pmp考試專用-項目管理知識體系指南

項目管理知識體系指南

PMBOK?指南

美國國家標(biāo)準(zhǔn)之一

標(biāo)準(zhǔn)號“ANSI/PMI99-0012000”

第一部分

項目管理框架

第一章引論

第二章項目管理的環(huán)境

第三章項目管理過程

第一早

引論

項目管理知識體系(PMBOK)是一個涵蓋面甚廣的術(shù)語，內(nèi)容包括項目管

理這一職業(yè)的知識總和。就象法律、醫(yī)學(xué)、會計這些職業(yè)一樣，該職業(yè)的知

識體系實際要依靠應(yīng)用和推動其發(fā)展的實際工作者和學(xué)者來逐步建立。完整

的項目管理知識體系的全部內(nèi)容不但包括已經(jīng)被實踐證明并得到廣泛應(yīng)用

的傳統(tǒng)做法，而且也包括僅在有限范圍內(nèi)應(yīng)用的，創(chuàng)新的和較艱難的做法，

不僅包括發(fā)表過的資料，而且也包括未發(fā)表的資料。

本章定義并解釋了若干關(guān)鍵術(shù)語，同時介紹了本指南其余部分的主要內(nèi)

容，主要有以下幾節(jié)：

11本指南的目的

12什么是項目

13什么是項目管理

14與其它管理學(xué)科的關(guān)系

15相關(guān)的活動

1.1本指南的目的

項目管理是一個新興的職業(yè)。本指南的基本目的是確認(rèn)和解釋項目管理知

識體系得到普遍公認(rèn)的那一部分。普遍公認(rèn),是指介紹的知識和做法在絕

大多數(shù)情況下適用于絕大多數(shù)的項目，其價值和實用性也得到了人們的廣

泛認(rèn)同。普遍公認(rèn)，并不是說這些知識和做法已經(jīng)千篇一律的應(yīng)用于或應(yīng)

當(dāng)應(yīng)用于所有項目；對任何一個指定的項目，項目管理班子總是應(yīng)當(dāng)自己

決定體系中的哪些適用。

本指南還旨在作為該職業(yè)和實踐一個共同的術(shù)語匯編，為討論和書寫

項目管理方面的問題提供便利。項目管理相對而言還是一項比較年輕的職

業(yè)，已經(jīng)做過的工作中雖有許多共同性，但是相形之下，大家所用的術(shù)語

之間卻很少有共同之處。

本指南為所有對項目管理這一職業(yè)感興趣的人們提供了一個基本的參

考文件。受益于此件的人們包括，但不限于：

■高層管理人員

■項目經(jīng)理的上級管理人員

■項目經(jīng)理及項目班子的其它成員

■項目客戶(委托人)和其它項目利害關(guān)系者

■向項目班子派出雇員的部門經(jīng)理

■傳授項目管理以及有關(guān)學(xué)科的教育工作者

■項目管理以及有關(guān)領(lǐng)域的咨詢?nèi)藛T和其它專業(yè)人員

■舉辦項目管理培訓(xùn)課程的培訓(xùn)人員

本指南作為基本的參考資料，既非包羅萬象，亦非面面俱到。附錄E討

論了應(yīng)用領(lǐng)域擴(kuò)展問題，而附錄F列出了項目管理其它資料來源。

項目管理學(xué)會(PMI)還使用本指南作為項目管理職業(yè)培養(yǎng)計劃的項目

管理知識和實踐的基本參考資料。該培養(yǎng)計劃包括：

■項目管理專業(yè)人員(PMP)的資格認(rèn)證

■項目管理教育項目的認(rèn)證

1.2什么是項目

每個組織都從事工作。一般來說，工作指日常運(yùn)作，或者項目。盡管兩者

或有重迭，但是日常運(yùn)作和項目也有許多共同之處。例如，它們都是：

■由人來做

■受制于有限的資源

■需要規(guī)劃、執(zhí)行和控制

項目的實施，通常是組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略規(guī)劃的手段。日常運(yùn)作和項目兩

者之間的區(qū)分主要在于：日常運(yùn)作是持續(xù)不斷和重復(fù)進(jìn)行的，而項H是臨

時性的，獨(dú)特的。因此，項目可以由以下特征來定義——為提供某項獨(dú)特

產(chǎn)品或服務(wù)所做的臨時性努力。破勸生是指每個項目都有其確定的開始和

確定的終止。獨(dú)特制其產(chǎn)品或服務(wù)在某些特殊的方面有別于所有其它的產(chǎn)

品或服務(wù)。對于許多組織來說，項目是對組織的日常運(yùn)作范圍內(nèi)無法解決

的問題的一種應(yīng)對手段。

項目是在組織中的所有層次上進(jìn)行的。項目可能僅需一人，也可能需

要成千上萬人的參與。完成項目可能需要幾個星期，也可能需要五年以上。

項目可能只涉及組織中的一個單位，也可能要跨越若干個單位，組織聯(lián)合

提和伙伴關(guān)系。項目是戰(zhàn)略的實施手段，因此對執(zhí)行項目的組織來說，項

目對其經(jīng)營戰(zhàn)略能否實現(xiàn)至關(guān)重要。以下是項目的一些例子：

■開發(fā)一項新產(chǎn)品或者新服務(wù)

■實現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)、人員配備或工作作風(fēng)的變革

■設(shè)計一種新的運(yùn)輸車輛

■開發(fā)或購買一套新的或改進(jìn)的信息系統(tǒng)

■建造一座房屋或設(shè)施

■在發(fā)展中國家為某個社區(qū)建造供水系統(tǒng)

■謀取政治職位的競選運(yùn)動

■實施一種全新的經(jīng)營程序或流程

1.3.2臨時性

腐時性是指每個項目都有確定的開始和結(jié)束。當(dāng)項目的目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)，或者

已經(jīng)清楚的看到該項目的目標(biāo)不會或不可能達(dá)到時，或者該項目的必要性已

不復(fù)存在并已終止時，該項目即達(dá)到了它的終點(diǎn)。臨時性不一定意味著時間

短，許多項目要延續(xù)好幾年。然而，在任何情況下項目的期限都是有限的，

項目不是持續(xù)不斷的努力。

此外，臨時性一般不適用于項目所產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)。項目經(jīng)常會產(chǎn)生

比項目本身更久遠(yuǎn)的，事先想到或未曾料到的社會、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境影響。人們

執(zhí)行項目，多半是為了得到一個持久的結(jié)果。例如，興建國家紀(jì)念碑式建筑

項目就是為了要達(dá)到世代相傳的目的。為了實現(xiàn)一個戰(zhàn)略目標(biāo)，可能需要一

系列項目，或者多個同時進(jìn)行并互相補(bǔ)充的項目。

項目和日常運(yùn)作的目標(biāo)根本不同。項目的目標(biāo)是實現(xiàn)其目標(biāo)，然后結(jié)束

項目。而持續(xù)進(jìn)行的非項目性的日常運(yùn)作的目標(biāo)一般是為了維持經(jīng)營。項目

則與此大相徑庭，因為當(dāng)所宣布的目標(biāo)實現(xiàn)時，項目就結(jié)束了。相比之下，

非項目性運(yùn)作則總是確定一組新目標(biāo)，然后繼續(xù)進(jìn)行。

項目的臨時性也適用于項目的其它方面：

■機(jī)遇或者市場窗口總是短暫的——大部分項目都要在一定的時限內(nèi)推

出產(chǎn)品或提供服務(wù)。

■項目班子作為一個班子的存在時間很少超過項目本身——大部分項目

都是由特意為其組建的專門班子負(fù)責(zé)實施。項目完成時，這個班子也就

解散了。

1.3.2獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果

項目所進(jìn)行的都是以前沒有進(jìn)行過的事情，因而是獨(dú)特的。一項產(chǎn)品或服務(wù)

盡管其所屬的類別范圍很大，依然會是獨(dú)特的。例如，辦公樓已經(jīng)建造了成

千上萬座，但其中每一座都是獨(dú)特的——不同的業(yè)主、不同的設(shè)計、不同的

地點(diǎn)、不同的承建人等等。重復(fù)部件的存在和使用并不改變整個項目工作的

獨(dú)特本質(zhì)。例如：

■研制新型商用客機(jī)的項目可能需要制作多臺原型機(jī)

■向市場上推出一種新藥的項目可能需要制作數(shù)千個劑量的藥品供臨床

實驗使用

■房地產(chǎn)開發(fā)項目可能要包括數(shù)百個不同的單元住房

■開發(fā)項目（例如給水與排水項目）可能會在五個不同的地區(qū)實施

1.2.3逐步完善

逐步完善是把臨時性和獨(dú)特性兩個概念綜合起來的項目特點(diǎn)之一。由于每個

項目的產(chǎn)品（包括服務(wù)——譯者注）都是獨(dú)特的，因此區(qū)別產(chǎn)品或服務(wù)的各

種特征也必然是逐步完善的。逐步意味著“一步步地進(jìn)行；逐步積累增長的

過程”，而完善意味著“嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、仔?xì)的、充分徹底的開發(fā)過程”[1]。項目

的這些明顯特征應(yīng)當(dāng)在項目的前期大致確定下來，并隨著項目班子對項目

獲得了更深入、更全面的理解，而使這些特征日益趨于更加明確、更為具

體。

產(chǎn)品特征表述的逐步完善務(wù)必要與項目范圍的恰當(dāng)定義謹(jǐn)慎的協(xié)調(diào)起

來，在項目是按合同實施時，尤其應(yīng)當(dāng)如此。如果項目范圍，即需要完成

的任務(wù)，規(guī)定的恰如其分，則即便是在產(chǎn)品特征表述的逐步完善過程中，

項目范圍仍應(yīng)保持不變。第5章的引言將進(jìn)一步討論產(chǎn)品范圍與項目范圍

之間的關(guān)系。

下面舉兩個在不同應(yīng)用領(lǐng)域中的例子，說明逐步完善的含義。

例/化工廠的建設(shè)開始忖要進(jìn)行流程設(shè)計，確定該流程的工藝特點(diǎn)。

主要的加工設(shè)備就要根據(jù)這些工藝特點(diǎn)來設(shè)計。這項資料就是工程設(shè)計的基

礎(chǔ)。設(shè)計過程既規(guī)定了加工設(shè)施的詳細(xì)布局，又規(guī)定了加工設(shè)備和輔助設(shè)施

的力學(xué)特征。所有這些最后都要用設(shè)計圖紙表現(xiàn)出來。這些圖紙要一步一步

的具體化，變成建筑施工圖紙(等角投影施工圖)。在施工過程中，必要時

還要對施工圖進(jìn)行解釋與修改，并取得有關(guān)方面的批準(zhǔn)。這些特征的逐步完

善最終都要反映在箜Z■圖中。在檢測和移交階段，通常還以最終運(yùn)作調(diào)整的

形式進(jìn)一步完善這些特點(diǎn)。

^2經(jīng)濟(jì)開發(fā)項目的產(chǎn)品開始時很可能定義為“改善X社區(qū)最低收入

居民的生活質(zhì)量”。隨著項目的進(jìn)展，項目的產(chǎn)品可能就變得更為具體，例

如變成“為X社區(qū)500名最低收入居民提供食品和水二下一輪逐步完善的

重點(diǎn)也許就完全放到了提高農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)量和銷售量，把供水部分的重要性降到

了第二位，留待農(nóng)業(yè)部份取得相當(dāng)進(jìn)展后，再開始付諸實施。

.1.3什么是項目管理

項目管理就是將各種知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項目之中，以達(dá)到項目

的要求。項目管理是通過諸如啟動、規(guī)劃、實施、控制與收尾等過程進(jìn)行的。

項目管理班子管理項目工作，所謂項目工作通常包括處理：

■范圍、時間、成本、風(fēng)險和質(zhì)量方面所提出的互不相讓的要求；

■利害關(guān)系者的不同需求與期望；

■已識別的要求。

值得注意的是，項目管理的許多過程都具有一再重復(fù)的性質(zhì)。其部分

原因是由于項目在其整個生命期中存在并需要逐步完善，即對項目了解的越

多，越透徹，就能更好地進(jìn)行管理。

?費(fèi)目管理這個術(shù)語有時用來描述管理II常運(yùn)作的一種組織手段。這種手

段說得更準(zhǔn)確點(diǎn)，應(yīng)林為以項目為手段進(jìn)行管理(managementbyproject),

它把II常運(yùn)作的許多方面作為項目對待，并使用項目管理技術(shù)進(jìn)行管理

盡管對于采用以項目為手段進(jìn)行管理的組織機(jī)構(gòu)而言，通曉項目管理是成敗

的關(guān)鍵，但是對這種手段本身的詳細(xì)討論并不在本指南討論的范圍之內(nèi)。

項目管理知識可以用多種方式歸納整理。本指南將其歸納為兩大部分，

共十二章，現(xiàn)分別敘述如下。

1.3.2項目管理的框架

第一部分《項目管理框架》，提供理解項目管理的基本結(jié)構(gòu)。

第1章，引論，定義了關(guān)鍵的術(shù)語，并對本指南的其余部分做概括介

紹。

第2章，項目管理的環(huán)境，描述了項目的運(yùn)作環(huán)境。項目管理班子必

須理解這個涉及面較廣的項目運(yùn)作環(huán)境-----即項目要想獲得成功，其日常

管理盡管是必要的，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

第3章，項目管理過程，概括了項目管理諸過程在一般情況下如何相

互作用。理解這些相互作用是理解第4章到第12章內(nèi)容的關(guān)鍵。

1.3.2項目管理的知識領(lǐng)域

第二部分《項目管理知識領(lǐng)域》，介紹了項目管理知識和實踐中包含的各

過程。這些過程歸納為九個知識領(lǐng)域，圖L1顯示了這九個知識領(lǐng)域的概

貌。

第4章，項目綜合管理，介紹為了妥善協(xié)調(diào)項目各個不同組成部分所

需要的過程。綜合管理包括項目計劃制訂、項目計劃實施和綜合變更控制。

第5章，項目范圍管理，項目應(yīng)該包括成功的完成項目所需的全部工

作，但又只包括完成項目所必需的工作，本章介紹了確保達(dá)到上述要求所

應(yīng)進(jìn)行的諸過程。項目范圍管理包括啟動、范圍規(guī)劃、范圍定義、范圍核

實和范圍變更控制。

第6章，項目時間管理，介紹了確保項目按時完成所需的各項過程，

包括活動定義、活動排序、活動所需時間估算、進(jìn)度制定及進(jìn)度控制。

第7章，項目成本管理，介紹了確保項目按照規(guī)定預(yù)算完成所需進(jìn)行

的各項過程，包括資源規(guī)劃、成本估算、成本預(yù)算和成本控制。

第8章，項目質(zhì)量管理，介紹了確保項目達(dá)到其既定質(zhì)量要求所需實

施的各項過程，包括質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制。

第9章，項目人力資源管理，介紹了為最有效的使用參與項目的全體

人員而應(yīng)采取的各項過程，包括組織規(guī)劃、人員招募和班子建設(shè)。

第10章，項目溝通管理，介紹了為確保項目信息及時與恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)生、

搜集、傳播、存儲和最終處置所需要實施的各項過程，包括溝通規(guī)劃、信息

分發(fā)、績效報告和行政收尾。

項目管理

1

4.項目綜合管理5.項目范圍管理6.項目時間管理

4.1項目規(guī)劃制訂5.1啟動6.1活動定義

—4.2項目規(guī)劃實施—5.2范圍規(guī)劃—6.2活動排序

4.3綜合變更控制5.3范圍定義6.3活動所需時間估算

5.4范圍核實6.4進(jìn)度制訂

5.5范圍變更控制6.5進(jìn)度控制

7.項目成本管理8.項目質(zhì)量管理9.項目人力資源管理

7.1資源規(guī)劃8.1質(zhì)量規(guī)劃9.1組織規(guī)劃

一7.2成本估算8.2質(zhì)量保證9.2人員招募

——

7.3成本預(yù)算8.3質(zhì)量控制9.3班子建設(shè)

7.4成本控制

10.項目溝通管理11.項目風(fēng)險管理12.項目采購管理

10.1溝通規(guī)劃11.1風(fēng)險管理規(guī)劃12.1采購規(guī)劃

—10.2信息分發(fā)—11.2風(fēng)險識別12.2詢價規(guī)劃

—

10.3績效報告11.3風(fēng)險定性分析12.3詢價

10.4行政收尾11.4風(fēng)險定量分析12.4供方選擇

11.5風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃12.5合同行政管理

11.6風(fēng)險監(jiān)測與控制12.6合同收尾

圖1-1項目管理知識領(lǐng)域和項目管理過程概貌

第11章，項目風(fēng)險管理，介紹了與項目風(fēng)險識別、分析、以及采取應(yīng)

對措施相關(guān)的各項過程，包括風(fēng)險管理規(guī)劃、風(fēng)險識別、風(fēng)險定性分析、風(fēng)

險定量分析、風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃，以及風(fēng)險監(jiān)測與控制。

第12章，項目采購管理，介紹了從項目實施組織之外獲取貨物和服務(wù)

所需進(jìn)行的各項過程，包括采購規(guī)劃、詢價規(guī)劃、詢價、供方選擇、合同行

政管理，以及合同收尾。

圖1-2項目管理與其它管理學(xué)科的關(guān)系

1.4與其它管理學(xué)科的關(guān)系

管理項目所需的許多知識都是項目管理獨(dú)有的（例如，關(guān)鍵路徑分析和工作

分解結(jié)構(gòu)）。然而，項目管理知識體系（PMBOK）的確與其它管理學(xué)科有重

迭之處，如圖1-2所示。

遁用篦理學(xué)包括對經(jīng)營中的企業(yè)的日常運(yùn)作進(jìn)行規(guī)劃、組織、配備人

員、實施與控制。通常管理學(xué)還包括一些輔助學(xué)科，例如法律、戰(zhàn)略規(guī)劃、

物流管理和人力資源管理。PMBOK在許多方面與通用管理學(xué)交叉，或?qū)?/p>

其進(jìn)行修正，例如組織行為、財務(wù)預(yù)測和規(guī)劃技術(shù)。第2.4節(jié)還要對通用管

理進(jìn)行更詳細(xì)的討論.

應(yīng)用領(lǐng)域是本類項目具有明顯的（但并非所有項目所具備或所必須具

備的）共同因素的項目類型.應(yīng)用領(lǐng)域一般按以下方式定義：

■職能部門和輔助學(xué)科，例如法律、生產(chǎn)和庫存管理、營銷、物流和

人事管理；

■技術(shù)因素，例如軟件開發(fā)、醫(yī)藥、給水排水工程或土建工程；

■管理專門化，例如政府合同、社區(qū)開發(fā)或新產(chǎn)品開發(fā)；

■工業(yè)集團(tuán)，例如汽車、化工、農(nóng)業(yè)、或金融服務(wù)。

附錄E將對項目管理的應(yīng)用領(lǐng)域作更詳細(xì)的討論。

1.5相關(guān)的工作

某些類型的工作與項目緊密相關(guān)。戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃(programs)、項目

和子項目之間經(jīng)常形成某種層次結(jié)構(gòu)，其中由若干個相關(guān)項目構(gòu)成的計劃

將對戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)作出貢獻(xiàn)。下面對這些相關(guān)的工作加以說明。

計劃(programs)是以協(xié)同的方式獲取單獨(dú)管理所無法取得之效益

[2]的一組項目。許多計劃還包括持續(xù)運(yùn)作的因素。例如：

■某XYZ飛機(jī)計劃既包括一項或若干項飛機(jī)設(shè)計與研制項目，也包括持

續(xù)進(jìn)行的飛機(jī)制造和售后服務(wù)技術(shù)支持。

■許多電子器件公司都有“討制經(jīng)理他們既負(fù)責(zé)單項產(chǎn)品的推出(項

目)，也負(fù)責(zé)長期協(xié)調(diào)多項產(chǎn)品的推H1(持續(xù)運(yùn)作)。

計劃還可能涉及一系列重復(fù)的或循環(huán)進(jìn)行的任務(wù)。例如：

■公用事業(yè)部門常說“年度工作計劃”，這是一個涉及許多項目的定期、

持續(xù)進(jìn)行的日常運(yùn)作。

■許多非贏利組織都有“資金籌集計劃”，這是一種為獲取資助而持續(xù)進(jìn)

行的業(yè)務(wù)，往往包括一系列互不相干的項目，諸如會員征集活動或拍賣

活動。

■報刊雜志的出版工作也是一項計劃——期刊本身是一項持續(xù)的業(yè)務(wù)，但

是每期期刊則是其中的一個項目。

在某些應(yīng)用領(lǐng)域中，計劃管理和項目管理被視為同義詞；在另外一些

領(lǐng)域中，項目管理則是計劃管理的子集。這種含義上的多重性要求人們務(wù)必

在每次使用討■劃管理(programmanagement)和項目管理(project

management)時，就每一個術(shù)語的定義作出明晰一致的約定。

子項目。項目常常被劃分為若干個較易管理的組成部分，又稱子項目。

齊費(fèi)目又常常分包給外部的承包商或內(nèi)部的其它職能單位。下面是子項目的

一些例子：

■根據(jù)項目過程規(guī)定的子項目，例如一個項目階段。

■根據(jù)人力資源技能要求規(guī)定的子項目，例如施工項目中的管道或電氣設(shè)

備安裝。

■需要使用技術(shù)的子項目，例如軟件開發(fā)項目中的計算機(jī)程序自動測試。

子項目一般被視為項目，并按項目進(jìn)行管理。

項目組合管理。項目組合管理指的是項目的選擇和配套，或計劃投資。

這些項目或計劃的投資一般要服從組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和可供使用的資源。

第二章

項目管理的環(huán)境

項目和項目管理是在一個大于項目本身的環(huán)境中進(jìn)行的。項目管理班子必須

理解這個大于項目的環(huán)境——要想取得項目的成功，對項目的日?；顒舆M(jìn)行

管理是必要的，但這還不夠。本章介紹本書其它章節(jié)未曾涉及的項目管理環(huán)

境的主要方面。本章討論的題目包括：

2.1項目階段與項目生命期

2.2項目利害關(guān)系者

2.3組織機(jī)構(gòu)的影響

2.4主要的通用管理技能

2.5社會一經(jīng)濟(jì)一環(huán)境影響

2.1項目階段與項目生命期

項目是有其獨(dú)特特征的工作，其中包含某種程度的不確定性。實施項目的組

織機(jī)構(gòu)通常把每一個項目劃分成若干個項目防凌，以便有效的進(jìn)行管理控

制，并與該項目實施組織的日常運(yùn)作聯(lián)系起來。這些項目階段合在一起稱為

項目生命期。

2.1.1項目階段的特征

每個項目階段都以一個或數(shù)個可交付成果的完成作為其標(biāo)志。可交付成果是

某種有形的、可驗證的工作成果，例如，可行性研究、詳細(xì)設(shè)計、或工作原

型?？山桓冻晒菫楸ＷC項目產(chǎn)品得以恰當(dāng)定義而設(shè)計的邏輯（通常為時序

邏輯）的一部分，因此項目階段也是時序邏輯的一部分。

項目階段的結(jié)束通常以對關(guān)鍵可交付成果和迄今為止的項目實施情況

的審查作為其標(biāo)志，目的是：（1）確定項目是否應(yīng)當(dāng)繼續(xù)實施，并進(jìn)入下一

階段；（2）以最低成本最有效的發(fā)現(xiàn)和糾正錯誤與偏差。上述階段末審

查往往稱為防度成衣〃、階段關(guān)卡或驗收站。

每個項目階段通常包括一套明確的可交付成果，以便建立所要求的管

理控制水平。項目中的大部分事項都與階段的主要可交付成果相聯(lián)系，而

階段本身通常也按這些事項命名，例如要求、設(shè)計、建造、檢測、啟動、

交接，以及其它適當(dāng)?shù)拿Q。第2.1.3節(jié)介紹了幾個有代表性的項目生命期。

2.1.2項目生命期的特點(diǎn)

項目生命期用于界定項目的開始和結(jié)束。例如，當(dāng)某個組織發(fā)現(xiàn)一個可以

考慮利用的機(jī)會時，它通常會責(zé)成有關(guān)人員作一項需求評估或者可行性研

究，以決定該項目是否值得立項。項目生命期的定義則將決定該項可行性

研究究竟應(yīng)該視為項目的第一個階段呢，還是一個單獨(dú)的項目。

項目生命期的定義還將確定項目開始與結(jié)束時的哪些過度行動應(yīng)包括

在項目范圍之內(nèi)，而哪些則不應(yīng)包括在內(nèi)。這樣，就可以用項目生命期的

定義把項目和項目實施組織持續(xù)的日常運(yùn)作聯(lián)系在一起。

大多數(shù)項目生命期所規(guī)定的階段順序通常涉及到某種形式的技術(shù)交接，

例如，從設(shè)計要求到設(shè)計、從施工到運(yùn)行，或從設(shè)計到制造。前一階段產(chǎn)

生的可交付成果通常要通過驗收后才能開始下一階段的工作。但是，有時

如果認(rèn)為所涉及的風(fēng)險是可以接受的話，后一階段可以在前一階段可交付

成果通過驗收之前開始。這種兩個階段部分重迭的做法往往稱為決遂艱進(jìn)。

項目生命期一般規(guī)定：

■項目的各個階段應(yīng)當(dāng)從事何種技術(shù)工作（例如，建筑師從事的工作應(yīng)

防在項目的定義階段，還是項目的實施階段？）。

■項目的各個階段山哪些人員參與（例如，設(shè)計要求的制定和設(shè)計本身

由哪些人員參與）。

項目生命期的描述可以十分籠統(tǒng)，也可以非常詳細(xì)。非常詳細(xì)的描述

可以包括許多表格、圖表和核對表，使其結(jié)構(gòu)?目了然，并確保前后一致。

這種詳細(xì)的描述方法通常稱為題目犀理方法附。

大多數(shù)項目生命期描述具有若干項共同的特點(diǎn)：

■人力投入和成本，開始時低，隨之而增高、而在項目接近收尾時迅速

下降，這種模式如圖2-1所示。

■項目開始時，成功的完成項目的可能性最低，因此風(fēng)險和不確定性最

高。隨著項目的繼續(xù)進(jìn)展，成功地完成項目的可能性?般都逐漸上升。

■項目開始時，項目利害關(guān)系者對項目產(chǎn)品最后特點(diǎn)和項目最后成本的

影響力最強(qiáng)，而隨著項目的進(jìn)展，這種影響逐漸減弱。造成這種現(xiàn)象

的主要原因是隨著項目的進(jìn)展，變更計劃和糾正失誤的成本通常與日

俱增。

這里皮淡主意把項目的生命期和產(chǎn)品的生命期區(qū)分質(zhì)來例如，向市

場推出一種新型臺式電腦的項目僅僅是期產(chǎn)品生命期的一個階段。

開始結(jié)束

圖2-1一般項目生命周期范例時間

盡管許多項目生命期具有彼此相似的階段名稱，所要求的可交付成果

的名稱也極其相似，但其內(nèi)容絕少雷同。多數(shù)項目有四到五個階段，但

某些項目可多達(dá)九個階段以上。即使在某單一應(yīng)用領(lǐng)域內(nèi)，也會有很大差

別，一個機(jī)構(gòu)的軟件開發(fā)生命期可能只有一個設(shè)計階段，而另一個機(jī)構(gòu)卻

可能將其分為功能設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計兩個單獨(dú)的階段。

項目內(nèi)的子項目也可以有明顯的項目生命期。例如，一家建筑師事務(wù)

所受雇為他人設(shè)計新辦公樓時，首先在設(shè)計時參與了業(yè)主的設(shè)計要求制定

階段，隨后又在協(xié)助施工時參與了業(yè)主的實施階段。但建筑師本身的設(shè)計

項目也有自己的一系列階段，包括項目構(gòu)思、要求制定、實施、直至項目

收尾。這位建筑師甚至可以把辦公樓的設(shè)計和對施工的協(xié)助視為兩個不同的

項目，分別包括各自的明顯階段。

2.1.3具有代表性的項目生命期

下面選錄了?些項目生命期實例，用以說明所使用的方法的多樣性。所舉的是

典型實例，用意既非有意推薦，也非對它們情有獨(dú)鐘。每個例子中的階段名

稱和主要可交付成果名稱都是每幅插圖原作者所命名的名稱。

國防采購美國國防部須知5000.2最后協(xié)調(diào)稿2000年4月版詳細(xì)描述了

一系列采購里程碑和階段，如圖2-2所示。

■概念與工藝的研究開發(fā)——對符合任務(wù)需求的各種概念進(jìn)行書面論

證；子系統(tǒng)與組件的研究開發(fā)以及新系統(tǒng)概念與工藝演示。最

后選定系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)和所打算使用的成熟工藝。

■系統(tǒng)的研究開發(fā)與演示——系統(tǒng)的綜合集成；風(fēng)險的降低；技術(shù)設(shè)計

模型的演示；研究開發(fā)以及初步運(yùn)行試驗與評估。最后在實際運(yùn)行環(huán)

境里進(jìn)行系統(tǒng)演示。

■生產(chǎn)與部署——低批量試產(chǎn)（LRIP）；實際生產(chǎn)能力的最后建成；此

階段與II常運(yùn)作和維護(hù)保養(yǎng)有部分重迭現(xiàn)象。

系統(tǒng)采購前期工作系統(tǒng)采購長期維護(hù)

(技術(shù)設(shè)計，演示，

MNS|ORD

同編寫要求說明書的關(guān)系

圖2-2國防采購典型生命期，摘自USDOD15000.2

(2000年4月最終協(xié)調(diào)稿)

■維護(hù)保養(yǎng)——此階段是產(chǎn)溫生勵期的一部分，但是實際上屬于日常管

理。在此階段可以進(jìn)行各種頊目以便提高生產(chǎn)能力，糾正缺陷等等。

建絡(luò)期月莫里斯［1］描述了一個建設(shè)項目的生命期，請參看圖2-3。

■可行性研究——項目描述、可行性研究、策略設(shè)計與審批。項目上與

不上的決策在此階段結(jié)束時做出。

■規(guī)劃與設(shè)計——基本設(shè)計、成本與進(jìn)度計劃、合同期限與條件、詳細(xì)

規(guī)劃。主要合同在此階段結(jié)束時發(fā)包。

■施工——制造、交貨、土建工程、安裝與檢驗。此階段結(jié)束時設(shè)施基

本完成。

■移交和投入使用——竣工檢驗和維修。此階段末設(shè)施完全投入使用。

藥物研制默菲［2］介紹了美國新藥研制項目的生命期，請參看圖

2-4o

■發(fā)現(xiàn)與篩選——包括基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究，識別臨床實驗前的候選藥

物。

■臨床前研制——包括實驗室和動物實驗，確定安全性和效驗，編寫和

提交新藥調(diào)查申請(InvestigationalNewDrug,IND)。

■注冊工作——包括臨床階段I、II和IH實驗，以及編寫和提交新藥申請

書(NewDrugApplication,NDA),

■申報后活動——包括根據(jù)食品與藥物管理局(FDA)審查新藥申請書

(NDA)時所要求進(jìn)行的各項工作。

圖2-3建筑項目的典型生命期，摘自莫里斯

全部投入使用

100%安裝基本完成

完

主

要

合

成同

發(fā)

包

百

項

分口

立

項

比

決策

階段

階段

階段23

階段4

施T

可行性研究規(guī)劃和設(shè)計-安裝和啟用

.項目描述基礎(chǔ)設(shè)計制造.竣工檢驗

交貨

.可行性研究.成本與進(jìn)度.維護(hù)保養(yǎng)

土的

.策略設(shè)計和.合同期限與條件

安裝

審批.詳細(xì)規(guī)劃

檢驗

軟件開發(fā)現(xiàn)在實際應(yīng)用的軟件開發(fā)生命期模型有若干個，例如瀑布模

型。穆恩茨等人［3］介紹了一個軟件螺旋式開發(fā)模型，其中有4個圓圈和

4個象限，如圖2-5所示。

■方案論證循環(huán)——明確企業(yè)的要求，確定方案論證的目標(biāo)，提出系統(tǒng)

方案設(shè)計和邏輯設(shè)計，提供對方案的論證，編制驗收檢驗的計劃，進(jìn)

行風(fēng)險分析，提出建議。

■第一輪編程循環(huán)——明確系統(tǒng)要求，確定第一輪編程循環(huán)的目標(biāo)，完

成邏輯系統(tǒng)設(shè)計，設(shè)計和編寫第一輪程序，編制系統(tǒng)的計劃，評估第

一個程序，并提出建議。

■第二輪編程循環(huán)——明確子系統(tǒng)要求，確定第二論編程循環(huán)的目標(biāo)，

完成結(jié)構(gòu)設(shè)計，編寫第二輪程序，編制子系統(tǒng)測試的計劃，評估第二

個程序，并提出建議。

■最后的循環(huán)——完成單元要求和最終的設(shè)計，編寫最后的程序，并進(jìn)行

單元、子系統(tǒng)、系統(tǒng)和驗收測試。

發(fā)現(xiàn)篩選臨床前研究注冊前準(zhǔn)備工作申報后活動

---------------?10年以上

圖2-4藥物研制項目典型生命期，摘自默菲

2.2項目利害關(guān)系者

項目利害關(guān)系者就是積極參與項目、或其利益因項目的實施或完成而受到

枳極或消極影響的個人和組織；他們對項目及其結(jié)果也會施加影響。項目

管理班子必須弄清誰是利害關(guān)系者，確定他們的要求，然后對這些要求進(jìn)

行管理和施加影響，確保項目取得成功，識別項目利害關(guān)系者往往特別困

難。例如，將來的就業(yè)取決于新產(chǎn)品設(shè)計項目的結(jié)果的裝配線工人是否屬

于項目利害關(guān)系者呢？

每個項目都包括的關(guān)鍵利害關(guān)系者有：

■項目經(jīng)理——負(fù)責(zé)管理項目的個人。

■顧客——使用項目產(chǎn)品的個人或組織。顧客可能有多個層次。例如，

新藥的顧客可能包括開藥方的大夫、服藥的病人，以及為該種藥物付

款的的醫(yī)療保險公司。在某些應(yīng)用領(lǐng)域，域翔用戶是同義詞，但是

在另外一些領(lǐng)域，顧客指購買項目結(jié)果的實體，而用戶指直接使用該

項產(chǎn)品的個人。

■項目實施組織——雇員最直接參與項目工作的企業(yè)組織。

■項目班子成員——完成項目工作的群體。

■贊助人——項目實施組織內(nèi)外以現(xiàn)金或物資為項目提供財務(wù)資源的個

人或團(tuán)體。

除上述利害關(guān)系者之外，還有許多不同名稱和不同類型的項目利害關(guān)

系者，內(nèi)部和外部利害關(guān)系者、業(yè)主和資金提供者、供應(yīng)商和承包商、班

子成員及其家庭、政府機(jī)構(gòu)和媒體、個別公民、臨時的和永久的游說組織,

以及整個社會。利害關(guān)系者的命名和分類主要是作為判斷哪些個人和組織

把自己視為利害關(guān)系者的一種輔助手段。利害關(guān)系者的角色和責(zé)任可能重

迭，例如，某工程公司為它所設(shè)計的工廠融資。

圖2-5軟件開發(fā)項目典型生命期，選自穆恩茨

管理利害關(guān)系者的期望可能是件難事，因為利害關(guān)系者的目標(biāo)往往彼

此相距甚遠(yuǎn)，甚至互相沖突。例如：

■要求添置新管理信息系統(tǒng)的部門經(jīng)理可能希望成本低廉，系統(tǒng)設(shè)計師

可能要求技術(shù)上乘，而編程承包人關(guān)心的則是取得最大利潤。

■某電子公司負(fù)責(zé)研究工作的副總裁可能會把新產(chǎn)品的成功定義為達(dá)到

當(dāng)前最先進(jìn)技術(shù)水平，負(fù)責(zé)制造的副總裁可能將其定義為世界第一流

的生產(chǎn)工藝，而負(fù)責(zé)營銷的副總裁可能主要關(guān)心產(chǎn)品有多少新的特殊

性能。

■房地產(chǎn)開發(fā)項目的業(yè)主的注意力可能集中于時間進(jìn)度，當(dāng)?shù)卣畽C(jī)構(gòu)

可能希望盡可能增加稅收收入，?個環(huán)保組織可能希望盡量減少對環(huán)

境的不利影響，而附近居民則希望將此項目另移他處。

通常，解決項目利害關(guān)系者之間的不同意見應(yīng)該服從客戶的需求為

主。但是，這并不等于可以或者應(yīng)該不考慮其它利害關(guān)系者的需求和期望。

在這種分歧意見中找到恰當(dāng)?shù)慕鉀Q辦法是項目管理所面臨的?項重要挑戰(zhàn)。

2.3組織的影響

項目一般是一個比自身大的組織的一部分——公司、政府機(jī)關(guān)、衛(wèi)生保健

機(jī)構(gòu)、國際組織、專業(yè)協(xié)會以及其它組織。即使該項目就是這個組織本身

（合資、合伙）時，仍然要受到建立項目的一個或若干個組織的影響。組

織在項目管理系統(tǒng)、文化、作風(fēng)、組織結(jié)構(gòu)，以及項目管理辦公室方面的

成熟度也對項目產(chǎn)生影響。以下各節(jié)介紹可能影響項目的這些較大組織結(jié)

構(gòu)的關(guān)鍵方面。

2.3.1組織系統(tǒng)

以項目為基礎(chǔ)建立的組織，是組織的運(yùn)作內(nèi)容主要由項目構(gòu)成的組織。這

些組織分為下列兩大類：

■收入主要來自于為其它組織實施項目的組織——建筑師事務(wù)所、工程公

司、咨詢公司、施工承包公司、政府承包商、非政府組織等等。

■采取了以項目為手段進(jìn)行管理的組織（參看1.3節(jié)）。

這些組織往往都已有現(xiàn)成的管理系統(tǒng)，便于實施項目管理。例如，它

們的財務(wù)系統(tǒng)常常是針對多個同時進(jìn)行的項目的核算、追蹤和報告而具體

設(shè)計的。

不以項目為手段進(jìn)行管理的企業(yè)，常常缺少專為有效的與高效率地支

持項目需要而設(shè)計的管理系統(tǒng)。缺少專為項目設(shè)計的系統(tǒng)常常會給項目管

理帶來困難。在有些情況下，不以項目為基礎(chǔ)建立的組織會設(shè)有以項目為

基礎(chǔ)建立的部門或其它下屬單位并配有相應(yīng)的系統(tǒng)。

項目管理班子應(yīng)當(dāng)敏感地認(rèn)識到組織中的系統(tǒng)對項目會產(chǎn)生何種影響。

例如，如果該組織鼓勵職能部門經(jīng)理按員工工時向項目收費(fèi)時，則項目管

理班子就要加強(qiáng)控制，確保所調(diào)來的員工被有效的使用于項目之上。

__________組織形式矩陣式

項目特征職能式弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣項目式

項目經(jīng)理權(quán)限很少或沒有有限少到中等中等到大很高，甚至全權(quán)

實施項目組織安排全職幾乎沒有0—25%15—60%50—95%85—100%

人員參與項目的百分比

項目經(jīng)理的角色半職半職全職全職全職

項目經(jīng)理角色的常用項目協(xié)調(diào)員項目協(xié)調(diào)員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理

頭銜項目負(fù)責(zé)人項目負(fù)責(zé)人項目主任計劃經(jīng)理計劃經(jīng)理

項目管理行政人員半:職半職半職全職全職

圖2-6組織結(jié)構(gòu)對項目的影響

2.3.2組織文化與作風(fēng)

大多數(shù)組織都以形成了獨(dú)特的、可以描述的企業(yè)文化。這些文化反映在他們

共同的價值觀、規(guī)范、信念和期望之中；反映在他們的方針和辦事程序中；

反映在他們對權(quán)力關(guān)系的看法之中；反映在其它許多方面。組織文化對項目

往往有直接影響。例如：

■一個提出不尋常的或者風(fēng)險較高方案的項目班子在個進(jìn)取心較強(qiáng)或

具有開拓精神的組織中就比較容易獲得贊許。

■一個工作作風(fēng)上有強(qiáng)烈參與意識的項目經(jīng)理在一個等級界線涇渭分明

的組織中就會遇到麻煩；而一個工作作風(fēng)專橫跋扈的項目經(jīng)理在一個

鼓勵參與的組織中同樣也吃不開。

2.3.3組織結(jié)構(gòu)

實施項目組織的結(jié)構(gòu)往往對能否獲得項H所需資源和以何種條件獲取資源

起著制約作用。組織結(jié)構(gòu)可以比喻成一條連續(xù)的頻譜，其一端為職能式，另

一端為項目式，中間是形形色色的題臉也圖2-6所示為與項目有關(guān)的主要

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型的關(guān)鍵特征。項目組織將在第9.1節(jié)《組織規(guī)劃》中進(jìn)行

討論。

經(jīng)典的旗鹿8式組織《參看圖2-7）是一個金字塔式層次結(jié)構(gòu)，每一個

雇員都有一個明確的上級。人員按專業(yè)分組，例如在上層有生產(chǎn)、營銷、

工程、會計部門；在工程部門又進(jìn)一步細(xì)分為支持組織經(jīng)營的職能單位

（例如機(jī)械和電氣）。職能式組織仍然有項目，但是項目的范圍限制在職能

部門的范圍之內(nèi)，即一個職能式組織中的工程部門將獨(dú)立于制造和營銷

（黑框代表了參與項目活動的員工）

圖2—7職能型組織

部門而完成其工作。例如，純粹職能式組織，在研制新產(chǎn)品的時候，其

設(shè)計階段往往叫做設(shè)計項目，而且僅僅包括工程部人員如果遇到有關(guān)制造

的問題，他們就把問題按層次結(jié)構(gòu)上報到本部門領(lǐng)導(dǎo)，由本部門領(lǐng)導(dǎo)與制

造部門領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商。然后工程部門的領(lǐng)導(dǎo)再把對方答復(fù)沿層次下達(dá)給工程項

目經(jīng)理。

在頻譜的另一端是項目式組織（見圖2-8）。在項目式組織中，項目班

子成員常常并置排列。該組織大部分的資源用于項目工作，項目經(jīng)理有相

當(dāng)大的獨(dú)立性和權(quán)限。項目式組織往往有稱為部門的組織，但這些單位或

者直接向項目經(jīng)理匯報或為各個項目提供支持服務(wù)。

矩陣式組織（見圖2-9到圖2-11）兼有職能式和項目式的特征。弱矩

陣式組織保留了職能式組織的許多特征，作為項目經(jīng)理的角色，其協(xié)調(diào)或

者督促的作用大于經(jīng)理的作用。而強(qiáng)矩陣式組織則具有項目式組織的許多

特征，配備具有相當(dāng)大的權(quán)限的全職項目經(jīng)理以及全職的項目行政管理人

員。

大多數(shù)現(xiàn)代組織在不同層次上要用到所有這些結(jié)構(gòu)，如圖2-12所示。

例如，既是基本上以職能式為主的組織，也可能建立專門的項目班子處理

關(guān)鍵的項目。這樣一個班子可以具有項目式組織中的項目班子的許多特征，

它可以包括從不同職能部門調(diào)來全職工作人員，它可以制定自己的一套辦

事程序，甚至可以不按標(biāo)準(zhǔn)的，正規(guī)的請示報告系統(tǒng)開展工作。

圖2-8項目型組織

（黑框代表了參與項目活動的員工）

2.3.4項目管理辦公室

項目辦公室有許多種用途。項目辦公室的運(yùn)作范圍極其廣泛，從為項目

經(jīng)理提供各種支持，包括培訓(xùn)、軟件、模板，直到為項目的結(jié)果負(fù)責(zé)。

2.4主要的通用管理技能

懣用管理是一個范圍很廣的題目，涉及到管理一個持續(xù)運(yùn)營的企業(yè)的每個

方面。這些方面包括：

■財務(wù)與會計、銷售與營銷、研究與開發(fā)、制造與分銷。

■戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃和經(jīng)營規(guī)劃。

■組織結(jié)構(gòu)、組織行為、人事管理、報酬、福利和終身職業(yè)培養(yǎng)。

■通過調(diào)動積極性、授權(quán)委托、監(jiān)督、班子建設(shè)、沖突處理以及其它

技能進(jìn)行工作關(guān)系管理。

■通過個人時間管理、精神壓力管理和其它技能進(jìn)行自我管理。

通用管理技能為項目管理技能的積累奠定了良好的基礎(chǔ)。這些技能對

項目管理來說往往是必不可少的。在任何一個具體項目上，無論來自多少

個通用管理領(lǐng)域的技能都可能派卜一用場。本節(jié)將描述對大非數(shù)或目艇建可

能產(chǎn)生彩物，但在本書其它章節(jié)并未涉及的最主要的通用管理技能。這些

圖2-9弱矩陣型組織

總裁

（黑框代表了參與項目活動的員工）I

項目協(xié)調(diào)

圖2-10平衡矩陣型組織

（黑框代表了參與項目活動的員工）|

項目協(xié)調(diào)

圖271平衡矩陣型組織

（黑框代表了參與項目活動的員工）項目協(xié)調(diào)

圖2-12復(fù)合型組織

（黑框代表了參與項目活動的員工）項目A協(xié)調(diào)

技能在通用管理文獻(xiàn)中已有良好的記載。它們在項目中使用時基本上可以

原封不動。

也有許多通用管理技能僅適用于某些項目，或者是某些應(yīng)用領(lǐng)域。例

如，班子成員人身安全對幾乎所有施工項目來說至關(guān)重要，而對大部分軟

件開發(fā)項目來說就顯得無足輕重了。

2.4.1領(lǐng)導(dǎo)

考特［4］對領(lǐng)導(dǎo)與管理兩者