生命科學行業(yè)經銷商如何安守本分

生命科學行業(yè)經銷商，如何“安守本分”？寫在正文之前的心里話：前幾日我們的一篇拙作《生命科學行業(yè)經銷商，何去何從》引發(fā)了行業(yè)內很多朋友的關注，同時之前的《生命科學試劑行業(yè)銷售思維導圖》也被許多朋友認可，大家的肯定和鼓勵讓我們在收獲喜悅的同時也倍感壓力。在這個行業(yè)已有些年頭的我們開通這個公眾號的原意，一是希望能夠沉淀自己，將每個階段的所得總結成文，也許可以漸成體系；二是希望能夠將每日里自己收獲的信息分享給更多的朋友，這個分享的過程對我們來說也是快樂的；三是希望能夠在這分享的過程中與大家一起成長，與生命科學這個遠未成熟的行業(yè)一起成長，也為這個行業(yè)盡自己的一點點綿薄之力。德享匯還很年輕，能力閱歷眼界都還不足，也是用業(yè)余時間兼職做這件事情，雖然很想把更多的貼近行業(yè)的內容分享給大家，但是目前原創(chuàng)內容確實不夠，也希望大家能夠不吝分享自己的思想與我們一同探討。如果您有原創(chuàng)稿件希望分享，請在公眾號直接留言，我們會隨后與您聯(lián)系。另外，提醒各位朋友，如果認為我們的原創(chuàng)文章還不錯，想要轉載，請先聯(lián)系我們德享匯，經過我們確認后再轉載。謝謝配合！以下是正文：我們上一次與大家簡單探討了生命科學行業(yè)經銷商可能的出路，但是除了轉型，難道經銷商就不能安心把經銷業(yè)務做好？只做經銷難道就是死路一條了嗎？所以筆者想與各位還在做經銷商的各位聊聊，咱們當下應該如何“安守本分”！“雞蛋，從外部打破是食物，從內部打破是生命”，這句話激勵著無數(shù)企業(yè)家革自己的命、轉型，但是，如果沒有外部環(huán)境的變化，誰能有這么大的勇氣革自己的命呢？之所以最近大家都在討論轉型，也恰恰是因為咱們這個行業(yè)也在變，那么是什么變了，讓經銷商的日子越來越難過呢？經銷商越來越不好過的日子利潤低了：外企在國內建辦事處的日益增多，渠道建設布點日益完善，導致信息越來越對稱，品牌覆蓋度越來越廣，進而導致競爭日趨激烈，加上科研類平臺越來越多，都使得經銷商的利潤每況愈下；成本高了：人力成本。CPI一直在漲，人力成本也就只能隨行就市，逐年上漲?，F(xiàn)在經銷商的人力成本大多要占到企業(yè)運營成本的60%-70%；房租。近幾年北京、上海的房價開啟了飛行模式，一路爬升，而有很多老板們卻把錢都投到生意上，沒有買房，只在租來的房子辦公，想必他們這幾年大概都會有些后悔吧；此外稅負、物流成本、水電費、差旅費、辦公用品費、市場費用等等企業(yè)負擔也是不斷加重。這一切都導致運營成本越來越高；心理安全感降低：知名廠商之間的資本運作越來越頻繁，動作越來越大，這些企業(yè)中國區(qū)的人事變動必然帶來渠道的變動，而這給經銷商帶來了很多朝不保夕的不安全感；人員流失：人員流失是個大家都很頭痛的問題，特別是銷售代表的頻繁流動，會給企業(yè)帶來很大傷害，賬款、客戶關系、對團隊氛圍的負面影響以及新人的培訓成本等等，都給企業(yè)留下了一道道的傷口。在咱們這個行業(yè)，一個有悟性的銷售代表工作2-3年后自己開公司的案例數(shù)不勝數(shù)，所以大家會賣的東西差不多，視野差不多，所以同質化競爭越來越激烈，新公司、老公司、大公司、小公司，誰都不好過。大家都面臨著很多問題，日子也不好過了，但是不是經銷業(yè)務就沒得做了呢？筆者認為結論是否定的，因為很多趨勢的變化意味著生機和機遇：行業(yè)內外部趨勢的變化科研項目資金管理方式完善：2016年6月1日李克強總理在國務院常委會議上做出了一系列的完善科研項目資金管理方式的指示，其中幾點比較明確的對試劑耗材及儀器銷售行業(yè)有直接影響的是：科研項目預算調劑權下放給項目承擔單位；大幅提高人員費比例；簡化科研儀器設備采購管理。工業(yè)市場對科研市場占比提升：近幾年來國家對于科研經費的投入在經歷了短暫的下調之后，近兩年的投入又開始增加，但增長幅度較緩慢，從國家自然科學基金來看，近兩年復合增幅約為10%左右。但與此同時大健康產業(yè)的迅速發(fā)展、國家對技術成果轉化的不斷推進以及生命科學專業(yè)人才的數(shù)量及質量的長足進步，都使得工業(yè)市場的規(guī)模不斷擴大，對比科研市場的份額不斷提高。民族品牌崛起：近年來，隨著科技成果轉化的加速、專業(yè)人才的數(shù)量增加和質量的提高、國家基礎工業(yè)水平的提升以及近期國家對于科研院校編制內人員創(chuàng)業(yè)的支持，生命科學領域試劑、耗材及儀器的生產型企業(yè)如雨后春筍般的萌芽并茁壯成長，未來必將可以與進口品牌分庭抗禮?；ヂ?lián)網+趨勢的加速：雖然科研單位的很多網絡采購平臺還不能被看做真正的互聯(lián)網商業(yè)模式，但行業(yè)內互聯(lián)網化交易平臺的建設越來越多，一些真正有著互聯(lián)網基因的平臺也不斷涌現(xiàn)，比如致力于打造全生態(tài)系統(tǒng)的“我來醫(yī)健”，比如“不作惡”的“庫巴扎”，比如“共享經濟模式”的“易科學”等等。要解決信息不對稱這個行業(yè)內一直存在的問題，互聯(lián)網平臺有著天生的優(yōu)勢，再加上國家對于科研腐敗嚴查的決心，行業(yè)內互聯(lián)網化的趨勢將進入快車道。進口品牌區(qū)域化管理：許多進口品牌在國內都設有辦事處甚至是分公司，對中國市場已經了解的很全面，與此同時職業(yè)經理人的數(shù)量在增多，工作做的也越來越細致，因此整個行業(yè)市場營銷的水平在提升，同類型品牌的競爭愈發(fā)激烈，這導致大而全的代理公司已經無法滿足進口品牌的業(yè)績需求，所以越來越多的進口品牌選擇區(qū)域化管理，甚至是直銷。行業(yè)內的這些趨勢已經非常明確，那么作為經銷商，應該如何順應潮流，在紅海中殺出一條血路呢？經銷商如何“安守本分”為了更好的闡述這個問題，我們首先把試劑耗材類經銷商簡單的分為全國型、區(qū)域型及超小型三種經銷商，并給出簡單的描述：全國型經銷商：北上廣都有公司/辦事處，并至少在東北/西北/西南/華中這四個地域中的其中兩個地域有辦事處，公司規(guī)模50人以上，有完整的銷售、市場、財務、采購、物流儲運、人事行政部門，代理多個品牌；區(qū)域型經銷商：專注某一到兩個地域，公司規(guī)模10-50人，代理單一或多個品牌；超小型經銷商：專注某一地域，或某些固定客戶，公司規(guī)模1-10人，無代理或少量代理品牌；由于每家企業(yè)的規(guī)模、主營業(yè)務、企業(yè)階段、經營理念都不一樣，因此即便是同一類型的經銷商，面臨的問題也是多種多樣的，筆者僅就每一類企業(yè)的共同點做一些簡單的分析歸納并以自己淺薄的見識給出一些供探討的思路，歡迎大家與筆者互動：全國型經銷商面臨的共同問題:最主要的是多品牌且多應用領域運營的困難。特別是高質高技術含量高價品與低值易耗品運營時對資源要求、管理模式及營銷方式的不同要求，決定了業(yè)務規(guī)劃的高難度；針對這個問題，筆者建議的解決思路有以下幾種：第一條思路是，堅持多品牌多應用領域運營。好處是可以鍛煉出能打硬仗的團隊，可以保障企業(yè)長久健康的發(fā)展。同時，需要做到以下幾點：首先要有一支高水平的市場團隊。這樣才能更有效率的產生業(yè)績，同時減少銷售部門的負擔，建議可以多利用新互聯(lián)網營銷手段+巡回講座+傳統(tǒng)網絡推廣相結合的模式；其次要有一支能打硬仗的銷售團隊。這個團隊的搭配一定要新老結合，以保障團隊的活力。懂技術的銷售人員占比至少要達到1/3,才可以將高質高技術含量高價品賣好。同時需要做好屬地化管理、銷售過程管理及客戶資源的留存；同時要有一套完善合理的激勵方案。多品牌運營對于營銷的挑戰(zhàn)是巨大的，每個營銷崗位的人員的壓力也是巨大的，如果沒有合理的報酬和晉升機制，那么企業(yè)的發(fā)展很有可能跟不上員工的發(fā)展，員工自然會選擇更適合自己的平臺，企業(yè)的發(fā)展將陷入惡性循環(huán)；最重要的一點是企業(yè)老板的百折不撓的堅定意志。面對這么多的挑戰(zhàn)，如果沒有一顆大大的心臟，還是趁早放棄這樣的運營模式吧；雖然筆者提供了一些思路，但這樣的運營模式難度確實很大，綜合行業(yè)內外部環(huán)境來看，這類型的企業(yè)做到5億的銷售額已非常困難，也就是說，天花板就在眼前了。第二條思路是，堅持多品牌運營，同時專注某個應用領域，圍繞這個應用領域打造專業(yè)的營銷團隊。這樣的做法比多品牌多應用領域的運營更聚焦，難度略低，但也十分不易，因此需要的配備與多品牌多應用領域的企業(yè)運營是一樣的。第三條思路是，堅持多品牌運營，同時僅聚焦高質高技術含量高價品，放棄其他低值易耗品。這種做法面臨的最大風險是代理權丟失，而很多品牌的產品是獨特的，如果這個品牌在企業(yè)營業(yè)額占比較高，一旦丟失代理權，對于企業(yè)將是毀滅性的打擊，因此筆者并不推薦。第四條思路是，堅持多品牌運營，同時僅聚焦低值易耗品。這種做法的好處是在一定程度上降低了企業(yè)經營管理的難度，但想要做大做強，則需要精細持久的盈利模式、良好的現(xiàn)金流、不斷有新品牌/新產品線的代理權。在行業(yè)發(fā)展到成熟階段時，這種模式中的翹楚有成為類似Fisher的企業(yè)的機會。此外，多品牌運營時，要做好代理品牌的營銷工作，也要做好代理權的維系工作，更要做好丟失代理的風險的防控，最好不要讓任何一個品牌占比長期達到公司總營業(yè)額的50%以上，理想占比在30%以下。但如果短期之內無法改變現(xiàn)狀，那么一定要做好盈利測算和風險評估，而若廠商的風格是較溫和的，則踏實的業(yè)績增長表現(xiàn)和與廠商的良好互動便是企業(yè)健康長久運營的命脈。最后提醒各位的一點是，所有全國型經銷商不要再做代購了，隨著行業(yè)發(fā)展及互聯(lián)網平臺的普及，代購渠道會越來越發(fā)達，信息會越來越對稱，代購這種模式的利潤空間會越來越少的。而且做代購會分散資源、精力，會導致目標的失焦，短期的一點利益帶來的是長遠發(fā)展的不確定性，是得不償失的。區(qū)域型經銷商面臨的共同問題：企業(yè)發(fā)展的天花板較低。由于所耕耘市場的規(guī)模有限，市場格局大致確定，所以大多企業(yè)的規(guī)模天然受限，且增速較緩。筆者認為這類型企業(yè)現(xiàn)階段需關注的有這幾點：內抓管理，穩(wěn)定人員；外抓代理，深耕客戶。內抓管理。業(yè)務真實與否、庫存品種數(shù)量合理與否、倉儲條件是否達標、賬款催收力度頻率是否給力、稅負是否可控等等，任一件事沒注意就會造成損失，所以管理水平要提升，要有基本的流程和制度，各個崗位的工作職責要分清，責權利盡量對等；穩(wěn)定人員。區(qū)域型公司的人員，特別是銷售人員的流動會有較大影響，甚至直接出現(xiàn)一家新的競爭對手，所以合理的薪酬和激勵體系十分必要，同時，健康的企業(yè)文化也有至關重要的作用。當然，人員的流動不可避免，建議對于離職員工可以大度一些，畢竟都在一個鍋里吃飯，說不定以后別人還能幫你夾一口菜呢。外抓代理。區(qū)域性公司的代理權至關重要，因此，首先要做好品牌的選擇，適合自己客戶群的利潤空間合適的最實際；其次現(xiàn)有品牌的推廣要做的踏實，沒有業(yè)績，廠商換代理是分分鐘的事情；最后注意維系與廠商的關系，溝通渠道、溝通層面、溝通方式等都需要注意，做好了維系工作，哪怕偶有一點小問題，也不會影響大局。此外提醒各位，在國產化趨勢明確的當下，選擇一家國產品牌做代理也許是更好的選擇，國內個別廠家甚至已經在嘗試利益共享的新模式，比如選擇優(yōu)質代理商入股。深耕客戶。終端客戶的覆蓋面和深度是區(qū)域性經銷商安身立命的根本，做得好，有發(fā)展，做不好，隨時會栽跟頭。但是由于人員流動是不可避免的，所以怎樣將客戶從銷售的個人資源固化為企業(yè)資源，這需要做好設置，比如銷售過程管理，比如說簡易的CRM系統(tǒng)等。此外，區(qū)域型經銷商在外地設點，發(fā)展為全國型經銷商也是一個思路，但是一定要謹慎，要做好異地管理的思想、人員、資源準備，最好依托某個獨家且有市場有利潤的代理品牌建點，或者做好虧本三年的準備，否則不建議貿然在外地設點。區(qū)域型公司是不可或缺的行業(yè)主力軍，做好以上幾點，相信日子一定會過的越來越好。超小型經銷商面臨的共同問題：企業(yè)知名度不夠，業(yè)務開展困難。短期來說，有兩個思路供大家探討，一是深挖固定客戶，打包所有需求；二是爭取小品牌代理，依托廠家資源提升管理水平、營銷水平、企業(yè)形象、員工信心。當然，這兩件事情也可以同時做，企業(yè)發(fā)展可能會更快。超小型企業(yè)的老板們往往更關注眼前，那么第一個思路可能會更適合一些，當然，要做好這一點，除了深厚的客戶關系之外，采購渠道更是至關重要。進價是否夠好、貨期是否夠短、售后是否夠完善、甚至貨物是否保真，這些都需要采購人員或者老板有開闊的視野才能有更多的保障。但是有一點要提醒專注于科研市場的超小型企業(yè)的老板們，隨