國際工程總承包模式及案例解析

國際工程總承包模式及案例解析想一想10學習?StudyResearchLearningPractice斯諾登事件對我們實施海外工程的影響？導航第一部分第二部分總承包項目主要模式和管理要求EPC總承包項目各階段管理目標和管控要點10總承包項目主要模式和管理要求10第一部分

現(xiàn)在業(yè)主為什么希望簽EPC合同？做EPC我們準備好了嗎?

10主要原因：合同關系簡單，風險?。焕谕顿Y控制?？們r固定，而且相對較低；縮短工期，而且相對確定；將設計、采購、施工結合起來，有利于保證項目質量；業(yè)主本身經(jīng)驗缺乏或精力有限，較少介入具體項目實施過程，減少了協(xié)調(diào)工作量。業(yè)主為什么愿意選擇“EPC”模式？10DBB模式：設計－招標－建造模式

Design-Bid-Build

DB模式：設計－建造模式Design-Build

EPC模式：設計采購建設模式

Engineering

ProcurementConstruction

Partnering模式:合伙模式

Partnering

PM模式:項目管理模式Project

Management

BOT/BT模式：建設運營移交模式

Build

Operate

Transfer

10工程總承包的主要管理模式

設計-招標-建造模式DBB（施工總承包）設計采購施工施工總承包安裝業(yè)主監(jiān)理想減少風險和麻煩的業(yè)主E+PC10設計-招標-建造模式DBB（施工總承包）

由業(yè)主委托咨詢單位進行前期的預可行性研究、可行性

研究等工作，待項目評估立項后由設計單位進行設計。施工

圖設計完成后，業(yè)主組織招標，選擇承包商，業(yè)主和承包商

簽訂工程施工合同，施工承包商進行施工直至竣工交付使用。監(jiān)理單位按照與業(yè)主簽訂的合同，提供工程監(jiān)理服務，也可接受業(yè)主的委托，對設計單位進行監(jiān)理。業(yè)主負責項目采購工作。10設計-招標-建造模式DBB（施工總承包）設計-招標-建造模式的優(yōu)點：長期、廣泛地在建設工程中采用，管理方法成熟，項目各方對有關工作程序熟悉；業(yè)主可自由選擇設計單位，可控制設計要求；業(yè)主可自由選擇施工承包商，可控制施工進度、質量等；業(yè)主可自由選擇監(jiān)理單位，為項目提供監(jiān)督與管理服務；業(yè)主可自由選擇設備材料供應商，便于控制；可采用各方均熟悉的合同文本，有利于合同管理。10設計-招標-建造模式DBB（施工總承包）設計-招標-建造模式的缺點：建設周期長；管理和協(xié)調(diào)工作復雜，業(yè)主管理費高；工程造價不易控制，特別是設計中往往對可施工性缺乏考慮，變更量大；工期不易控制；不易劃分工程質量問題。10設計—建造模式Design-Build業(yè)主設計施工安裝監(jiān)理設計-施工工程總承包

咨詢RiskRisk采購有風險/資金/技術/進度要求的業(yè)主10設計—建造模式（DB)10

業(yè)主首先選定一家咨詢單位研究擬建項目的基本要求，在項目原則確定之后，業(yè)主只需選定一家承包商對項目的設計、施工進行總承包。

投標和簽訂合同時通常以總價合同為基礎，但是允許價格調(diào)整，也允許某些部分采用單價合同；承包商對整個項目的成本負責。承包商可以利用本公司的設計和施工力量完成工作，也可以招標選擇設計或施工分包商來完成。

業(yè)主聘用監(jiān)理單位進行項目管理，管理的內(nèi)容除對施工進行監(jiān)理外，對設計也要進行管理，包括對承包商設計人員的資質進行審查，對承包商設計文件和圖紙的審查，按照“業(yè)主要求”的規(guī)定檢查、審核或批準承包商的文件，參與討論設計文件等。

這種模式下，承包商承擔整個工程大部分的責任和風險，F(xiàn)IDIC1999版《工程設備與設計-建造合同條件》（新黃皮書）適用于這種模式。設計—建造模式(DB)10優(yōu)點：承包商對整個項目負責，有利于在項目設計階段預先考慮施工因素，避免了設計和施工的矛盾，可減少由于設計不合理或錯誤

引起的變更，以及設計文件解釋引發(fā)的爭議；

選定承包商時，把設計方案的優(yōu)劣作為主要的評價因素，從而可保障業(yè)主得到高質量的工程設計；

在項目初期選定項目組成員，連續(xù)性好，項目責任單一；

總價包干下（但是可以調(diào)價），業(yè)主可以得到承包保證；可對分包采用分段發(fā)包方式，縮短了工期，項目可以提早投產(chǎn)，節(jié)約費用，較少利息及價格上漲的影響。

設計—建造模式10缺點：

業(yè)主無法參與設計人員的選擇；

業(yè)主對最終設計和細節(jié)的控制能力降低；

由于是總價包干合同，可能會影響設計和施工質量。

設計在工程總承包工程中的地位10設計—采購--施工工程總承包

Engineering

ProcurementConstruction

業(yè)主設計

Risk 設備采購和安裝對于有生產(chǎn)產(chǎn)品要求，工藝較復雜的項目工程策劃

施工設計-采購-施工前期工作RiskRiskPMC/監(jiān)理10工程總承包EngineeringProcurement

Construction（EPC）是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。通常在總價合同條件下，對所承包工程的質量、安全、費用和進度負責。亦有單價合同10EPC模式在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設計工

作，而且可能包括整個建設工程內(nèi)容的總體策劃以及整

個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作；

Procurement也不是一般意義上的建筑設備材料采購，

而更多的是指專業(yè)設備、材料的采購；Construction應譯為“建設”，其內(nèi)容包括施工、安裝、試車、技術培

訓等。

10EPC模式EPC模式適用范圍

適用于專業(yè)性強、技術性復雜的工程項目即適用于以交鑰匙方式提供加工或動力設備、工廠或類似設施、或基礎設施工程或其他類型開發(fā)項目。

（1）項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性；（2）由承包商承擔項目的全部設計、采購和施工，提供一個配備完善的設施，“轉動鑰匙”時即可運行。

10EPC模式交鑰匙工程總承包方式（EPC／Turn

Key、EPCC）總承包商按照合同約定，完成工程的勘察、設計、設備材料采購、施工、試運行（開車）等工作，并對工程的安全、質量、進度、造價全面負責，工程驗收合格后向業(yè)主移交。EPCC（

Engineering,

Procurement,

Construction

&Commissioning）10EPC模式EPC模式10設計、采購、施工總承包方式（EPC）總承包商按照合同約定，完成工程設計、設備材料采購、施工、試運行（開車）服務等工作，實現(xiàn)設計、采購、

施工各階段工作合理交叉與緊密融合，并對工程的安全、

質量、進度、造價全面負責。這是我國當前各行業(yè)設計單位采用比較多的一種工程總承包方式。這種方式的總承包商在試運行階段僅承擔技術服務，而不象EPCC那樣對試運行承擔全部責任。EPC模式特點

（1）業(yè)主把工程的設計、采購、施工和開車服務工作全部委托給工程總承包商負責組織實施，業(yè)主只負責整體的、原則的、目標的管理和控制。

（2）業(yè)主可以自行組建管理機構，也可以委托專業(yè)的項目管理公司(PMC)代表業(yè)主對工程進行整體的、原則的、目標的管理和控制。業(yè)主介入具體組織實施的程度較低，總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，運用其管理經(jīng)驗，為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。

EPC模式23EPC模式特點

（3）業(yè)主把管理風險轉移給總承包商，因而，工程總承包商在經(jīng)濟和工期方面要承擔更多的責任和風險，同時承包商也擁有更多獲利的機會。

（4）業(yè)主只與工程總承包商簽定工程總承包合同。設計、采購、施工的組織實施是統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制的。工程總承包商可以把部分工作，委托給分包商完成，分包商的全部工作由總承包商對業(yè)主負責。（5）合約中沒有咨詢工程師這個專業(yè)監(jiān)控角色和獨立的第三方。

EPC模式24EPC模式優(yōu)點（1）業(yè)主的管理相對簡單，因為由單一總承包商牽頭，承包商的工作具有連貫性，可以防止設計者與施工者之間的責任推諉，提高了工作效率，減少了協(xié)調(diào)工作量。

（2）由于總價固定，基本上不用再支付索賠及追加項目費用（不過業(yè)主轉嫁了風險，同時增加了造價）。

25EPC模式EPC模式缺點（1）質量的保障全靠承包商的自覺性。承包商可以通過調(diào)整設計方案包括工藝等來降低成本（會影響到長遠意義上的質

量）。因此，業(yè)主對承包商監(jiān)控手段的落實十分重要，而EPC中業(yè)主又不能過多地參與設計方面的細節(jié)要求和意見。

（2）承包商獲得業(yè)主變更令以及追加費用的彈性也很小。

25EPC模式EPC≠E+P+C25IPMT+EPC+工程監(jiān)理

25

IPMT(Integrated

ProjectManagement

Team)，直譯為

項目一體化管理組。該項目管理模式，主要是在項目管理層設立一體化項目管理組IPMT。IPMT是由業(yè)主方組織

并授權的項目管理機構，代表業(yè)主對工程的整體規(guī)劃、

項目定義、工程招標、投料試車、考核驗收進行全面管

理；選擇項目前期咨詢商、EPC承包商和監(jiān)理承包商，

并對他們的工作進行管理與協(xié)調(diào)。PMT+PMC+EPC模式

25業(yè)主組建項目管理團隊（Project

Management

Team，

PMT）作為項目管理機構執(zhí)行EPC總承包項目，由經(jīng)驗

豐富的PMC對項目進行全過程和全面的管理，由EPC總承包商按照合同約定對工程項目的設計、采購、施工、

試運行等實行全過程或若干階段的承包。

業(yè)主投入的人力資源較少，對PMC充分放權，在項目管理方面的責權利劃分清晰。PMT+PMC+EPC模式

25

適用范圍：

項目投資大、管理難度高、工藝裝置多、更有技術

復雜；

對資源配置優(yōu)化、專業(yè)服務能力有特殊要求，業(yè)主

需要尋找有豐富項目管理經(jīng)驗和項目管理綜合能力

的PMC；

設計、采購、施工、試運行相互交叉、關系密切且

管理協(xié)調(diào)難度大的項目。PMT+PMC+EPC模式

25

不適用以下特點項目：

業(yè)主有很強的項目管理能力；

工藝技術較為簡單；

工程項目不確定性因素多。PMT+PMC+EPC模式

25

優(yōu)點：

業(yè)主可以集中自身人力資源關注于項目前期的關鍵決策和后期試運行與生產(chǎn)運營，通過雇用PMC承擔項目建設期項目管理工作，EPC總承包商負責項目的設計、采購、施工以及試運行等工作，來減輕自身在項目管理方面的投入；

可以充分發(fā)揮PMC承包商在項目管理方面的專業(yè)技能和經(jīng)驗，對項目的管理工作進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，減少各單位之間的矛盾；PMT+PMC+EPC模式

25

EPC總承包商可以提前介入工程項目前期工作，并可以將設計、采購、施工安裝有序銜接，這對于非標設備較多的石化工程項目來說，尤其有利于縮短工期和優(yōu)化資源配置，提高

項目投資的穩(wěn)定性；

EPC總承包商要承擔較多的項目風險，特別是將設計、采購和施工融為一體，責任唯一，使其更加關注項目的質量；

有利于激勵PMC承包商和EPC總承包商在項目管理中的積極性和主動性，充分發(fā)揮其專業(yè)特點。PMT+PMC+EPC模式下各參與方的關系

PMT

EPC

PMC

合同關系

管理關系

PMC作為PMT部分職能的延伸，負責對EPC履約行為進行監(jiān)督和管理，但PMT擁有對EPC的最終決定權以及增加費用和延長工期的決定權。

25EPC模式與傳統(tǒng)模式的區(qū)別主要在于：1、承包范圍不同，EPC總承包商負責整個項目的實施過程；2、分包限制不同，EPC總承包商可將設計、采購、施工分別分

包，包括全部主體工程?！督ㄖā返?9條規(guī)定：施工總承包單位不得將建設工程主體結構的施工分給其他單位；3、法律責任不同，

EPC總承包商向業(yè)主負責，分包商向EPC總承包商負責；4、資質要求不同，

有的國家不考慮總承包商資質，只要求管理人員相應的執(zhí)業(yè)資格。25EPC模式的四種變化形式

EP====設計-采購

承包商按照合同約定，承擔工程項目的設計和采購，施工和調(diào)試則由業(yè)主自己負責或另行委托其他承包商。

該種模式中東多采用

25EPC模式的四種變化形式

EPCm====設計-采購-施工管理

承包商按照合同約定，負責工程項目的設計和采購，并負責施工管理。施工承包商責與業(yè)主直接簽訂承包合同，但須接受EPCm的管理。調(diào)試由業(yè)主自己負責實施。

25EPC模式的四種變化形式

EPCs====設計-采購-施工監(jiān)理

承包商按照合同約定，負責工程項目的設計和采購，并負責施工監(jiān)理，監(jiān)督施工承包商按照設計要求的標準、操作規(guī)程等進行施工。業(yè)主負責與施工承包商簽訂施工承包合同，并負責施工協(xié)調(diào)管理和調(diào)試。

25EPC模式的四種變化形式

EPCa====設計-采購-施工咨詢

承包商按照合同約定，負責工程項目的設計和采購，并在施工階段負責向業(yè)主提供咨詢服務。業(yè)主直接與施工承包商簽訂施工承包合同，同時還負責施工管理和調(diào)試。

25在充分考慮建設各方利益的基礎上確定建設工程共同目標的一種管理模式。它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，共同

解決建設工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現(xiàn)。25合伙Partnering模式

合伙模式的優(yōu)越性

（1）對于業(yè)主而言在投資、進度、質量控制方面有著非常顯著的優(yōu)越性。（2）改善了項目的環(huán)境和參與工程建設各方的關系，明顯減少了索賠和訴訟的發(fā)生。

（3）對于承包商而言，Partnering模式也能夠提高承包商的利潤。

25合伙Partnering模式

采用合伙模式的基礎

（1）雙方的自愿性；

（2）高層管理的參與；

（3）信息的開放性。

25合伙Partnering模式

適用范圍：

（1）業(yè)主長期有投資活動的建設工程；

（2）不宜采用公開招標或邀請招標的建設工程；

（3）復雜的不確定因素較多的建設工程；

（4）國際金融組織貸款的建設工程。

25合伙Partnering模式

是指政府與私人組織之間，為了合作建設城市基礎設施項目，或是為了提供某種公共物品和服務，以特許權協(xié)議為基礎，

彼此之間形成一種伙伴式的合作關系，并通過簽署合同來明確

雙方的權利和義務，以確保合作的順利完成，最終使合作各方達到比預期單獨行動更為有利的結果。在發(fā)達國家，特別是歐洲，PPP的應用范圍很廣泛，既可以用于水廠、電廠、公路、城市軌道等基礎設施的投資建設，

也可以用于很多監(jiān)獄、學校等非盈利設施的建設。PPP模式Public—Private—Partnership

公私合伙制25項目管理模式ProjectManagement，PM指項目業(yè)主聘請一家公司（一般為具備相當實力的工程公司或咨詢公司）代表業(yè)主進行整個項目過程的管理，這家公司在項目中被稱做“項目管理承包商”（ProjectManagement

Contractor），簡稱為PMC

。25PM模式

項目管理模式通常采用成本加酬金的合同類型，業(yè)主向

PMC承包商支付實際發(fā)生的成本，并按照合同約定（如：

百分比、固定費用、浮動費用等）支付管理費及利潤。

風險性PMC、代理型PMC

25PM模式

風險性PMC

業(yè)主咨詢設計PMC施工承包商25代理型PMC

業(yè)主前期工作工程策劃設計施工設備采購和安裝PMC設計-采購-施工25PMC的主要任務

自始至終對一個項目負責。包括項目任務書的編制、預算控制、法律與行政障礙的排除、土地、資金的籌集等，同時使設計者、工料預測師和承包商的工作正確地分階段進行，在適當?shù)臅r候引入指定分包商的合同和任何專業(yè)建造商的單獨合同，以使業(yè)主委托的活動得以順利進行。25PM模式

PM的適用范圍－通常用于國際性大型項目

（1）項目投資額大（一般超過10億元）且包括相當復雜的工藝技術；（2）業(yè)主是由多個大公司組成的聯(lián)合體，并且有些情況下有政府的參與；（3）業(yè)主自身的資產(chǎn)負債能力無法為項目提供融資擔保；

25PM模式

（4）項目投資通常需要從商業(yè)銀行和出口信貸機構取得國際貸款，需要通過PMC取得國際貸款機構的信用，獲取國際貸款；

（5）業(yè)主憑借自身的資源和能力難以完成的項目，需要尋找有管理經(jīng)驗的PMC來代業(yè)主完成項目管理?？傊?，項目的投資額越高，項目越復雜且難度大，業(yè)主提供的資產(chǎn)擔保能力越低，就越有必要選擇PM進行項目管理。25PM模式

優(yōu)點：通過項目設計優(yōu)化以實現(xiàn)項目壽命期成本最低

PMC會根據(jù)項目所在地的實際條件，運用自身的技術優(yōu)勢，對整個項目進行全方位的技術經(jīng)濟分析與比較，本著功能完

善、技術先進、經(jīng)濟合理的原則對整個設計進行優(yōu)化。

在完成基礎設計之后通過一定的合同策略，選用合適的合同方式進行招標

PMC會根據(jù)不同工作包設計深度、技術復雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式，從而從

整體上給業(yè)主節(jié)約投資。

25PM模式

由PMC代替業(yè)主管理項目，從項目建設開始就對項目全過程進行管理，可以充分發(fā)揮PMC承包商在項目管理和施工方面的經(jīng)驗和優(yōu)勢，形成統(tǒng)一的管理思路；

業(yè)主同時開展多個項目時，可以避免由本單位派出的項目管理人員因缺乏管理經(jīng)驗而導致的失誤和損失；

業(yè)主可對投資、進度和質量實施有效的管理，從而有利于控制承包商的索賠；有利于激勵PMC在項目管理中的積極性和主觀能動性，充分發(fā)揮其專業(yè)特長，為業(yè)主管理好項目。

25PM模式

缺點：

PMC的選擇非常重要，如選擇不當，可能導致項目嚴重失控25PM模式

建設運營移交模式Build

Operate

Transfer由項目所在國政府或所屬機構為項目的建設和經(jīng)營提供一種特許權協(xié)議作為項目融資的基礎，由本國公司或者外國公司作為項目的投資者和經(jīng)營者安排融資，承擔風險，開發(fā)建設項目，并在有限的時間內(nèi)經(jīng)營項目獲取商業(yè)利潤，最后根據(jù)協(xié)議

將該項目轉讓給相應的政府機構。BOT模式優(yōu)點：（1）降低政府財政負擔。通過采取民間資本籌措、建設、經(jīng)營的方式，吸引各種資金參與道路、碼頭、機場、鐵路、橋梁等

基礎設施項目建設，以便政府集中資金用于其他公共物品的投資。項目融資的所有責任都轉移給私人企業(yè)，減少了政府主權借債和還本付息的責任。BOT模式2）政府可以避免大量的項目風險。實行該種方式融資，使政府的投資風險由投資者、貸款者及相關當事人等共同分擔，其中投資者承擔了絕大部分風險；3）組織機構簡單，政府部門和私人企業(yè)協(xié)調(diào)容易；4）項目回報率明確，嚴格按照中標價實施，政府和私人企業(yè)之間利益糾紛少；BOT模式5）有利于提高項目的運作效率。項目資金投入大、周期長，由

于有民間資本參加，貸款機構對項目的審查、監(jiān)督就比政府直接投資方式更加嚴格。同時，民間資本為了降低風險，獲得較多的收益，客觀上就更要加強管理，控制造價，這從客觀上為項目建設和運營提供了約束機制和有利的外部環(huán)境；6）通常都由外國的公司來承包，這會給項目所在國帶來先進的

技術和管理經(jīng)驗，既給本國的承包商帶來較多的發(fā)展機會，也促進了國際經(jīng)濟的融合。BOT模式缺點：1）往往都需要經(jīng)過一個長期的調(diào)查了解、談判和磋商過程，以致項目前期過長，使投標費用過高；2）投資方和貸款人風險過大，沒有退路，使融資舉步維艱；3）參與項目各方存在某些利益沖突，對融資造成障礙；4）機制不靈活，降低私人企業(yè)引進先進技術和管理經(jīng)驗積極性；5）在特許期內(nèi)，政府對項目失去控制權；BOT模式目標和管控要點一．總承包項目管理的流程及其管理方法

二．項目策劃三．設計管理

四．采購管理

五．施工管理第二部分EPC總承包項目各階段管理60一、總承包項目管理流程及其管理方法施工管理過程項目收尾過程采購過程快速跟進快速跟進項目啟動

過程快速跟進實施前策劃中標投標報價招標前策劃60項目策劃過程試運行與驗收過程設計過程快速跟進項目實施各階段的主要工作啟動階段?

為什么做！?

主要工作是組織好可行性論證。任命項目經(jīng)理，組建項目團隊。策劃階段?

做什么？如何做？誰來做？什么時間、地點做？用多少費用做？?

組織好開工前的人、財、物等一切資源準備實施階段?

做的如何？(檢查點)；有沒有按計劃做？變更怎么辦？(需求/計劃/范圍變更等）；如何糾正偏差？（處理措施）?

保證項目的質量、成本、進度的順利完成收尾階段?

交付、過關、評價？收獲？（經(jīng)理、組織）？下次應該怎么60做？?

評審、鑒定及項目交付和組織結束工作一般工程項目目標的優(yōu)先級60時間功能費用限制條件●提高條件●接受條件●目標和管控要點一．總承包項目管理的流程及其管理方法二．項目策劃三．設計管理

四．采購管理

五．施工管理第二部分EPC總承包項目各階段管理60投標前的策劃60一、總體策劃1.

項目主要包括的內(nèi)容；2.主要工程項目及工程量；3.現(xiàn)場自然條件水文氣象條件工程地質條件對外交通場內(nèi)交通二、商務策劃1.業(yè)主情況；2.EPC總承包商情況；3.設計單位情況；4.監(jiān)理公司情況；5.資金來源；6.工期；7.合同語言；8.合同適用法律；60投標前的策劃9.履約保函：如：10%合同價格10.履約保函有效期：如：履約保函釋放證書頒發(fā)30天后11.材料提供情況；12.押金；如：出勤押金；13.工程安全押金情況；14.風險；15.保險：如：設備險、工程一切險、人身、財產(chǎn)險、人身傷亡險等16.匯率：建議合同期間，采用固定匯率60投標前的策劃17.缺陷責任期；18.承包商應支付工程施工需要材料，如塊石、沙、礫石、粘土和其它材料等的噸位費、租金等。19.支付貨幣：美圓和人民幣。20.支付方式：建議按進度支付60投標前的策劃21.永久工程為單價項目，臨時工程為總價項目。22.預付款（無息）：合同價格的10%23.保留金：5%合同價?？鄢科诶锍瘫Ц蹲C書的5%，直到扣除金額達到合同價格的5%。24.爭端解決：成立爭端裁決委員會25.仲裁：26.價格調(diào)整和調(diào)差：若后續(xù)立法導致成本增加，合同價格可以調(diào)整；勞動力、材料、設備等價格變化不進行調(diào)整。60投標前的策劃27.不可預見的自然條件：施工期間如果承包商在現(xiàn)場遇到不可預見的自然障礙或自然條件、氣候條件等，承包商有權要延長工期。28.稅收：29.轉讓：30.不可抗力：如果不可抗力導致增加費用，該費用需要追加到合同價格中。如果導致工程損壞或損失，承包商有權得到已完成但遭到損壞工程的款項。如果導致合同終止，承包商

可以得到已完成工程的支付。60投標前的策劃使項目團隊成員明確項目實施過程中“做什么？誰來做？怎么做？何時做？”

項目管理策劃范圍由合同約定

60項目實施策劃總承包工程范圍示意圖項目方案設想聘請管理顧問可行性研究確定設計大綱方案設計/工藝設計初步設計/基礎設計Basic

Design詳細設計/施工圖設計Detail

Design采購施工中交試運行或其中一部分FIDIC

永

久

設

備

與

設計-建造合同條件(新黃皮書)1999FIDIC施工合同條件(新紅FIDIC客戶/咨詢工程師協(xié)議書(白皮書)2001招標文件2006目前國內(nèi)的EPCFIDIC設計-建造與運行合同條件（金皮書）2008年FIDIC簡明合同格式(綠皮書)1999FIDIC

EPC交鑰匙拆除皮書)199972項目合同條件(銀皮書)1999項目管理策劃主要內(nèi)容：根據(jù)公司規(guī)定和合同要

求，明確項目工作范圍、制定項目各項目標，確

定項目資源配置計劃、編制項目各項實施計劃、

發(fā)布項目主要管理規(guī)定等。

73項目實施策劃工作開展73

第一，項目調(diào)查。策劃人員進入項目所在地進行全面調(diào)查，1)當?shù)胤煞ㄒ?guī)、民俗、信仰、生活條件等；2）當?shù)亟煌白匀粭l件等；3）確定現(xiàn)場情況，調(diào)查主要材料來源、產(chǎn)量、價格，調(diào)查當?shù)毓こ虣C械設備資源情況等等。

第二，風險識別，根據(jù)調(diào)查結果，對項目實施可能遇到的各種內(nèi)部和外部的風險進行識別，提出防范措施。第三，做好設計優(yōu)化和范圍/數(shù)量清理工作。在初步設計的基礎上進行設計優(yōu)化，并與合同工程范圍/數(shù)量清單對照，避免出現(xiàn)施工圖設計中不合理或數(shù)量/范圍差錯漏問題。第四，反復比選和優(yōu)化大型臨時設施布置，確定修建規(guī)模和標準。73

第五，項目目標成本的測定是策劃工作的重點，為保證目

標成本的準確性，重點從四個方面入手：一是對初步選定的分包商分項目進行招議標，鎖定分包工費；二是根據(jù)機械設備需用量，調(diào)查確定設備的租賃價格和使用時間，從而確定機械費成本；三是要測定好主要材料采購地點和運輸?shù)瘸杀?；四是確定項目管理經(jīng)費。73

第六，做好分包隊伍選擇，做到先簽合同后進場。讓參加投標的分包隊伍察看現(xiàn)場后報出實價，并按照招標文件規(guī)定格式填報承諾書。隊伍要從已注冊的分包隊伍名單中優(yōu)先挑選。

第七，分析業(yè)主招標文件和合同文本，根據(jù)圖紙分析制定二次經(jīng)營計劃，并落實責任人。73

第八，根據(jù)項目特點和類似項目管理經(jīng)驗提出本項目成本控制重點和重要環(huán)節(jié)。

第九，針對項目特點，在策劃中提出法律事務方面的具體要求，防范經(jīng)營風險。

第十，施工組織策劃，主要包括如下的內(nèi)容：項目組織機構及總體部署、施工重點和難點、總體施工順序及施工方案、大型臨時設施布置、主要節(jié)點工期要求、各種資源的配置及注意事項等。73計劃制定的關鍵－－可實施

73案例：如何根據(jù)項目基準確定項目戰(zhàn)略某化工廠主生產(chǎn)裝置為十一層框架結構，初步設計為鋼結構。EPC合同規(guī)定授標后八個月機械完工，施工承包商對鋼筋混凝土結構和鋼結構兩個方案進行了分析，初步分析確定結構完工會制約總工期。建議詳細設計更改方案：73項目執(zhí)行方案的制定鋼筋砼結構關鍵線路重視執(zhí)行方案的制定73鋼結構關鍵線路項目執(zhí)行方案的制定73鋼筋混凝土/鋼結構比較73項目執(zhí)行方案的制定基礎完成日期上部結構開始日期第四層結構完成日期反應塔安裝完成日期結構完工日期鋼筋混凝土結構2012年3月17日2012年3月18日2012年5月14日2012年7月31日2012年9月19日鋼結構2012年3月17日2012年5月9日2012年6月24日2012年8月9日2012年9月10日0-52-41-99最終結構方案關鍵線路項目執(zhí)行方案的制定73最終結構方案里程碑2012年3月17日2012年3月18日2012年5月14日2012年6月30日2012年7月16日項目執(zhí)行方案的制定73基礎完成日期上部結構開始日期第四層結構完成日期反應塔安裝完成日期結構完工日期鋼筋混凝土結構2012年3月17日2012年3月18日2012年5月14日2012年7月31日2012年9月19日鋼結構2012年3月17日2012年5月9日2012年6月24日2012年8月9日2012年9月10日最終結構方案最終結構方案項目執(zhí)行方案的制定73目標和管控要點一．總承包項目管理的流程及其管理方法

二．項目策劃三．設計管理

四．采購管理

五．施工管理第二部分EPC總承包項目各階段管理73設計的地位與作用73設計、采購施工方式的變化模塊化設計現(xiàn)場模塊拼接工廠內(nèi)模塊化預制國際流行的“橇裝化建站、模塊化建廠”的建設理念89最大限度保證工程質量減少當?shù)貏趧找劳袦p少現(xiàn)場安裝工作量減少現(xiàn)場人員安保風險中西方設計理念的差異設計原則

西方工程咨詢公司對設計原則部分分配的文件數(shù)

目、人員工時的比重，要遠大于中方公司。

設計原則：包括對項目設計執(zhí)行過程中的統(tǒng)一做法、統(tǒng)一規(guī)定，也包括業(yè)主對工程提出的特殊要求，是各專業(yè)在設計過程中遵循的在標準基礎之上的指導性原則。

90西方公司中方公司示例：消防系統(tǒng)冷卻水用量計算基礎設計中被冷卻罐的消防冷卻水用

量按照罐側壁全面積作為冷卻面積乘以

規(guī)定噴淋密度后獲得，但VECO公司按照

BP的設計慣例選取大罐罐頂以下3.7米高的側壁面積作為冷卻面積計算冷卻水用

量。以1萬方罐為例，罐高16米，可以看

出兩種計算方法算出的水量差值非常大，

對消防系統(tǒng)規(guī)模影響也很大。在與WAPEC、PMC、CPECC、VECO多方討論后，CPECC同意VECO的做法，并得到了WAPEC的認同，

設計按此執(zhí)行。設計對工程造價的影響90三維協(xié)同設計平臺，使用SMART

PLANT

3D

（工廠智能化三維繪圖

軟件）搭建整體三維模型，實現(xiàn)多專業(yè)、多用戶同時進入同一模型空間

建模以及異地跨國同時建模的工作模式。

提高設計效率，確保設計圖

紙質量，加快建設進程。90

左圖是一張

電氣專業(yè)的電纜走向圖，圖中的所有設備、管廊、

道路、管墩和埋地管等信息都是電氣工程師按

照自身需要，從模型中抽出的。多專業(yè)共同建模并共享模型信息90

模型與實際對比多專業(yè)共同建模并共享模型信息90

模型與實際對比多專業(yè)共同建模并共享模型信息90橇塊設計90大型裝置橇裝化：基于模塊化和橇裝化理念，將裝置按海運陸運要求合理組合；編制橇塊拆裝方案，現(xiàn)場回裝的方式及工作量清單，方便現(xiàn)場施工。90SK-4508分兩層運輸，圍欄/爬梯散運，現(xiàn)場連接圍欄爬梯；法蘭連接上下層；與外部交接采用活接口連接的形式。SK-4508整體拆分方案現(xiàn)場回裝工作量1、法蘭連接10處；2、管口對接焊口12處；90—設計優(yōu)化：事件描述

根據(jù)業(yè)主前期初步設計的成果，施工管線的長度為1440公里，在承包商的詳細設計過程中，對業(yè)主選擇的線路走向進行了優(yōu)化，將原長度減少了50公里，并報業(yè)主進行了批準。等工程結算時，業(yè)主通知將這50公里管線施工費用從合同中扣除，承包商不同意，爭端產(chǎn)生。90案例解析

—雙方觀點

業(yè)主認為，承包商在投標報價中是為1440公里報的價，而實際施工長度減少，當然應從合同價格中扣除。

承包商認為，該合同為EPC固定總價合同，只要承包商在保證質量和工期的情況下完成該合同，就應該支付全部合同金額。

100案例解析

—

案例分析在國際工程中，對此類承包商優(yōu)化設計帶來的收益應歸屬的問題，有的合同沒有規(guī)定，有的則規(guī)定的比較清楚。但這一類問題應屬于變更。FIDICEPC合同13.2[價值工程]是這樣規(guī)定的：如果承包商認為自己的建議能夠使得工程縮短工期，降低工程實施，維護或運營之成本，提高項目竣工后的效率或價值，或者對業(yè)主產(chǎn)生其他利益，那么他可以隨時向工程師提出建議；

承包商應自費編制建議書，建議書中應包括第13.3款【變更程序】中要求的內(nèi)容；

如果承包商的建議書節(jié)省了工期費用，承包商應得到一定的報酬，其額度為節(jié)省的費用的一半；

101案例解析

—

案例分析

本合同的規(guī)定是，除非工程變更，否則合同價格為固定總價，不可以調(diào)整。但上述工作實際上已經(jīng)構成對原工作范圍的變更，合同價格應該調(diào)整，但業(yè)主在批準

承包商改變管線長度的同時并沒有說明這是變更命令。因此導致爭執(zhí)。從合同管理角度來說，雙方的做法都有不妥的地方。即使這樣，業(yè)主扣款似乎是有依據(jù)的。

101案例解析

—

案例啟示

從合同管理的目的來看，主要是獲得最大利益，因此承包商在提出優(yōu)化或變更建議前，應確定此類變更是否導致合同價格的調(diào)整，相對于自己工作量是否值得。變更建議對業(yè)主是否有很大的吸引力。爭取在變更前雙方確定優(yōu)化帶來的利益分配方案。不要誤認為“固定總價合同”意味著在任何條件下合同價格都不變。

技術部門在更新方案前應咨詢合同部門的意見。

101案例解析

目標和管控要點一．總承包項目管理的流程及其管理方法

二．項目策劃三．設計管理

四．采購管理

五．施工管理第二部分EPC總承包項目各階段管理101怎樣做好總承包項目采購管理1 采購包怎樣劃分比較合適2 甲供物資的管理3 業(yè)主指定供方的管理4 采購過程變更的管理和控制101采購WBS示例101XM-20 采購HB-20-10 進口設備HB-20-10-01 PO-001_潛液泵HB-20-10-05 PO-002_低溫閥門HB-20-10-10 PO-003_低溫氣動調(diào)節(jié)閥HB-20-10-20 PO-005_分析儀HB-20-10-25 PO-006_質量流量計……HB-20-20 國內(nèi)設備HB-20-20-10 PO-008_壓縮機組HB-20-20-10-10 PL-001_往復式壓縮機組HB-20-20-10-20 PL-002_離心式壓縮機組HB-20-20-03 PO-010_空冷器……采購工作程序101劃分采購包；編制項目采購計劃和項目采購進度計劃；采買催交檢驗運輸與交付倉儲管理；現(xiàn)場服務；合同關閉。采購包怎樣劃分比較合適采購包的定義=合同包：是編制采購標書的基本單位，一個

采購包要編制一套完成的技術規(guī)格書，對應一套

招標文件。采購包的分類

物資特性——有利于招標

管理便利——有利于執(zhí)行101采購包怎樣劃分比較合適101

物資特性

單體

單元

同類型

工藝系統(tǒng)—如：污水處理，優(yōu)點：采購包界面清晰。

建筑物—如：空分裝置，優(yōu)點：責任單一而清晰，管理簡單，很多時候土建的施工也由設備供貨

商承擔

設計專業(yè)包—專業(yè)性強，有利于歸口管理采購包怎樣劃分比較合適101采購方式的變化111采購方式的變化112采購包怎樣劃分比較合適112

管理便利

A類包（通常業(yè)主采購）——供應商全權負責系統(tǒng)設計、施工安裝設計、

設備（包括附屬設備）設計——總承包方（業(yè)主）重點關注招投標環(huán)節(jié)，外部接口，文件審查，進度控制采購包怎樣劃分比較合適112

管理便利

B類包——供應商只負責設備設計，配套設計需要設計院

完成?！偝邪街攸c關注供貨商與設計單位的接口。管理復雜采購包怎樣劃分比較合適112

管理便利

C類包——定型、成熟的產(chǎn)品，供貨商只需提供產(chǎn)品說

明書。

D類包——工程耗材。采購包怎樣劃分比較合適112基本原則：

設計能力和管理能力；

設備類型和類別；

供貨商的供貨能力（進度、接口控制能力）；

應有利于性能考核；

有利于設備的長期運行和維護（全廠一致性）；

盡可能集中采購；

考慮施工……—當?shù)夭少彛菏录枋鯡PC工程總承包合同規(guī)定，承包商必須遵守該同政府關于工業(yè)和工業(yè)產(chǎn)品保護的政策，在項目所在國的K鋼管公司購買管材。承包商在前期投標階段向當?shù)毓┴浬淘儍r，意向性供貨協(xié)議價格比國際市場還偏低。并將該供貨商報業(yè)主批準。在合同執(zhí)行中，由于該公司得知承包

商必須在當?shù)夭少忎摴?，當?shù)貨]有其他可以生產(chǎn)這種標準的鋼管廠商，因此任意抬高價格。使得承包商實際購價比合同報價高出100多萬美元。

112

采購管理案例

—雙方觀點承包商認為，EPC合同報價是按照投標時國際市場同類產(chǎn)品的價格為基礎。由于業(yè)主在合同中確定了必須在當?shù)豄鋼管公司購買鋼管，而且，當?shù)貨]有第二家類似鋼管廠，導致K鋼管公司任意提高價格，給承包商造成損失。因此，業(yè)主應當給予補償。

業(yè)主則認為，確定K鋼管公司為供貨商符合所在國政府關于工業(yè)和工業(yè)產(chǎn)品保護政策，合同也有要求承包商遵守這些政策，屬于承包商合同義務。因此，拒絕承包商索賠請求。

112

采購管理案例

—案例分析從合同的角度講，業(yè)主招標文件已經(jīng)注明，承包商必須在當?shù)豄鋼管公司購買項目所用鋼管，那么，作為有經(jīng)驗的承包商，

在投標報價時應當參照當?shù)劁摴軆r格條件，而不是參照國際

市場行情，除非當?shù)匦星榕c國際市場行情相同或者相似。也就是說承包商在報價時已經(jīng)考慮了在K鋼管公司購買鋼管因素。因此，就本案例而言，承包商向業(yè)主索賠的合同理由不充分。

但是，如果承包商在報價時確實以國際市場行情為基礎，并且，當?shù)劁摴軆r格條件確實也比國際市場同類產(chǎn)品高。承包商可從重大誤解以及合同公平的原則，爭取業(yè)主給予適當補

償。112

采購管理案例

—案例啟示?

在符合招標文件規(guī)定的情況下，投標報價時應在當?shù)乜紤]多家貨源，并報請業(yè)主同意潛在的供貨商的選擇，而不能只報一家；?

如果可能，請求業(yè)主取消強制性要求，或者適當放寬供貨商范圍；?

詢價時應考慮當?shù)氐膬r格與整個國際市場價格的差異，過高或過低都應考慮原因；?

必要時，可以簽訂有約束力的供貨合同，即：