人力資源培訓(xùn)講義北京和君

程險峰：東大博彥企業(yè)管理咨詢有限公司咨詢總監(jiān)，管理學(xué)博士、高級經(jīng)濟師、注冊企業(yè)法律顧問。長期以來為企業(yè)提供管理咨詢，主要擅長公司戰(zhàn)略、管理模式、組織、人力資源、企業(yè)文化等，經(jīng)手大型案例十余宗，服務(wù)企業(yè)數(shù)十家，成功案例包括企業(yè)集團、上市公司、民營企業(yè)等。在云南的典型案例包括云天化集團、富瑞化工、昆明化肥廠、昆明制藥、云南聯(lián)通、云南移動、云大科技、云南數(shù)字電視公司、昆明市園林局、東川再就業(yè)特區(qū)等。講師簡介當前1頁，總共86頁。今日議題1、戰(zhàn)略、組織與人力資源管理2、戰(zhàn)略性人力資源體系的要點當前2頁，總共86頁。問題的提出1、基于戰(zhàn)略的“郁悶”

●人力資源與人力資本的理念在天上飄，但人力資源管理的機制與體制在地上爬，人力資源理念與戰(zhàn)略難以落地，人力資源的政策缺乏執(zhí)行力。員工執(zhí)行力不足的郁悶?！衿髽I(yè)人力資源管理不僅僅是人事部門的責任，更是全體管理者乃至全體員工的責任，但管理者和員工將人力資源的業(yè)務(wù)管理看成是一種負擔。●人力資源業(yè)務(wù)如何支撐企業(yè)的戰(zhàn)略與核心競爭力？不知從何入手，不知從何發(fā)力？當前3頁，總共86頁。2、基于系統(tǒng)效率的困惑●企業(yè)人員不斷投入，但業(yè)績并未相應(yīng)提高。員工創(chuàng)業(yè)激情衰竭，人均效率遞減，人力資源系統(tǒng)效率低●問題導(dǎo)向與系統(tǒng)構(gòu)建的矛盾●人力資源管理頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，改革多動癥●人力資源各專業(yè)職能模塊如何進行系統(tǒng)整合？人力資源業(yè)務(wù)如何與企業(yè)其他的業(yè)務(wù)模塊整合？當前4頁，總共86頁。中國企業(yè)人力資源管理的典型問題冗員與人才短缺（競爭淘汰，人才退出機制,工作輪換）新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾／空降部隊與地面部隊的矛盾（重建企業(yè)的價值評級、價值分配體系）超前理念與人力資源推進系統(tǒng)滯后的矛盾理性與人性的矛盾／創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾（貨幣資本與人力資本的矛盾）績效考核體系的困惑富有競爭力的薪酬體系(水平與結(jié)構(gòu)的困惑)職業(yè)通道狹窄(人才價值本位與官本位的矛盾)知識型員工的管理經(jīng)營者的激勵與約束（不能、不為、不法、不續(xù)）職業(yè)忠誠與企業(yè)忠誠人力資源開發(fā)的困惑(學(xué)習(xí)專業(yè)戶\溝通專業(yè)戶\培訓(xùn)專業(yè)戶\會議專業(yè)戶)

2/8矛盾,黨企矛盾當前5頁，總共86頁。東大博彥企業(yè)發(fā)展觀點：“中國企業(yè)危機周期”1-2年3-4年5-6年7年以上1、生存(Living)2、領(lǐng)導(dǎo)能力(Leading)3、競爭(Competition)4、企業(yè)文化(Culture)東大博彥“L2C2”模型企業(yè)1企業(yè)2企業(yè)3企業(yè)n企業(yè)漏斗客戶產(chǎn)品現(xiàn)金流決策方法管理團隊組織結(jié)構(gòu)新品研發(fā)信息技術(shù)新業(yè)務(wù)發(fā)展管理效率市場反應(yīng)經(jīng)營道德當前6頁，總共86頁。小大創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危機需要領(lǐng)導(dǎo)

提供明確的方向分權(quán)危機需要合理授權(quán)監(jiān)督內(nèi)部系統(tǒng)增加決策和官僚危機需要處理太多事務(wù)官僚習(xí)氣提高團隊工作繼續(xù)成熟衰退提高效率，小公司思維1創(chuàng)業(yè)階段2集體化階段3規(guī)范化階段4精細階段規(guī)?？刂莆C多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤主體使組織的分散化傾向嚴重東大博彥企業(yè)發(fā)展觀點：“中國企業(yè)發(fā)展階段”當前7頁，總共86頁。實施戰(zhàn)略性人力資源管理是公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的有力保證戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施做正確的事DOTHERIGHTTHING正確的做事情DOTHETHINGRIGHT人盡其才、人盡其用人力資源管理的核心目的當前8頁，總共86頁。企業(yè)各個發(fā)展階段人力資源管理定位表現(xiàn)形式工作特點類型組織管理部門權(quán)利機構(gòu)注重日常事務(wù)，權(quán)利管理行政事務(wù)結(jié)合行政部（人事部）職能機構(gòu)注重流程和規(guī)范管理單項結(jié)合人事部支持戰(zhàn)略機構(gòu)人員規(guī)范，標準制定管理與激勵雙向結(jié)合人力資源部戰(zhàn)略實現(xiàn)機構(gòu)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)需要成為嶄露不可分部分一體化結(jié)合人力資源管理部當前9頁，總共86頁。從戰(zhàn)略意義而言，人力資源工作是企業(yè)的“一把手工程”各級管理者是“人力資源管理第一責任人”人力資源管理部門的定位：企業(yè)內(nèi)部的營銷部門、研發(fā)部門。人力資源是一項營銷工作（知識營銷），人力資源管理者是工程師+銷售員（客戶經(jīng)理）人力資源管理部門在企業(yè)管理中的作用：培訓(xùn)、指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、溝通、提升人力資源管理部門同其它企業(yè)管理部門的關(guān)系：對于董事會和管委會：參謀，決策支持對于其它業(yè)務(wù)部門：指導(dǎo)、監(jiān)督、信息傳遞對于廣大員工：培訓(xùn)、服務(wù)，宣傳企業(yè)人力資源工作，必須“管”、“理”并重當前10頁，總共86頁。人是公司唯一足可支撐企業(yè)競爭的利益源泉Peopleisfirm'sonlysustainablecompetitiveadvantage人力資源工作者的使命與意義做建立有效選拔人才方案的工作做使在崗工作人員或者新入職人員適應(yīng)崗位要求的工作做支持企業(yè)目標實現(xiàn)激勵各級管理干部方案的工作做好支持員工穩(wěn)定的社會福利保障等日常工作當前11頁，總共86頁。理論研究成果：“軟硬”兩個依據(jù)是企業(yè)能否持續(xù)生存和發(fā)展壯大的重要依據(jù)可持續(xù)發(fā)展企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題理念依據(jù)：使命追求核心價值觀戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢組織的核心能力客觀依據(jù)：市場與客戶客戶忠誠為客戶創(chuàng)造獨特價值員工核心專長與技能基于能力的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)由產(chǎn)品成功轉(zhuǎn)向企業(yè)成功一個企業(yè)能夠多大取決于企業(yè)家境界與追求使命：企業(yè)生存的理由與價值，企業(yè)是什么？愿景：員工渴求企業(yè)未來狀態(tài)，企業(yè)是什么樣？核心價值觀：確定處理股東，客戶，社會，員工關(guān)系的基本準則與是非標準客觀依據(jù)就是企業(yè)能否持續(xù)地擁有市場，擁有客戶，企業(yè)有兩個關(guān)鍵地要素需要把握，一，經(jīng)營客戶，二，經(jīng)營人才?？蛻糁艺\來源于客戶滿意，客戶滿意來源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的價值，以及優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)，優(yōu)異的服務(wù)來自于員工滿意，員工滿意來自于企業(yè)提供人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)當前12頁，總共86頁。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與人力資源經(jīng)營客戶經(jīng)營人才企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供員工的需求滿足與個人價值實現(xiàn)員工滿意員工生產(chǎn)率與素質(zhì)企業(yè)經(jīng)營價值鏈當前13頁，總共86頁。差異化產(chǎn)品或服務(wù)成本領(lǐng)先生產(chǎn)能力價值公司形象市場能力研發(fā)能力核心能力素質(zhì)技能態(tài)度選育用留人力資源管理實踐學(xué)習(xí)與提高組織改善價值創(chuàng)造人力資源戰(zhàn)略性激勵企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與人力資源當前14頁，總共86頁。尋找企業(yè)生存發(fā)展的理念依據(jù)一個企業(yè)能做多大取決于這個企業(yè)（尤其是企業(yè)家）的境界與追求，一個沒有理念追求的、沒有文化的企業(yè)是不可能持續(xù)發(fā)展的。使命：企業(yè)存在的理由和價值，即回答企業(yè)是什么。愿景：企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。核心價值觀就是確定處理與股東、客戶、社會、員工關(guān)系的基本準則與是非標準。

當前15頁，總共86頁。管理（效率性/費用控制）決策（方向性/資源配置）經(jīng)營（增值性/收入增長/成本控制）企業(yè)管理基本模型價值鏈管理的基本模型當前16頁，總共86頁。價值鏈管理的基本模型價值鏈模型價值鏈企 業(yè) 信 息 管 理人 力 資 源 管 理財 務(wù) 會 計 管 理行 政 后 勤 管 理戰(zhàn)略/計劃/創(chuàng)新/品牌/企業(yè)文化采購倉儲計劃調(diào)度車間質(zhì)檢成品分銷配送服務(wù)當前17頁，總共86頁。某設(shè)備制造企業(yè)價值鏈當前18頁，總共86頁?？偛孔庸炯瘓F公司是通過其職能的行使，為股東、子公司、顧客等價值評價主體創(chuàng)造價值，價值創(chuàng)造的形式是以下四種模式的有機結(jié)合：獨立影響，指母公司加強其下屬業(yè)務(wù)單元的單個直接影響。協(xié)調(diào)影響，指母公司對其下屬業(yè)務(wù)單元之間的橫向行為施加影響。中央職能和服務(wù)影響，指母公司為其下屬業(yè)務(wù)單元提供職能指導(dǎo)和高效的服務(wù)。集團發(fā)展，指母公司通過改變行業(yè)組合的結(jié)構(gòu)來創(chuàng)造價值。集團公司的價值創(chuàng)造當前19頁，總共86頁。管理模式一般可以分有三種，而戰(zhàn)略管理與操作管理則使用于相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的有效管理公司與下屬分公司的關(guān)系公司與下屬分公司的關(guān)系公司與下屬分公司的關(guān)系公司與下屬分公司的關(guān)系財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財務(wù)指標進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化財務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性三種不同的管理模式對比當前20頁，總共86頁。成熟業(yè)務(wù)群資源的協(xié)同戰(zhàn)略管理子公司績效管理干部管理投資/資本運作中心研發(fā)中心信息系統(tǒng)人力資源財務(wù)管理基本經(jīng)營子公司管理層面——母子公司管理體制集團層面——做大、做強，形成核心競爭力戰(zhàn)略目標集團管理的價值鏈在核心價值鏈上，集團公司的價值創(chuàng)造可以分兩個層面：集團層面與子公司管理層面。在集團層面主要通過戰(zhàn)略制定、投資/資本運作、技術(shù)創(chuàng)新的研發(fā)、成熟業(yè)務(wù)群內(nèi)的協(xié)同來實現(xiàn)價值創(chuàng)造。在子公司管理層面，主要通過對子公司的戰(zhàn)略質(zhì)詢與評估、子公司的績效管理、子公司關(guān)鍵干部的管理來實現(xiàn)價值創(chuàng)造。當前21頁，總共86頁。討論1、云天化國際的管理模式基本定位，為什么？2、畫出云天化國際（公司或分公司）的價值鏈。當前22頁，總共86頁。行政人事財務(wù)市場經(jīng)營部網(wǎng)絡(luò)技術(shù)戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，其考核與管理重點一般也集中于下屬公司的總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總經(jīng)理戰(zhàn)略控制部財務(wù)部人力資源法律/稅收行政下屬公司總經(jīng)理規(guī)劃與監(jiān)控部門服務(wù)部門公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能

-戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃體系對下屬公司進行戰(zhàn)略引導(dǎo)

-財務(wù)部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬子公司進行財務(wù)監(jiān)控

-此外，人力資源、法律/稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司將通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經(jīng)理進行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的主權(quán)當前23頁，總共86頁。戰(zhàn)略管理模式的采用將進一步強化下屬公司的獨立運作能力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化戰(zhàn)略管理模式的特征實施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權(quán)總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺存在總部采用戰(zhàn)略性指標對下屬公司的運作結(jié)果進行考核，但考核只到下屬公司總經(jīng)理一級強化戰(zhàn)略控制部和財務(wù)部的建設(shè)

-戰(zhàn)略控制部將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能

-財務(wù)部將具備財務(wù)監(jiān)控職能人力資源和行政（IT）等部門將弱化至服務(wù)部門，其主要為下屬公司提供專業(yè)服務(wù)當前24頁，總共86頁。操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進行對口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總經(jīng)理IT銷售財務(wù)人力資源市場下屬公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門行政控制與服務(wù)部門公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能總部的網(wǎng)絡(luò)，市場等業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進行業(yè)務(wù)考核的方式來強化管理下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃生產(chǎn)技術(shù)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)市場綜合財務(wù)人事當前25頁，總共86頁。而操作管理模式的采用則需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時建立分職能的縱向考核體系操作管理模式的特征實施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變總部具有較強的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門完善下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面（如銷售、市場推廣等），但可以作為利潤中心存在總部各職能部門對下屬分公司的職能部門具有直接的管理和考核權(quán)力大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力

-經(jīng)營

-生產(chǎn)運作

-技術(shù)弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收建立總部職能部門對下屬公司對應(yīng)只能部門的管理、考核關(guān)系當前26頁，總共86頁。東大博彥案例一：某工業(yè)集團的組織機構(gòu)工業(yè)有限公司工程裝備部軍品事業(yè)部股份有限公司貝斯特公司重慶渝州車業(yè)有限公司嘉陵電信分局重慶圣蕘科技有限公司陵盾公司監(jiān)理公司園林公司興發(fā)公司嘉華公司物業(yè)管理公司賓館皇嘉大酒店三峽綜合市場山東嘉恒公司嘉樂公司嘉南公司陵宏印刷廠勞動服務(wù)公司成都華西光學(xué)儀器廠戰(zhàn)略管理部集團辦公室信息管理處投資管理部財務(wù)一部門審計處資本經(jīng)營部門投資管理部門人力資源部第一部門第二部門第三部門社會保障中心黨委計劃財務(wù)部總裁副總裁/總裁助理工會書記主席紀監(jiān)部組織部宣傳部團委科協(xié)財務(wù)二部門戰(zhàn)略發(fā)展部門戰(zhàn)略管理部門海外部當前27頁，總共86頁。東大博彥案例二：某投資集團的組織結(jié)構(gòu)股東大會董事會總裁監(jiān)事會投資委員會投資副總裁行政副總裁董事會秘書副總裁人力資源部研究發(fā)展部投資管理部資金財務(wù)部審計監(jiān)察部資產(chǎn)管理部投資銀行部總裁辦公室非房地產(chǎn)項目公司

。。。

。。。房地產(chǎn)項目公司財務(wù)副總裁注：董事會秘書由總裁辦公室主任兼任當前28頁，總共86頁。東大博彥案例三：某民營實業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)綜合經(jīng)營部人力資源及行政部戰(zhàn)略發(fā)展部財務(wù)部賓館物資商場建筑公司園藝園營銷中心生產(chǎn)廠自動工具研究所采供部成立集團管理發(fā)展委員會:由總裁、兩名副總裁、戰(zhàn)略發(fā)展部長、人力資源及行政部長和財務(wù)部長6人組成營銷中心生產(chǎn)廠營銷中心生產(chǎn)廠營銷中心生產(chǎn)廠消費品本部生物制品公司氣動機械公司工業(yè)品本部洗滌用品公司彩印包裝公司集團集團管理發(fā)展委員會ZJY當前29頁，總共86頁。東大博彥案例四：某上市基建公司的組織結(jié)構(gòu)股東大會董事會監(jiān)事會總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展委員會審計委員會提名委員會薪酬考核委員會董事會辦公室董事會秘書市場與技術(shù)部工程管理部采購部投資發(fā)展部人力資源部財務(wù)部辦公室成都辦北京辦資產(chǎn)管理公司各項目部制氧公司運輸公司汽貿(mào)公司當前30頁，總共86頁?；趹?zhàn)略的人力資源體系戰(zhàn)略目標公司組織結(jié)構(gòu)公司業(yè)務(wù)流程框架職位設(shè)計詳細的業(yè)務(wù)流程部門子公司KRA及KPI部門組織結(jié)構(gòu)概要的業(yè)務(wù)流程職位KPI戰(zhàn)略定位行業(yè)特征環(huán)境變化趨勢企業(yè)文化企業(yè)所處發(fā)展階段階段企業(yè)現(xiàn)狀影響因素價值創(chuàng)造集團KRA及KPI使命及愿景公司業(yè)務(wù)模式框架政策法律當前31頁，總共86頁。牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于KPI指標的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)機制、制度、流程、技術(shù)價值評價與價值分配（考核與薪酬）文化管理基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng)四大機制六大系統(tǒng)四大支柱一個核心最高境界當前32頁，總共86頁。價值創(chuàng)造價值評價價值分配

激勵：動力機制創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值？資本？企業(yè)家？知識？勞動？哪些領(lǐng)域?qū)矩暙I是最大的（KRA）？投資？人力資源？戰(zhàn)略？哪些職位對公司貢獻最大？基于人才價值本位的價值評價機制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價以職位規(guī)范為核心的職業(yè)化行為評價以KPI指標為核心的績效評價以經(jīng)營檢討、中期述職為核心的績效改進以提高管理者人力資源管理能力為核心的績效管理循環(huán)分配機制與形式多種價值分配形式工資、獎金、紅利機會、職權(quán)、認可、培訓(xùn)、環(huán)境兩金工程（金手銬、金飯碗）報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異核心是經(jīng)濟利益與組織權(quán)利的分享說明：核心價值觀（企業(yè)文化的核心）是人力資源管理的前提；人力資源管理是形成價值體系（企業(yè)文化的內(nèi)化）的根本手段。價值鏈人力資源管理的核心--------價值鏈管理當前33頁，總共86頁。東大博彥人力資源管理平臺以“3P”模型為框架，主要包括：職位體系、績效考核體系、報酬激勵體系、任職資格體系、招聘、培訓(xùn)、管理隊伍培養(yǎng)以及上述七個方面的人力資源流程和制度。任職資格職位說明績效目標資格考察績效考核職位評估外部薪酬內(nèi)部財務(wù)薪酬福利政策及制度人力資源開發(fā)職位體系是人力資源管理的基礎(chǔ)PersonPositionPerformance人力資源管理的模型當前34頁，總共86頁。企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運行系統(tǒng)模式關(guān)系圖培訓(xùn)方法提供個性素質(zhì)標準能力依據(jù)能力測評方法調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）能力測評內(nèi)容提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標準提供工作標準業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)制度培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)評價系統(tǒng)測評管理辦法考核評價考核制度考核方法KPI指標考核標準考核評價系統(tǒng)課程設(shè)置課程設(shè)置標準考試認證考試認證方法考試依據(jù)依據(jù)職責確立職位標準職位說明書任職資格標準任職資格等級制度職業(yè)化行為評價系統(tǒng)依據(jù)職位職責分層分類，確立晉升途徑根據(jù)分層分類確立各層級標準職業(yè)發(fā)展計劃薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級確定依據(jù)招聘（內(nèi)外）進入培訓(xùn)調(diào)配、晉升價值分配規(guī)劃計劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)當前35頁，總共86頁。以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)

--------尋找產(chǎn)生高績效的素質(zhì)特征問題的提出選對人重要還是培養(yǎng)人重要企業(yè)需要什么樣的人？何種素質(zhì)特征的人在何種職位上能產(chǎn)生高績效？回答蓋洛普的觀點：選對人比培養(yǎng)人重要微軟的觀點：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是后天的積累。微軟注重招聘時的慧眼識珠而不是后來的經(jīng)驗。古訓(xùn)：朽木不可雕也。孺子可教當前36頁，總共86頁。素質(zhì)構(gòu)成與層級低高技能：指將具體事情做好所掌握的操作方法知識：對特定領(lǐng)域的了解與熟悉社會角色：在群體中的自我定位自我形象：對自我的認識品質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征動機：在特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），驅(qū)動、引導(dǎo)、決定一個人的外在行為動機行動結(jié)果當前37頁，總共86頁。素質(zhì)模型的應(yīng)用素質(zhì)模型招聘篩選晉升培養(yǎng)職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)開發(fā)人員調(diào)配當前38頁，總共86頁。討論試描述下述職位所要求的核心素質(zhì)特征（3條）

財務(wù)部經(jīng)理 分公司總經(jīng)理 專業(yè)技術(shù)員 研發(fā)人員地磅員 辦公室綜合管理員 生產(chǎn)班長五級工當前39頁，總共86頁。職位族的分類職位分層分類管理的原則分層：按資格能力的高低，分出不同高低層次，是縱向劃分。（如：管理層，操作層）分類：按承擔職務(wù)（崗位）的性質(zhì)，分出不同內(nèi)容的資格能力，是橫向劃分。（如：管理類，生產(chǎn)類，市場類等）1、類似的工作性質(zhì)2、類似的素質(zhì)要求3、最直接的晉升通道當前40頁，總共86頁。分層分類的職位族當前41頁，總共86頁。討論下述職位的職位族劃分總經(jīng)理 財務(wù)部經(jīng)理 財務(wù)主管 造價主管 出納采購部經(jīng)理分公司總經(jīng)理 項目經(jīng)理 專業(yè)技術(shù)員 安全環(huán)保主管 火車司機地磅員宣傳主管 辦公室綜合管理員 生產(chǎn)班長五級工當前42頁，總共86頁。職位體系使命及愿景公司KRA及KPI公司組織結(jié)構(gòu)公司業(yè)務(wù)流程框架職位設(shè)計詳細的業(yè)務(wù)流程部門KRA及KPI部門組織結(jié)構(gòu)概要的業(yè)務(wù)流程職位KPI職位職責界定的要點活動的合理歸結(jié)。目標導(dǎo)向性（KPI指標體系）與業(yè)務(wù)流程的配合職位體系思路當前43頁，總共86頁。職位體系是人力資源管理的基礎(chǔ)流程設(shè)計組織結(jié)構(gòu)明確部門職責定崗定編職務(wù)說明書橫向為職務(wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息工作規(guī)范/操作規(guī)程工作報告標準工作計劃標準崗位培訓(xùn)教材公共職務(wù)資料縱向描述了信息溝通的層級當前44頁，總共86頁。職務(wù)說明書是職位體系的核心1、崗位職責該部門總體職責的細化，是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容2、權(quán)限和責任該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責任在該崗位的分解3、與上中下級溝通該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置4、KPI指標公司對該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標基礎(chǔ)上5、崗位資格與技能要求完成該崗位各項工作的最低要求6、職業(yè)發(fā)展該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位當前45頁，總共86頁。職位說明書的作用引導(dǎo)新員工進入職業(yè)角色明確職位的工作性質(zhì)-職位設(shè)立目的明確職務(wù)的職責和權(quán)限-職責描述提供工作評估指標和依據(jù)-衡量標準協(xié)助人員招聘與選拔-職位最低要求為人員培訓(xùn)、發(fā)展提供依據(jù)-職責描述、要求提供薪酬評價標準當前46頁，總共86頁。職位評估職位評估用來評估職位的相對價值。輸出結(jié)果：職位族職位等級。職位評估有非定量方法（排序法、分類法）和定量方法（要素評分法、要素比較法）。如要素比較法可從應(yīng)負責任、所需知識和技能、解決問題能力三個方面對職位進行評價。知能應(yīng)負責任解決問題能力當前47頁，總共86頁。職位評估職位A職位B職位C職位D職位F職位A011226職位B-10-1110職位C-110112職位D-2-1-101-3職位F-2-1-1-10-5排序法1、-1（低）、0、1（高）2、-2（低很多）、-1（低一些）、0、1（高一些）、2（高很多）分，同等為零當前48頁，總共86頁。投入過程產(chǎn)出Who：誰來做？

任職資格What：做什么？

管理幅度、職責范圍How：怎么做？

解決問題做得怎么樣？責任與貢獻職責范圍解決問題責任與貢獻管理幅度任職資格從投入、過程和產(chǎn)出三方面全面綜合地選取評估要素幾個問題——評估要素如何選??？職位評估當前49頁，總共86頁。討論用（-1、0、1）排序法評估下述職位，并結(jié)合評估要素說明之總經(jīng)理 財務(wù)部經(jīng)理 財務(wù)主管 采購部經(jīng)理分公司總經(jīng)理 項目經(jīng)理 專業(yè)技術(shù)員 安全環(huán)保主管 火車司機宣傳主管 辦公室綜合管理員 生產(chǎn)班長五級工當前50頁，總共86頁。以職位規(guī)范為核心的職業(yè)化行為評價問題的提出1、有了高素質(zhì)，也有動力，但不懂得如何把事情做正確。2、各級管理者功能錯位，企業(yè)人人在救火，忙而無效，例行事務(wù)例外化3、雖然不是同一個人犯了同樣錯誤，但同樣錯誤在公司犯了無數(shù)次，失敗教訓(xùn)沒有總結(jié)，成功經(jīng)驗沒有發(fā)揚。企業(yè)最大的浪費是經(jīng)驗的浪費。4、面對勞動力市場，不知如何選擇。職業(yè)化行為管理的意義1、作為工作的指南針，讓高談闊論的人腳踏實地，讓埋頭苦干的人抬頭看路，牽引員工正確地做事。2、理清多種職業(yè)通道，避免千軍萬馬擠獨木橋。3、根據(jù)職位要求建立分層分類的培訓(xùn)體系，提高培訓(xùn)的針對性與有效性。當前51頁，總共86頁。職位規(guī)范結(jié)構(gòu)職位規(guī)范行為規(guī)范資格標準職責1職責2職責3專業(yè)經(jīng)驗專業(yè)技能專業(yè)知識當前52頁，總共86頁。以KPI指標為核心的績效考核問題的提出1、為企業(yè)戰(zhàn)略尋找有效的傳遞工具-------企業(yè)戰(zhàn)略如何落到實處2、團隊績效與個人績效如何銜接3、企業(yè)績效評價指標與標準龐雜，如何抓住關(guān)鍵KPI設(shè)計的三種思路1、外部導(dǎo)向法--------標桿基準法（Benchmarking）2、內(nèi)部導(dǎo)向法---------基于企業(yè)戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計法（KeySuccessFactor）3、平衡記分卡---------（BalancedScorecard）當前53頁，總共86頁。標桿基準法（Benchmarking）Benchmark－標桿、基準，Benchmarking-基準化，即在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標桿的過程。標桿基準法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵行為與最強的競爭對手企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、績效最佳的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成的原因，在此基礎(chǔ)上建立本企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。當前54頁，總共86頁。標桿基準法的操作1、詳細了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準化的內(nèi)容與領(lǐng)域。2、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標桿的基本框架。選擇標桿的兩個標準：第一，應(yīng)具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準化的內(nèi)容方面，即應(yīng)該是行業(yè)中具有最佳實踐的領(lǐng)先企業(yè)。第二，標桿企業(yè)的被瞄準領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)有相似的特點。選擇范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同行業(yè)或跨行業(yè)的類似部門。標桿一定是具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。標桿也可以是企業(yè)內(nèi)部的，比如內(nèi)部相似的部門。3、收集資料與數(shù)據(jù)，深入分析標桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢來源（包括個體行為標桿、職能標桿、流程標桿等），總結(jié)其成功關(guān)鍵要素。當前55頁，總共86頁。標桿基準法的操作4、將標桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出績效水平上的差距，進一步挖掘起根源，找出管理水平上的差距，確定本企業(yè)能夠趕上或超過標桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績標準及最佳實踐。在分析差距與確定績效標準時應(yīng)考慮的因素：

A經(jīng)營規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟成本的效率差異

B企業(yè)發(fā)展階段的管理實踐與業(yè)績差異

C企業(yè)文化理念與管理模式的差異

D產(chǎn)品特性與生產(chǎn)過程的差異

E經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境的差異5、溝通與交流。將標桿法的推進與員工的溝通與交流同步，并將其目的、目標與前景向員工傳達，取得理解、支持、參與6、采取行動。制定具體行動方案，包括計劃、實施的辦法、階段性評估。當前56頁，總共86頁。標桿基準法的操作7、將標桿法作為一個持續(xù)的循環(huán)過程，每一實施階段都要進行總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)問題及時改進。8、將標桿基準融入企業(yè)日常管理工作中，使之成為一項固定的績效管理活動，持續(xù)推進。當前57頁，總共86頁。內(nèi)部導(dǎo)向法

---------基于企業(yè)戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計法（KeySuccessFactor）

關(guān)鍵業(yè)績指標：KeyPerformanceIndicator—KPIKPI體系首先是為實現(xiàn)目標而設(shè)定的戰(zhàn)略管理工具，同時也是衡量公司及各責任中心目標達成、組織和人員行為績效的關(guān)鍵指標體系。關(guān)鍵業(yè)績指標是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與戰(zhàn)略目標之間的價值創(chuàng)造關(guān)系、因素因果關(guān)系建立起來的指標體系。KPI管理思想的詮釋：關(guān)鍵業(yè)績指標的管理是戰(zhàn)略管理的過程管理，是公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程。關(guān)鍵業(yè)績指標是對組織以及組織行為的方向指引和結(jié)果評價的標桿。關(guān)鍵業(yè)績指標的管理是組織追求效率和效益的持續(xù)努力，是組織按科學(xué)的方法現(xiàn)實的目標并遵循明晰路徑執(zhí)行的過程。關(guān)鍵業(yè)績指標的管理就是把企業(yè)宏觀的戰(zhàn)略目標科學(xué)的轉(zhuǎn)化為組織和組織成員行動的管理過程。關(guān)鍵業(yè)績指標的管理是各級主管參與的管理過程，是全員追求共同目標的過程。關(guān)鍵業(yè)績指標的管理是把個人、團隊、SBU、組織目標、績效與價值分配進行有機結(jié)合和管理的過程。關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）概念當前58頁，總共86頁。內(nèi)部導(dǎo)向法操作思路1、明確公司戰(zhàn)略目標2、確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域3、設(shè)計關(guān)鍵績效指標4、分解關(guān)鍵績效指標5、融入管理系統(tǒng)工具頭腦風(fēng)暴法與魚骨圖KRA1：市場營銷使命及愿景/戰(zhàn)略目標KRA3：優(yōu)秀的產(chǎn)品/服務(wù)KRA2：人力資源KRA4：突出的財務(wù)能力KRA6：組織創(chuàng)新。。。KPI1.1KPI1.2KPI1.3KPI2.1KPI2.3KPI2.2KRA5：利潤要求當前59頁，總共86頁。討論用內(nèi)部導(dǎo)向法確定云天化國際（公司或分公司）的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KRA1：使命及愿景/戰(zhàn)略目標KRA3：

KRA2：KRA4：KRA6：。。。KPI1.1KPI1.2KPI1.3KPI2.1KPI2.3KPI2.2KRA5：當前60頁，總共86頁。平衡記分卡

---------（BalancedScorecard）

平衡記分卡的基本思想框架目標量度指標行動財務(wù)

財務(wù)成功！【我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)？】目標量度指標行動顧客【為了達到愿景，我們對顧客應(yīng)如何表現(xiàn)】目標量度指標行動學(xué)習(xí)與成長【為了達到愿景，我們?nèi)绾尉S持進步和創(chuàng)新】目標量度指標行動企業(yè)內(nèi)部流程【為了滿足顧客和股東那些流程必須表現(xiàn)卓越？】愿景與策略當前61頁，總共86頁。討論試用平衡記分卡確定云天化國際（公司或分公司）級KPI當前62頁，總共86頁。KPI指標的制定職位KPI必須符合SMART原則:具體的(Specific)可衡量的(Measurable)可以達到的(Attainable)相關(guān)的(Relevant)以時間為基礎(chǔ)的(Time-based)不合適的衡量指標合適的衡量指標獲得較高利潤率實現(xiàn)年利潤率15%加強部門間溝通參加相關(guān)部門召集的各類業(yè)務(wù)會議缺席次數(shù)少于1次/月結(jié)果行為高層中層基層當前63頁，總共86頁。KPI指標的制定目標體系結(jié)構(gòu)責任與活動的主要關(guān)注點中基層部門主管職責目標+公司總體工作目標分解目標+改進點輸入輸出事務(wù)性及例行性工作人員職位目標+例外工作輸入輸出基層操作人員工作量+準確度輸入輸出價值職位職責對總體目標貢獻流程責任職位職責工作活動的量與質(zhì)衡量指標指標類型目標類型基于目標基于職責與責任基于活動成本費用降低率數(shù)量√費用預(yù)算波動幅度數(shù)量√文件歸檔延誤次數(shù)數(shù)量√當前64頁，總共86頁。KPI指標的制定1、PI指標：自上而下分解的績效指標如：EVA2、時限性指標：如完成工作計劃或任務(wù)的具體期限。如訂單處理周期3、數(shù)字化指標：有關(guān)產(chǎn)量、質(zhì)量成本或其他方面的量化要求。4、描述性指標：如有關(guān)服務(wù)等方面的描述性要求。如勞動態(tài)度、滿意度設(shè)立績效考核目標--績效考核目標的衡量指標衡量指標指標類型績效考核目標基值目標值EVAPI3%5%費用預(yù)算波動幅度數(shù)量5%3%文件歸檔延誤次數(shù)數(shù)量10當前65頁，總共86頁。以經(jīng)營檢討、中期述職為核心的績效改進中期述職報告的目的1、經(jīng)驗與知識的分享2、持續(xù)的改進。通過績效分析，找出問題，提出改進績效的行動或措施3、能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)與能力中期述職報告的內(nèi)容1、目標承諾陳述（量化指標，完成情況）2、主要業(yè)績行為分析3、主要問題分析4、面臨的機會與挑戰(zhàn)（SWOT分析、競爭對手分析等）5、績效改進要點與措施6、能力提升要點與方法7、要求得到的支持與幫助8、目標調(diào)整與新目標的確定當前66頁，總共86頁。以提高管理者人力資源管理能力為核心的績效管理問題的提出如何讓管理者承擔使員工創(chuàng)造高績效的責任管理者如何提高輔導(dǎo)人、評價人、激勵人的技能當前67頁，總共86頁。（宏觀績效管理）（微觀績效管理）

計劃實施考核報酬績效計劃輔導(dǎo)檢查報酬績效管理的循環(huán)績效管理總體框架—宏觀績效管理與微觀績效管理績效當前68頁，總共86頁?？冃Ч芾眢w系KRA

（KeyResultArea)：關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域。KPI（KeyPerformanceIndex）：關(guān)鍵績效指標。KRA1目標KRA3KRA2KRA4KRAn。。。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22關(guān)鍵績效指標——魚骨圖分析法當前69頁，總共86頁?？冃Ч芾眢w系目標量度指標行動財務(wù)

財務(wù)成功！【我們對投資者應(yīng)如何表現(xiàn)？】目標量度指標行動顧客【為了達到愿景，我們對顧客應(yīng)如何表現(xiàn)】目標量度指標行動學(xué)習(xí)與成長【為了達到愿景，我們?nèi)绾尉S持進步和創(chuàng)新】目標量度指標行動企業(yè)內(nèi)部流程【為了滿足顧客和投資者那些流程必須表現(xiàn)卓越？】愿景與策略關(guān)鍵績效指標——平衡記分卡的應(yīng)用。當前70頁，總共86頁?？冃Ч芾眢w系建立員工績效計劃與評估（PPE）系統(tǒng)

明確公司的戰(zhàn)略目標研究制定職位的關(guān)鍵業(yè)績指標聽取反饋意見，進行必要修改形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標系統(tǒng)根據(jù)評估的結(jié)果，給予相應(yīng)的激勵（獎金、獎勵計劃）各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門/單元的經(jīng)營計劃，制定期的行動計劃為一下期的業(yè)績指標完成做準備制定目標考核表溝通，對目標取得承諾制定行動計劃進行工作檢查（工作日志、周報、季度報告）及時進行評估，討論失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求目標績效解決方案制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標制定考核目標評價和回報

輔導(dǎo)當前71頁，總共86頁。薪酬激勵體系薪酬：

短期激勵：基本工資、獎金、津貼、福利

長期激勵：股金培訓(xùn)與發(fā)展機會：培訓(xùn)：在職培訓(xùn)，脫產(chǎn)培訓(xùn)機會：晉升，職位輪換，新項目工作環(huán)境：良好的組織氣氛,工作配套設(shè)施及“軟”、“硬”件工具,

心理收入

社會收入：

社會地位、榮譽、個人知名度薪酬社會收入培訓(xùn)與發(fā)展機會工作環(huán)境全面報酬策略當前72頁，總共86頁。企業(yè)薪酬體系設(shè)計運作程序工作設(shè)計與分析職位評價薪酬水平確定

薪酬制度的管理和控制企業(yè)員工人性分析企業(yè)文化價值觀公司戰(zhàn)略人力資源政策付酬原則與薪酬策略擬定工作設(shè)計職位描述與工作說明應(yīng)用因素比較法確定付酬因素確定基準崗位將其他職位與基準職位相比，進行崗位排序調(diào)查分析本行業(yè)、本地區(qū)、競爭對手的薪資狀況公司支付能力分析確立基本工資水平薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計確定薪酬結(jié)構(gòu)中包含的薪酬形式和比例對于經(jīng)理報酬與專業(yè)技術(shù)人員報酬，應(yīng)讓中長期收入占合理部分薪酬的升降與調(diào)整薪酬設(shè)計的成本控制確定付酬方式73當前73頁，總共86頁。薪酬激勵體系——薪酬戰(zhàn)略導(dǎo)向Accountability（職責）依據(jù)職務(wù)對組織的價值與影響而付酬薪酬理念影響公司的長期展望和標準。與有關(guān)職位市場相應(yīng)的薪酬靈活性強的績效驅(qū)動的薪酬職位價值與職業(yè)通道基于能力的報酬Market（市場）依據(jù)市場“價格”為相應(yīng)的技能、知識及經(jīng)驗付酬CompetenciesandValues（能力）依據(jù)員工素質(zhì)與價值觀付酬P(guān)erformance（業(yè)績）依據(jù)員工的績效高低付酬我們?yōu)榈玫巾敿馊瞬哦Ц犊捎嬃康慕Y(jié)果我們發(fā)展和回報未來的領(lǐng)導(dǎo)者并且允許他們犯錯誤我們必須均衡地考慮結(jié)果—我們既評價“什么”也評價“如何做到”

當前74頁，總共86頁。薪酬取決于什么？工作績效薪酬個人能力工作表現(xiàn)發(fā)展?jié)摿T工薪酬應(yīng)取決于上述四個方面。至于每個方面在薪酬結(jié)構(gòu)中的比重應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)政策以及生命周期是相聯(lián)系的。75當前75頁，總共86頁。薪酬的基本形式基本形式（從短期至長期）基本工資獎金津貼補貼福利保險股權(quán)股票期權(quán)其中，基本工資的基本形式：計件工資計時工資技能掛鉤工資（Skill-BasedPay,SBP）業(yè)績掛鉤工資（Performance-RelatedPay,PRP）小組業(yè)績掛鉤工資利潤掛鉤工資崗位工資職能工資年薪制工資76當前76頁，總共86頁。工資類型及其特征特征類型分配原則特點常見形式優(yōu)點缺點績效工資根據(jù)員工近期績效決定工資與績效直接掛鉤的工資，隨績效浮動計件工資制、銷售提成制激勵政策明顯易助長員工短期行為，不利提高員工技能和素質(zhì)，不適合合作性強的復(fù)雜性工作技能工資制根據(jù)工作能力確定工資因人而異、技高薪提八級工資制鼓勵員工學(xué)習(xí)技術(shù)有利于人才隊伍建設(shè)工資與績效和責任關(guān)系，引致員工對工作的挑揀年功工資制根據(jù)年齡/工齡/學(xué)歷和經(jīng)歷來確定工資工齡與工資同步增長日本式年功工資制能穩(wěn)定員工隊伍，滿足員工安全感和忠誠度論資排輩不利調(diào)動積極性職務(wù)工資制根據(jù)與職務(wù)相關(guān)的有關(guān)因素決定工資一崗一薪、薪隨職變職位年薪制鼓勵員工爭挑重擔，承擔責任激勵涉及面受職務(wù)多少限制結(jié)構(gòu)工資綜合考慮員工年資、能力、職務(wù)和績效確定工資有基本工資、年資工資、職務(wù)工資、績效工資及各種補貼、津貼構(gòu)成結(jié)構(gòu)工資崗位技能工資制綜合考慮員工對企業(yè)所付出的勞動，易產(chǎn)生公平感和激勵作用設(shè)計和管理都比較麻煩77當前77頁，總共86頁。職能工資制根據(jù)員工的職務(wù)執(zhí)行能力，按資格等級確定工資。它實際上綜合了職務(wù)工資和年資工資的合理內(nèi)核，把價值創(chuàng)造因素具體化為不同等級水平的職務(wù)