薪資管理設計與運作32

薪資管理設計與運作當前1頁，總共32頁。激勵理論

-

需要層次論提出者：美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛于

1943

年提出內容：人的需求可分為五個層次，這五種需要成梯形分布。后來，補充了求知和求美的需求，形成了七個層次實踐要點：①②③正確認識被管理者需求的多層次性努力將組織的管理手段、條件與被管理者的各層次需求聯(lián)系起來在科學分析的基礎上，找出受時代、環(huán)境及個人條件差異影響的優(yōu)勢需要，然后，有針對性地進行激勵當前2頁，總共32頁。激勵理論

-

需要層次論擁抱展新美好未來為人尊重聲名具揚和諧溫馨合理管教免遭病痛傷害威脅豐衣足食住有其屋自我實現(xiàn)

社交

安全

生理挑戰(zhàn)自我成就功績羨慕榮譽名聲地位友誼愛情關懷愛護人身安全生活穩(wěn)定最基本的溫飽需求當前3頁，總共32頁。激勵理論

-

雙因子論提出者：美國心理學家赫茨伯格於

20

世紀

50

年代提出內容：影響人的工作積極性的兩個因素，

保健因子、激勵因子實踐要點：①②③對于保健因素要給予基本的滿足，以消除下級的不滿要抓住激勵因素，進行有針對性的激勵正確識別與挑選激勵因素當前4頁，總共32頁。激勵因子（非常態(tài)）保健因子（常態(tài)）成就感公司政策責任感監(jiān)督、被監(jiān)督認同感同事關系升遷薪資成長安全非常態(tài)物質/金錢/精神常態(tài)物資/金錢/精神滿足v.s.無滿足無不滿足v.s.不滿足激勵理論

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雙因子論當前5頁，總共32頁。激勵理論

-

期望論提出者：美國心理學家弗魯姆于

1964

年提出內容：人們對工作積極性的高低，取決于對工作能否滿足其需要的程度及實現(xiàn)可能性大小的評價。激勵水平取決于期望值與效價的乘積，其公式是：激勵力量=效價×期望實踐要點：①②③選擇員工感興趣、評價高，即認為效價大的項目或手段目標的標準不宜過高不從實際出發(fā)，只從管理者的意志或興趣出發(fā)，對員工來說是不可能收到激勵作用的當前6頁，總共32頁。激勵理論

-

公平論提出者：美國心理學家亞當斯于

1965

年提出內容：人的工作積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，更重要的是受其相對報酬的影響。付出與報酬的比較方式包括橫比和縱比兩種實踐要點：①②③管理中要高度重視相對報酬問題盡可能實現(xiàn)相對報酬的公平性出現(xiàn)不公平現(xiàn)象時，要做好工作，積極引導，防止負面作用發(fā)生當前7頁，總共32頁。

薪資的意義?薪資：指勞動者依據(jù)勞動契約行使義務，而獲得來 自資方給予相對應的所得。是勞動者本身收入的來

源，也是維持及改善家庭生活的主要憑借?薪資的本質●●勞動交換保障需求當前8頁，總共32頁。薪資管理的原則?

公平性原則：①

內部公平性：內部基本薪資與績效薪資公平性，同工同酬、多功多得②

外部公平性：要具備與外部的競爭力，羅致優(yōu)秀人才?

勞資互惠原則：實質產(chǎn)效與實質薪資必須相對性增減，勞資雙方能共進共退；?

給付效率原則：薪資制度必須要有相對應的激勵效果，不可浮濫一視同仁，造成腐敗組織氣氛當前9頁，總共32頁。薪資的功能?補償功能

→

重要性、價值性?激勵功能

→

不同層次、工作成果?調節(jié)功能

→

工作情境當前10頁，總共32頁。薪資制度設計依據(jù)?

職位給薪制：以工作難易程度、責任大小、相對價值大小來決定該職務薪資的制度，即根據(jù)崗位評價來決定薪資的制度?

績效給薪制：以組織整體的利潤目標為基準，再根據(jù)個人的工作績效表現(xiàn)為給付標準的薪資制度?

技能給薪制：以個人掌握的項目或可勝任工作項目多寡作為給付基準的薪資制度?

能力給薪制：能力是指能為組織創(chuàng)造卓越績效所應具備的知識、技

術、態(tài)度、工作動機、特質、價值觀等的綜效發(fā)揮。能力取向的給

薪方法，就是一種不根據(jù)頭銜，而是以員工的能力表現(xiàn)作為給薪的

標準當前11頁，總共32頁。薪資制度設計流程

市場薪資料查決定公司薪資政

策線

決定薪資政策設計薪資級距表

草案

職等職位規(guī)劃設計薪資結構表

草案職等職級歸階及

試算可行性評估確定薪資架構表否是當前12頁，總共32頁。職等職位規(guī)劃?

依據(jù)崗位說明書進行崗位評價后規(guī)劃職等職位?

職等職位表可分為主管職級非主管職?

非主管職可按功能別加以分類，如：●●●●市場銷售生產(chǎn)制造研發(fā)技術行政幕僚當前13頁，總共32頁。薪資策略?

市場領先策略：采用這種薪資策略的企業(yè)，薪資水平在同行業(yè)的競爭對手中是處于領先地位的?

市場跟隨策略：企業(yè)的經(jīng)營與管理模式都向自己的標桿企業(yè)看齊，同樣薪資水平跟標桿企業(yè)差不多就行了?

滯后策略：也稱成本導向策略，只考慮盡可能地節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的成本，不考慮市場和競爭對手的薪資水平?

混合薪酬策略：針對不同的部門、不同的崗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略當前14頁，總共32頁。獲得市場薪資途徑?

購買咨詢公司資料?

參加咨詢公司調查?

自己組織薪酬調查?

從公開的資料中獲取當前15頁，總共32頁。公司薪資與市場薪資比較?

劃出市場工資水平線

14000?

劃出公司工資水平線

10500?

比較兩者差異

7000

3500班組級科/車間級部門級副總公司市場(高)市場(中)

市場(低)0當前16頁，總共32頁。決定公司薪資政策線?

薪資政策線：指公司的薪資在整個市場上所占的的位置，也就是公司所愿意給付的競爭策略線。?

通常成長穩(wěn)定的公司政策線會設在P50

-

P60之間?

具發(fā)展?jié)摿颢@利良好的公司，一般會設在P60–P75，但成本高，負擔重也較重?

成長緩慢或高成本的公司，一般會設在P40–P50之間，但優(yōu)秀人才很容易被挖角當前17頁，總共32頁。

設計薪資級距表草案?

薪等/薪級：在崗位職務進行評價后，依職務相近的相對貢

獻度，歸在同一等級●●●等級劃分越多，規(guī)范越明確，但彈性不足等級越少，靈活性越大，但容易形成管理失衡一般10~15等；考慮組織運作效率，未來組織區(qū)向扁平化，以5~10等為宜?

薪資全距：同職等最高與最低的距離(薪資全距=薪資上限-

薪資下限)當前18頁，總共32頁。設計薪資級距表草案?

薪距：又稱薪資等距，指每個職等薪資之間相差的百分比●●薪距=(上職等中點薪-該職等中點薪)/該職等中點薪x100%基層大約20%~25%；中層大約35%~60%；高層大約

60%~120%?

薪位：每個職等可以劃分若干等分，稱之為薪位(或薪級)●●薪位的功用可以了解員工的薪資落在哪個位置，有利于績效或年資調薪一般薪位可以設5~13級當前19頁，總共32頁。設計薪資級距表草案?

薪幅：指同一職等最高工資與最低工資差距的百分比●●薪幅=(薪資上限-薪資下限)/薪資下限x100%一般薪幅設計采漏斗式，等級低薪幅較小，等級高薪幅較

大

；也有采用直筒式設計，每個職等都同樣薪幅?

中位薪：指該職等的薪資全距中間點的薪資，又稱中點薪●●●中位薪=(最低工資+薪資全距/2)薪資調查的重要數(shù)據(jù)；也是建立薪資架構的根基把各職等的薪資中點連接起來就成為公司的薪資線當前20頁，總共32頁。設計薪資級距表草案?

最低工資：指每個職等的最低工資金額●●●最低工資=中點薪/(1+薪幅/2)適用于新進人員起薪或剛升等人員的最低薪是該職等薪資在人力市場上是否具競爭力的關鍵?

最高工資：指每個職等的最高工資金額●●最高工資=最低工資+(中位薪-最低工資)*2最高工資代表公司可以給付工資的最高上限；當員工到達此上限，表示應朝向更高職等努力當前21頁，總共32頁。設計薪資級距表草案?

等迭：指每個職等與上、職等之間重迭的部分●●●重迭部分越多，表示職等間最高和最高的差異越小，員工激勵會不足，工作熱誠會降低重迭部分越少，表示職等間最低和最低的差異越大，則激勵性越大，相對負擔的成本也會越重，一般適用于高獲利公司一般而言，相近兩職等薪資重疊在

30%~60%范圍內為宜當前22頁，總共32頁。設計薪資級距表草案

工資幅度表職等

13

12

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1最低工資

13,501

10,801

8,710

7,081

5,804

4,797

3,998

3,359

2,847

2,433

2,098

1,824

1,600最高工資

19,981

15,769

12,543

10,056

8,126

6,620

5,437

4,501

3,758

3,163

2,685

2,298

1,984全距6,4804,9683,8322,9742,3221,8231,4391,142

911

730

587

474

384薪資中點

16,741

13,285

10,626

8,569

6,965

5,709

4,717

3,930

3,302

2,798

2,391

2,061

1,792薪距(等)

25%

24%

23%

22%

21%

20%

19%

18%

17%

16%

15%

14%

薪幅(級)

48%

46%

44%

42%

40%

38%

36%

34%

32%

30%

28%

26%

24%當前23頁，總共32頁。設計薪資結構表草案?

薪資結構的構成要素●本薪??符合勞動法規(guī)定的最低工資，為體現(xiàn)勞動的最基礎工資依據(jù)職位評價后認定員工的職位而訂定●津貼??在特殊條件/環(huán)境下進行工作，額外所給予的補償，如高溫津貼、環(huán)境津貼、交通津貼、伙食津貼、特別津貼須具備特殊知識/技能崗位，額外所給予的補償，如職務津貼、技術津貼、管理津貼當前24頁，總共32頁。薪資歸階及試算?

現(xiàn)有員工薪資低于該職等下限●所有低于下限應全部調到下限，可采一次或分次調整?

現(xiàn)有員工薪資高于該職等上限●該職等最高工資+調節(jié)津貼(如特別津貼)?

未來新進人員敘薪標準●●原則為該職等下限，可依經(jīng)驗或公司所需技術往上微調試用期公司可以以正式薪資7~9折核薪，試用期滿考核通過轉正時，以正式薪資敘薪當前25頁，總共32頁。職等員工平均工資中位薪職等薪資均衡指標12,1002,000105.00%22,6003,00086.67%34,0003,600111.11%薪資均衡指標(C/R)100.93%薪資架構可行性評估?

薪資均衡指標：●●職等薪資均衡指標=個職等的平均薪資/各職等中位薪薪資均衡指標=個職等均衡指標總和/職等數(shù)當前26頁，總共32頁。薪資架構可行性評估?

薪資均衡指標<1(或100%)●●表示員工薪資落在中位薪以下，薪資架構處于合理范圍如果低于0.9(或90%)要了解原因

?如果是新進人員較多或升等人數(shù)太多，表示現(xiàn)行架構

應該沒問題

?如果不是，就有可能現(xiàn)行的薪資低于市場，外部競爭

力可能較弱，應該重新探討現(xiàn)行的薪資架構當前27頁，總共32頁。薪資架構可行性評估?

薪資均衡指標=1(或100%)●●表示員工薪資剛好落在中位薪，薪資架構處于合理范圍，且符合現(xiàn)有市場薪資仍應參加市場薪資調查，以了解市場薪資變化當前28頁，總共32頁。薪資架構可行性評估?

薪資均衡指標>1(或1