社會中起著很重要的作用。各類組織如果得到良好的管理，不良現(xiàn)象就會得到改善，希望就有可能變?yōu)楝F(xiàn)實。（2）一旦走上社會，人人不是從事管理就是被人管理。通過學(xué)習(xí)管理學(xué)，可以較多地了解上司的行為方式和組織的運轉(zhuǎn)過程，從而有助于你更好地適應(yīng)這個社會，增強你的生存能力。（3）個人資源相對于個人追求的有限性。人的一生是有限的。要在有限的一生中實現(xiàn)眾多的欲望，也同樣需要借助管理。二、衡量管理好壞的標(biāo)準(zhǔn)1．效率與效益衡量管理工作好壞的標(biāo)準(zhǔn)是管理的有效性，包括兩方面：效率與效益，如表1-4所示。（1）效率是指投入與產(chǎn)出之比。一定的投入能取得多大的產(chǎn)出，主要取決于所采取的工作方式和方法。（2）效益是指目標(biāo)的達(dá)成度，也就是產(chǎn)出滿足需求的程度。表1-4管理的有效性衡量指標(biāo)效率效益指標(biāo)含義投入與產(chǎn)出之比目標(biāo)達(dá)成度(產(chǎn)出滿足需求的程度)原因管理的條件：資源有限管理的目的：實現(xiàn)盡可能多(高)的目標(biāo)影響因素怎么做(方式方法)做什么(目標(biāo)的選擇)要求以比較經(jīng)濟(jì)的方法做有助于目標(biāo)實現(xiàn)的事結(jié)論有效的管理：既要講求效率，又要講求效益2．效率與效益相比較（1）效率與效益是相互聯(lián)系的。如果說效率意味著如何把事情做好，那么效益則意味著要做對的事。（2）效率與效益相比較，效益是第一位的。有效的管理，首先要求我們做對的事，其次才是把事情做好。（3）有效的管理，要求既講求效益，又講求效率。光注重效率而不注重效益，是碌碌無為；光注重效益而不注重效率，則會得不償失。三、管理職能與管理過程1．管理職能基本的管理職能包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。（1）計劃工作。計劃工作表現(xiàn)為確立目標(biāo)和明確達(dá)到目標(biāo)的必要步驟之過程，包括估量機(jī)會、建立目標(biāo)、制定實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略方案、形成協(xié)調(diào)各種資源和活動的具體行動方案等。（2）組織工作。組織工作是為了有效地達(dá)成計劃所確定的目標(biāo)而進(jìn)行分工協(xié)作、合理配置各種資源的過程，它是計劃工作的自然延伸，一般包括任務(wù)的分解、權(quán)責(zé)的明確、資源的配置以及協(xié)作關(guān)系的明確等內(nèi)容。（3）領(lǐng)導(dǎo)工作。領(lǐng)導(dǎo)工作就是管理者利用職權(quán)和威信施展影響，指導(dǎo)和激勵各類人員努力去達(dá)成目標(biāo)的過程。（4）控制工作?？刂剖侵冈趧討B(tài)的環(huán)境中為保證既定目標(biāo)的實現(xiàn)而進(jìn)行的檢查和糾偏活動或過程?？刂乒ぷ骶唧w包括確立控制標(biāo)準(zhǔn)、衡量實際業(yè)績、進(jìn)行差異分析、采取糾偏措施等內(nèi)容。管理的四大職能，如表1-5所示。表1-5管理的四大職能管理職能定義內(nèi)容著眼點計劃工作表現(xiàn)為確立目標(biāo)和明確達(dá)到目標(biāo)的必要步驟之過程包括估量機(jī)會、建立目標(biāo)、制定實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略方案、形成協(xié)調(diào)各種資源和活動的具體行動方案等有限資源的合理配置組織工作為了有效地實現(xiàn)計劃所確定的目標(biāo)而在組織中進(jìn)行部門劃分、人員配置、權(quán)力分配和工作協(xié)調(diào)的過程包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、組織關(guān)系的確立、人員的配置以及組織模式的變革等合理的分工協(xié)作關(guān)系的確立領(lǐng)導(dǎo)工作利用職權(quán)和威信施展影響，指導(dǎo)和激勵各類人員努力去實現(xiàn)目標(biāo)的過程包括指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、激勵等方向的把握與積極性的調(diào)動控制工作在動態(tài)的環(huán)境中為了實現(xiàn)既定的目標(biāo)而進(jìn)行檢查和糾偏的過程包括確立控制標(biāo)準(zhǔn)、衡量實際業(yè)績、進(jìn)行差異分析、采取糾偏措施等糾正偏差2．管理過程圖1-3管理基本過程如圖1-3所示，管理是由計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能組成的一個系統(tǒng)的過程。管理的重點：一是抓瓶頸，二是搭平臺。即抓管理要從分析組織管理的薄弱環(huán)節(jié)或公認(rèn)問題著手，一方面易于取得組織成員的共識，另一方面易于取得成效。在抓瓶頸時，要注意從系統(tǒng)的角度出發(fā)，一方面防止就事論事，否則達(dá)不到應(yīng)有的效果。另一方面有助于一環(huán)扣一環(huán)，循環(huán)往復(fù)，在解決一個又一個瓶頸問題的同時。不斷提高組織整體管理水平。綜上所述，管理是人們通過綜合運用人力資源和其他資源，以有效地實現(xiàn)目標(biāo)的過程。四、管理：是科學(xué)還是藝術(shù)1．管理學(xué)科分類管理學(xué)研究管理者如何有效地管理其所在的組織。管理學(xué)科總體上可分為兩大類、四個層次，如表1-6所示。表1-6管理學(xué)科體系的構(gòu)成層次研究對象研究范圍營利性組織或活動非營利性組織或活動微觀單個組織或活動工業(yè)企業(yè)管理學(xué)社團(tuán)管理學(xué)中觀一類組織或活動工業(yè)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)行業(yè)管理學(xué)宏觀一群組織或活動國民經(jīng)濟(jì)管理學(xué)非營利性組織管理學(xué)基礎(chǔ)所有組織或活動管理學(xué)兩大類中，一類是以營利性組織或活動為研究對象的；另一類以非營利性組織或活動為研究對象。四個層次則是按研究范圍來劃分的：①以組織個體為研究對象，研究單一組織中的管理問題的屬微觀層次；②以同一類型的多個組織組成的組織群體為研究對象，研究同一類型的多個組織作為一體情況下的管理問題的屬中觀層次的管理學(xué)科；③宏觀層次的管理學(xué)科則是以多個組織群體組成的組織整體為研究對象，研究在相當(dāng)大的范圍內(nèi)將不同類型的組織群體集合成一個整體時所出現(xiàn)的管理問題；④最后一個層次就是管理學(xué)，它是以所有的組織所共有的管理問題作為研究對象的，研究的是組織管理的一般問題。管理學(xué)是一門研究一般組織管理理論的科學(xué)，它所提出的管理基本原理、基本思想和基本原則是各類管理學(xué)科的概括和總結(jié)，它是整個管理學(xué)科體系的基石。2．管理學(xué)的特點（1）管理學(xué)是一門不精確的科學(xué)管理學(xué)缺乏精確科學(xué)中的嚴(yán)密性，主要是因為影響管理的因素眾多，而且主要是與人打交道，不可控因素太多，只能借助于假定或人為的分析，進(jìn)行定性和定量相結(jié)合的研究。管理已形成了反映管理過程客觀規(guī)律的理論體系，可以解釋管理工作中過去的和現(xiàn)有的變化，并預(yù)測未來的變化，可以用許多精確科學(xué)中所用的方法定義、分析和度量各種現(xiàn)象。管理學(xué)是一門科學(xué)，所以能通過學(xué)習(xí)掌握其基本原理并據(jù)以指導(dǎo)實踐；管理學(xué)是不精確的科學(xué)，所以在實際運用時要具體問題具體分析，不能生搬硬套。（2）管理學(xué)是一門綜合性科學(xué)管理學(xué)的研究也必然涉及眾多的學(xué)科，主要有哲學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會學(xué)、心理學(xué)、生理學(xué)、人類學(xué)、倫理學(xué)、政治學(xué)、法學(xué)、數(shù)學(xué)、計算機(jī)科學(xué)、系統(tǒng)科學(xué)等。管理科學(xué)的綜合性，決定了我們可以從各種角度出發(fā)研究管理問題；管理的復(fù)雜性和對象的多樣化，則要求管理者具有廣博的知識，才能對各種各樣的管理問題應(yīng)付自如。（3）管理學(xué)是一門實踐性很強的應(yīng)用科學(xué)由于管理過程的復(fù)雜性和管理環(huán)境的多變性，管理知識在運用時具有較大的技巧性、創(chuàng)造性和靈活性，很難用陳規(guī)或原理定義或固定下來。管理學(xué)科的實踐性，要求管理者要在管理實踐中不斷地磨練，積累管理經(jīng)驗，干學(xué)結(jié)合才能真正領(lǐng)悟管理的真諦。（4）管理學(xué)是一門發(fā)展中的科學(xué)管理學(xué)發(fā)展到今天，已經(jīng)歷了許多不同的歷史發(fā)展階段，在每一個歷史階段，由于歷史背景不同，產(chǎn)生了各種管理理論。管理學(xué)是一門非常年輕的學(xué)科，還處于不斷更新、完善的大發(fā)展之中。綜上所述，管理學(xué)既是一門科學(xué)又是一項藝術(shù)。管理學(xué)研究管理過程中的客觀規(guī)律，由一整套的原則、主張和基本概念組成，便得我們能夠?qū)唧w的管理問題進(jìn)行具體的分析，并進(jìn)而獲得科學(xué)的結(jié)論，從這個意義上說，它是一門科學(xué)，可以學(xué)習(xí)和傳授。但管理又具有很強的實踐性。由于管理工作的對象包括組織中的人，同時管理問題和管理環(huán)境千變?nèi)f化，管理學(xué)所能提供的專業(yè)手段和方法極其有限。因而其實踐和管理知識的運用，需要有豐富的根據(jù)實際情況行事的技藝。懂得管理學(xué)基本知識并不意味著你在實踐中能正確地運用它。從這個角度而言，管理又是一項藝術(shù)?！笆熳x經(jīng)書，結(jié)交高人。勤于實踐。善于思考”是學(xué)好管理的不二法門。1.2課后習(xí)題詳解1．什么是管理？你是如何看待管理的？答：（1）每個人對管理的認(rèn)識是不同的，每一個人的回答都反映了管理的某一個方面。管理理論界的學(xué)者們對于什么是管理，也有各自不同的見解：①德魯克強調(diào)管理的作用，認(rèn)為“管理就是牟取剩余”，任何管理活動都是為了一個目的，就是要使產(chǎn)出大于投入。②西蒙則強調(diào)決策的作用，認(rèn)為“管理就是決策”。決策貫穿于管理的全過程和管理的所有方面，任何組織都離不開對目標(biāo)的選擇，任何工作都必須經(jīng)過一系列的比較、評價、拍板后才能開始。如果決策錯了，執(zhí)行得越好，所造成的損失就越大。所以只有說管理就是決策，才能真正反映管理的真諦。③穆尼則強調(diào)管理者的個人作用，認(rèn)為“管理就是領(lǐng)導(dǎo)”。該定義的出發(fā)點是：任何組織中的一切有目的的活動都是在不同層次的領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行的。組織活動的有效性，取決于領(lǐng)導(dǎo)的有效性，所以管理就是領(lǐng)導(dǎo)。④孔茨強調(diào)管理工作，認(rèn)為“管理就是通過別人來使事情做成的一種職能”。為了達(dá)成管理的目的，要進(jìn)行計劃、組織、人事、指揮、控制，管理就是由這幾項工作所組成的。⑤還有人把管理看作是一個由計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制所組成的過程，或是管理者組織他人工作的一項活動；也有人認(rèn)為管理就是用數(shù)學(xué)方法來表示計劃、組織、控制、決策等合乎邏輯的程序，并求出最優(yōu)答案的一項工作，等等。（2）我認(rèn)為，管理就是協(xié)調(diào)和監(jiān)管他人的工作活動，從而使他們有效率、有效果地完成工作；是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制所組成的一個系統(tǒng)的過程，是人們綜合運用人力資源和其他資源以有效地實現(xiàn)目標(biāo)的過程。2．為什么需要管理？可不可以不要管理？答：不可以不要管理。管理產(chǎn)生的根本原因在于人的欲望的無限性與人所擁有的資源（時間、資金、精力、信息、技術(shù)等）的有限性之間的矛盾，而管理的功能就在于通過科學(xué)的方法來提高資源的利用率，力求以有限的資源實現(xiàn)盡可能多或高的目標(biāo)。3．管理的對象是什么？管理學(xué)以什么為研究對象？答：（1）管理的對象富有多樣性：目標(biāo)、資源、任務(wù)、思想、行為、活動等。由于管理對象的多樣性、管理環(huán)境的多變性和管理過程的復(fù)雜性，管理工作的表現(xiàn)形式呈現(xiàn)出了多樣化的特征：對目標(biāo)的協(xié)調(diào)主要表現(xiàn)為抉擇。對資源的協(xié)調(diào)主要表現(xiàn)為計劃，對任務(wù)的協(xié)調(diào)主要表現(xiàn)為分工，對思想的協(xié)調(diào)主要表現(xiàn)為溝通，對行為的協(xié)調(diào)主要表現(xiàn)為溝通和獎懲，對活動的協(xié)調(diào)主要表現(xiàn)為檢查和監(jiān)督。盡管表現(xiàn)形式多種多樣，管理工作的基本內(nèi)容或核心是相同的，那就是協(xié)調(diào)。（2）管理學(xué)以組織管理為研究對象，研究管理者如何有效地管理其所在的組織。4．如何衡量管理的有效性？為什么說效益比效率更重要？答：（1）衡量管理工作好壞的標(biāo)準(zhǔn)是管理的有效性，有效性包括兩方面：效率與效益。①效率是指投入與產(chǎn)出之比。一定的投入能取得多大的產(chǎn)出，主要取決于所采取的工作方式和方法。②效益是指目標(biāo)的達(dá)成度，也就是產(chǎn)出滿足需求的程度。（2）效益比效率更重要的原因是：①效率與效益是相互聯(lián)系的。如果說效率意味著如何把事情做好，解決怎么做的問題，那么效益則意味著要做對的事，解決做什么的問題；②效率與效益相比較，效益是第一位的。有效的管理，首先要求我們做對的事，其次才是把事情做好；③有效的管理，要求既講求效益，又講求效率。光注重效率而不注重效益，是碌碌無為；光注重效益而不注重效率，則會得不償失。5．如何才能進(jìn)行有效的管理？答：管理是由計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能組成的一個系統(tǒng)的過程，要做好管理工作，就必須系統(tǒng)地開展計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等各項工作。正因為管理是一個系統(tǒng)的過程，因此，在實際管理工作中，管理的重點：一是抓瓶頸，二是搭平臺。即抓管理要從分析組織管理的薄弱環(huán)節(jié)或公認(rèn)問題著手，一方面易于取得組織成員的共識，另一方面易于取得成效。在抓瓶頸時，要注意從系統(tǒng)的角度出發(fā)，一方面防止就事論事，否則達(dá)不到應(yīng)有的效果。另一方面有助于一環(huán)扣一環(huán)，循環(huán)往復(fù)，在解決一個又一個瓶頸問題的同時。不斷提高組織整體管理水平。綜上所述，管理是人們通過綜合運用人力資源和其他資源，以有效地實現(xiàn)目標(biāo)的過程。6．管理的基本職能有哪些？它們之間有什么關(guān)系？答：（1）基本的管理職能包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，如表1-7所示。表1-7管理的基本職能管理職能定義內(nèi)容著眼點計劃工作表現(xiàn)為確立目標(biāo)和明確達(dá)到目標(biāo)的必要步驟之過程包括估量機(jī)會、建立目標(biāo)、制定實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略方案、形成協(xié)調(diào)各種資源和活動的具體行動方案等有限資源的合理配置組織工作為了有效地實現(xiàn)計劃所確定的目標(biāo)而在組織中進(jìn)行部門劃分、人員配置、權(quán)力分配和工作協(xié)調(diào)的過程包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、組織關(guān)系的確立、人員的配置以及組織模式的變革等合理的分工協(xié)作關(guān)系的確立領(lǐng)導(dǎo)工作利用職權(quán)和威信施展影響，指導(dǎo)和激勵各類人員努力去實現(xiàn)目標(biāo)的過程包括指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、激勵等方向的把握與積極性的調(diào)動控制工作在動態(tài)的環(huán)境中為了實現(xiàn)既定的目標(biāo)而進(jìn)行檢查和糾偏的過程包括確立控制標(biāo)準(zhǔn)、衡量實際業(yè)績、進(jìn)行差異分析、采取糾偏措施等糾正偏差（2）管理的四個職能之間是相互聯(lián)系的，管理正是通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這四個基本過程（或手段）來展開和實施的，為了做好對的事，首先要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境條件，確立目標(biāo)并制定出相應(yīng)的行動方案；一旦目標(biāo)確定，為了落實計劃，就要進(jìn)行相應(yīng)的組織工作；由于目標(biāo)的完成有賴于相關(guān)人員的共同努力，為了充分調(diào)動相關(guān)人員的積極性，在目標(biāo)確定、計劃落實下去以后，還要加強領(lǐng)導(dǎo)工作；在設(shè)立目標(biāo)、形成計劃、進(jìn)行了任務(wù)分解和落實、培訓(xùn)和激勵了相關(guān)人員之后，各種偏差仍有可能出現(xiàn)，為了糾正偏差，確保各項工作的順利進(jìn)行，還必須對整個活動過程進(jìn)行控制。7．為什么說管理既是科學(xué)又是藝術(shù)？答：管理學(xué)既是一門科學(xué)又是一項藝術(shù)。（1）管理學(xué)研究管理過程中的客觀規(guī)律，已形成了系統(tǒng)的管理概念、原理、原則和方法等，使得我們能夠?qū)唧w的管理問題進(jìn)行具體的分析，并進(jìn)而獲得科學(xué)的結(jié)論，從這個意義上說，它是一門科學(xué)，可以學(xué)習(xí)和傳授。（2）但管理又具有很強的實踐性，由于管理工作的對象包括組織中的人，同時管理問題和管理環(huán)境千變?nèi)f化，管理學(xué)所能提供的專業(yè)手段和方法極其有限。因而其實踐和管理知識的運用，需要有豐富的根據(jù)實際情況行事的技藝，管理知識的運用只有通過實踐才能真正掌握。從這個角度而言，管理又是一項藝術(shù)。8．為什么要學(xué)習(xí)管理？答：（1）管理在當(dāng)今社會中起著很重要的作用。各類組織如果得到良好的管理，不良現(xiàn)象就會得到改善，希望就有可能變?yōu)楝F(xiàn)實。（2）一旦走上社會，人人不是從事管理就是被人管理。學(xué)習(xí)管理，對于那些想從事管理職業(yè)的人，可得到其成為更有效的管理者的系統(tǒng)知識：對于那些不想從事管理的人，則可以幫助其了解上司的行為方式和組織內(nèi)的活動，從而有助于你更好地適應(yīng)這個社會，增強你的生存能力，并有助于其個人理想的實現(xiàn)。（3）認(rèn)真學(xué)習(xí)管理，學(xué)習(xí)分析管理問題的思維和方法，有助于在實踐中認(rèn)清管理問題，并提出正確的解決方案；（4）個人資源相對于個人追求的有限性。人的一生是有限的，要在有限的一生中實現(xiàn)眾多的欲望，也同樣需要借助管理。案例分析不良管理給人們造成了多大傷害？王永山是某大學(xué)的一位教師，在炎熱的8月的一天晚上，他帶著妻子和他9歲的女兒到新華書店調(diào)換他前一天在該書店購買的一本脫頁的書。為了能夠證明是在該書店購買的書，他帶上了前一天購書時電腦打印的付款小票。上面列有所購書的書名。到了書店，王永山直接到一樓總臺向營業(yè)員A說明情況，營業(yè)員A接過書和小票，寫上“請予調(diào)換此書”之類的字，請王永山到二樓服務(wù)臺找營業(yè)員調(diào)換。王永山拿著書和小票直奔二樓服務(wù)臺。在二樓服務(wù)臺，營業(yè)員B接過書看了看就直接走出柜笞，到開放的書架去尋找調(diào)換的書。在這期間，王永山一直等在二樓服務(wù)臺前。過了約5分鐘，營業(yè)員B回來了，說這本書書架上沒有了，請王永山找總臺。王永山開始有點不耐煩了，問營業(yè)員B為什么她不能幫助聯(lián)系解決，而要顧客來回跑。營業(yè)員B問王永山，總臺叫他上來前有沒有查過電腦。當(dāng)王永山回答說不知道時，營業(yè)員B一邊抱怨總臺應(yīng)該在叫王永山上來前查一下電腦，看書架上還有沒有該書，省得叫顧客白跑一趟，一邊打電話給總臺，說明書架上沒有這本書，請總臺處理。然后叫王永山找總臺。王永山無奈，再跑下樓來到總臺。到了總臺，營業(yè)員A說書架上沒有，倉庫晚上沒有人拿不到，請王永山過幾天來換。王永山一半是生氣，一半是不愿意在大熱天跑來跑去，就要求退書，以便到另一家書店去買。營業(yè)員A說：“退書可以，但因為你買書時開過發(fā)票，所以退書還要有發(fā)票?！蓖跤郎缴鷼饬耍I了一本裝訂脫頁的書已經(jīng)夠懊惱的了，專門來調(diào)換不僅調(diào)換不成，退書還得回去拿發(fā)票。他生氣地說：“你們只說調(diào)換書或退書時要有小票，又沒有說過要發(fā)票。況且我又不想來退書，是因為你們不能給我換書我才退書的，難道你們真的還要我們回去拿發(fā)票才給退書嗎？”營業(yè)員A說：“這是單位規(guī)定，我也沒辦法?！蓖跤郎讲幌刖瓦@樣罷休，他還想努力一把，說：“既然你們都沒有權(quán)力，那么請你們的值班經(jīng)理來?！睜I業(yè)員A一邊嘟囔。一邊很不情愿地給值班經(jīng)理打電話。過了大約5分鐘，來了一個人，營業(yè)員A向他說明了情況。王永山看他可能是值班經(jīng)理，也在一邊向他解釋。值班經(jīng)理了解了情況后，對王永山說：“書先放在這里，你留個地址，我們明天免費給你寄過來好嗎？”王永山看看反正也沒法退，又不用自己再跑一趟，也就答應(yīng)了。王永山留下了通訊地址，同時應(yīng)王永山要求。雙方交換了憑證，互留了電話。王永山一家本來打算換了書以后去逛街，經(jīng)此一鬧，也沒了心情。臨走時，9歲的女兒拉著爸爸的手，指著總臺邊的一塊牌子對父親說：“爸爸，他們自己這里不是明明寫著憑電腦小票調(diào)換或退書嗎？為什么我們退書就要憑發(fā)票呢？”王永山無言以對。請問：1．從這一事件中反映出該書店管理中存在哪些問題？答：從這一事件中反映出該書店管理中存在以下問題：（1）退書、換書的程序有一定的混亂，顧客從總臺到二樓服務(wù)臺再到總臺，程序上浪費了很多的時間。（2）各部門信息溝通不暢，在二樓服務(wù)臺時書架上圖書空缺竟然沒人發(fā)覺，總臺對這一信息也不知覺。（3）員工的服務(wù)態(tài)度不好，二樓服務(wù)臺員工抱怨總臺沒有查清楚就叫顧客上樓換書，營業(yè)員A一邊嘟囔，一邊很不情愿地給值班經(jīng)理打電話。（4）公司公示的制度和實際執(zhí)行的制度不同。告訴顧客憑電腦小票即可退書、換書，但是實際上，退書還要發(fā)票。2．列出在這一事件中，對雙方造成的損失和傷害。答：（1）對書店而言：①影響顧客對書店的忠誠度，以后，該顧客在同樣的情況下，應(yīng)該不會首選這家書店。②影響書店的信譽度，如果顧客與其他人說起這件事情，必定會影響書店的信譽度。（2）對買者來說：①浪費了很多的時間和精力，顧客總臺和二樓之間往復(fù)奔走，在這過程中浪費了很多的時間和精力。②情緒的破壞，簡單的換書事件解決過程竟然如此繁瑣，而且服務(wù)人員的態(tài)度也不好，這在很大程度上影響了消費者的心情和情緒，“王永山一家本來打算換了書以后去逛街，經(jīng)此一鬧，也沒了心情”。

第二章管理者2.1復(fù)習(xí)筆記一、管理者的職責(zé)1．管理者的特征（1）是組織中的一種角色；（2）從事管理工作，履行管理四大職能；（3）擁有直接下屬，負(fù)責(zé)指揮下屬開展各項工作。真正的管理者必須擁有直接下屬，只有管理者的頭銜而沒有直接下屬的人只能稱其為“名義上的管理者”。管理者是在組織中從事管理工作并對此負(fù)責(zé)的人，其區(qū)別于其他角色的顯著特征是管理者擁有直接下屬。只有在組織中從事并負(fù)責(zé)管理工作、有直接下屬的人才是管理者。2．組織及其功能（1）組織是指人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某一特定的目的而形成的一個系統(tǒng)集合，它由一群人所組成，有一個特定的共同目標(biāo)，有一個由規(guī)章制度、職位職權(quán)體系、角色分工等所構(gòu)成的系統(tǒng)化的組織結(jié)構(gòu)。（2）特征：①組織成員由一群人（≥2）所組成；②有共同的目標(biāo)——組織目標(biāo)；③有一個系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)——組織結(jié)構(gòu)。（3）功能：克服個人力量的局限性，實現(xiàn)靠個人力量無法實現(xiàn)或難以有效實現(xiàn)的目標(biāo)。要加入到某一個組織中去，是因為這個組織可以在一定程度上實現(xiàn)單靠個人力量無法實現(xiàn)或難以有效實現(xiàn)的目標(biāo)。（4）前提條件：組織成員志同道合、能力互補是組織發(fā)揮其功能的前提。組織之所以能發(fā)揮這樣的功能，是通過組織成員間的分工協(xié)作，即通過分工發(fā)揮每一個成員的特長，通過協(xié)作形成群體力量。分工協(xié)作是組織發(fā)揮作用的手段，也是組織管理的重點。而組織成員間要進(jìn)行分工協(xié)作，就要求志同道合、能力互補。（5）實質(zhì)：組織從本質(zhì)上而言，是一個利益共同體。如圖2-1所示，一個人之所以愿意加入到一個團(tuán)隊中，受群體規(guī)范的約束，與其他人共享成果。是因為這個組織能夠在一定程度上實現(xiàn)自己的個人目標(biāo)；而一個人要實現(xiàn)自己單獨難以實現(xiàn)的目標(biāo)，就必須借助于群體的力量。只有通過群體的努力實現(xiàn)了共同目標(biāo)之后，才有可能實現(xiàn)自己的個人目標(biāo)。圖2-1組織的實質(zhì)（6）組織的運作方式，如圖2-2所示：圖2-2組織的運作方式3．管理者的職責(zé)組織中最主要的分工就是管理者和操作者的分離。操作者是指在組織中直接從事具體業(yè)務(wù)的人，其主要職責(zé)是做好組織所分派的具體的操作性事務(wù)。管理者是指那些在組織中指揮他人完成具體任務(wù)的人。管理者區(qū)別于操作者的一個顯著特點就是管理者有下屬向其匯報工作。（3）在一個組織中，管理者充當(dāng)?shù)慕巧髌澆瘢℉enryMintzberg）在其1973年出版的《管理工作的本質(zhì)》提出，管理者在一個組織中充當(dāng)著三個方面共10種角色，如表2-1所示。表2-1管理者的角色方面角色角色職責(zé)作用形象代言人作為組織的首腦發(fā)揮象征作用外部協(xié)調(diào)人際關(guān)系方面領(lǐng)導(dǎo)者通過運用組織所賦予的權(quán)力，把各種分散的因素結(jié)合成一個整體，激勵群體齊心協(xié)力實現(xiàn)共同目標(biāo)內(nèi)部協(xié)調(diào)聯(lián)絡(luò)員代表組織建立和保持與外界其他組織之間的聯(lián)系。以取得外部各方面對本組織的理解和支持外部協(xié)調(diào)組織發(fā)言人代表所在組織，向上級組織或社會公眾傳遞本組織的有關(guān)信息外部協(xié)調(diào)信息傳遞方面信息監(jiān)督者通過對外聯(lián)系者和對內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者的身份，收集組織外部和內(nèi)部各種有用的信息內(nèi)外協(xié)調(diào)信息傳遞者將組織或外界的有關(guān)信息通過會議等形式及時向下屬傳遞。以便下屬清楚地開展工作內(nèi)外協(xié)調(diào)企業(yè)家按其意志在上級組織或法律規(guī)章允許范圍內(nèi)自主地在組織內(nèi)部進(jìn)行變革以適應(yīng)環(huán)境的變化內(nèi)部協(xié)調(diào)決策活動方面資源分配者根據(jù)組織工作需要和本人的意志進(jìn)行各種組織資源的分配。包括自己時間的安排、組織工作的安排和重要行動的審批內(nèi)部協(xié)調(diào)矛盾排除者在組織內(nèi)部出現(xiàn)各種矛盾時，管理者出面排除各種沖突內(nèi)部協(xié)調(diào)談判者在本組織與其他組織發(fā)生沖突時，管理者帶領(lǐng)其隊伍參加各種正式或非正式的談判以協(xié)調(diào)紛爭內(nèi)外協(xié)調(diào)二、管理者的分類一個組織中的管理者的分類，如圖2-3所示。圖2-3管理者分類示意圖1．按地位分（1）按地位分，各自的職責(zé)如表2-2所示。表2-2不同層次管理者的職責(zé)類別實例主要職責(zé)關(guān)注點高層管理者學(xué)校的校長．醫(yī)院的院長．機(jī)關(guān)行政首腦，公司總經(jīng)理等對組織負(fù)有全面責(zé)任。主要側(cè)重于決定組織的大政方針．溝通組織與外界的交往聯(lián)系．為組織創(chuàng)造良好的內(nèi)外部環(huán)境在很多情況下．組織的成敗往往取決于高層管理者的一個判斷、一個決策或一項安排，因此高層管理者很少從事具體事務(wù)性工作，而把主要精力和時間放在組織全局性或戰(zhàn)略性問題的考慮上，他們最關(guān)心的是重大問題決策的正確性和良好的組織環(huán)境的塑造中層管理者工廠里的車間主任．學(xué)校里的系主任．機(jī)關(guān)里的處長等正確理解高層的指示精神，創(chuàng)造性地結(jié)合本部門的實際情況．貫徹落實高層所確定的大政方針，指揮各基層管理者開展工作。他們的主要管理對象是基層管理者他們通常是根據(jù)上級的指示．把任務(wù)具體分配給各個基層單位．并了解基層管理者的要求．幫助其解決困難．檢查并監(jiān)督他們的工作，通過基層管理者的努力去帶動第一線的操作者完成各項任務(wù)。他們注重的是日常管理事務(wù)基層管理者工廠里的班組長，運動隊里的教練，學(xué)校里的教研室主任，機(jī)關(guān)里的科、股長等直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)人員．保證完成上級下達(dá)的各項計劃和指令他們幾乎每天都要和下屬打交道．明確下屬的任務(wù)，組織下屬開展工作，協(xié)調(diào)下屬的行動，解決下屬的困難，反映下屬的要求。基層管理者是組織中最下層的管理者，他們主要關(guān)心的是具體任務(wù)的完成（2）管理者的職責(zé)隨著其在組織中地位的不同而不同。從職能角度看，隨著管理者在組織中地位的上升，將從事更少的直接領(lǐng)導(dǎo)工作和更多的計劃工作，如表2-3所示。所有的管理者．不管在哪個層次上，都要從事決策，履行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制職能，只不過各項職能的具體內(nèi)容會隨著管理者地位的上升而發(fā)生變化。表2-3不同層次的管理者的時間分布層次職能層次計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制高層管理者28%36%22%14%中層管理者18%33%36%13%基層管理者15%24%51%10%2．按作用分管理者由于其在組織中所處的地位不同，其職責(zé)也有所不同。一個組織中的管理者的分類如表2-4所示。表2-4按作用劃分的不同管理者的職責(zé)業(yè)務(wù)管理者對組織目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任，負(fù)責(zé)計劃、組織和控制組織內(nèi)部日常業(yè)務(wù)活動的開展。在一個企業(yè)中，業(yè)務(wù)管理者一般指主管或分管生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售等工作的管理者；在一個學(xué)校中，則指主管或分管各類教學(xué)、科研工作的管理者財務(wù)管理者任何一個組織的運轉(zhuǎn)都離不開資金的有效運作．財務(wù)管理者主要從事與資金的籌措、預(yù)算、核算和投資、使用等有關(guān)活動的管理，并對此承擔(dān)責(zé)任人事管理者主要從事人力資源管理．保證組織所需的各類人員和組織中人力資源的合理使用，負(fù)責(zé)員工招聘、選擇、培訓(xùn)、使用、評估、獎懲等的管理工作行政管理者主要負(fù)責(zé)后勤保障工作。任何組織都少不了行政管理人員和行政工作人員，沒有他們，其他專業(yè)管理人員和操作者就難以專心致志地工作其他管理者由于各組織的目標(biāo)、任務(wù)相差甚遠(yuǎn)，很難按管理者的作用統(tǒng)一分類。除了上述幾類管理者外，不同的組織中還有其他各種管理者，均歸入此類。如技術(shù)管理者、公共關(guān)系管理者、信息管理者等3．管理者的錯位（1）明確管理者的分類對搞好一個組織內(nèi)部的管理的重要性有：①管理者可通過明確不同管理者的職責(zé)，推導(dǎo)不同管理者應(yīng)該具備的素質(zhì)，從而結(jié)合自己的實際情況，明確自己的努力方向；②管理者可以通過了解管理者的分類。清楚自己目前所處的地位和在組織中的角色分工，從而正確地履行自己的職責(zé)。（2）管理者錯位是指管理者在組織中沒有履行其應(yīng)該履行的職責(zé)，或者在工作中搞錯了自己的角色，做了別人應(yīng)該做的事。這是導(dǎo)致一個組織管理混亂的主要原因之一。（3）最常見的管理者錯位現(xiàn)象①高層管理者：事必躬親從管理實踐看，導(dǎo)致高層管理者事必躬親的主要原因有：a．職業(yè)習(xí)慣或偏好的影響。職業(yè)習(xí)慣就會影響領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行授權(quán)：當(dāng)他們授權(quán)給別人時，總感到不放心、不踏實，一旦有可能，他們就盡可能自己做，而不愿授權(quán)。b．喜歡通過干預(yù)下屬的活動來體現(xiàn)自己的地位。有的管理者對權(quán)力有特別的偏好，一旦走上管理者的崗位，就喜歡對他人指手畫腳，以顯示自己在這個組織中“老大”的地位。c．管理者自身計劃組織能力差，不清楚自己的角色定位。因為該類管理者不清楚自己到底應(yīng)該干什么，往往看到什么管什么，對自己應(yīng)該做的有關(guān)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的大事則往往由于沒有切膚之痛而忽視。d．對他人的不信任。有的管理者之所以事事親力親為，是因為他對下屬缺乏足夠的信任。這種不信任可能是對下級能力的不信任，也可能是對下級動機(jī)的不信任。②中層管理者：上傳下達(dá)從信息傳遞的角度分析，由于信息和利益密切相關(guān)，從理論上而言，沒有人愿意傳遞對自己不利的信息。據(jù)此，人們在傳遞信息的過程中會出現(xiàn)諸如報喜不報憂、欺上瞞下、偽造信息、歪曲信息等現(xiàn)象。中層管理者不僅要發(fā)揮信息傳遞的功能，更要發(fā)揮“腦袋”的功能，在正確理解上級指示精神的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性地結(jié)合本部門的實際，有效地指揮下屬開展工作，并把自己職權(quán)范圍內(nèi)的事情處理好。③基層管理者：只管貫徹落實不管最終結(jié)果作為一名基層管理者，最基本的任務(wù)就是保證完成上級下達(dá)的各項任務(wù)，為此不僅要進(jìn)行貫徹落實，而且要加強現(xiàn)場指導(dǎo)監(jiān)督，及時解決工作中出現(xiàn)的各種問題，隨時掌握工作進(jìn)展情況?；鶎庸芾碚咭壮霈F(xiàn)的問題有：基層管理者只管任務(wù)的貫徹落實而不管最終的結(jié)果；基層管理者不清楚基層管理者的職責(zé)就是要保證上級下達(dá)的各項任務(wù)的完成，而是根據(jù)自己的好惡傾向或正確與否的判斷來決定執(zhí)行還是不執(zhí)行上級的指令。（4）當(dāng)你認(rèn)為上級指示不正確或與你的主張不一致時的做法在一個組織中，由于分工不同，各層面的管理者職責(zé)也不同。職位有高低，權(quán)力有大小，下級必須服從上級。在情況緊急時，下級對上級的指示、理解要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行，因為上級要對此項工作負(fù)責(zé)，就必須賦予其指揮的全權(quán)。當(dāng)然，在上級還沒有做出決定或事情并不緊迫時，下級應(yīng)履行作為一名組織成員的職責(zé)，及時將自己的觀點、看到的情況向上級匯報，以便上級能及時掌握基層情況，更好地做出正確的判斷。4．職業(yè)管理者和業(yè)余管理者的區(qū)別從某種程度上而言，職業(yè)管理者和一般管理者的區(qū)別，在于職業(yè)管理者在面對上級或各種矛盾時，知道什么時候該說“不行”，什么時候應(yīng)該說“行”。不清楚自己角色定位的管理者常常會在上級征求其對某項工作的意見時阿諛奉承，職業(yè)的管理者則相反，當(dāng)上級事先征求其意見時，他會充分地發(fā)揮其聰明智慧，從實際出發(fā)，對上級的方案提出自己的意見，善于說“不行”，借此體現(xiàn)自己的職業(yè)能力和水平。而一旦上級作出決定，則致力于貫徹落實，克服各種困難以完成任務(wù)，借此體現(xiàn)出自己良好的職業(yè)道德和對自己角色的正確認(rèn)識。同樣地，在管理實踐中，職業(yè)管理者還懂得在目標(biāo)一致的情況下，不在方式方法上與其他部門爭高低，而在原則性問題上則堅持目標(biāo)原則不妥協(xié)，從而既能與大多數(shù)人或在大多數(shù)情況下與其他部門協(xié)調(diào)一致，又能堅持原則履行好自己的職責(zé)。正確地理解自己在組織中所處的地位和組織分工，明確各類管理者的職責(zé)，是一個管理者做好本職工作的基礎(chǔ)。只有當(dāng)管理者知道了自己應(yīng)該履行的職責(zé)，他才會去做他應(yīng)該做的事，并充分地運用其能力做好該做的事。三、管理者的權(quán)力與責(zé)任職權(quán)是指組織成員為了達(dá)到組織目標(biāo)而擁有的開展活動或指揮他人行動的權(quán)力。1．管理者的職權(quán)管理者區(qū)別于其他組織成員之處在于：管理者不僅擁有開展本職工作的權(quán)力，而且還擁有指揮下屬開展工作的權(quán)力。管理者的權(quán)力來自于上級的授予。組織正式授予管理者的職權(quán)一般包括支配權(quán)、強制權(quán)和獎賞權(quán)，如表2-5所示。（1）支配權(quán)管理者在其分管的工作范圍內(nèi)具有確定工作目標(biāo)、建立相應(yīng)組織、制定規(guī)章制度、組織開展活動的決策權(quán)和對下屬的工作調(diào)配權(quán)。（2）強制權(quán)強制權(quán)是和威脅相聯(lián)系的迫使他人服從的力量。強制權(quán)只適用于管理者要求下屬履行其職責(zé)范圍內(nèi)的工作。當(dāng)下屬沒有能夠按照要求履行其應(yīng)該履行的職責(zé)時，管理者可以通過懲罰威脅來迫使下屬履行職責(zé)，從而保證組織分派的各項任務(wù)的完成。強制權(quán)發(fā)揮作用的基礎(chǔ)是下屬的懼怕。（3）獎賞權(quán)獎賞權(quán)通過給予一定的獎勵來誘使下屬做出組織所希望的行動。在下屬完成一定的任務(wù)時，管理者承諾給予相應(yīng)的獎勵，可鼓勵下屬的積極性，使其付出額外的勞動，達(dá)成超出組織要求的額外的業(yè)績。表2-5管理者的職權(quán)管理者的職權(quán)構(gòu)成性質(zhì)作用作用基礎(chǔ)適用范圍支配權(quán)命令必須服從工作需要在管理者本職工作范圍內(nèi)強制權(quán)威脅迫使下屬懼怕要求下屬履行應(yīng)盡職責(zé)獎賞權(quán)獎勵誘使交換原則要求下屬從事額外工作2．職權(quán)的有效性管理者的權(quán)力并不總是有效的，職權(quán)的有效性只能表現(xiàn)在以下的范圍之內(nèi)：（1）管理者的職權(quán)來自于工作需要，因此管理者的權(quán)力運用只有出自工作需要，與組織目標(biāo)的實現(xiàn)相一致，并發(fā)揮出有助于組織目標(biāo)實現(xiàn)的作用時，其權(quán)力才是有效的。（2）任何一個管理者的權(quán)力，一方面要受高一級權(quán)力的限制，即使是組織的最高權(quán)力也要受到法律和官方權(quán)力的制約；另一方面，也受同級其他權(quán)力范圍和下級權(quán)力范圍的制約，管理者不能隨意干涉他人權(quán)限范圍之內(nèi)的事務(wù)。（3）管理者權(quán)力的充分行使也受到權(quán)力重疊交叉的沖擊。任何權(quán)力都不是孤立的，也很難做到界限絕對分明，因此權(quán)力重疊交叉的現(xiàn)象幾乎是難以避免的，有時有些權(quán)力在執(zhí)行中還會發(fā)生沖突。（4）管理者權(quán)力的有效性，一方面與其運用是否與組織目標(biāo)相一致有關(guān)，另一方面還要看下屬接受權(quán)力支配的情況。3．影響管理者職權(quán)大小的因素管理者的權(quán)力時通過組織正式的渠道發(fā)揮作用的，之所以能夠被大家所接受，是因為大家理解這種權(quán)力時實現(xiàn)組織共同目標(biāo)所必需的。（1）職位：崗位職責(zé)職位高低不僅決定了管理者權(quán)力的大小，而且也關(guān)系到管理者權(quán)力影響力的大小。由于管理者憑借組織所授予的指揮他人開展具體活動的權(quán)力，可以左右被管理者的行為、處境，甚至前途、命運，從而使被管理者對管理者產(chǎn)生敬畏感。（2）能力：個人素質(zhì)在一個組織中，根據(jù)所選管理者的實際能力，授予其相應(yīng)的崗位權(quán)力和對等的責(zé)任：對既能干又肯干的，充分授權(quán)；對適合干但能力有所欠缺或能力強但有可能濫用權(quán)力的，要適當(dāng)保留決策權(quán)。（3）其他：歷史影響一個人的資歷與經(jīng)歷是歷史性的東西，它反映了一個人過去的情況。一般而言，人們對資歷較深的管理者比較尊敬，因此其言行也容易在人們的心靈中占據(jù)一定的位置。一個管理者的權(quán)力大小不僅與其崗位職責(zé)、個人素質(zhì)有關(guān)，而且與其上級對權(quán)力的偏好程度、組織文化、前任獲得的崗位權(quán)力大小等有關(guān)。4．管理者的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任（1）管理者不僅要對自己的工作負(fù)責(zé)。而且要對下屬的工作負(fù)責(zé)。作為一個管理者而言，除了要對自己是否做好計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等本職工作負(fù)責(zé)以外，還要對其分管部門或分管工作的最終績效負(fù)責(zé)，對下屬人員的工作行為負(fù)責(zé)，對分管部門所提供的信息的及時性和準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。（2）管理者要對其下屬的工作負(fù)責(zé)的原因是：①管理者所承擔(dān)的責(zé)任大小是與其所獲得的權(quán)力大小和利益大小相對應(yīng)的。②問題出在下屬身上，根子在管理者身上。下屬之所以會在工作中出現(xiàn)這樣或那樣的失誤，是因為管理者沒有履行好自己的職責(zé)，在計劃、組織或者領(lǐng)導(dǎo)、控制某一環(huán)節(jié)中出了問題。綜上所述，無論管理者在組織中的地位如何，其所擔(dān)負(fù)的基本職責(zé)是一樣的，即：設(shè)計和維護(hù)一種環(huán)境，使身處其間的人們能在組織內(nèi)協(xié)調(diào)地開展工作，從而有效地實現(xiàn)組織的目標(biāo)。四、管理者的素質(zhì)及其培養(yǎng)1．管理者應(yīng)具備的素質(zhì)（1）品德品德體現(xiàn)了一個人的世界觀、人生觀、價值觀、道德觀和法制觀念，持續(xù)有力地指導(dǎo)著他對現(xiàn)實的態(tài)度和他的行為方式。①有強烈的管理意愿和責(zé)任感。管理愿望是決定一個人能否學(xué)會并運用管理基本技能的主要因素。只有樹立一定的理想，有強烈的事業(yè)心和責(zé)任感，一個人才會有干勁，勇挑重?fù)?dān)，渴望在管理崗位上有所作為，有所貢獻(xiàn)。②良好的精神素質(zhì)。作為一名管理者，除了要有強烈的管理意愿外，還要有良好的精神素質(zhì)，即要具有創(chuàng)新精神、實干精神、合作精神和奉獻(xiàn)精神。（2）知識知識是提高管理水平和管理藝術(shù)的基礎(chǔ)與源泉。管理工作不僅要求管理者掌握專業(yè)知識，同時由于管理是一門綜合性的科學(xué)，涉及的知識面很廣。一般來說，管理者應(yīng)掌握以下幾方面的知識。①政治、法律方面的知識。管理者要掌握所在國家執(zhí)政黨的路線、方針、政策，國家的有關(guān)法令、條例和規(guī)定，以便正確把握組織的發(fā)展方向。②經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)知識，懂得按經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事，了解當(dāng)今管理理論的發(fā)展情況，掌握基本的管理理論與方法。③人文社科方面的知識。學(xué)習(xí)一些人文社科方面的知識，有助于管理者了解管理對象。從而有效地協(xié)調(diào)人與人之間的關(guān)系和調(diào)動員工的積極性。④科學(xué)技術(shù)方面的知識。無論管理什么行業(yè)，都要有一定的本專業(yè)的科技基礎(chǔ)知識，否則就難以根據(jù)該行業(yè)的技術(shù)特性進(jìn)行有效的管理。（3）能力能力是指管理者把各種管理理論與業(yè)務(wù)知識應(yīng)用于實踐、進(jìn)行具體管理、解決實際問題的本領(lǐng)。關(guān)于管理者應(yīng)具備的基本能力，卡特茲（RobertL．Katz）認(rèn)為，管理者應(yīng)具有三種基本的管理技能：技術(shù)技能、人際技能、概念技能，如表2-6所示。表2-6管理者基本技能構(gòu)成能力分類能力構(gòu)成作用技術(shù)技能診斷技術(shù)、決策技術(shù)、計劃技術(shù)、組織設(shè)計技術(shù)、評價技術(shù)、書寫技術(shù)履行決策、計劃、組織、控制等管理職能的基礎(chǔ)人際技能表達(dá)能力、協(xié)調(diào)能力、激勵能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、公關(guān)能力獲取信息、履行領(lǐng)導(dǎo)職能、組織落實和創(chuàng)造良好的組織環(huán)境所必需概念技能分析能力、綜合能力、決斷能力履行決策和指揮職責(zé)所必需①技術(shù)技能是指執(zhí)行一項特定的任務(wù)所必需的能力。要掌握和運用各種管理技術(shù)，并普遍熟悉和了解本部門及其他組織有關(guān)部門所從事的技術(shù)項目。②人際技能是指與人共事、激勵或指導(dǎo)組織中的各類員工或群體的能力。人際技能是一個人以合適的方式與人溝通的能力。由于管理是一種群體性的工作，因此，對于管理者來說，表達(dá)能力、協(xié)調(diào)能力和激勵能力都是非常重要的。③概念技能是一種洞察既定環(huán)境復(fù)雜程度的能力和減少這種復(fù)雜性的能力。作為一名管理者，需要快速敏捷地從混亂而復(fù)雜的環(huán)境中辨清各種因素之間的相互關(guān)系，抓住問題的實質(zhì)，并根據(jù)形勢和問題果斷地做出正確的決策。2．管理知識的獲得與能力的培養(yǎng)管理者獲得應(yīng)具備的知識和能力的基本的途徑，一是通過教育；二是通過實踐鍛煉。（1）通過教育獲得各方面知識和管理技能國內(nèi)外目前對管理人員的培訓(xùn)內(nèi)容主要包括：①最新管理知識講座，講授國內(nèi)外新出現(xiàn)的管理理論與成功企業(yè)新創(chuàng)造的管理方法。②管理熱點問題專題討論，針對某個現(xiàn)實問題，請有關(guān)專家和管理者共同進(jìn)行探討。③管理核心課程，傳授經(jīng)典的管理基本原理、基本原則和基本方法等。④管理技能培訓(xùn)，針對某項管理技能，通過案例分析、情景模擬等方法，進(jìn)行理論知識傳授和實踐相結(jié)合的培養(yǎng)。⑤管理經(jīng)驗交流，針對某些特定的管理問題，請具有豐富經(jīng)驗的管理者傳授管理技巧，或一群管理者共同交流從事管理工作的經(jīng)驗，以共同提高管理水平，可作為提高管理者技能的重要手段。（2）通過實踐提高管理能力通過實踐培養(yǎng)管理人員的主要方法如表2-7所示。表2-7在工作中培養(yǎng)管理人員的方法方法定義功效管理工作擴(kuò)大化通過定期的職務(wù)輪換使管理者接觸不同性質(zhì)的工作。從而培養(yǎng)管理者的全局觀，使管理人員全面地提高管理能力因為不同的職位有著不同的能力要求和特點，通過職務(wù)輪換，可使管理者全面了解本組織各有關(guān)職務(wù)的管理知識，全面提高管理能力管理工作豐富化通過職務(wù)的升降從縱向擴(kuò)大管理者的工作范圍，進(jìn)而擴(kuò)大管理者的視野。提高管理者的管理能力在一個組織中，不同層次的管理工作內(nèi)容和特點是很不相同的．通過職務(wù)的升降，上級管理者可更好地體察下屬的困難和要求，以提高領(lǐng)導(dǎo)的針對性和有效性，下屬可理解上級的要求．從而加深上下級之間的溝通和理解設(shè)立副職或助理在組織中設(shè)立副職或助理等培養(yǎng)性崗位．以管理者的“傳、幫、帶”影響和訓(xùn)練副手，并通過授權(quán)和委派任務(wù)的方式考察下屬是否具有相應(yīng)的管理能力。這種方法是培養(yǎng)青年管理者的有效方法之一一個人的成長需要一定的實踐鍛煉，而培養(yǎng)性崗位實踐．有助于被培養(yǎng)者通過參與管理實踐親身感受管理工作。并有助于組織在實踐中對其進(jìn)行考察，從而可有效控制用人風(fēng)險管理問題研討會或案例研討會十幾個人組成一個研究小組，在閱讀發(fā)給的各種有關(guān)管理問題的背景資料后，充分進(jìn)行自由討論。據(jù)此啟發(fā)與會者的思路。鍛煉思考問題、分析問題和解決問題的能力通過對實際管理問題的群體研討，有助于提高與會者分析與解決管理問題的能力，并學(xué)會如何在群體中發(fā)揮自身作用。敏感性訓(xùn)練一度是國外訓(xùn)練管理人員的重要方法。其要點是在一個人際關(guān)系實驗室里．由參與訓(xùn)練的管理人員通過巧妙的安排獲得如何管理下屬的知識主要用于培養(yǎng)管理者自我認(rèn)識和與人相處的能力計算機(jī)模擬訓(xùn)練從案例教學(xué)中發(fā)展出來的。隨著計算機(jī)仿真技術(shù)的發(fā)展。人們把許多實際管理情境輸入計算機(jī)，通過計算機(jī)來模擬練習(xí)如何處理各種實際的管理問題現(xiàn)代化訓(xùn)練手段。可使管理者在短時間內(nèi)接觸眾多的管理問題。并通過模擬訓(xùn)練增長實際處理管理問題的能力2.2課后習(xí)題詳解1．管理者在一個組織中起什么作用？答：管理者是在組織中從事管理工作并對此負(fù)責(zé)的人，其區(qū)別于其他角色的顯著特征是管理者擁有直接下屬。管理者在一個組織中起著內(nèi)、外部協(xié)調(diào)的重要作用，主要體現(xiàn)在三個方面十種角色中，如表2-8所示。表2-8管理者的十種角色方面角色角色職責(zé)作用人際關(guān)系方面形象代言人作為組織的首腦發(fā)揮象征作用外部協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者通過運用組織所賦予的權(quán)力，把各種分散的因素結(jié)合成一個整體，激勵群體齊心協(xié)力實現(xiàn)共同目標(biāo)內(nèi)部協(xié)調(diào)聯(lián)絡(luò)員代表組織建立和保持與外界其他組織之間的聯(lián)系．以取得外部各方面對本組織的理解和支持外部協(xié)調(diào)信息遞方面組織發(fā)言人代表所在組織，向上級組織或社會公眾傳遞本組織的有關(guān)信息外部協(xié)調(diào)信息監(jiān)督者通過對外聯(lián)系者和對內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者的身份，收集組織外部和內(nèi)部各種有用的信息內(nèi)外協(xié)調(diào)信息傳遞者將組織或外界的有關(guān)信息通過會議等形式及時向下屬傳遞．以便下屬清楚地開展工作內(nèi)外協(xié)調(diào)決策活動方面企業(yè)家按其意志在上級組織或法律規(guī)章允許范圍內(nèi)自主地在組織內(nèi)部進(jìn)行變革以適應(yīng)環(huán)境的變化內(nèi)部協(xié)調(diào)資源分配者根據(jù)組織工作需要和本人的意志進(jìn)行各種組織資源的分配。包括自己時間的安排、組織工作的安排和重要行動的審批內(nèi)部協(xié)調(diào)矛盾排除者在組織內(nèi)部出現(xiàn)各種矛盾時，管理者出面排除各種沖突內(nèi)部協(xié)調(diào)談判者在本組織與其他組織發(fā)生沖突時，管理者帶領(lǐng)其隊伍參加各種正式或非正式的談判以協(xié)調(diào)紛爭內(nèi)外協(xié)調(diào)2．如何識別一個人是不是管理者？答：識別一個人是不是管理者，應(yīng)該注意的是：（1）管理者是組織當(dāng)中的一種角色，管理者的管理對象是組織而不是個體，因此從事自我管理的人不是管理者。（2）管理者在組織中主要從事管理工作，他們不從事生產(chǎn)、不從事產(chǎn)品開發(fā)、不做銷售，他們主要從事生產(chǎn)管理、研發(fā)管理、銷售管理等，履行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制四大職能。（3）管理者的特征：①是組織中的一種角色；②從事管理工作，履行管理四大職能；③管理者區(qū)別于其他管理人員的顯著特征是：管理者擁有直接下屬，負(fù)責(zé)指揮下屬開展各項工作。3．在一個組織中，組織成員之間是一種怎樣的關(guān)系？答：（1）組織是指人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某一特定的目的而形成的一個系統(tǒng)集合，它由一群人所組成，有一個特定的共同目標(biāo)，有一個由規(guī)章制度、職位職權(quán)體系、角色分工等所構(gòu)成的系統(tǒng)化的組織結(jié)構(gòu)。（2）組織的功能在于克服個人力量的局限性。實現(xiàn)靠個人力量無法實現(xiàn)或難以有效實現(xiàn)的目標(biāo)。要加入到某一個組織中去，是因為這個組織可以在一定程度上實現(xiàn)單靠個人力量無法實現(xiàn)或難以有效實現(xiàn)的目標(biāo)。（3）組織成員志同道合、能力互補是組織發(fā)揮其功能的前提。組織之所以能發(fā)揮這樣的功能，是通過組織成員間的分工協(xié)作，即通過分工發(fā)揮每一個成員的特長，通過協(xié)作形成群體力量。分工協(xié)作是組織發(fā)揮作用的手段，也是組織管理的重點。而組織成員間要進(jìn)行分工協(xié)作，就要求志同道合、能力互補。（4）組織從本質(zhì)上而言，是一個利益共同體。組織成員之間是一種相互合作、共享成果、借助群體的力量實現(xiàn)共同目標(biāo)進(jìn)而實現(xiàn)個人目標(biāo)的關(guān)系。4．當(dāng)管理者在組織中的地位發(fā)生變化時。其管理工作有何異同？答：（1）當(dāng)管理者在組織中的層次地位發(fā)生變化時，其管理工作即工作職責(zé)將發(fā)生變化：從職能角度看，隨著管理者在組織中地位的上升。他將從事更少的直接領(lǐng)導(dǎo)工作和更多的計劃工作，所有的管理者，不管在哪個層次上，都要從事決策，履行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制職能，只不過各項職能的具體內(nèi)容會隨著管理者地位的上升而發(fā)生變化，同時他們花在每項職能上的時間也有所不同，如表2-9所示。表2-9各層管理者的管理工作層次時間分布主要職責(zé)計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制高層管理者28%36%22%14%對組織負(fù)有全面責(zé)任。主要側(cè)重于決定組織的大政方針．溝通組織與外界的交往聯(lián)系．為組織創(chuàng)造良好的內(nèi)外部環(huán)境中層管理者18%33%36%13%正確理解高層的指示精神，創(chuàng)造性地結(jié)合本部門的實際情況．貫徹落實高層所確定的大政方針，指揮各基層管理者開展工作。他們的主要管理對象是基層管理者基層管理者15%24%51%10%直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)人員．保證完成上級下達(dá)的各項計劃和指令當(dāng)管理者在組織中的部門或崗位發(fā)生變化時，其管理工作即工作職責(zé)發(fā)生變化，如表2-10所示。表2-10各崗位工作職責(zé)業(yè)務(wù)管理者對組織目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任，負(fù)責(zé)計劃、組織和控制組織內(nèi)部日常業(yè)務(wù)活動的開展。在一個企業(yè)中，業(yè)務(wù)管理者一般指主管或分管生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售等工作的管理者；在一個學(xué)校中，則指主管或分管各類教學(xué)、科研工作的管理者財務(wù)管理者任何一個組織的運轉(zhuǎn)都離不開資金的有效運作．財務(wù)管理者主要從事與資金的籌措、預(yù)算、核算和投資、使用等有關(guān)活動的管理，并對此承擔(dān)責(zé)任人事管理者主要從事人力資源管理，保證組織所需的各類人員和組織中人力資源的合理使用，負(fù)責(zé)員工招聘、選擇、培訓(xùn)、使用、評估、獎懲等的管理工作行政管理者主要負(fù)責(zé)后勤保障工作。任何組織都少不了行政管理人員和行政工作人員，沒有他們，其他專業(yè)管理人員和操作者就難以專心致志地工作其他管理者由于各組織的目標(biāo)、任務(wù)相差甚遠(yuǎn)，很難按管理者的作用統(tǒng)一分類。除了上述幾類管理者外，不同的組織中還有其他各種管理者，均歸入此類。如技術(shù)管理者、公共關(guān)系管理者、信息管理者等當(dāng)管理者在組織中的地位發(fā)生變化時，其管理權(quán)力的變化：①權(quán)力大小發(fā)生變化管理者的權(quán)力大小首先取決于其在組織中所處的地位和其所擔(dān)負(fù)的崗位職責(zé)。一般而言，管理者的地位越高，其所處的崗位需要承擔(dān)的責(zé)任越大，組織賦予其的權(quán)力也就越多。②權(quán)利影響力的大小發(fā)生變化職位高低不僅決定了管理者權(quán)利的大小，而且也關(guān)系到管理者權(quán)利影響力的大小。由于管理者憑借組織所授予的指揮他人開展具體活動的權(quán)利，可以左右被管理者的行為、處境，甚至是前途、命運，從而使被管理者對管理者產(chǎn)生敬畏感。管理者的職位越高、權(quán)利越大，下屬對他的敬畏感越甚，管理者職權(quán)的影響力也就越大。5．在一個組織中，為什么管理者的報酬通常比一般操作者要高？答：管理者所承擔(dān)的責(zé)任大小是與其所獲得的權(quán)力大小和利益大小相對應(yīng)的。在一個組織中，管理者的報酬通常要比操作者高得多，之所以如此，是因為管理者要承擔(dān)比操作者更多的責(zé)任。一個操作者只要對自己的工作業(yè)績負(fù)責(zé)，職責(zé)較輕，報酬也較低，即使在工作中出現(xiàn)失誤，由于其職責(zé)范圍較窄，對組織的影響也不大，因此處罰也不重。管理者則不同，他不僅要對自己的工作負(fù)責(zé)．而且還要對分管部門和下屬的工作績效負(fù)責(zé)。由于其分管的面較寬，一旦其管理工作出現(xiàn)失誤，涉及的面較大，對組織的影響也大，管理者的責(zé)任自然也就比操作者大。也正因為如此，管理者的崗位報酬一般比操作者要高，而且當(dāng)下屬出現(xiàn)失誤時，管理者受到的處罰也要比直接犯錯誤的下屬更重。6．一名合格的管理者應(yīng)具備怎樣的素質(zhì)？答：一名合格的管理者應(yīng)具備以下素質(zhì)：（1）品德。品德體現(xiàn)了一個人的世界觀、人生觀、價值觀、道德觀和法制觀念，持續(xù)有力地指導(dǎo)著他對現(xiàn)實的態(tài)度和他的行為方式。①有強烈的管理意愿和責(zé)任感。管理愿望是決定一個人能否學(xué)會并運用管理基本技能的主要因素。只有樹立一定的理想，有強烈的事業(yè)心和責(zé)任感，一個人才會有干勁，勇挑重?fù)?dān)，渴望在管理崗位上有所作為，有所貢獻(xiàn)。②良好的精神素質(zhì)。作為一名管理者，除了要有強烈的管理意愿外，還要有良好的精神素質(zhì)，即要具有創(chuàng)新精神、實干精神、合作精神和奉獻(xiàn)精神。（2）知識。知識是提高管理水平和管理藝術(shù)的基礎(chǔ)與源泉。管理工作不僅要求管理者掌握專業(yè)知識，同時由于管理是一門綜合性的科學(xué)，涉及的知識面很廣。①政治、法律方面的知識。管理者要掌握所在國家執(zhí)政黨的路線、方針、政策，國家的有關(guān)法令、條例和規(guī)定，以便正確把握組織的發(fā)展方向。②經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)知識，懂得按經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事，了解當(dāng)今管理理論的發(fā)展情況，掌握基本的管理理論與方法。③人文社科方面的知識。學(xué)習(xí)一些人文社科方面的知識，有助于管理者了解管理對象。從而有效地協(xié)調(diào)人與人之間的關(guān)系和調(diào)動員工的積極性。④科學(xué)技術(shù)方面的知識。無論管理什么行業(yè)，都要有一定的本專業(yè)的科技基礎(chǔ)知識，否則就難以根據(jù)該行業(yè)的技術(shù)特性進(jìn)行有效的管理。（3）實際能力。實際能力是指管理者把各種管理理論與業(yè)務(wù)知識應(yīng)用于實踐、進(jìn)行具體管理、解決實際問題的本領(lǐng)。①技術(shù)技能指執(zhí)行一項特定的任務(wù)所必需的能力。要掌握和運用各種管理技術(shù)，并普遍熟悉和了解本部門及其他組織有關(guān)部門所從事的技術(shù)項目。②人際技能指與人共事、激勵或指導(dǎo)組織中的各類員工或群體的能力。③概念技能指一種洞察既定環(huán)境復(fù)雜程度的能力和減少這種復(fù)雜性的能力。作為一名管理者，需要快速敏捷地從混亂而復(fù)雜的環(huán)境中辨清各種因素之間的相互關(guān)系，抓住問題的實質(zhì)，并根據(jù)形勢和問題果斷地作出正確的決策。7．有了所需的管理知識和能力，是否就能成為一名合格的管理者？答：不是，管理者所需的管理知識和能力只是成為一名合格的管理者的必備條件之一，另外作為一名管理者，還應(yīng)具備管理者應(yīng)具備的素質(zhì)：品德、知識和實際能力。并不是什么人都適合走上管理者崗位的。一個人即使在業(yè)務(wù)上很突出，但如果不具備以上管理者所應(yīng)具備的各方面的品質(zhì)、知識和能力的話，也就難以履行好作為一名管理者所應(yīng)該履行的職責(zé)。我們不能僅根據(jù)某人的業(yè)務(wù)上的表現(xiàn)來提拔或任命其為管理者，而應(yīng)該進(jìn)一步結(jié)合其是否具備管理者的基本素質(zhì)來確定其是否適合走上管理者的崗位。8．管理者應(yīng)如何培養(yǎng)與提高自己的管理素質(zhì)？答：管理者可通過以下途徑培養(yǎng)與提高自己的管理素質(zhì)：（1）通過教育獲得各方面知識和管理技能國內(nèi)外目前對管理人員的培訓(xùn)內(nèi)容主要包括：①最新管理知識講座，講授國內(nèi)外新出現(xiàn)的管理理論與成功企業(yè)新創(chuàng)造的管理方法。②管理熱點問題專題討論，針對某個現(xiàn)實問題，請有關(guān)專家和管理者共同進(jìn)行探討。③管理核心課程，傳授經(jīng)典的管理基本原理、基本原則和基本方法等。④管理技能培訓(xùn)，針對某項管理技能，通過案例分析、情景模擬等方法，進(jìn)行理論知識傳授和實踐相結(jié)合的培養(yǎng)。⑤管理經(jīng)驗交流，針對某些特定的管理問題．請具有豐富經(jīng)驗的管理者傳授管理技巧，或一群管理者共同交流從事管理工作的經(jīng)驗，以共同提高管理水平，可作為提高管理者技能的重要手段。（2）通過實踐提高管理能力實踐是提高管理技能的最有效的方法。在工作中培養(yǎng)管理人員的方法：①管理工作擴(kuò)大化，通過定期的職務(wù)輪換使管理者接觸不同性質(zhì)的工作。從而培養(yǎng)管理者的全局觀，使管理人員全面地提高管理能力；②管理工作豐富化，通過職務(wù)的升降從縱向擴(kuò)大管理者的工作范圍，進(jìn)而擴(kuò)大管理者的視野。提高管理者的管理能力；③設(shè)立副職或助理，在組織中設(shè)立副職或助理等培養(yǎng)性崗位。以管理者的“傳、幫、帶”影響和訓(xùn)練副手，并通過授權(quán)和委派任務(wù)的方式考察下屬是否具有相應(yīng)的管理能力。這種方法是培養(yǎng)青年管理者的有效方法之一；④管理問題研討會或案例研討會，十幾個人組成一個研究小組。在閱讀發(fā)給的各種有關(guān)管理問題的背景資料后．充分進(jìn)行自由討論。據(jù)此啟發(fā)與會者的思路。鍛煉思考問題、分析問題和解決問題的能力；⑤敏感性訓(xùn)練，其要點是在一個人際關(guān)系實驗室里，由參與訓(xùn)練的管理人員通過巧妙的安排獲得如何管理下屬的知識；⑥計算機(jī)模擬訓(xùn)練，從案例教學(xué)中發(fā)展出來的。隨著計算機(jī)仿真技術(shù)的發(fā)展，人們把許多實際管理情境輸入計算機(jī)，通過計算機(jī)來模擬練習(xí)如何處理各種實際的管理問題。案例分析管理者是干什么的？蔣華是某新華書店郵購部經(jīng)理。該郵購部每天要處理眾多的郵購業(yè)務(wù)，在一般情況下，登記訂單、按單備貨、發(fā)送貨物等都是由部門中的業(yè)務(wù)人員承擔(dān)的。但在前一段時間里，接連發(fā)生了多起A要的書發(fā)給了B，B要的書卻發(fā)給了A之類的事，引起了顧客極大的不滿。今天又有一大批書要發(fā)送，蔣華不想讓這種事情再次發(fā)生。請問：他應(yīng)該親自核對這批書，還是仍由業(yè)務(wù)員來處理？為什么？答：應(yīng)該仍由業(yè)務(wù)員來處理，蔣華作為管理者應(yīng)該找到事件的原因，來解決這件事情，杜絕這種事情的再次發(fā)生，如果管理者事必躬親，久而久之則會使下屬養(yǎng)成“上級推一推，動一動，不推就不動”及“反正上級會過問，自己不用太操心”的不良習(xí)慣，整個組織中各項活動的開展會越來越依賴于管理者的親自推動，這不利于組織工作的開展。蔣華應(yīng)該從自身開始找尋事件發(fā)生的原因，是不是管理上出現(xiàn)了問題，還是郵購業(yè)務(wù)的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，從而導(dǎo)致事件的發(fā)生，從而做出相應(yīng)的措施來挽救。是該對出現(xiàn)錯誤的業(yè)務(wù)員進(jìn)行懲罰，還是改進(jìn)工作流程，還是重新制定部門的規(guī)章制度等等。另外，針對牽連的顧客，蔣華應(yīng)及時向顧客道歉，盡快將寄送錯誤的書籍返還到顧客手中，盡量彌補錯誤，挽回公司的形象，留住客戶等等。

第三章管理思想的演變3.1復(fù)習(xí)筆記一、西方管理思想的整體圖像管理思想是在一定的歷史條件和一定的民族文化背景下產(chǎn)生和發(fā)展起來的。1．管理研究需求的形成遠(yuǎn)在奴隸制時代，古巴比倫、古埃及、古羅馬人就在指揮軍隊作戰(zhàn)、治國施政和教會管理中形成了比較有效的管理方法，如表3-1所示。表3-1奴隸制時代的管理方法古巴比倫古巴比倫在漢謨拉比的統(tǒng)治下，建立了強大的中央集權(quán)國家，由國王總攬國家司法、行政和軍事權(quán)力，從中央到地方的各級官吏管轄行政、稅收和水利灌溉，并編纂了共有282條法規(guī)的“漢謨拉比法典”，來調(diào)節(jié)社會中人與人之間的關(guān)系和規(guī)范社會成員的行為古埃及在古埃及，建立了以法老為最高統(tǒng)治者的金字塔式的管理機(jī)構(gòu)來管理國家。最高統(tǒng)治者為法老，下設(shè)各級官吏，最高為宰相，輔助法老處理全國政務(wù)、總管王室農(nóng)莊、司法、國家檔案，監(jiān)督公共工程的興建；宰相之下設(shè)有一大批大臣，分別管理財政、水利建設(shè)及各地方事務(wù)。上至宰相，下至官吏、監(jiān)工，各有專職，分工管理古羅馬古羅馬從一個小城市發(fā)展成為一個世界帝國，統(tǒng)治延續(xù)幾個世紀(jì)，若沒有高超的管理方法和技能是不可能做到的。古羅馬不僅確立了一個嚴(yán)格的體制和權(quán)力層次來保證各種職能的履行，而且在各軍政機(jī)構(gòu)之間進(jìn)行了具體分工,實行了分權(quán)制。古羅馬的法律、立法、司法和行政的分權(quán)制都被以后的社會所借鑒工業(yè)化以前的組織可以靠神賜君權(quán)、教義對虔誠教徒的號召力、軍隊的嚴(yán)格紀(jì)律以及家庭內(nèi)部的親情來進(jìn)行管理，如表3-2所示。表3-2工業(yè)化以前的組織管理組織類別主要管理手段教會按照教義，依靠信徒的虔誠，來組織和管理它的財產(chǎn)政府依據(jù)國家法規(guī)，依靠軍隊力量，來實施其統(tǒng)治軍隊通過嚴(yán)格的等級紀(jì)律和權(quán)力結(jié)構(gòu)管理大批的官兵家庭通過家庭血緣關(guān)系（親情）和家法來管理家庭事務(wù)新興的工廠制度所提出的管理問題完全不同于以前傳統(tǒng)組織所碰到的管理問題。2．早期研究者在18世紀(jì)中期及下半葉，對后期的管理思想有較大影響的代表人物有羅伯特·歐文、亞當(dāng)·斯密和查爾斯·巴貝奇，如表3-3所示。表3-3管理理論早期研究者代表人物背景思想簡介思想的發(fā)展羅伯特·歐文（RobertOwen，1771—18581一位成功的英國企業(yè)家．最早注意到企業(yè)內(nèi)人力資源的重要性以前工廠的老板都把工人看作是機(jī)器．而歐文把他們看作是人。為改善由于工業(yè)革命而造成的苛刻的勞動條件，歐文提出了縮短勞動時間、禁止招收童工、設(shè)置工人教育設(shè)施和住宅、改善工人生產(chǎn)條件和生活條件等社會改良政策，并在自己的工廠里付諸實施在企業(yè)人道主義實踐方面．歐文是個開拓者。他的這一思想與后來的行為管理思想非常接近亞當(dāng)·斯密（AdaznSmith，1723—17901英國古典政治經(jīng)濟(jì)學(xué)家．他在1776年發(fā)表的《國民財富的性質(zhì)和原因的研究》（簡稱《國富論》）中，有不少關(guān)于管理方面的論述對管理理論發(fā)展有重大影響盼是他的分工理論和“經(jīng)濟(jì)人”觀點。他認(rèn)為勞動分工是提高勞動生產(chǎn)率的因素之一．并通過實例充分論證了勞動分工的優(yōu)越性。另外，他認(rèn)為人們在經(jīng)濟(jì)活動中追求的是個人利益，社會利益是由于個人利益之間的相互牽制而產(chǎn)生的亞當(dāng)·斯密的分工理論和“經(jīng)濟(jì)人”觀點后來成了西方科學(xué)管理理論的重要依據(jù)之一查爾斯·巴貝奇（CharlesBabbage，1792—18711英國劍橋大學(xué)著名的數(shù)學(xué)家。曾到英、法等國的工廠了解和研究管理問題提出了勞動分工、用科學(xué)方法有效地使用設(shè)備和原料等觀點。他的主要貢獻(xiàn)體現(xiàn)在對工作方法的研究和對報酬制度的研究上，主張通過科學(xué)研究來提高動力、材料和工人的工作效率，采用利潤分配制以謀求勞資之間的調(diào)和可以說他是科學(xué)管理思想和定量管理思想的先驅(qū)者在這一階段，管理工作的特點如下：（1）管理的重點是解決分工與協(xié)作問題。管理的內(nèi)容局限于生產(chǎn)管理、工資管理和成本管理。（2）管理的方法是憑個人的經(jīng)驗。管理工作的成敗主要取決于管理者個人的經(jīng)驗、個性特點和工作作風(fēng)。（3）管理的主體即企業(yè)管理者由資本家直接擔(dān)任。企業(yè)的總體管理還是由資本家親自掌握的。3．管理思想的發(fā)展西方的管理實踐和理論的發(fā)展，如表3-4和圖3-1所示。表3-4西方管理思想的發(fā)展管理思想流派促發(fā)事件形成基礎(chǔ)經(jīng)驗管理思想工業(yè)革命新的組織——工廠的出現(xiàn)科學(xué)管理思想發(fā)明熱產(chǎn)品的供過于求，競爭的加劇——要求提高效率行為管理思想霍桑試驗科學(xué)管理的不足，勞資矛盾的激化——關(guān)注人的因素定量管理思想第二次世界大戰(zhàn)戰(zhàn)爭中運籌方法的成功運用，戰(zhàn)后組織的巨型化所帶來的精細(xì)化管理要求——關(guān)注準(zhǔn)確及時權(quán)變管理思想石油危機(jī)環(huán)境的日趨動蕩，經(jīng)濟(jì)的全球化——注重環(huán)境影響圖3-1西方管理思想發(fā)展總體圖景經(jīng)驗管理思想：人們憑借自己的能力和對新的管理問題的理解進(jìn)行管理實踐，難以從理論上解釋成功的原因，所以這種管理思想被稱作經(jīng)驗管理思想。經(jīng)驗管理思想認(rèn)為，組織管理的有效性取決于管理者個人的素質(zhì)。一個企業(yè)之所以能夠取得發(fā)展，在競爭中脫穎而出，是因為它擁有優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人；而另一個企業(yè)之所以在競爭中被淘汰，是因為它缺乏能人的指點。經(jīng)驗管理思想的特點是將企業(yè)成敗的因素歸結(jié)為企業(yè)管理者個人的素質(zhì)。西方主要管理思想，如表3-5所示。表3-5西方主要管理思想一覽表思想流派著眼點基本觀點代表學(xué)派或理論經(jīng)驗管理思想經(jīng)驗管理的有效性取決于管理者的經(jīng)驗，通過研究經(jīng)驗（案例）可學(xué)會有效管理經(jīng)驗學(xué)派科學(xué)管理思想科學(xué)管理的有效性不僅取決于管理者的經(jīng)驗，更重要的是依據(jù)一定的科學(xué)方法或原則科學(xué)管理理論一般管理理論官僚組織理論行為管理思想人人是組織中最寶貴的資源，管理應(yīng)以人為本人際關(guān)系學(xué)派行為科學(xué)學(xué)派定量管理思想數(shù)字只有致力于定量化，才能真正提高管理的效率與效益管理科學(xué)學(xué)派權(quán)變管理思想環(huán)境不存在普遍適用的管理理論與方法權(quán)變理論學(xué)派過程理論學(xué)派二、主要管理流派思想簡介1．科學(xué)管理思想科學(xué)管理思想著眼于尋找科學(xué)地管理勞動和組織的各種方法，包括三個不同的理論學(xué)派：科學(xué)管理理論學(xué)派、一般管理理論學(xué)派和官僚組織理論學(xué)派。科學(xué)管理思想有時也被稱為古典管理思想。（1）科學(xué)管理理論美國的泰勒（FrederickTaylor，1856--1915）于1911年發(fā)表的《科學(xué)管理原理》。科學(xué)管理理論的內(nèi)容：通過對工作方法的科學(xué)研究來提高工人勞動效率的基本理論與方法。泰勒也因而被西方管理學(xué)界稱為“科學(xué)管理之父”。泰勒在《科學(xué)管理原理》一書中提出了四條科學(xué)管理原則，如表3-6所示。表3-6泰勒的科學(xué)管理理論與經(jīng)驗管理的區(qū)別傳統(tǒng)的做法科學(xué)管理的原則工人們按各自的經(jīng)驗來開展工作科學(xué)地研究工作的每一個方面．制定出最佳的操作方法。以科學(xué)替代工人的個人判斷由工人任意挑選自己的工作科學(xué)地挑選工人，并進(jìn)行培訓(xùn)和教育，使之成長根據(jù)各自可能進(jìn)行自我培訓(xùn)真誠地與工人們合作，以確保工人按正確的方法工作幾乎所有的工作和大部分責(zé)任都是由工人承擔(dān)的明確管理者和工人各自的工作和責(zé)任。管理者負(fù)責(zé)按科學(xué)原理制定工作方法；工人負(fù)責(zé)按此完成相應(yīng)的工作科學(xué)管理理論的核心是認(rèn)為應(yīng)該通過科學(xué)研究來決定工作方法，而不是憑每一個工人自己過去的經(jīng)驗。泰勒從管理思想出發(fā)采取的管理措施：進(jìn)行勞動方法、工具、材料的標(biāo)準(zhǔn)化；對工人進(jìn)行科學(xué)訓(xùn)練；實行刺激性的差別計件工資制；明確管理工作專業(yè)化；采用職能組織形式；推行“例外管理”制度等。與泰勒同時代的科學(xué)管理理論學(xué)派的著名學(xué)者還有甘特（HerryL．Gantt）、吉爾布雷思夫婦（FrankandLillianGilbreth）等。（2）一般管理理論一般管理理論內(nèi)容：關(guān)注于整個組織，研究有關(guān)管理者干什么以及怎樣才能干好等更一般的管理問題，即注重于管理者協(xié)調(diào)組織內(nèi)部各項活動的基本原則的研究。法約爾（HenriFayol，l841—l925）于l916年發(fā)表了《工業(yè)管理和一般管理》一書，提出了適用于一切組織的管理五大職能（表3-7）和有效管理的l4條原則（表3-8）。西方也把他稱為“現(xiàn)代經(jīng)營管理之父”。表3-7管理的五大職能管理職能各項職能的含義計劃是最重要也是最難的管理職能，可簡述為對未來的預(yù)測、目標(biāo)和行動計劃的制定組織可看成是物力和人力的組織問題?？珊喪龀蔀橥瓿梢汛_定的目標(biāo)而進(jìn)行的各種資源的有效配置和組合指揮為了使組織行動起來，指揮是必要的。可簡述成為使組織能充分發(fā)揮作用的有效領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)協(xié)調(diào)就是讓事情和行動都有合適的比例，就是方法適應(yīng)于目的控制核定情況的進(jìn)行是不是與既定的計劃、發(fā)出的指示以及確定的原則相符合，以便加以糾正和避免重犯表3-8管理的14條原則勞動分工勞動分工屬于自然規(guī)律，其目的是用同樣的努力生產(chǎn)出更多更好的事物。但勞動分工有一定的限度。經(jīng)驗和尺度感告訴我們不應(yīng)超出這些限度權(quán)責(zé)相當(dāng)權(quán)力是指揮和要求別人服從的權(quán)利。管理者必須擁有權(quán)力以發(fā)布命令，但權(quán)力必須與責(zé)任相當(dāng)紀(jì)律嚴(yán)明雇員必須服從和尊重組織規(guī)定，領(lǐng)導(dǎo)以身作則、管理者和雇員對規(guī)章有明確理解和公平的獎懲對于保證紀(jì)律的有效性是非常重要的統(tǒng)一指揮組織中的每一個人應(yīng)該只接受一個上級的指揮并向這個上級匯報自己的工作。雙重指揮經(jīng)常是沖突的根源統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)從事同種工作的任何部門應(yīng)該由同一個領(lǐng)導(dǎo)者按一個統(tǒng)一的計劃來加以領(lǐng)導(dǎo)。這是統(tǒng)一行動、協(xié)調(diào)力量和一致努力的必要條件個人利益服從整體利益?zhèn)€人和小集體的利益不能超越組織整體的利益。成功的方法是：領(lǐng)導(dǎo)者的堅定性和好的榜樣；盡可能簽訂公平的協(xié)定；認(rèn)真監(jiān)督報酬必須給工作和服務(wù)以公平合理的報酬，并盡量使企業(yè)同其所屬人員都滿意集權(quán)集權(quán)反映的是下屬參與決策的程度，決策是集中（由管理者作出）還是不集中（由下屬作出）是一個恰當(dāng)比例的問題，集中和分散應(yīng)允許有彈性，可根據(jù)組織具體情況而定等級制度從高層到基層應(yīng)建立關(guān)系明確的等級鏈，信息的傳遞應(yīng)按等級鏈進(jìn)行，但如果順著這條鏈會造成延誤，那么應(yīng)允許越級報告和交叉通告，以保證重要信息的暢通無阻秩序建立秩序是為了避免損失物資和時間，為此，無論是物品還是人員，都應(yīng)該在正確的位置上，“各有其位，各得其所”公平管理者應(yīng)該友善和公正地對待下屬．以鼓勵其所屬人員能全心全意地和無限忠誠地履行他的職責(zé)人員的穩(wěn)定每個人適應(yīng)自己的工作需要一定的時間，高級雇員不要輕易變動，以免影響管理工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性；管理應(yīng)制定規(guī)范化的人事計劃，以保證組織所需人員的供應(yīng)主動性鼓勵員工發(fā)表意見和主動工作。這種全體人員的主動性對于企業(yè)是一股巨大的力量，特別是在困難的時刻更是這樣團(tuán)結(jié)精神強調(diào)團(tuán)體精神可加強組織內(nèi)部的融洽和統(tǒng)一（3）官僚組織理論官僚組織理論的內(nèi)容：強調(diào)組織的運轉(zhuǎn)要以合理的方式進(jìn)行而不是依據(jù)業(yè)主或管理者的判斷。德國的韋伯（MaxWeber，1864--1920）提出的官僚組織理論，稱為是“古典組織理論”的創(chuàng)始人。該組織模式的特點如表3-9所示，具有明確的勞動分工、清晰的等級關(guān)系、詳盡的規(guī)章制度和非人格化的相互關(guān)系的系統(tǒng)。由于這種組織模式強調(diào)規(guī)則而不是個人、強調(diào)能力而不是偏愛，所以有助于組織提高工作效率，有利于杜絕任人惟親、組織渙散、人浮于事等現(xiàn)象，至今仍是許多大型組織的設(shè)計樣板。表3-9韋伯理想的官僚組織的主要特征勞動分工把各種工作分解成簡單、常規(guī)化、并且明確的各項任務(wù)，明