人力資源規(guī)劃的制定與實(shí)施1722

與實(shí)施人力資源規(guī)劃的實(shí)質(zhì)是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針，通過(guò)優(yōu)化企業(yè)人力資源的途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程.人力資源規(guī)劃是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)相應(yīng)人員做出的戰(zhàn)略部署和規(guī)劃，是企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃在人力資源層面的具體落實(shí)和體現(xiàn)。制定人力資源規(guī)劃是一項(xiàng)戰(zhàn)略性強(qiáng)、涉及面廣的工作，在這項(xiàng)工作中，需要最高層的戰(zhàn)略指引，也需要高級(jí)經(jīng)理人與人力資源部的不斷溝通，這樣才能最終制定出真正適合企業(yè)的人力資源規(guī)劃。否則很容易導(dǎo)致人力資源規(guī)劃偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，偏離企業(yè)的具體實(shí)際。本章將從以下幾個(gè)主要方面告訴你如何參與戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的制定：制定人力資源規(guī)劃的原則制定人力資源規(guī)劃的要點(diǎn)招聘計(jì)劃的制定與實(shí)施人事調(diào)整計(jì)劃的制定與實(shí)施裁員計(jì)劃的制定與實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃的制定與施情景思考A 不少公司老臣甚至老幾個(gè)老板親屬勢(shì)必行.而且總部已明確授權(quán)，現(xiàn)在一方面要考慮調(diào)之中的平合保持員工在此次調(diào)中的穩(wěn)定另一方面又考慮到他們的地位和情況.更加令頭疼的,基于企戰(zhàn)略方面的考慮A企還面臨著員裁減的必等形勢(shì)好轉(zhuǎn)之后再補(bǔ)充員.力題。還有,現(xiàn)在的員工一批進(jìn)來(lái)的有的還曾經(jīng)同窗多年的同學(xué),因此留下的員工或者消極的工或者一的的之中企的此也頭疼。在人事調(diào)整和裁員方面你是否有過(guò)相似的經(jīng)歷？你是如何參與和處理的？技能訓(xùn)練、制定人力資源規(guī)劃的原則定力資源把握如下幾基本原則:（一）把握企戰(zhàn)略。定力資源首先思考企戰(zhàn)略面的問(wèn)題,力資源何進(jìn)行代謝和?組織結(jié)構(gòu)如變化？（二)把握內(nèi)外環(huán)境的變化。力資源有充地考慮了的能應(yīng)需真正的到為企目標(biāo)服務(wù)。策的變化，才市場(chǎng)的供需矛盾的變化等等。是了要開(kāi)發(fā)有的員工三與政策使組織和實(shí)共發(fā)展，企員工到的。是面企的,是面員工的規(guī)的發(fā)展員工的發(fā)展是進(jìn)的關(guān)果只企的發(fā)展需會(huì)有企發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成，成功的定是使企和員工到的,是企員工發(fā)展的.人質(zhì)量方面的求；企員工體的發(fā)展訴求；出的有效性降低。企戰(zhàn)略目標(biāo),發(fā)展戰(zhàn)略；企面的內(nèi)外部，發(fā)，對(duì)的,;、制定人力資源規(guī)劃的要點(diǎn)、專項(xiàng)務(wù)計(jì)以施計(jì)制定過(guò)程要點(diǎn)：(一制定是指內(nèi)開(kāi)目標(biāo)需人進(jìn)行全局主要陳述計(jì)原則、方針、目標(biāo)于指導(dǎo)未來(lái)配備以滿足務(wù)不斷需要。作制戰(zhàn)戰(zhàn)準(zhǔn)確把是關(guān)施、、戰(zhàn)關(guān)是戰(zhàn)目標(biāo)制定過(guò)程,需要戰(zhàn)部目標(biāo)以部、，需要.,管本戰(zhàn)把是深刻只準(zhǔn)確把了戰(zhàn)制定才會(huì)放矢才踐解決管問(wèn)題闡明戰(zhàn)之后提出闡述支持戰(zhàn)目標(biāo)開(kāi)些高管者可會(huì)作持懷疑態(tài)度除非他們信重要性才能真正該重視戰(zhàn)更地。制定過(guò)程高級(jí)經(jīng)要部,,達(dá)際需依據(jù)。各專項(xiàng)力資源務(wù)計(jì)劃(二）制定力資源各項(xiàng)力資源總體規(guī)劃力資源規(guī)劃中所涉及各專項(xiàng)務(wù)計(jì)劃主員計(jì)計(jì)劃.1、職位編制計(jì)劃職位編制計(jì)劃主闡、職位、職位是的安崗位2、員計(jì)劃員計(jì)劃主闡職位員、員的職位、及職位。員是力資源規(guī)劃重點(diǎn)過(guò)員計(jì)劃闡明有職位,職位是如果某點(diǎn)生了空缺（如跳槽走了空是主有哪崗位員職位，則只過(guò)那些招聘渠道。3、員需計(jì)劃員成組織目標(biāo)所需的管員數(shù)量和層次的分列表.4、員供給員供給的方式、員內(nèi)部流動(dòng)政策、員外部流動(dòng)政策、員獲取徑和獲取實(shí)施等。門每類員缺乏的時(shí)候具體采哪供給。間的別力資源部門的的本能力與一部門的高級(jí)經(jīng)交流的,可以是在本工作;最后,高級(jí)經(jīng)與力資源部門的交流是采此供給,在員供給外部招聘的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)時(shí)也需要高級(jí)經(jīng)與力資源部門一招聘,并,在力資源部門完本高級(jí)經(jīng)要與力資源部門的員一以及方的來(lái)是在自己領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)中工作。員供給的制是一的,需要高級(jí)經(jīng)與力資源部完成,在每類員供給的方方面的意向與分工上達(dá)成一致。5、教育培訓(xùn)為員工應(yīng)形的需要有要對(duì)員工，員工的崗和員工的,以及培.“不適,力資源部門真實(shí)原因。其實(shí),一般通少?gòu)膽?zhàn)略角度來(lái)慮自己在那些方面能力要提升他們部分甚至認(rèn)不重要,把作一種負(fù)擔(dān)?；蛘攥F(xiàn)一種認(rèn)真參加對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)任何實(shí)；一種提目標(biāo)一實(shí)際能力一自不一；看自己現(xiàn)人要什么外對(duì)自己管轄十分熟悉比如哪什么技能要什么,力資源部加易自己領(lǐng)導(dǎo)溝通使他們充分認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)充分認(rèn)識(shí)自己能力戰(zhàn)略目標(biāo)完成之間,并使自己希望自己務(wù)方面實(shí)際能力統(tǒng)一起通種能把的使希望能夠提統(tǒng)一來(lái)。能調(diào)查加從而的更加實(shí).6力資源管調(diào)部部力資源要相調(diào)來(lái)適些.力資源力資源調(diào)對(duì)力資源調(diào)，目力資源作適要步驟和相適應(yīng).比如企初創(chuàng)和成長(zhǎng)需要制定員擴(kuò)張，這時(shí)基本容和目標(biāo)為了企壯大與之相適應(yīng);企轉(zhuǎn)型則需要制定，這時(shí)期制定要了發(fā)展,要考企員員，些需要員，些需要員等管隨之，這階段要企和管,企長(zhǎng)發(fā)展大,企和工企定發(fā)展則需要制定一,其要容考定發(fā)展為和基，對(duì)應(yīng)管，這時(shí)期也可考員淘汰面,以便為企再，不激企，可以再次制定員擴(kuò)張,主要考員招聘面，對(duì)應(yīng)擴(kuò)張型同時(shí)，外環(huán)變環(huán)變也需要管相應(yīng)與之相適應(yīng)比如，對(duì)企業(yè)需時(shí)擴(kuò)張型反,、重由于對(duì)自己在團(tuán)隊(duì)文氛圍以及了解,地激勵(lì)程度對(duì)組織良沖擊過(guò)大情況出現(xiàn)。在開(kāi)與管中許多還缺乏開(kāi),解地在還有以,與市場(chǎng)求人才自身求極適應(yīng)在務(wù)最后還編寫費(fèi)用以及及對(duì)中、、以有于人過(guò)、、、在管中、滿對(duì)造成致命專項(xiàng)務(wù)總體開(kāi)具體以保證總現(xiàn)由及預(yù)組于對(duì)中，應(yīng)該從哪幾方面著手.（三）制施總以及各項(xiàng)務(wù)屬于對(duì)宏中文有在于定了層面各項(xiàng)具體施后,、裁員、培訓(xùn)等何配合規(guī)工將規(guī)項(xiàng)這規(guī)落到制定后才真正有現(xiàn)。規(guī)。本書述有代表幾。1、工分析和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置規(guī)置、動(dòng)、設(shè)工要編述和格求等基本上組織環(huán)分析成?，F(xiàn)是為了下規(guī)對(duì)本執(zhí)行果改.2、員、事調(diào)、裁員員對(duì)員需求和供給。當(dāng)求現(xiàn)員、事以培訓(xùn)求現(xiàn)正，能考慮事調(diào)以及裁員規(guī)。3、培訓(xùn)培訓(xùn)對(duì)規(guī)教育培訓(xùn)以及求。培訓(xùn)培訓(xùn)、培訓(xùn)求、培訓(xùn)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等容。4、規(guī)動(dòng)態(tài)調(diào)整規(guī)動(dòng)態(tài)調(diào)對(duì)規(guī)激力資源規(guī)劃的實(shí)施情況及時(shí)進(jìn)行調(diào)。源各項(xiàng)務(wù)計(jì)劃相對(duì)應(yīng)的實(shí)施計(jì)劃的編寫。、招聘規(guī)劃的制定與實(shí)施“在公司內(nèi)部，我看不到比招聘更重要的事情了，招聘不只是人力資源部的工作，而是上至 CEO，下至普通員工所有人的工作."—-CEO(DurkJager）招聘，是有力的到的過(guò)招聘是人力資源的要是的招聘下要（一)確定任職資格要求資要聘的要包括告知應(yīng)聘者工作職這不僅對(duì)于企業(yè)判斷一個(gè)應(yīng)聘者是否適合在公司任職是很關(guān)鍵,而且對(duì)于應(yīng)聘者自己判斷是否適合在該企業(yè)任職然后理智地做出決定從而減少企業(yè)今后不必要的流動(dòng)率也是很重要的。做好這個(gè)步,一般來(lái)說(shuō)，可以從崗位職責(zé)要求、工作環(huán)境特點(diǎn)公司文化要求以及公司發(fā)展需要幾方面來(lái)考慮。這些要求在職位說(shuō)明書中都有較好體,因此,這項(xiàng)工作的基礎(chǔ)工作分析和組織流程設(shè)計(jì).而編寫職位說(shuō)明書尤其是中高層管理人員職位說(shuō)明書前期 的工作分析過(guò) 程，以及職位說(shuō)明書本身 的編寫過(guò) 程都需要高級(jí)經(jīng) 理人的參與 必要的時(shí)候 需要對(duì)高級(jí)經(jīng) 理人進(jìn)行深 度訪談 ，職位說(shuō)明書定稿之 前也要交給 高級(jí)經(jīng) 理審閱 讓 高級(jí)經(jīng) 理人在審閱 的過(guò) 程中提 出寶貴意 見(jiàn),這樣才 能盡可能使相應(yīng)崗位的職責(zé)要求與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃以及部門的目標(biāo)相銜接以保證招聘工作的有效性清楚了崗位職責(zé)后，結(jié)合人力資源需求規(guī)劃之后，進(jìn)行資料篩面試側(cè)重提問(wèn)與應(yīng)聘者溝通就會(huì)做到心中有數(shù)，最終提高招聘效果。某公司有一套嚴(yán)格的訓(xùn)練計(jì)劃，為此，其負(fù)責(zé)人夸耀：某公司有一套嚴(yán)格的訓(xùn)練計(jì)劃，為此，其負(fù)責(zé)人夸耀：訓(xùn)練一一人：為什么不直接找一只松鼠來(lái)爬樹(shù)而去挑選一只天生就不適(二）確定人員需求的數(shù)量和類型招聘主要是考慮對(duì)真正稀缺的人員的補(bǔ)充，因?yàn)椋m然有的崗位人員稀缺，但是可以通過(guò)培訓(xùn)使現(xiàn)有人員提高工作技能，使這些崗位上現(xiàn)有人員的工作效率得以有效提高，這個(gè)時(shí)候，即使不補(bǔ)充新的人員也能滿足目前以及相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間的人力資源需求 ,這時(shí)，為了控制成本，就可以暫時(shí)不考慮招聘計(jì)劃 ,而用教育或培訓(xùn)計(jì)劃代替.而有些即將缺人手的崗位，僅僅通過(guò)培訓(xùn)是無(wú)法在短期內(nèi)有效補(bǔ)充的,這些職位就必須通過(guò)招聘來(lái)獲得。經(jīng)過(guò)這樣的綜合考慮，可以獲知需要招聘到的人員類型和數(shù)量，然后，人力資源部門再通過(guò)以往經(jīng)驗(yàn)的“招聘收益金字塔"來(lái)確定需要多少“候選人”。(三)合理選擇招聘渠道招聘需求確定以后，可以對(duì)外公布招聘公告了，以在勞動(dòng)力市場(chǎng)樹(shù)立良好的企業(yè)形象，讓那些符合條件的人員對(duì)企業(yè)產(chǎn)生好感，并與之接觸。在招聘前確定適合特定人才的招聘渠道成為人力資源工作中很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。每一種招聘渠道獲得人才的效果各不相同，各有利弊。常見(jiàn)的招聘渠道主要有：1、熟人推薦熟人推薦分為公司內(nèi)部熟人推薦和公司外部熟人推薦.1）熟人推薦的優(yōu)點(diǎn)：①由于推薦人對(duì)被推薦人和招聘公司都比較了解,而且推薦人與公司又形成了一種隱性的擔(dān)保關(guān)系，因此，被推薦人一般品質(zhì)較為可靠.②如果是公司內(nèi)部人員推薦，由于往往與被推薦人關(guān)系較好，對(duì)其能力、期望薪水、招聘公司的可承受薪資水平都很了解，因此采用這種招聘渠道，成功率較高。公司為公司內(nèi)部人招聘渠道相外部的人推薦，由于關(guān)系通常比較密切,不需費(fèi)用。④對(duì)于某些較難招到的專業(yè)人員,往往公司內(nèi)部人員對(duì)同行業(yè)從業(yè)人員多少會(huì)有此私人關(guān)系，因此這種渠道此時(shí)比其他招聘渠道要有效。2）熟人推薦的點(diǎn)：①一些用人制度不健全的公司，往往無(wú)法拒絕熱人推薦這種招聘渠道,因此容易造成冗員過(guò)多的現(xiàn)象。②對(duì)一些人事關(guān)系復(fù)雜的國(guó)有公司,如果對(duì)這種招聘渠道的缺點(diǎn)缺乏認(rèn)識(shí)，不建立健全用人制度,往往會(huì)形成關(guān)系網(wǎng)，擾亂公司正常運(yùn)營(yíng)的效率。2、專業(yè)機(jī)構(gòu)推薦從我國(guó)目前來(lái)看，專業(yè)機(jī)構(gòu)主要是指政府部門為減少失業(yè)造成的社會(huì)不穩(wěn)定因素，而設(shè)立的職業(yè)介紹所等組織.（1)專業(yè)機(jī)構(gòu)推薦的優(yōu)點(diǎn)：①與后面介紹的獵頭公司物色相比，其應(yīng)聘者來(lái)源較廣。②信息量大，獲得信息比較快捷。（2）專業(yè)機(jī)構(gòu)推薦的缺點(diǎn):①面向的人才層次較低,主要面對(duì)體力勞動(dòng)者。②專業(yè)性不強(qiáng)，因而應(yīng)聘者和招聘者的資料真實(shí)程度很難保證。③有一些私人設(shè)立的職業(yè)介紹所只想騙得中介費(fèi)，而不真正從事職業(yè)介紹工作，其短期行為擾亂市場(chǎng)秩序,使得招聘者和求職者望而卻步。3、廣告招聘廣告招聘實(shí)現(xiàn)的具體途徑較多。它是指利用各種宣傳媒介發(fā)布組織招募信息的一種方法，主要用于組織的外部招募過(guò)程.常用的有廣播、電視、報(bào)紙、雜志等。這三種招聘方式特點(diǎn)也各不相同，對(duì)其分別進(jìn)行分析，并列表表1）如下：表 5-5—1 廣告招聘種主要方式點(diǎn)較優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)1、招募信息廣播電視報(bào)紙

略2、傳一不的人3、渲染的余地大，有利于增強(qiáng)吸引力4進(jìn)行宣傳1。廣告大小彈性可變2?？梢韵薅ㄌ囟ǖ恼心紖^(qū)域3。分類廣告為求職者與供職者提供方便4。有專門的人才市場(chǎng)報(bào)1.印刷質(zhì)量好2。保存期長(zhǎng)，可不斷重讀3。廣告大小彈性可變4.有許多專業(yè)性雜志，可將信息傳遞到特定的職業(yè)領(lǐng)域只能傳 送的息4。為無(wú)用的傳播付錢競(jìng)爭(zhēng)較激烈容 易 被 人略3。 印刷質(zhì)量理想1。傳播周期較長(zhǎng)2。在間里達(dá)到招募效果地域傳播較廣4、人才交流會(huì)近年來(lái)由于學(xué)畢業(yè)生進(jìn)入才市場(chǎng)，才交流會(huì)也變得普遍。（1才交流會(huì)的點(diǎn):①應(yīng)聘者、招聘單位來(lái)源廣泛。每位應(yīng)聘者有機(jī)會(huì)在較短的時(shí)間內(nèi)面對(duì)許多家招聘單位，而招聘單位也有機(jī)會(huì)短時(shí)間內(nèi)面對(duì)大量的應(yīng)聘者，這種機(jī)會(huì)雙方都很難得。招聘單位有機(jī)會(huì)獲得大量的相關(guān)人才信息,有利于建立自己的人才庫(kù),方便以后錄用.②招聘單位有機(jī)會(huì)了解同行業(yè)用人、發(fā)展情況.③費(fèi)用低廉。（2)人才交流會(huì)的缺點(diǎn)：①這種招聘渠道受時(shí)間、地點(diǎn)的嚴(yán)格局限。招聘單位是否要進(jìn)行招聘，與其自身的業(yè)務(wù)需求、公司發(fā)展有很強(qiáng)的相關(guān)性.而人才交流會(huì)往往集中在每年的年底年初，其地點(diǎn)也往往集中在大學(xué)比較密集的地區(qū).二者并不十分一致。②招聘效果往往要受到招聘會(huì)本身宣傳力度的影響，因而事先難以預(yù)期該次招聘活動(dòng)的效果.5、網(wǎng)上招聘網(wǎng)上招聘是隨計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等新技術(shù)發(fā)展而出現(xiàn)的一種新的招聘渠道.現(xiàn)在網(wǎng)上招聘已經(jīng)成為大多著名公司最主要的招聘渠道。（1)網(wǎng)上招聘的主要形式實(shí)際生活中，網(wǎng)絡(luò)招聘一般 以下 面四 種具體 方式實(shí)現(xiàn)招聘工作：1。注冊(cè)成為人才網(wǎng)站的會(huì)員,在人才網(wǎng)站上發(fā)布招聘信息，收集求職者信息資料，查詢合適人才信息2。在自己公司的主頁(yè)或網(wǎng)站上發(fā)布招聘信息。利用索引搜索相關(guān)專業(yè)網(wǎng)站及網(wǎng)頁(yè)，發(fā)現(xiàn)可用人才。在某些專業(yè)的網(wǎng)站或者特定的瀏覽量大的網(wǎng)站發(fā)布招聘信息。對(duì)于以上四種渠道,注冊(cè)為人才網(wǎng)站的會(huì)員是企業(yè)最常用的方式。（2）網(wǎng)上招聘幾種主要形式的優(yōu)缺點(diǎn)現(xiàn)在對(duì)各種形式網(wǎng)上招聘的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行逐一分析（參見(jiàn)表 5-2）：表 5-1-2網(wǎng)上招聘幾種主要形式的優(yōu)缺點(diǎn)比較優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)注冊(cè)為人才網(wǎng)站的會(huì)員

1、強(qiáng)大的功能；2，3、除了招聘之外，還能享受到其他服務(wù)；4、信息量大;5、費(fèi)用低.

1。信息過(guò)雜；2。對(duì)應(yīng)聘者了解不充分。在自己公司的主頁(yè)或網(wǎng)站上發(fā)布招聘信息

能充分考慮自身需要。 1、費(fèi)用較高；2、不夠?qū)I(yè);3、瀏覽量小。利用網(wǎng)絡(luò)搜索在一些網(wǎng)站上發(fā)布招聘信息

1、簡(jiǎn)單、技術(shù)要求低；2、費(fèi)用低.1、廣告制作效果好；2快；3、可統(tǒng)計(jì)瀏覽人數(shù);4、可單獨(dú)發(fā)布招募信息,也可以集中發(fā)布。

不容易找到有用信息.1信息過(guò)多容易被忽略 。6、獵頭公司通過(guò)獵頭公司物色人才是近年來(lái)興起的新型招聘渠道。通過(guò)市場(chǎng)招聘會(huì)、報(bào)刊及其他媒體廣告上獲得的人才多為一般人才,高級(jí)、特殊人才很少。而正規(guī)的獵頭公司有廣泛的尋訪網(wǎng)絡(luò)，對(duì)推薦人才進(jìn)行反復(fù)甄選、履歷驗(yàn)證或人事調(diào)查，具有效率高、及時(shí)準(zhǔn)確等特點(diǎn),同時(shí)可以避免用人失誤。的是人人通過(guò)獵頭公司招聘招聘的。先,的人員,在物色更佳的替換象前整決定尚掌握領(lǐng)導(dǎo)面不適宜通過(guò)大張旗鼓地公開(kāi)招聘，影響人的工作積極性 ;次能夠勝任 的候 人也 已名花 主 薪水 地相當(dāng) 保障 不會(huì)輕易 跳槽 即使 他們 有換單 位的意向 也較傾向于暗 箱操 作,不愿 在去向未 定之 前鬧 得滿城風(fēng)雨 ，領(lǐng)導(dǎo)、同事都知 道,他們投寄應(yīng) 聘材料和參加 招聘會(huì)的可能 性不大；第三 專業(yè)化 的中介 公司一般都有固 定的獵取 渠道和豐富 的操作經(jīng)驗(yàn)，能夠在雇傭雙方間進(jìn)行有效的溝通扮演 一個(gè)稱 職的“紅娘 ”角 色。但 是這種 招聘方式費(fèi)用比較 高并且 招聘效果與 獵頭公司的服務(wù)素質(zhì)關(guān)系較 大,故須 對(duì)獵頭行業(yè)作較深入 地了解 ,對(duì)獵頭公司的服務(wù) 進(jìn)行評(píng)價(jià),尋找最合適的獵頭公司。7、內(nèi)部招聘前面所講的內(nèi)容是針對(duì)于外部招聘,實(shí)際上，企業(yè)的招聘還包括內(nèi)部招聘.內(nèi)部招聘是指在單位出現(xiàn)職務(wù)空缺后，從單位內(nèi)部選擇合適的人選來(lái)填補(bǔ)這個(gè)位置。內(nèi)部招聘的某些程序在有的情況下也被歸于人事調(diào)整中的內(nèi)容中。內(nèi)部招聘使員工有一種公平合理、公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的平等感覺(jué)，它會(huì)使員工更加努力奮斗，為自己的發(fā)展增加積極的因素.這無(wú)疑是人力資源開(kāi)發(fā)與管理的目標(biāo)之一。一般來(lái)說(shuō)，成立較早、資深久遠(yuǎn)的公司傳統(tǒng)上優(yōu)先考慮本公司內(nèi)部的員工；而快速發(fā)展起來(lái)的,更加富于革新精神的公司則傾向于外部招聘為主。雖然大多數(shù)的公司最終采用了混合性的招聘策略，但是公司內(nèi)、外部的選用的預(yù)定比例始終是人們討論的熱點(diǎn)話題。(1)內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)①對(duì)于成功穩(wěn)定的公司而言,從公司內(nèi)部選用員工的工作表現(xiàn)往往優(yōu)于從外部雇用的員工。和來(lái)自公司外部的求職者相比，對(duì)于內(nèi)部員工通常需要較少的技能評(píng)估、較少的時(shí)間來(lái)做決定，且他們拒絕所提供待遇的可能性也小的多，所以能更快地開(kāi)始工作。由于內(nèi)部求職者已經(jīng)熟悉本公司和公司業(yè)務(wù)，了解公司已有的企業(yè)文化，磨合期會(huì)較短。②由于減少了投入昂貴的廣告費(fèi)用以及使外部雇用者熟悉本公司的需要,費(fèi)用也較低.對(duì)于內(nèi)部候選人會(huì)有更加準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，因?yàn)橛衼?lái)自本公司的有關(guān)資料和工作表現(xiàn)記錄，他們是”經(jīng)過(guò)了解的"。的，會(huì)的。由，的會(huì)者的了公司形象.這一形象同時(shí)公司那些尋求了企業(yè)文化，并且傳達(dá)了信息：忠誠(chéng)和出色的會(huì)的獎(jiǎng)勵(lì)。④公司我集中在"初層次”上。初層的比較容易，求才庫(kù)更大，給我的時(shí)間去培訓(xùn)和估那些渴望做層的。即便雇用到"劣質(zhì)"的員工,對(duì)于初級(jí)層次的職位來(lái)說(shuō),金錢上的損失會(huì)較低.⑤在經(jīng)濟(jì)景氣高就業(yè)率時(shí)期,很少有外部求職者可供考慮,所以內(nèi)部選用是唯一可行的選擇。（2）①職位"內(nèi)定"(老板實(shí)際上已經(jīng)有了一個(gè)候選人)會(huì)使內(nèi)部的應(yīng)征者們不滿，因?yàn)椴⒉皇撬新毼欢际?真正的空位"。亡羊補(bǔ)牢式的職務(wù)委任會(huì)產(chǎn)生同樣的不良影響。②張貼在公司布告牌上的內(nèi)部職位招聘啟事可能”本部門的，因而懲罰那些申請(qǐng)職位的員工或阻撓他們的晉升?！绷糇　薄钡娜瞬环?以完成他們正在做的工作這會(huì)使新職位補(bǔ)充延遲幾星期或幾個(gè)月。④內(nèi)部招聘會(huì)引起的"連鎖"的晉升同時(shí)出現(xiàn)（因?yàn)樵谝粋€(gè)人被晉升時(shí)，他的下屬會(huì)得到晉升，下屬的下屬也會(huì)得到晉升，因此出現(xiàn)了多個(gè)空位）.事實(shí)上由于如此多的人不得不在相對(duì)較短的時(shí)間里學(xué)習(xí)”新工作這就擾亂了公司的運(yùn)作。⑤內(nèi)部招聘中出現(xiàn)為了晉升謀求職位的騙手段和派別間的勾心斗角,這會(huì)給了公司/部門造成混亂.”未獲晉升者"會(huì)沮喪,出于早以存在的妒忌心，可能會(huì)暗中破壞被晉升者的工作（若雇用外部人員也會(huì)發(fā)生這種現(xiàn)象,但不這么普遍）.得到晉升的人會(huì)感到需要 清除"異己，以便鞏固他們的位置，這給公司帶來(lái)了凈損失（雇用外部人員也會(huì)發(fā)生這種現(xiàn)象，但不這么普遍）。⑥對(duì)于小公司和快速成長(zhǎng)起來(lái)的公司,在內(nèi)部不會(huì)有適宜晉升的充足人才。對(duì)于成長(zhǎng)性行業(yè)（比如電子商務(wù)），現(xiàn)有的員工不大可能具備你所需要的知識(shí)或經(jīng)驗(yàn).9、人員重聘有些單位由于某些原因會(huì)有一批不在位的員工，如下崗人員、長(zhǎng)期休假人員(如曾因病長(zhǎng)期休假，現(xiàn)已康復(fù)但由于無(wú)位置還在休假），已在其他地方工作但關(guān)系還在本單位的人員（如停薪留職）等。在這些人員中，有的恰好是內(nèi)部空缺需要的人員。他們中有的人素質(zhì)較好,對(duì)這些人員的重聘會(huì)使他們有再為單位盡力的機(jī)會(huì)。另外，單位使用這些人員可以使他們盡快上崗,同時(shí)減少了培訓(xùn)等方面的費(fèi)用。以上招聘渠道，各具優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，確定招聘渠道要與企業(yè)當(dāng)前發(fā)展戰(zhàn)略和自己要實(shí)現(xiàn)的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相適應(yīng)。招聘企業(yè)只有根據(jù)招聘崗位的具體情況，選擇適合自己的招聘方式，才能少花錢招聘的的夠的招聘少的，招聘人員,如果只采取網(wǎng)絡(luò)招聘這種最時(shí)髦的招軟采取網(wǎng)絡(luò)招聘將方式.高級(jí)經(jīng)理人可以經(jīng)常與人力資源部門人員交流企業(yè)現(xiàn)在需要哪一類的人員，或者說(shuō)根據(jù)現(xiàn)有的狀況發(fā)展，在未來(lái)時(shí)間內(nèi)將會(huì)需要哪類人員，這類人員如果通過(guò)哪些渠道獲得更加合適，這樣將使招聘工作更有效率 ，更加符 合企業(yè)的實(shí)際 要求 高級(jí)經(jīng)理人會(huì)經(jīng)常同外部接觸 ，要注意塑造 企業(yè)良 好的社 會(huì)形象，展 現(xiàn)企業(yè)魅力,也 可以間 接達(dá) 到吸引潛 在候 選人的目 的,同時(shí)也 可有意 識(shí)的觀察 、搜尋那些 有潛 力成 為企業(yè)員工的人.(四）人員甄選與安置在人員甄選過(guò)程中,企業(yè)方將對(duì)候選人進(jìn)行全面了解,并從中挑選出適合企業(yè)的人員。1、人員甄選的兩個(gè)階段一個(gè)有效的甄選過(guò)程關(guān)鍵環(huán)節(jié)至少包括初次考核和復(fù)試兩個(gè)階段，并通過(guò)兩個(gè)階段的考核，確定人員的錄取，并在此基礎(chǔ)上決定人員的安置。(1）初次考核初次考核將對(duì)應(yīng)聘者的學(xué)歷、資格、經(jīng)歷等進(jìn)行篩選，有的單位在這個(gè)階段還將對(duì)應(yīng)聘者的專業(yè)知識(shí)進(jìn)行考核，甚至將對(duì)應(yīng)聘者的人格傾向、職業(yè)傾向進(jìn)行測(cè)試。通過(guò)基本資料的填寫或網(wǎng)絡(luò)遞交資料的形式,可以過(guò)濾學(xué)歷、經(jīng)歷、資格等基本要求不適合的人選。這個(gè)部分的工作基本上由人力資源部門完成。至于專業(yè)知識(shí)的測(cè)試，需要用人部門負(fù)責(zé)人以及其他相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的高級(jí)經(jīng)理人的重點(diǎn)參與。一份設(shè)計(jì)妥當(dāng)?shù)墓P試問(wèn)卷可以大大減少?zèng)Q策失誤的風(fēng)險(xiǎn)。筆試問(wèn)卷的設(shè)計(jì)主要由部門負(fù)責(zé)人以及其他相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的高級(jí)經(jīng)理人來(lái)完成,人力資源部門主要在試卷的規(guī)范性、試卷結(jié)果的可比性等方面做一些輔助性的工作.對(duì)應(yīng)聘者能力傾向的考核將涉 及到 一些人力資源管 理方面的專業(yè)技術(shù) 性的工作,比如說(shuō) 人才 測(cè)評(píng)技術(shù) 。例如 對(duì)一些綜 合管 ，就 通過(guò)人傾向測(cè)試對(duì)被測(cè)試者的智商傾向考對(duì)的的（2)復(fù)試復(fù)試包括筆試和面試兩種形式。一般情況下都是采取面試的形式，由人力資源部、直接上級(jí)和比直接上級(jí)更高一級(jí)的高級(jí)經(jīng)理人分別進(jìn)行。帶有評(píng)定性質(zhì)的復(fù)試面試由用人部門主管擔(dān)任主試者，中高級(jí)管理職位由高級(jí)經(jīng)理人擔(dān)任主試者，對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行有針對(duì)性的提問(wèn)。因?yàn)樾枰藛T的部門更能辨別自己需要的人才。者應(yīng)聘職位的般不參加最終面試的考核，而由更高一級(jí)的經(jīng)理人參的應(yīng)聘者.2、面試技巧作為主試者環(huán)節(jié)參加各類人員的面試工作,所以進(jìn)行充分的準(zhǔn)備并掌握一定的面試技巧對(duì)于成功招聘來(lái)說(shuō)十分必要。(1)提前做好面試準(zhǔn)備在面試前，高級(jí)經(jīng)理人，要仔細(xì)閱讀各種資料，包括應(yīng)聘者的申請(qǐng)表或簡(jiǎn)歷，崗位規(guī)范崗位，在面試前要的，位要掌握面試的開(kāi)放式提問(wèn)技巧面試提問(wèn)階段一般分為關(guān)系建立階段、導(dǎo)入階段、在關(guān)，要的面試問(wèn)題,要的人的的信息.夠更好地了解候選人過(guò)去是否有過(guò)類似的工作經(jīng)歷，從而判斷其能否適應(yīng)這種工作。例如“你的團(tuán)隊(duì)工面表現(xiàn)怎樣你的溝通怎么樣？”……些都是開(kāi)放式問(wèn)題，應(yīng)聘者不能用一兩句話就簡(jiǎn)單回答了,而是需要總結(jié)、引申、舉例.通過(guò)一系列回答,從中獲得足。想了解應(yīng)聘者的團(tuán)隊(duì)精神和溝通技巧如何時(shí)，絕不能直接問(wèn)：“你認(rèn)為自己的團(tuán)隊(duì)精神好嗎？你的領(lǐng)導(dǎo)能力好不好?“這是一種封閉式的問(wèn)題，只能回答“NO"。應(yīng)該盡量讓應(yīng)聘者用事實(shí)來(lái)說(shuō)話，以提高回答的可信度同時(shí)還可以設(shè)計(jì)一些情景式、行為式的問(wèn)題，如“告訴的的人是誰(shuí)？為什么？"用來(lái)收集關(guān)于應(yīng)聘者核心勝任能力(崗位勝任特征、素質(zhì)模型)的信息。避免面試誤區(qū)在面試中有以下幾個(gè)誤區(qū)是必須注意避免的：①先入為主效應(yīng)根據(jù)心理學(xué)的記憶規(guī)律主試者往往對(duì)面談開(kāi)始時(shí)和結(jié)束時(shí)的多下點(diǎn)功夫得良好印象的機(jī)會(huì)便會(huì)提相反那些在面試中段表現(xiàn)良好，但結(jié)束前又歸于平淡的應(yīng)聘者”可能會(huì)被評(píng)為表現(xiàn)平平。②光環(huán)效應(yīng)不少主試人心中有一個(gè)理想的應(yīng)聘者形象，如果發(fā)現(xiàn)了某人在某方面符合自己的理想，就好像給這個(gè)人套上一個(gè)光環(huán)一樣，誤以為他在所有方面都是好的,因此影響對(duì)應(yīng)聘者作出客觀正確的評(píng)價(jià)，這種現(xiàn)象亦被稱為“暈輪效應(yīng)”。③“脫線風(fēng)箏”現(xiàn)象不自覺(jué)地與面試對(duì)象談一些與工作無(wú)關(guān)的內(nèi)容,令面談失去方向，這樣就有機(jī)會(huì)讓應(yīng)聘者占有面談主動(dòng)，向著對(duì)自己有利的方向發(fā)展下去，也往往使與主試人談得投機(jī)的應(yīng)聘者占優(yōu)勢(shì)。④“只聽(tīng)不看”現(xiàn)象主試人試對(duì)的，試對(duì)人 ,主試人應(yīng)者的反應(yīng)行為,檢查印證他說(shuō)話的內(nèi)容和反應(yīng)是否一致.3、人員安置一般來(lái)說(shuō)，應(yīng)聘者應(yīng)聘什么職位就被安排在什么職位。但是，也存在這樣的情況：（1）應(yīng)聘者應(yīng)聘的是某個(gè)職位，但是通過(guò)初試與復(fù)試，企業(yè)相關(guān)人員認(rèn)為他更適合其他職位。在這種情況下，就需要用人部門與人力資源部門及應(yīng)聘者一起商量他最終應(yīng)該在哪個(gè)職位上工作。（2)有的企業(yè)，比如說(shuō)有些外招聘時(shí)，業(yè)而只本商情商以及外語(yǔ)能力行考核,看是應(yīng)聘者的學(xué)習(xí)能力在新員工進(jìn)入企業(yè)后，對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行進(jìn)一步的專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)以及操作技能的培訓(xùn) ，然 后通過(guò)培訓(xùn) 后的考核,來(lái)決定 最后將 員工安置 在哪些具體 職位上。作為高級(jí)經(jīng)理 人，你 應(yīng)該在復(fù)試過(guò)程結(jié)束 后繼續(xù) 關(guān)注 入職培訓(xùn) 的過(guò)程 看員工在入職培訓(xùn) 過(guò)程 中的表 現(xiàn)以及能力傾 向，這樣有助于最終確定加入企業(yè)和你所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)的人選。企業(yè)人企業(yè)定的人企業(yè)的定的規(guī)劃進(jìn)行,使企業(yè)企業(yè)員工.在團(tuán)隊(duì)的企業(yè)人的、人事調(diào)整計(jì)劃的制定與實(shí)施在許多情況下,企業(yè)人力資源存量不足并不是因?yàn)槠髽I(yè)在數(shù)量上缺乏人企業(yè)內(nèi)部的人力資源結(jié)構(gòu)不合理，影響了人力資源整體效率的企業(yè)內(nèi)部事不匹配人事調(diào)整通過(guò)將現(xiàn)有員重新安置來(lái)對(duì)組織內(nèi)人力資源的企業(yè)人力資源整體工作效率得以有效提高。1、能勝任現(xiàn)職擔(dān)任現(xiàn)職成績(jī)優(yōu)良?2、學(xué)致？3、對(duì)現(xiàn)職4、員工任現(xiàn)職已有多久?5、員工與同事相處是否和諧?6、員工具有何種特殊才能?7、員工所具學(xué)識(shí)是否與現(xiàn)職相符？8、組織從務(wù)需求的角度是否需要調(diào)或壓縮員？9、組織編制是否允許此項(xiàng)事變動(dòng)?的信息，并充分聽(tīng)取實(shí)施事調(diào)規(guī)劃的相關(guān)員以及企內(nèi)合各方意見(jiàn)的基礎(chǔ)上制定全面準(zhǔn)確的事調(diào)政策和計(jì)劃。（事調(diào)的方式事調(diào)方級(jí)調(diào)動(dòng)、、及職。1、級(jí)調(diào)動(dòng)級(jí)調(diào)動(dòng)是組織員工在職相、職程度相當(dāng)或相的職上以調(diào)動(dòng)。的在組織的務(wù)需要,合組織現(xiàn)有力資源重新配置；解決員間的沖突除組織中的緊張情緒；滿足需要；防止非法舞弊事件發(fā)生的革新防弊。調(diào)動(dòng)方面能是基員工的需要，方面有可能是基企務(wù)需要或才上,以時(shí)，以定.2、和工調(diào)有相，有同。工調(diào)從時(shí)上,是.而輪兩以上、計(jì)劃進(jìn)行。使企內(nèi)部管員或普通員機(jī)會(huì)了解企內(nèi)部不同與本企更多員深利級(jí)能力更進(jìn)一步了解,也為今后安排好準(zhǔn)備。3、晉升一級(jí)對(duì)于員也,能適。晉升通兩方一晉升,即循著單一由。這一晉升度不能員的而適于一企組織。一適于能或合組織多晉升，組織一員多晉升機(jī)會(huì)。員能夠了解在組織晉升,能來(lái)的方向擬訂合生涯規(guī)劃。晉升準(zhǔn)組織而不同、經(jīng)驗(yàn)、、識(shí)、能力等可以為晉升。為使晉升度、一晉升方下兩。晉升考試在職可以由內(nèi)部員工加晉升以晉升。一晉升筆和面兩方在于在識(shí)方面否一而面在于了解和、和能力。晉升組織對(duì)力員一和30%.齡、平時(shí)獎(jiǎng)懲、發(fā)展?jié)摿Φ软?xiàng)逐項(xiàng)。論是采何種方式必須使中功才能保旦失誤補(bǔ)。4、發(fā)。并必須減少相力些門希望離去自愿任層時(shí)候,則需要.懲罰。違規(guī)犯錯(cuò)佳但未致雇條件,則懲罰手段。彌補(bǔ)前當(dāng)任。在動(dòng)任過(guò)段時(shí)間發(fā)能力資力能勝任,則此措施補(bǔ)。適需要。健康狀況興趣在等志愿請(qǐng)求,變換。負(fù)面影響大能引起該慎重。（三)人事調(diào)整計(jì)劃的執(zhí)行技巧1、向規(guī)劃執(zhí)行者以及企業(yè)員工說(shuō)明人事調(diào)整政策和計(jì)劃在實(shí)施人事調(diào)整之前，向調(diào)整規(guī)劃的執(zhí)行人員相關(guān)人員明確說(shuō)明他們的職責(zé)和任務(wù)是十分重要的.（1對(duì)可能影響調(diào)整成功的關(guān)人"（定是功臣和親信）,一定要加強(qiáng)溝通，多聽(tīng)他們的想法和意見(jiàn),同時(shí)也了解他們自己的個(gè)人發(fā)展期望，這樣在調(diào)整的，在一環(huán)節(jié)上，如何引導(dǎo)和妥協(xié)是一門藝術(shù)，沒(méi)有絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)檫@是整合各方的利益。（要根據(jù)每個(gè)人的顧慮和關(guān)注點(diǎn)做好關(guān)鍵點(diǎn)的溝通工作,正確取得大多數(shù)人的支持和任何，關(guān)鍵是老員工，讓他們能夠認(rèn)可首先這是一個(gè)理清工作流程、提高工作效率，降低工作消耗的好事，經(jīng)過(guò)調(diào)整后，是不是可以降低工作負(fù)荷、提高工作效率，進(jìn)而是不是可以出現(xiàn)收入的增人職的將要做的事情和個(gè)人的利益和企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來(lái)，并可以適度的激發(fā)老員工的集體榮譽(yù)感和團(tuán)隊(duì)忠誠(chéng)度，讓這件改革能夠順利執(zhí)行 .當(dāng)然如果改革主導(dǎo)者 ,平時(shí)就由于其真誠(chéng)、積極、責(zé)任、自然的做人做事原則,樹(shù)立了其獨(dú)特的可信賴的領(lǐng)導(dǎo)者形象的話，改革操作起來(lái)就事半而功倍了.2、對(duì)被調(diào)整人員提供必須的支持和尊重人事調(diào)整必然伴隨著多方面利益的觸動(dòng)，對(duì)晉升、輪換的員工，要多支持其新工作，使其盡快在其新崗位上發(fā)揮應(yīng)有的作用。對(duì)調(diào)換甚至被降職的員工，除了要繼續(xù)支持他們的工作之外，還要有意識(shí)地給他們以更多的尊重。因此,平時(shí)花點(diǎn)時(shí)間了解員工的心態(tài)和興趣,以及他們的利益點(diǎn)。然后多溝通，了解他們的工作心態(tài),以及他們對(duì)公司\部門目前的看法是很重要的，因?yàn)閱T工當(dāng)然希望公司\部門能良好的發(fā)展的 .通過(guò)以上方法調(diào)動(dòng)他們對(duì)部門的關(guān)注,并獲得在部門變動(dòng)中的動(dòng)力.要告訴員工,變是必然的 ,在變動(dòng)過(guò)程中我們要從大體去考慮,不能照顧到每個(gè)人，難免會(huì)傷害一些人，但我們相信,是金子到哪里都會(huì)發(fā).在人事調(diào)整的過(guò)程中,還需要要注意同時(shí)加強(qiáng)職位考核，對(duì)不合適的人選，逐步地替換.不是淘汰，而是換到他們合適的崗位上。企業(yè)每一次人事調(diào)整過(guò)程離不開(kāi)高級(jí)經(jīng)理人的決心和強(qiáng)有力參與。沒(méi)有高級(jí)經(jīng)理人的支持即使有人力資源部門的建議，并且不管這個(gè)建議如何合理，都不可能轉(zhuǎn)化成行動(dòng)。高級(jí)經(jīng)理人的權(quán)威和決心對(duì)于人事調(diào)整過(guò)程十分重要。可以說(shuō),高級(jí)經(jīng)理人的支持對(duì)人事調(diào)整的操作過(guò)程起的作用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在人事調(diào)整計(jì)劃制定過(guò)程中的作用。員能力、愛(ài)好以及實(shí)際工作狀況考慮組織的實(shí)際情況。使決定公正；形式上運(yùn)書面規(guī)定以示公正和客觀；員外的其他員工的溝通。、裁員計(jì)劃的制定和實(shí)施“對(duì)任何人，如果他很樂(lè)意裁員，那么他就沒(méi)有資格做企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo);反之，如果他不敢裁員,他也不夠格做一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。”-用電器CEO裁員裁員管理，企業(yè)的人力資源管理行.裁員可以企業(yè)的決，分動(dòng)裁員和被動(dòng)裁員.裁員和化裁員于動(dòng)裁員行,經(jīng)裁員于動(dòng)裁員行.所謂結(jié)構(gòu)性裁員，是指由于企業(yè)的業(yè)務(wù)方向、提供的產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)生變化而導(dǎo)致內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的重組、分立、撤消而引起的集中裁員。優(yōu)化性裁員，是企業(yè)為保持人力資源的質(zhì)量，根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果解聘那些業(yè)績(jī)不佳、不能滿足企業(yè)發(fā)展需要的員工。經(jīng)濟(jì)性裁員是指由于市場(chǎng)因素或者企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)狀況出現(xiàn)嚴(yán)重困難,盈利能力下降，企業(yè)面臨生存和發(fā)展的危機(jī)，為降低運(yùn)營(yíng)成本而被迫采取裁員行為來(lái)環(huán)節(jié)經(jīng)濟(jì)壓力。不論對(duì)企業(yè)還是對(duì)員工，裁員都是一個(gè)沉重的話題,又是不得不面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。管理者不僅要知人善任，而且要知人善免，只有把善任與善免有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，才能使更多優(yōu)秀人才脫穎而出，使企業(yè)充滿生機(jī),成為最終的大贏家.,..1、短期"執(zhí)行雇公司想短期內(nèi)會(huì)付"CenterforWorkforceEffectivenessFredricCrandall整書面作、重安排作留、培訓(xùn)那些很幸運(yùn)留何完已承擔(dān)作,而且處與解雇直接關(guān)問(wèn)題所這些既又錢。對(duì)于幸運(yùn)留影響很明顯,但仍很重接包很但在解雇面。2、而生所所平衡表上去很漂亮,但后又雇傭AdvicecomBobHoffman質(zhì)上只公司重雇傭節(jié)約才,而多數(shù)情況這段并.生、、、士氣、生下面解何對(duì)解雇際作重問(wèn)題。生影響可出它對(duì)公司生一些重尤當(dāng)組織重雇傭老板將為吸引值才而支額外招聘篩選聘老板必須使適作環(huán)境并且這些新變老練起過(guò)程中讓主管提供和支持就生濟(jì)機(jī)會(huì)此大確可降低而提升盈力。但是裁員本身就是成本昂貴的。公司將直接付出遣散費(fèi)，而其它間接費(fèi)用的支出將持續(xù)不斷。例如，裁員是一個(gè)困難的決定，企業(yè)要花費(fèi)大量的高層管理資源才能最終做出決策，然后要?jiǎng)佑谜麄€(gè)中層管理資源制訂詳細(xì)的裁員計(jì)劃。在裁員過(guò)程中,企業(yè)從上到下幾乎不能正常運(yùn)作而沉浸在灰色氣氛中；.會(huì)而。大量的正常裁員了企業(yè)的失:沒(méi)劃企業(yè)的中發(fā)，的,大，不到不，不為是成的依較“恢復(fù)言首當(dāng)沖企業(yè)文化的沖擊.小案例在 1995年,ConnecticutMutual壽險(xiǎn)公司試圖通過(guò)減少雇員降低成本，它的策是其 1，675名員工實(shí)施一項(xiàng)價(jià)值可觀的工齡買斷計(jì)劃。結(jié)果大約900(就是公司望裁員數(shù)目?jī)杀兜膯T工）接受了這項(xiàng)計(jì)劃，從而迫使公司重新招募400名員工彌補(bǔ)空.為，ConnecticutMutual壽險(xiǎn)公司多付出了大約1，690萬(wàn)美元的解雇費(fèi)。(EastmanKodak）現(xiàn)類似況彌補(bǔ)解雇產(chǎn)峰包多情況樣合價(jià)給被柯達(dá)得新招募些彌補(bǔ)原先裁掉的職位空缺。(二)確定裁員必要性以及裁員象首并萬(wàn)能從企業(yè)從企業(yè)的角度確必性靈藥。自己企業(yè)的體質(zhì)適不適合裁員的副作用和正面效應(yīng)是否平衡？這此都需要事前多方評(píng)估，以免貿(mào)然實(shí)施后得不償失。尤其在經(jīng)濟(jì)不景氣之際，企業(yè)體質(zhì)的好壞很容易就能檢驗(yàn)出來(lái),有危機(jī)感是應(yīng)該的，但必須對(duì)癥下藥絕不能盲目草率地跟進(jìn)裁員。在進(jìn)行裁員之前，要考慮公司總體的財(cái)務(wù)狀態(tài)計(jì)操作準(zhǔn)則以及行公司其他運(yùn)行方式的變化能達(dá)到同樣的目標(biāo)嗎?用更少的人員公司能保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎?從長(zhǎng)計(jì)議通常對(duì)決策過(guò)程至關(guān)重要。你的決策對(duì)用工周期有什么影響?如果你需要在經(jīng)濟(jì)周期變化時(shí)招聘同樣的人那么去掉一個(gè)職位或具有豐富閱歷的人員真很明智嗎？作減決策,需評(píng)估一下培訓(xùn)新員工的成本、招聘的而如果企業(yè)在仔細(xì)評(píng)估之后，認(rèn)為裁員政策確實(shí)利多于弊，在制定規(guī)則之初就該睜大眼睛,謹(jǐn)慎構(gòu)思裁員戰(zhàn)略?？s減員工從來(lái)就不是一件容易的事。所以，公司需要確保在執(zhí)行一項(xiàng)裁員策略前已經(jīng)有足夠的依據(jù)。選擇客觀的指標(biāo)確定裁員對(duì)象,相關(guān)的客觀性指標(biāo)然后選擇客觀性接指標(biāo),、后是主觀性接指標(biāo)，經(jīng)理人。，應(yīng)該相對(duì)平的機(jī)，免直接“資格”的做法。在確定裁員名單的候，一定要是系統(tǒng)性、正、明確定選擇客觀的指標(biāo)確定裁員對(duì)象工作不稱職的員工后要告訴他們存在的不足之處，然后給該員60120,。還要定與處于努那么他們將面臨裁命運(yùn)。（三）裁員過(guò)程操作要點(diǎn)、在裁員過(guò)程中傳達(dá)真實(shí)的消息實(shí)際的裁員行動(dòng)是如何溝通的,這對(duì)解雇后的后果可產(chǎn)生巨大的影響.應(yīng)當(dāng)非常小心地告訴員工，公司選擇裁員策略的確切原因。為你的顧客準(zhǔn)備一份正式的通知單。關(guān)鍵是給所有的顧客發(fā)送一致的、有關(guān)減員行動(dòng)的消息,避免你的客 戶因?yàn)?間接地 聽(tīng)到這 個(gè)消息而導(dǎo)致 不適當(dāng)?shù)?結(jié)論。、做好離職溝通離職溝通是一項(xiàng)非常關(guān)鍵的工作，裁員對(duì)個(gè)人心理是一種打擊，甚至產(chǎn)生自卑心理.至于溝通方式，也許面談是種較好的方法,但如果你的企業(yè)在全國(guó)或全球有幾十個(gè)分支機(jī)構(gòu),僅僅依靠面談就不行了，你還得采取其他的方法比如說(shuō)運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)或書面的方式。在具體溝通過(guò)程中，經(jīng)理人所應(yīng)認(rèn)真準(zhǔn)備的就是解雇談話了.要學(xué)會(huì)去跟被裁的人員溝通，如何面對(duì)不同的反應(yīng)，如憤怒、爭(zhēng)辯、沉默、悲傷等。所以在談話中應(yīng)該把握好以下幾個(gè)原則。一要選擇正確的時(shí)間。向員工宣布裁員決定的時(shí)間要選擇在一天和一周的開(kāi)始，最糟糕的時(shí)間是在周末和假期開(kāi)始之前。一定不要在節(jié)假日之前，那會(huì)讓很掃興，同時(shí)他果想找一個(gè)心理輔導(dǎo)人員也因大家休假了而找不到；也不要在下班前一宣布完就讓人人，的，員的了解、二要準(zhǔn)備好文件。要在宣布對(duì)某員工的解雇決定之前就準(zhǔn)備好所有文件。工資包括其他方面的收入以及工還沒(méi)享受過(guò)假期這些都該及時(shí)處理好。這僅僅體現(xiàn)良好公司制度而且也涉及到法律問(wèn)題。三要有第三者在場(chǎng)。應(yīng)該有一位人力資源部的代表在場(chǎng)，這樣會(huì)增強(qiáng)裁員談話的嚴(yán)肅性和確定性.人力資源代表也可幫你解答一些人事方面的專業(yè)問(wèn)題。另外，第三者在場(chǎng)也可在必要時(shí)作為此次裁員事件的見(jiàn)證人。四保證隱私.只能是經(jīng)理和力資源代表參加談。向工保證不會(huì)有其他任何人知情.忽略這一點(diǎn)，會(huì)讓員工變得敏感。五要簡(jiǎn)明扼要。只能說(shuō)你必須說(shuō)的話，要表達(dá)清楚，言簡(jiǎn)意賅。拖長(zhǎng)談話時(shí)間，會(huì)讓員工以為這是在進(jìn)行一次討價(jià)還價(jià)的談判。在溝通過(guò)程中,要注意人性化操作。裁員本身是剛性的，而裁員的對(duì)象是有思想、有感情的人，如果在裁員的操作過(guò)程中過(guò)于剛性而缺乏柔性,最后必然導(dǎo)致裁員矛盾激化,使企業(yè)失去道義，員工,裁員成本也必然會(huì)大大增加。所以，裁員的操作一定要具有柔性,要在理性的基礎(chǔ)上采取人性化的方式。在裁員過(guò)程中，經(jīng)理人要做到態(tài)度溫和,對(duì)人有所幫助，讓人有。在溝通過(guò)程中要注意，，但是要保持一種誠(chéng)懇和同情的語(yǔ)氣。既要有同情心,但是也要要,要有。時(shí)，要好的氣氛,對(duì)員工的未來(lái)職業(yè)發(fā)展給予鼓勵(lì)，幫助他樹(shù)立信心。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候站起來(lái)并伸出手暗示談話到此為止。3、迅速操作裁員過(guò)程裁員的決定固然需要周密而全面的考慮，但是，一旦決定了，企業(yè)裁員的操作過(guò)程最好能在短時(shí)間內(nèi)完成。因?yàn)闊o(wú)論工作做得何等細(xì)致，對(duì)于被裁的員工來(lái)說(shuō),心理上總會(huì)受到一定傷害，而且這種傷害也有可能波及到未被裁減的員工身上.因?yàn)?，在等待的過(guò)程中,焦慮、猜疑不可避免，每個(gè)人都會(huì)琢磨“不幸”是否會(huì)降臨在自己的身上，在這樣的情形下，情緒容易有所波動(dòng)，影響到工作效率，繼而可能會(huì)對(duì)公司的信任產(chǎn)生動(dòng)搖。所以，快速解決問(wèn)題,盡快地翻開(kāi)新的一頁(yè)，業(yè)對(duì)個(gè)人都有好處。、妥善地結(jié)束，，影響工作士氣；在形式方面照顧對(duì)方情緒,一般由日常頂頭上司另外有HR一陌生更性化點(diǎn)。要盡量在一周內(nèi)做完裁員工作，時(shí)間越短越好.如果裁員時(shí)間不必要地拖長(zhǎng),就有可能引起動(dòng)蕩。、妥善處理裁員補(bǔ)償在迅速解決的過(guò)程中，要注意妥善處理裁員補(bǔ)償。目前，因?yàn)槠髽I(yè)辭退員工、解除員工勞動(dòng)合同引發(fā)的勞動(dòng)糾紛案例越來(lái)越多.企業(yè)應(yīng)在裁員前與政府部門作好溝通按照《勞動(dòng)法》規(guī)定確定補(bǔ)償金額。并且請(qǐng)勞動(dòng)部門協(xié)助做好員工工作。辭退員工前.必須仔細(xì)查看員工檔案.熟悉該員工的情況.需要留用者，都想知道自己的職位、工作任務(wù)和目標(biāo)是否會(huì)有變化公司目前的財(cái)務(wù)狀況究竟如何是否還會(huì)有新的裁員.公司高管必須對(duì)每一階層的人員都予以明晰的說(shuō)明以消除他們的顧慮此時(shí)公司可以通過(guò)一些激勵(lì)方案來(lái)鼓舞士氣。、為被裁員人員提供咨詢和指導(dǎo)(1）為員工提供就業(yè)指導(dǎo)為員工提供就業(yè)指導(dǎo)包括簡(jiǎn)歷指導(dǎo)、面試指導(dǎo)、就業(yè)信息、推薦信。對(duì)員工表示，如果今后公司業(yè)務(wù)回升，歡迎他們回來(lái)，優(yōu)先考慮錄用。（2友善協(xié)助二次就業(yè)員工離開(kāi)本企業(yè)后，還是要再次尋找工作的，這個(gè)過(guò)程也許非常艱難，員工如果在二次就業(yè)的過(guò)程中遭受了過(guò)多的痛苦，他將對(duì)他原來(lái)工作的企業(yè)產(chǎn)生一些偏見(jiàn)。如果企業(yè)盡力協(xié)助員工的二次就業(yè)，位員工提供一系列很人性化的關(guān)懷，將對(duì)員工自身的發(fā)展以及企業(yè)的聲譽(yù)的提高起到很好.、積極防止“幸存者綜合癥”因?yàn)槟慷迷S多昔日的同事被裁的發(fā)生，留下來(lái)的員工可能出現(xiàn)情緒低落、焦慮、恐懼、消極怠工等情緒從而影響工作效率，這種現(xiàn)象被稱為裁員。通常情況下，裁員事件后的幸存者會(huì)有積極的心理感受,因?yàn)樗麄儺吘贡Ｗ×斯ぷ?，感到?yīng)當(dāng)更加珍惜生存的機(jī)會(huì)。但是事件也會(huì)增加不確定性和不安全感，使幸存者對(duì)前途充滿疑慮。幸存者不知自己的位子是否牢靠，對(duì)公司的戰(zhàn)略方向也無(wú)從把握，他們可能自問(wèn)是否下一個(gè)厄運(yùn)就會(huì)降臨到自己頭上。一時(shí)間，組織中的人精神萎靡不振，喪失工作熱情，還可能造成毀滅性的心理打擊，其結(jié)果不僅使組織喪失寶貴的人力資源，而且因出現(xiàn)怠工行為、躲避行為，極大地降低組織績(jī)效。很明顯，幸存者綜合癥促使組織的高效率運(yùn)行功能發(fā)生紊亂,組織義務(wù)、忠誠(chéng)、業(yè)績(jī)和創(chuàng)新無(wú)法實(shí)現(xiàn)。對(duì)很多進(jìn)行了裁員的企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)在這段時(shí)期內(nèi)不但沒(méi)有增效，反而因士氣低落而減效.這主要是因?yàn)檫@些企業(yè)更多地把注意力放在該如何安撫被裁掉的員工，而忽略了那些幸存下來(lái)員工的消極反應(yīng)。因此,要想防止“幸存者綜合癥”的發(fā)生，必須使留下來(lái)的員工消除對(duì)可能被裁掉的顧慮.在當(dāng)前激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中,企業(yè)裁員有時(shí)是一種迫不得已的手段，可能被裁掉是一種不可預(yù)測(cè)的事情.因此，關(guān)鍵是讓員工雖然知道有可能也被裁掉，但對(duì)裁員不再感到恐懼.如果所有員工都清楚公司裁員的動(dòng)機(jī)是對(duì)公司整體有利的，相信即使自己被裁掉也會(huì)受到公司很好的待遇，那么那種恐懼感可能便會(huì)消失。通過(guò)全方位的措施，如果所有員工都能夠及時(shí)地、完整地從他們所信任的信息渠道得到關(guān)于裁員的盡可能多的消息，使他們了解選擇被裁員工的標(biāo)準(zhǔn)及過(guò)程,使他們積極主動(dòng)地參與到裁員的整個(gè)過(guò)程中，使他們看到公司是如何很好地安撫被裁掉的員工,這樣“幸存者綜合癥”就會(huì)大大減少。減員之后的日子，是向員工解釋公司認(rèn)為他們必須留下來(lái)的極好時(shí).裁員是關(guān)員工的關(guān)鍵時(shí)期。一定要指出對(duì)老員工的期望。制定一項(xiàng)績(jī)效考核目標(biāo),如果沒(méi)有的話。該計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括對(duì)每個(gè)員工明確的、可測(cè)量以及可達(dá)到的目。在設(shè)計(jì)目標(biāo)時(shí)，在公司的財(cái)務(wù)狀況允許的條件下，為每個(gè)職位排好任務(wù)職能，使得員工對(duì)降低成本改善流以及創(chuàng)新理念等負(fù)有責(zé)任。要展示員工期望與公司理念之間的一致性。在公司減員后艱難的過(guò)渡期中，目標(biāo)設(shè)置過(guò)程可作為一個(gè)很好的雙向溝通的基礎(chǔ)。（四)值得借鑒的減少裁員壓力的方法、自愿離職裁員在過(guò)去５年中，日本每１００家企業(yè)中就有７８家進(jìn)行了裁員，其中采用較多的辦法就是貼出布告，讓員工主動(dòng)提出退休，公司在退休金上給予照顧。２００３年大規(guī)模裁員的東芝、松下、富士通等公司都采用了這個(gè)辦法。用自愿減薪代替裁員。裁員不如“自愿減薪。雷曼兄弟公司堅(jiān)持盡量不裁員,而是選擇少給員工支付年終獎(jiǎng)金。該公司員工雖然增加了１７％，但工資開(kāi)支卻減了０.還有摩根斯坦利公司,也采用這種辦法。這種方法，雖然員工減少了收入，但他們明白這是受整個(gè)大環(huán)境的影響，員工不僅不會(huì)有太多的抱怨,反而認(rèn)為公司的做法有人情味而進(jìn)一步增加凝聚力。、向下派遣式裁員把工派到分或者生產(chǎn)第一線也是一個(gè)辦法.日本電信電報(bào)株式會(huì)社（ＮＴＴ）裁員０的的子公司去工作.這一絕妙的方法使一些才能出眾的員工進(jìn)入公司的核心地帶，讓那些平庸的員工得到鍛煉、提升自己的機(jī)會(huì).此舉僅會(huì)影響到公司的穩(wěn)定,而且還能很好地維持企業(yè)文化。、用合同工代替正式工在日本大 和運(yùn)輸公司 ,合同工人數(shù)超過(guò)了 正式員。年公司員了０００，而合同工則增加了３．１萬(wàn)人。日本企業(yè)大大增加合同工的人數(shù),目的也是降低成本,因?yàn)楹贤さ娜斯べM(fèi)用會(huì)比正式員工低很多。ＧＥ公司也進(jìn)行過(guò)裁員,但由于它們的培訓(xùn)工作做得好，員工即使被淘汰，也可以在其他公司找到工作，所以裁員對(duì)ＧＥ這樣的公司而言沒(méi)有太多的負(fù)面影響 .知人善任與知人善免作為人力資本管理的兩個(gè)方面，相比較而言，后者對(duì)管理者的領(lǐng)導(dǎo)方法與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的要求更高一些。要使企業(yè)走上健康發(fā)展的道路，就必須改變傳統(tǒng)的只上不下、只進(jìn)不出的封閉僵化的用人機(jī)制，而著于建立一個(gè)能上能下、有進(jìn)有出的開(kāi)放式流動(dòng)體系。只有在這樣的體系中,員工才會(huì)努力進(jìn)取，企業(yè)才會(huì)充滿活力.因此,選擇合適的時(shí)機(jī)進(jìn)行理性裁員是非常重要的。、培訓(xùn)計(jì)劃的制定與實(shí)施培訓(xùn)實(shí)際上是一種有效的保持并提高企業(yè)人力資源存量的辦法。通過(guò)培訓(xùn),能夠使員工提高工作技,能夠是員工提高勞 動(dòng)生產(chǎn) 力，能夠使員工勝 任更高的工作崗位 ，從 而在不補(bǔ) 充人力資源數(shù) 量的情況 下，通過(guò)提高人力資源的質(zhì) 量來(lái) 提高組織 的人力資源實(shí)際存量。一）制定培訓(xùn)計(jì)劃要制定培訓(xùn)計(jì)劃先要進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查，培訓(xùn)需求調(diào)查是培訓(xùn)工作的起點(diǎn),一般在上一年度的最后一個(gè)季度進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查。調(diào)查可通過(guò)書面調(diào)查和直接面談進(jìn)行，不同層面的人可從自己的角度提出不同的培訓(xùn)需求。高級(jí)經(jīng)理人因該盡可能多參與到培訓(xùn)需求調(diào)查中來(lái)。最根本的目的是使員工希望掌握的技能與企業(yè)或部門對(duì)他所從事的崗位要求的技能相統(tǒng)一。十分熟悉，比如，對(duì)團(tuán)隊(duì)中哪個(gè)人欠缺什么樣的技能、需要什么樣的與培訓(xùn)，比人力資部。高級(jí)經(jīng)理,認(rèn)以能力開(kāi)發(fā)主的企業(yè)員工培訓(xùn)主要分層級(jí)和職能縱橫兩種進(jìn)行分類。 層級(jí)培訓(xùn)依組織中的階層秩序分基本階層和管理階層，而管理層又可分最高經(jīng)營(yíng)層中級(jí)管理層和現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督層,其能力開(kāi)發(fā)目的即培訓(xùn)的重點(diǎn)是不同的，培訓(xùn)重點(diǎn)因所在階層的不同而異.層級(jí)層級(jí)培訓(xùn)的重點(diǎn)最高經(jīng)營(yíng)層戰(zhàn)略決策能力企劃能力中級(jí)管理層圖現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督層管理決策能力協(xié)調(diào)能力業(yè)務(wù)決策能力分配能力基層（職員、操作工) 技術(shù)能力執(zhí)行能力.1 層級(jí)培訓(xùn)的重點(diǎn)員工多從自己的興趣，工作中遇到的問(wèn)題及個(gè)人的發(fā)展出發(fā)，提出需求。高級(jí)經(jīng)理人可從提高團(tuán)隊(duì)工作業(yè)績(jī)、工作效率.,,,“兌現(xiàn)"投環(huán)節(jié)因此事管作為設(shè)“習(xí)”閉環(huán)結(jié)提者不確自己終極目標(biāo)實(shí)現(xiàn)組織雙贏納組織軌道讓現(xiàn)目標(biāo)通參加層實(shí)現(xiàn),獲取成就為了他遠(yuǎn)或更作針對(duì)現(xiàn)任需求差異任如果實(shí)施任生涯規(guī)需要現(xiàn)劃作（二）管理培訓(xùn)過(guò)程培訓(xùn)的目的是為了提高企業(yè)的人力資源實(shí)際存量,最終為提高企業(yè)的績(jī)效服務(wù)。培訓(xùn)過(guò)程的管理對(duì)引導(dǎo)培訓(xùn)按預(yù)期的方向進(jìn)行非常重要.培訓(xùn)評(píng)估是培訓(xùn)活動(dòng)長(zhǎng)期有效開(kāi)展的重要保證。許多企業(yè)對(duì)培訓(xùn)評(píng)估總體來(lái)講是重視的，但培訓(xùn)評(píng)估還不太全面.作為培訓(xùn)評(píng)估僅僅要求培訓(xùn)后員工進(jìn)行一些個(gè)人感受總結(jié) ,例如,有的企業(yè)在每個(gè)培訓(xùn)之后會(huì)要求員工填寫培訓(xùn)總結(jié)，但對(duì)些總結(jié)員工提到的問(wèn)題和提出的培訓(xùn)需求沒(méi)有給予必要的重視和解決。沒(méi)有對(duì)培訓(xùn)后員工獲得的知識(shí)和技能進(jìn)行考核，更沒(méi)有深入到培訓(xùn)學(xué)員的工作行為、態(tài)度的改變、工作績(jī)效的改善、能力的提高和為企業(yè)帶來(lái)的效益上來(lái).此外，每次培訓(xùn)活動(dòng)的內(nèi)容、學(xué)員收獲情況等雖然有，但些業(yè)的，多是的、無(wú)序的，沒(méi)有建立一個(gè)培訓(xùn)信息管理系統(tǒng)。這些都不便于對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行有效的分析，不便于下步培訓(xùn)工作的開(kāi)展。比如說(shuō)，組織一次以觀摩為主的培訓(xùn)后,培訓(xùn)組織者應(yīng)就觀看內(nèi)容組織學(xué)員討論，這樣有些認(rèn)識(shí)大家可以互相學(xué)習(xí)，結(jié)合本臺(tái)的實(shí)際情況分析其從有哪些真正具有借鑒意義.而且對(duì)同一個(gè)問(wèn)題，有很多學(xué)員的觀點(diǎn)大相徑庭,這意味著在認(rèn)識(shí)與對(duì)事物的優(yōu)劣評(píng)價(jià)上,員工間有相當(dāng)一些不一致的地方,組織者應(yīng)作以有力引導(dǎo)，使大家圍繞組織的價(jià)值觀以及定位的崗位需求再進(jìn)行有效合理評(píng)價(jià)，從而使此次學(xué)習(xí)變得更有價(jià)值。另外員工認(rèn)識(shí)到自身的不足后，應(yīng)制定相應(yīng)措施，著力在相應(yīng)能力環(huán)節(jié)上有所提高。、創(chuàng)造培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的有效環(huán)境培訓(xùn)的根本目的應(yīng)該是學(xué)以致用，切實(shí)提高員工的工作技能。因此,培訓(xùn)后的員工需要一個(gè)能夠促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境，企業(yè)要激勵(lì)員工學(xué)以致用。但許多企業(yè)的現(xiàn)狀卻是員工的工作環(huán)境中，存在著諸多阻礙員工進(jìn)行培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素，如工作繁忙、時(shí)間緊迫及缺乏有些管理者的不支持、同事的不支持等原因,甚至還有主管自身不參加培訓(xùn),根本就不知道應(yīng)該提倡員工做什么.培訓(xùn)成果缺乏轉(zhuǎn)化的環(huán)境造成“培訓(xùn)沒(méi)有太大實(shí)際用處”的觀點(diǎn)產(chǎn)生,對(duì)培訓(xùn)工作又是一大阻礙。培訓(xùn)對(duì)組織和工作幫助不大,培訓(xùn)沒(méi)有與激勵(lì)、反饋機(jī)制,這些都讓大家對(duì)培訓(xùn)感到失望。(三）完善員工生涯規(guī)劃員工職業(yè)生涯規(guī)劃日益成為對(duì)員工激勵(lì)的最重要的手段之一。一個(gè)有效的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃，必須與組織的規(guī)劃相結(jié)合，即同時(shí)考慮個(gè)人和組織兩個(gè)方面的因素，才能達(dá)到滿足員工個(gè)人成就感與組織發(fā)展的雙重目標(biāo).就員工個(gè)人而言,其職業(yè)生涯規(guī)劃管理是根據(jù)自己所擬訂的生涯規(guī)劃，努力去達(dá)成的過(guò)程。而一個(gè)良好的職業(yè)生涯規(guī)劃的管理，需要組織與個(gè)人密切配合，共同發(fā)展，這樣至少需要具備如下先決條件：、充分的共.生涯規(guī)劃的實(shí)施，是一個(gè)連續(xù)性、全面性且前瞻性的人力資源開(kāi)發(fā)理念，首要條件是員工個(gè)人應(yīng)充分認(rèn)識(shí)其重要性并積極努力，其次是組織上也要予以支持和配合，只有這樣才能真正的使規(guī)劃付諸實(shí)施。良好的組織。良好的組織組織內(nèi)形成積極進(jìn)取、和諧信任、充分授權(quán)和團(tuán)結(jié)合作的氛.這種組織文化的,管理階層責(zé)無(wú)旁貸但同也需要組織內(nèi)全體員工的支持，這樣才能在組織內(nèi)各個(gè)階層積極培養(yǎng)人才,而員工個(gè)人也能在組織內(nèi)積極尋找自我成長(zhǎng)與發(fā)展的.。這生涯規(guī)劃的具有非常重要的影響主可以從組織和個(gè)人兩來(lái)考慮?？傊?在員工生涯規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中，員工個(gè)人應(yīng)依自己所擬訂的計(jì)劃,配合組織的未來(lái)發(fā)展計(jì)劃展開(kāi)行動(dòng)，而組織也必須配合員工個(gè)人的計(jì)劃予以充分的支持和有效的管理,如培訓(xùn)、績(jī)考核人力流動(dòng)等，這樣才能形成組織與員工的的結(jié)果。具體所來(lái)，員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)以及組織戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是統(tǒng)一的。實(shí)現(xiàn)這種統(tǒng)一的橋梁就是高級(jí)經(jīng)理人.高級(jí)經(jīng)理人深刻領(lǐng)會(huì)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，并根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。通過(guò)高級(jí)經(jīng)理人的管理和協(xié)調(diào)作用，使員工自身的目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，在實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的過(guò)程中使員工實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展.錦囊要義

境的變化,使人力資源規(guī)劃與組織戰(zhàn)略規(guī)劃相銜接，并使組織和個(gè)人實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。在做出人事調(diào)整決定之前要全面考慮組織裁員政策要公平公正 ,符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)符合企業(yè)員權(quán),符合要實(shí)戰(zhàn)練習(xí)以下判斷題有助于您在企業(yè)制定人力資源規(guī)劃時(shí)對(duì)自身職責(zé)的準(zhǔn)確定位,請(qǐng)?jiān)谡J(rèn)真思考上述內(nèi)容并結(jié)合您的工作實(shí)際后完成：、企業(yè)中只要有人員需