員工培訓(xùn)計(jì)劃閱讀培訓(xùn)工作計(jì)劃

員工培訓(xùn)計(jì)劃[介紹閱讀]-培訓(xùn)工作計(jì)劃公司背景介紹股份有限公司是國(guó)內(nèi)著名的大型家電生產(chǎn)廠家，其代表產(chǎn)品XX微波爐除了在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)據(jù)有很大份額以外，還遠(yuǎn)銷到歐洲、非洲、東南亞等地。公司進(jìn)行股份制改造此后，現(xiàn)有人員3400左右。自公司股票公然上市此后，公司的發(fā)展特別快速。1997年末，公司與某大學(xué)合作，對(duì)組織構(gòu)造進(jìn)行了從頭設(shè)計(jì)，從各個(gè)管理崗位上精簡(jiǎn)下了200多人，使得機(jī)構(gòu)更為精簡(jiǎn)而富裕效率。1998年，公司又與該大學(xué)合作，研究公司下一步人員培訓(xùn)如何做的問題，其目的是將公司建成學(xué)習(xí)型組織，將公司的發(fā)展成立在人員素質(zhì)的廣泛提升之上。因?yàn)楫?dāng)前國(guó)內(nèi)微波爐行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)白熱化，幾家大型微波爐廠家競(jìng)相角逐，如安在未來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是每個(gè)微波爐廠家都面對(duì)的課題。XX公司在進(jìn)行ISO9001認(rèn)證前后已進(jìn)行了多年的培訓(xùn)，并對(duì)部分管理人員進(jìn)行了MBA的課程培訓(xùn)，但公司總感覺已有的培訓(xùn)成效不理想，培訓(xùn)老是缺乏主動(dòng)性，經(jīng)常隨著業(yè)務(wù)變化及公司大的決議改動(dòng)而變化，計(jì)劃性較差，隨時(shí)性和改動(dòng)性很大。并且公司也感覺未來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得要依賴人員素質(zhì)的大幅度提升，同時(shí)在公司的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展也碰到一些現(xiàn)實(shí)的問題，希望能夠經(jīng)過培訓(xùn)加以解決，基于此公司決定展開為期三年的公司全員大培訓(xùn)。(*注:你正閱讀的BA課程培訓(xùn)，這一培訓(xùn)是由人力資源部組織與管理的。４．配合公司管理中引入電腦的措施，在公司的管理層進(jìn)行了廣泛的電腦培訓(xùn)。公司培訓(xùn)存在與面對(duì)的問題．公司因政府安排而吞并了W塑料二廠，其800多名員工也就進(jìn)了公司，公司將其安排到各個(gè)部門與車間。因?yàn)檫@些員工過去在塑料總廠的有效工作時(shí)間每日不到四小時(shí)，而進(jìn)入公司后每日要正正規(guī)規(guī)地工作八小時(shí)，這樣他們就有些不適應(yīng)。公司中部分車間管理人員在管理方法上又較簡(jiǎn)單，造成部分新進(jìn)入的員工思想顛簸，同時(shí)對(duì)原公司員工的思想也產(chǎn)生了沖擊。其余公司又在昆明吞并了一家公司，開出了一條生產(chǎn)線，這樣在本部以外又有一個(gè)生產(chǎn)地址。公司打算對(duì)這些新進(jìn)入公司的人員進(jìn)行系統(tǒng)而有效的培訓(xùn)，以使這些人員完整融入公司的文化之中。．公司的生產(chǎn)工藝設(shè)計(jì)與規(guī)定都很齊備，但工藝方面的問題仍是時(shí)有發(fā)生，給公司帶來較大損失。公司的生產(chǎn)是流水線作業(yè)，工藝已經(jīng)成熟，對(duì)每個(gè)員工的操作要求不是太高，重點(diǎn)是工藝的貫徹和工作責(zé)任心問題。而在一線工人的檢查會(huì)上，有的工人以為自己的工作很忙、很累，有的以為業(yè)余娛樂活動(dòng)太少，有的員工以為他們的踴躍性與主動(dòng)性還沒有完整發(fā)揮出來。其余一線員工中正式共對(duì)車間管理人員將他們與暫時(shí)工同樣對(duì)待有想法。暫時(shí)工都是農(nóng)民，沒有什么技術(shù)，主要都是體力好，而正式工有必定的技術(shù)，要正式工與暫時(shí)工同樣干體力活他們以為不是很妥。公司希望利用培訓(xùn)與教育來解決這些問題。．中層管理人員工作忙碌，經(jīng)過上一次組織構(gòu)造的重構(gòu)，每個(gè)部門的人員大大精簡(jiǎn)，提升了做事效率，但同時(shí)也使每一個(gè)人的工作量增添了，各個(gè)部門都是一個(gè)蘿一個(gè)坑，離不開。這關(guān)于他們進(jìn)行培訓(xùn)來說是一個(gè)難題，即培訓(xùn)與提升沒有時(shí)間進(jìn)行。正如公司在1997年初抽調(diào)了了幾十名中層管理人員進(jìn)行MBA課程培訓(xùn)，因?yàn)樗麄兌际歉鞑块T的骨干，致使好多人經(jīng)常沒有時(shí)間參加，成效自然不理想。公司在對(duì)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)還面對(duì)一些其余困難；部門之間的工作職責(zé)與人員的專業(yè)都不同樣，放在一同培訓(xùn)，缺乏培訓(xùn)的針對(duì)性，純真培訓(xùn)又因每個(gè)部門的人員較少而造成培訓(xùn)成本太高，這是對(duì)中層人員進(jìn)行培訓(xùn)所碰到的另一個(gè)難題。．銷售人員常年在外且分別于全國(guó)各地，一部分是由公司其余部門與崗位轉(zhuǎn)過去的，這些人對(duì)公司的文化有必定的認(rèn)可感。另一部分人則是進(jìn)入公司后直接進(jìn)入銷售崗位的。第二部分人中大多是大學(xué)畢業(yè)分派來的，也有的是從其余公司或公司轉(zhuǎn)過來的，他們來了此后，一般就進(jìn)行一個(gè)月的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，就派往全國(guó)各地，常年在外，基本上極少回來，缺乏對(duì)XX本部的深入認(rèn)識(shí)與感覺的時(shí)機(jī)。銷售人員工作地址特別分別，一個(gè)省經(jīng)常只有七、八個(gè)銷售員，每一個(gè)人要管很大一片地方，很難抽身回來接受公司的培訓(xùn)，但他們?cè)谑袌?chǎng)上又會(huì)碰到這樣那樣的問題，如競(jìng)爭(zhēng)敵手新的競(jìng)爭(zhēng)措施、經(jīng)銷商的變化、銀行改制等等，他們需要學(xué)習(xí)新的知識(shí)與技術(shù)，但公司又不可以將他們拉回來集中培訓(xùn)，使得一些問題頻頻出現(xiàn)而得不到解決，若有的問題在同一個(gè)地方頻頻出現(xiàn)，有的問題在此地解決了，在此地又出現(xiàn)。此外一些老的銷售員在外面時(shí)間一長(zhǎng)，養(yǎng)成了一些不好的工作習(xí)慣，還有些銷售員有一些思想問題，感覺自己付出好多，公司沒有給他充分的回報(bào)，這些要素沒有實(shí)時(shí)獲取解決，不單影響老的銷售員的工作，并且對(duì)新分去的銷售員也將產(chǎn)生不好的影響。．技術(shù)人員分為兩塊，一塊在技術(shù)研究與開發(fā)部，另一塊是散布在車間里，是車間的技術(shù)員。研究與開發(fā)部的技術(shù)人員重在研究與開發(fā)，而車間技術(shù)人員重在解決車間里的技術(shù)問題，但兩類人員還會(huì)互相流動(dòng)。對(duì)他們兩類人員的培訓(xùn)該不應(yīng)有差別呢？其余還有新老技術(shù)員培訓(xùn)的差別問題，老的技術(shù)人員重好多已經(jīng)接受過培訓(xùn)，但需要提升，新進(jìn)來的技術(shù)人員則需要從基礎(chǔ)的東西開始進(jìn)行培訓(xùn)。過去的培訓(xùn)方法中，有的是請(qǐng)國(guó)內(nèi)的專家來溝通，但成效不理想，有的是派人員到外面培訓(xùn)或許到外國(guó)學(xué)習(xí)，但人員又不可以太多，使得技術(shù)人員下一步的培訓(xùn)困難較大。．公司一線員工有正式工與暫時(shí)工。暫時(shí)工的邀請(qǐng)季節(jié)性較強(qiáng)，他們多數(shù)是農(nóng)民，流動(dòng)性較大，培訓(xùn)了很長(zhǎng)時(shí)間，弄得不好他們走了，前面的培訓(xùn)白干了，所以此刻的方法是對(duì)他進(jìn)行很短的進(jìn)廠培訓(xùn)，而后放到車間由車間進(jìn)行崗位技術(shù)培訓(xùn)和上崗實(shí)習(xí)。常常是公司所以而培訓(xùn)了一批農(nóng)民工，但他們的穩(wěn)固性較差，有些已經(jīng)成為嫻熟工，流走此后，對(duì)公司產(chǎn)生必定的損失。這是下一步培訓(xùn)所一定解決的問題。．對(duì)成批進(jìn)來的人員能夠一下子集中培訓(xùn)，但對(duì)分其余、零星進(jìn)來的人員卻不可以對(duì)他們進(jìn)行實(shí)時(shí)培訓(xùn)，只好等人數(shù)湊到必定數(shù)目此后再集中進(jìn)前進(jìn)廠培訓(xùn)，這會(huì)產(chǎn)生有些人進(jìn)廠此后很長(zhǎng)時(shí)間對(duì)公司都不甚認(rèn)識(shí)的狀況。因?yàn)檫^去的培訓(xùn)系統(tǒng)性不強(qiáng)，成效不理想，計(jì)劃經(jīng)常因狀況變化而變化，沒有形成一個(gè)培訓(xùn)方面的有效制度，激勵(lì)與監(jiān)察體制也沒有成立起來，培訓(xùn)常常有走過場(chǎng)的滋味，培訓(xùn)完了就完了，沒有看到成效，究竟如何培訓(xùn)才能起到理想的成效，向來是困擾公司的難題。問題：１．如何決定公司的培訓(xùn)需求及各層次的名額？２．各部分人員培訓(xùn)的內(nèi)容是什么，如何表現(xiàn)出三年培訓(xùn)的漸進(jìn)性、層次性與針對(duì)性？３．各部分人員該如何培訓(xùn)？包含在哪兒培訓(xùn)、由誰來培訓(xùn)，培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)使用什么教材、進(jìn)度與時(shí)間如何安排？４．如何激勵(lì)與拘束各種人員參加培訓(xùn)，以及如何保證培訓(xùn)的效果？５．如何評(píng)論培訓(xùn)的成效？（從三個(gè)層