勁霸與柒牌的品牌競合

勁霸與柒牌的品牌競合產(chǎn)業(yè)的區(qū)域集中是中國民營企業(yè)得以進展和壯大的重要條件，然而企業(yè)經(jīng)營理念和產(chǎn)品同質(zhì)化往往帶來品牌之間的惡性競爭，從而制約了企業(yè)進一步做大做強。競合成為企業(yè)不可或缺的進展策略。企業(yè)競合，確實是指企業(yè)對市場經(jīng)營環(huán)境進行研究時，不僅要考慮競爭關(guān)系，還要考慮企業(yè)與企業(yè)之間的合作。男裝市場對品牌的忠誠度高，品牌制勝成為男裝競爭的要緊趨勢。面對服裝行業(yè)區(qū)域與區(qū)域之間的競爭，品牌與品牌之間的競爭，服裝企業(yè)如何樣打破龐大的中國服裝產(chǎn)業(yè)缺乏大品牌的僵局，使自己的品牌脫穎而出呢？柒牌和勁霸是出自福建省晉江英林鎮(zhèn)洪氏家族的兩個服裝品牌，卻能并蒂共榮，兩者競合關(guān)系值得同行業(yè)借鑒。品牌差異性定位能夠形成競合關(guān)系的品牌具有如此的特點：品牌和產(chǎn)業(yè)之間具有一定關(guān)聯(lián)性，如此才有合作的動機和基礎(chǔ)，同時品牌在細分市場的定位又具有一定差異性。目前勁霸和柒牌都在做男裝市場，如此形成了兩者之間的關(guān)聯(lián)性。勁霸在市場中用心于休閑茄克，柒牌則用心于西服正裝。兩品牌能夠形成現(xiàn)在如此和諧的市場格局，是在企業(yè)經(jīng)歷了多次失敗而共同摸索出來的。1984年洪肇設(shè)家的裁縫鋪子經(jīng)注冊成為柒牌公司，要緊由洪氏家族的老四、老六和老七負責(zé)經(jīng)營，四哥因病退休回家后，柒牌的掌舵者確實是現(xiàn)任董事長的洪肇設(shè)和總經(jīng)理洪肇奕。然而，那時柒牌的產(chǎn)品類型面面俱到，沒有形成主導(dǎo)產(chǎn)品。 1987年柒牌公司盡管成為英林鎮(zhèn)服裝企業(yè)中的佼佼者，但由于缺乏主導(dǎo)產(chǎn)品，柒牌的知名度和美譽度在市場中沒有阻礙。直到1998年，柒牌對自己各個產(chǎn)品線進行了優(yōu)劣勢比較，通過了一番選擇和剔除，確定了西服的主打市場線路，品牌形象開始改善。勁霸前身為創(chuàng)建于 1983年的晉江英林新藝佳麗服裝二廠， 1993年選擇與香港勁霸貿(mào)易公司合資經(jīng)營， 成立福建勁霸時裝有限公司， 由當(dāng)時年近50歲的老二洪肇明帶領(lǐng)。香港勁霸貿(mào)易公司對原先的服裝公司注入的不僅僅是品牌資產(chǎn)，同時還有對服裝市場的認識和經(jīng)營理念。在柒牌還在選擇主導(dǎo)產(chǎn)品的時候，勁霸已明確定位在休閑茄克上，主打30歲到50歲成熟男性的休閑服裝市場。兩個品牌在相繼擺脫了主導(dǎo)市場定位不準確的咨詢題以后，形成了在男裝領(lǐng)域中西服和茄克細分市場的互補?！皟芍蝗^”的進展模式如果只有一個企業(yè)，一個品牌，那么當(dāng)企業(yè)做到一定規(guī)模以后，產(chǎn)品品牌和市場渠道優(yōu)勢將會持續(xù)弱化。在搏擊中兩個拳頭總比一個拳頭占到更大廉價，這確實是競合的優(yōu)勢。在手工作坊的基礎(chǔ)上成長起來的柒牌和勁霸，分不在西裝和茄克市場采取了集中戰(zhàn)略的經(jīng)營模式以后，并不等于差不多形成了真正的競合優(yōu)勢。柒牌和勁霸還要分不在自己的領(lǐng)域做強，成為一個拳頭，如此才能形成兩個拳頭。因此，柒牌和勁霸開始捉摸如何在自己的領(lǐng)域做大做強。有品質(zhì)才有競爭力。服裝市場具有專門強的季節(jié)性，借助他人的生產(chǎn)線貼牌容易造成死貨，如果在市場旺季時對這些合作者另外追單，生產(chǎn)的服裝往往不能保證質(zhì)量。因此服裝企業(yè)必須自己擁有成規(guī)模的生產(chǎn)線，如此不僅能滿足靈活小批量的試產(chǎn)，而當(dāng)市場反映良好大量加單的時候，也能保證服裝生產(chǎn)質(zhì)量。1997年“柒牌”投資700多萬美元從德國、意大利、法國引進周密縫紉設(shè)備、整燙定型設(shè)備、服裝CAD系統(tǒng)，技術(shù)設(shè)備上同步于當(dāng)今世界制衣的最高水準。勁霸則引進了德國卡爾—邁耶公司的具有世界領(lǐng)先水平的高科技設(shè)備—電腦經(jīng)編機、電腦高彈性長絲整經(jīng)機及其配套設(shè)備和經(jīng)編紡織技術(shù)。由于引進了先進的生產(chǎn)線，服裝生產(chǎn)具有嚴格的質(zhì)量治理，兩家產(chǎn)品質(zhì)量均得到了提升，以質(zhì)量取勝，成為兩家沖擊市場的法寶。在市場戰(zhàn)略治理思想上，柒牌生產(chǎn)經(jīng)歷了從“來料加工”到自有品牌的過程，市場渠道戰(zhàn)略模式也從“大流通渠道”到“特許加盟專賣店”轉(zhuǎn)移。為了將企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險降至最低，柒牌選擇了自愿式連鎖加盟。這種機制下，隨著連鎖店數(shù)量持續(xù)增長、總部經(jīng)營成本持續(xù)降低，這種渠道建設(shè)在前期給柒牌帶來了專門大利益。勁霸服裝公司也采取了相同的市場模式，勁霸總經(jīng)理洪忠信講：“目前，我們有專賣店 1050個，商場專廳300多個，經(jīng)銷點1000多家。1997年佐丹奴、真維斯都在推專賣店時，我就在想，一個專賣店只需要10萬到50萬的投資，在縣市的鬧市區(qū)設(shè)一個，本身確實是最好的廣告，因此我們要緊在二、三線都市設(shè)置網(wǎng)點，消費者定位在30歲左右的政府公務(wù)員與白領(lǐng)。”核心價值的打造作為休閑男裝品牌，勁霸的優(yōu)勢第一是自己擁有的強大的設(shè)計隊伍。勁霸從這項優(yōu)勢中定位了勁霸茄克品牌“每一款茄克，都有一處專門的設(shè)計”。因為目前國內(nèi)外男裝市場上并不存在具有同等定位的品牌，新創(chuàng)意用勁霸的進展有了動力和方向。勁霸在品牌塑造方面，著重突出沉穩(wěn)、品位、聰慧、大氣的風(fēng)格，為成功人士的自信和突出個性提供了一個良好的展現(xiàn)平臺。在設(shè)計中，勁霸將“奮斗不止，勇于突破”以及“剛?cè)岵?、堅強不屈”的精神?nèi)涵融合進了服裝當(dāng)中，使產(chǎn)品人性化。勁霸為獵取最新信息，加大產(chǎn)品開發(fā)力度，使服裝兼容本土的文化特色，汲取歐美、韓國、日本等國的服裝潮流設(shè)計精華，滿足不同區(qū)域消費者的需求，在上海設(shè)置了產(chǎn)品研發(fā)中心、信息中心、企劃中心。勁霸每年派人到意大利、日本等國家和地區(qū)進行學(xué)習(xí)考察，調(diào)查了解國際服裝市場行情，開發(fā)出更多、更新的產(chǎn)品來滿足消費者的要求，從而提升消費者對勁霸品牌的忠誠度和喜愛度，用勁霸男裝在生產(chǎn)規(guī)模和市場份額上得到提升，同時，產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品檔次也有了新的突破。2003年秋季，在時尚之都巴黎盧浮宮勒諾特大廳，“勁霸男裝”讓以浪漫、瀟灑著稱的法國男人眼睛為之一亮，成為中華服飾展演中一道亮麗的風(fēng)景線。勁霸的文化在其中體現(xiàn)無疑。柒牌在競爭猛烈的西服領(lǐng)域中通過長時刻積存，塑造了“心動”概念的核心價值?！傲钆男膭拥哪腥恕本o緊抓住男人和女的那個恒久不變的主題進行廣告訴求，強調(diào)了產(chǎn)品的性能和品質(zhì)，而且要對產(chǎn)品的的形狀、顏色、包裝、商標等方面精心設(shè)計，以激發(fā)消費者的潛意識，調(diào)動他們潛在的需求和欲望，達到專門好的促銷成效，成為柒牌區(qū)不于其它品牌的核心價值。然而性感“訴求”也帶來了一點負面的阻礙，為此柒牌提出新的訴求點：“男人就應(yīng)該對自己狠一點”。這一定位再次抓住了男人。社會的競爭日益猛烈、國企下崗，失業(yè)率上升，男人身為家里的經(jīng)濟支柱，社會的脊梁，面對嚴肅的社會重壓，普遍存在著一種信心危機，對周遭環(huán)境日漸嚴酷的變化，他們開始懷疑自己，他們期望成功。柒牌西服就看準這一點——不管他目前所面臨的是成功依舊失敗，都應(yīng)該具有一種男兒氣概，一種不畏任何困難、勇往直前的心態(tài)，這也正是真男人的心態(tài)。柒牌在品牌中還宣揚一種男人應(yīng)該具備的價值觀——主動、樂觀、勇敢、迎風(fēng)而立，通過市場將這種主動的理念傳送給消費者。如此將柒牌塑造成，超越一般“成功、成就”范疇，達到人性深層的有效打的男性品牌。品牌傳播競合勁霸和柒牌在本領(lǐng)域中樹立相對優(yōu)勢以后，就開始逐步謀求在市場傳播中的聯(lián)合優(yōu)勢。在柒牌通過李連杰作為品牌形象代言人，用心打造“男人”的時候，勁霸也加緊“造牌”運動：勁霸不惜重金在中央電視臺、福建東南電視臺投放廣告，推出“敢與天下爭”的勁霸足球篇廣告；邀請聞名武打影星趙文卓擔(dān)任勁霸品牌形象代言人。 2002年中央電視臺韓