產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案

-.z產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案來源：考試大

2007/4/29一、國(guó)內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的現(xiàn)狀和問題2004年國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商由于缺乏核心技術(shù)，產(chǎn)品缺乏持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，導(dǎo)致業(yè)績(jī)集體下滑，庫(kù)存積壓嚴(yán)重。據(jù)CCID統(tǒng)計(jì)，國(guó)產(chǎn)手機(jī)2004年上半市場(chǎng)占有率仍有50％，但統(tǒng)計(jì)6月份銷售量時(shí)，市場(chǎng)占有率只剩下38％。2004年11月份，TCL手機(jī)在中國(guó)市場(chǎng)的銷量較去年同月下跌約58％。波導(dǎo)2004年上半年底的庫(kù)存為20.3億，幾乎占總資產(chǎn)42億元的一半。國(guó)產(chǎn)手機(jī)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)光不再，再一次引起人們對(duì)核心技術(shù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力的深思。汽車產(chǎn)業(yè)最近幾年開展迅猛，但國(guó)內(nèi)為數(shù)不多的自主品牌汽車企業(yè)難成氣候，尤其是缺乏具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、支撐汽車產(chǎn)品開發(fā)的產(chǎn)品平臺(tái)。在汽車零部件行業(yè)，中國(guó)有1400多家零部件商分散在全國(guó)各地，但年銷售總額僅為500億元人民幣左右，而德國(guó)博世公司的年銷售總額將近2500億元人民幣。談到中國(guó)汽車零部件行業(yè)主要存在的問題，博世〔中國(guó)〕**總裁包善恒先生分析道："國(guó)產(chǎn)零部件整體開展滯后于整車開展，數(shù)量龐大的生產(chǎn)商形成了各自獨(dú)立的配套體系。尤其是對(duì)高新技術(shù)與產(chǎn)品的開發(fā)與國(guó)外同行相比還有很大缺乏，尚未形成與主機(jī)廠同步的研發(fā)能力。"由于缺乏核心產(chǎn)品平臺(tái)和零部件配套能力，中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)受制于人的局面還將長(zhǎng)期存在。汽車產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀足以讓我們對(duì)"以市場(chǎng)換技術(shù)"的思路進(jìn)展反思。機(jī)電產(chǎn)業(yè)是傳統(tǒng)工業(yè)的支柱，據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球有五萬億美元的機(jī)電產(chǎn)業(yè)。但國(guó)內(nèi)機(jī)電企業(yè)普遍存在著產(chǎn)品檔次不高、技術(shù)含量不高、質(zhì)量不高的問題。在彩電、空調(diào)等消費(fèi)電子行業(yè)，國(guó)內(nèi)企業(yè)的低價(jià)搏殺實(shí)在是無奈的選擇。機(jī)械行業(yè)的情況也許更糟。原機(jī)械工業(yè)部副部長(zhǎng)項(xiàng)南在澳大利亞的內(nèi)燃機(jī)展覽會(huì)上看到：美國(guó)卡特彼勒公司的柴油機(jī)放在臺(tái)子上，底下鋪著紅色的地毯。參觀時(shí)，他們開起來，什么問題也沒有，聲音也非常柔和。而我們的柴油機(jī)，放在展廳的水泥地上，周圍還要鋪上木屑，那是因?yàn)槁┯吞?，?huì)把地上弄臟。同樣馬力柴油機(jī)，我們的賣價(jià)不到他們的十分之一。當(dāng)我們津津樂道于中國(guó)成為"世界工廠"時(shí)，也不得不陷入對(duì)低附加值式的"中國(guó)制造"的沉思。以上現(xiàn)象代表了國(guó)內(nèi)各行業(yè)和企業(yè)的普遍情況，產(chǎn)品研發(fā)的薄弱是造成這些問題的根本原因。而且，國(guó)內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的薄弱不僅是單一環(huán)節(jié)的薄弱，而是從核心技術(shù)、子系統(tǒng)/零部件、產(chǎn)品平臺(tái)到最終產(chǎn)品整個(gè)鏈條都薄弱，當(dāng)然越是到底層〔如核心技術(shù)〕越薄弱。如果把企業(yè)比喻為一輛馬車，則營(yíng)銷和研發(fā)就是馬車的兩個(gè)輪子。中國(guó)企業(yè)經(jīng)歷了從方案經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變。在轉(zhuǎn)型的過程中，企業(yè)認(rèn)識(shí)了市場(chǎng)，認(rèn)識(shí)了競(jìng)爭(zhēng)，認(rèn)識(shí)了營(yíng)銷〔Marketing&Sales〕的重要性，給企業(yè)這架馬車裝上了一個(gè)不錯(cuò)的"營(yíng)銷"輪子。但"研發(fā)"輪子依然是則的弱小，導(dǎo)致企業(yè)開展缺乏后勁，業(yè)績(jī)停滯不前，甚至下滑或陷入困境。具體表達(dá)為以下幾個(gè)方面：無法及時(shí)推出具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，產(chǎn)品更新?lián)Q代慢。隨著客戶需求的變化和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，產(chǎn)品生命周期越來越短。以手機(jī)為例，生命周期只有4個(gè)月左右，如果不能及時(shí)上市或者上市后沒有競(jìng)爭(zhēng)力，那肯定賠本。國(guó)產(chǎn)手機(jī)2003年依靠渠道和終端比國(guó)外品牌面向更多的消費(fèi)者，加之款式的不斷更新，取得了巨大的成功。但到2004年，國(guó)外手機(jī)廠商也實(shí)現(xiàn)了渠道的延伸和滲透，國(guó)產(chǎn)手機(jī)缺乏核心技術(shù)和研發(fā)能力的短板就暴露了出來。隨著國(guó)外手機(jī)廠商在產(chǎn)品開發(fā)上的發(fā)力，國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商明顯跟不上。推出的產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，可靠性差，性能不高。國(guó)產(chǎn)產(chǎn)品功能方面根本沒有什么問題，有的方面甚至更適應(yīng)外鄉(xiāng)化的需要，但產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)在不敢讓人恭維，老出故障，外觀質(zhì)量差，不可靠，穩(wěn)定性差。如果說研發(fā)是國(guó)內(nèi)企業(yè)的軟肋，那產(chǎn)品質(zhì)量就是軟肋之中的軟肋。產(chǎn)品檔次不高。這一表現(xiàn)與產(chǎn)品質(zhì)量不高有直接的關(guān)系，但更多的情況是由于缺乏核心技術(shù)和研發(fā)能力，致使絕大多數(shù)行業(yè)國(guó)產(chǎn)產(chǎn)品就是中低檔產(chǎn)品的代名詞。產(chǎn)品本錢居高不下。競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致各個(gè)行業(yè)的毛利率均在下降，這是不爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)。如通信設(shè)備的毛利率就從過去的60%左右下降到現(xiàn)在的40%左右。難怪華為任總也曾向?21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道?記者就大倒苦水："如果我們是做餐飲的就好了，毛利率更高！"面對(duì)毛利率下降的挑戰(zhàn)，關(guān)鍵要在產(chǎn)品研發(fā)方面做文章，在研發(fā)中構(gòu)建產(chǎn)品本錢優(yōu)勢(shì)。國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)實(shí)說明，國(guó)內(nèi)企業(yè)在控制和降低產(chǎn)品設(shè)計(jì)本錢方面也不擅長(zhǎng)。難道是國(guó)內(nèi)企業(yè)不重視產(chǎn)品研發(fā)嗎.過去，中國(guó)企業(yè)確實(shí)對(duì)研發(fā)重視不夠。正如?中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)?總編指出：在前幾年中頭版報(bào)道的企業(yè)曾經(jīng)非常風(fēng)光，現(xiàn)在幾乎全部銷聲匿跡了。中國(guó)企業(yè)有一種急功近利的賭徒心理，通常大肆投放廣告，甚至是一段時(shí)間搞運(yùn)動(dòng)搞銷量，但明年怎么辦.10年后怎么辦.中國(guó)企業(yè)是踏踏實(shí)實(shí)搞產(chǎn)品的時(shí)候了。現(xiàn)在，應(yīng)該說國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)技術(shù)型和制造型企業(yè)已經(jīng)越來越重視研發(fā)了。但重視研發(fā)只是改變企業(yè)研發(fā)弱勢(shì)的前提，除此之外，企業(yè)還有太多的工作要做，尤其是研發(fā)管理體系的建立。曾經(jīng)以"手機(jī)、擴(kuò)機(jī)、商務(wù)通，一個(gè)也不能少"而享譽(yù)全國(guó)的恒基偉業(yè)公司，由于沒有持續(xù)不斷地推出具有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品，現(xiàn)在已經(jīng)很難喚起人們的記憶了。局外人認(rèn)為沒有新產(chǎn)品，肯定是企業(yè)不重視研發(fā)，研發(fā)投入不夠，但是事實(shí)上剛剛相反，相對(duì)于企業(yè)自身規(guī)模來講，恒基偉業(yè)在研發(fā)上的投入非常大，2001年光研發(fā)中心就超過100人，算上各地的研發(fā)人員，差不多300人。為什么這么一個(gè)龐大的研發(fā)隊(duì)伍，不能面對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn).答案在于研發(fā)管理和研發(fā)能力。同恒基偉業(yè)一樣，國(guó)內(nèi)大多數(shù)致力于產(chǎn)品研發(fā)的企業(yè)在研發(fā)管理上困難重重：〔1〕缺乏明確和前瞻性的研發(fā)規(guī)劃研發(fā)戰(zhàn)略和規(guī)劃是公司戰(zhàn)略在市場(chǎng)和產(chǎn)品領(lǐng)域的具體表達(dá)，是公司對(duì)產(chǎn)品機(jī)遇的戰(zhàn)略性認(rèn)識(shí)，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景、產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略及規(guī)劃、產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃、具體產(chǎn)品的開發(fā)方案四個(gè)層次。國(guó)內(nèi)企業(yè)一般會(huì)有一個(gè)遠(yuǎn)大的產(chǎn)品開展目標(biāo)，也制定具體的產(chǎn)品開發(fā)方案，但很少在產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略和產(chǎn)品線規(guī)劃上下功夫。缺乏明確和前瞻性的產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃和產(chǎn)品線規(guī)劃，產(chǎn)品開發(fā)就失去了路線圖，產(chǎn)品開發(fā)人員就會(huì)無章可循，他們會(huì)在不知該產(chǎn)品在公司未來規(guī)劃中所處位置的情況下，定義和開發(fā)產(chǎn)品。其結(jié)果是，各個(gè)產(chǎn)品相互拼湊，不能形成一條一體化的產(chǎn)品線。而企業(yè)由于不能按恰當(dāng)順序開發(fā)并投放新產(chǎn)品，往往錯(cuò)失良機(jī)，在惱怒的心態(tài)下，于是企圖樣樣都一下子做出來，結(jié)果攤子鋪得太大，而發(fā)現(xiàn)自己不具備充足的資源。一位專業(yè)人士認(rèn)為：恒基偉業(yè)沒有一個(gè)相對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，其種種嘗試都帶有一定的幸運(yùn)心理。該公司一度希望掌上電腦、智能手機(jī)、"記易寶"、行業(yè)應(yīng)用等方面都取得成功，結(jié)果是哪個(gè)方面都未做好?！?〕跨部門協(xié)作困難產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)綜合性的活動(dòng)，幾乎需要企業(yè)所有的職能都參與進(jìn)去。也正是在各職能參與到產(chǎn)品開發(fā)過程中，帶來了部門協(xié)作和協(xié)調(diào)困難的種種問題，這些問題幾乎出現(xiàn)在所有的國(guó)內(nèi)企業(yè)，不管他們?cè)诮M織方式上是采用工程構(gòu)造、職能構(gòu)造還是矩陣構(gòu)造。首先，各部門對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的成功標(biāo)準(zhǔn)缺乏一致的認(rèn)識(shí)。比方技術(shù)部門認(rèn)為只要產(chǎn)品順利轉(zhuǎn)入中試就成功了，制造部門理解的成功則是產(chǎn)品制造流程和工藝的穩(wěn)定，而市場(chǎng)部門則關(guān)注的產(chǎn)品何時(shí)上市、銷量如何。各部門在產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏一致的目標(biāo)是帶來跨部門協(xié)作困難的根源之一。更有甚者，產(chǎn)品開發(fā)被認(rèn)為只是研發(fā)部門的事，其它部門只是義務(wù)配合一下，這與產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)的本質(zhì)就相差太遠(yuǎn)了。其次，在工程運(yùn)作層面沒有有效的運(yùn)作原則和機(jī)制。絕大多數(shù)的企業(yè)都會(huì)采用工程組的方式來負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)。但是，真正有責(zé)有權(quán)、運(yùn)作高效的工程組少之又少。更多的情況是，工程經(jīng)理的角色更象是一個(gè)行政管理人員、記錄人員和協(xié)調(diào)人員，而不是領(lǐng)導(dǎo)者，工程組并不是真正的跨部門小組，職能部門所擁有的權(quán)利和責(zé)任比開發(fā)組多，責(zé)任的劃分模糊，工程成員對(duì)職能部門的忠誠(chéng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對(duì)公司或工程的忠心程度，造成決策的狹隘性和低效。一旦出了問題，部門之間就相互抱怨及推諉責(zé)任，備忘錄中常常出現(xiàn)這樣的字眼："市場(chǎng)部認(rèn)為…，""工程部的看法是…"，"生產(chǎn)部覺得…".另外，跨部門協(xié)作的障礙也來自于文化的不支持。很多公司習(xí)慣于做事情各自為政，本位主義和官僚主義較嚴(yán)重，屬于跨部門協(xié)作的"土壤"不良?！?〕缺乏有效構(gòu)造化的產(chǎn)品開發(fā)流程和工程管理，產(chǎn)品質(zhì)量管理尤其薄弱很多公司制定了產(chǎn)品開發(fā)流程，但它們的流程只是一些功能流程〔如硬件開發(fā)流程、測(cè)試流程〕的集合，而缺乏一個(gè)聯(lián)合了所有的職能部門的集成的總體流程，這就象作戰(zhàn)時(shí)缺乏總體的"作戰(zhàn)地圖"和"作戰(zhàn)方案"，導(dǎo)致工程組如何開展工作，各部門如何參與到產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏統(tǒng)一部署和安排，只能到時(shí)候各行其是。流程層次不清、不夠規(guī)*、不具體、不細(xì)化、操作性不強(qiáng)等構(gòu)造化缺乏的問題在國(guó)內(nèi)企業(yè)中也非常突出，加之跨部門協(xié)作的機(jī)制又不強(qiáng)，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)流程在"部門墻"林立的情景下運(yùn)行困難、接口不暢、漏洞百出。國(guó)內(nèi)企業(yè)研發(fā)流程的另外一個(gè)典型問題是，在產(chǎn)品開發(fā)前面的階段，除了技術(shù)部門以外，測(cè)試、制造、維護(hù)、財(cái)務(wù)，甚至市場(chǎng)部門很少參與，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)偏重從技術(shù)的角度來考慮問題，產(chǎn)品的可制造性、可靠性、可測(cè)試性、可維護(hù)性等方面的需求考慮很少，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)后面的階段要花大量的時(shí)間和精力來修改前期考慮不周的錯(cuò)誤，甚至要重新設(shè)計(jì)。盡管，工程管理的方法和工具在國(guó)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)開場(chǎng)普及，但由于相配套的組織機(jī)制、業(yè)務(wù)流程、考評(píng)鼓勵(lì)措施欠缺，工程管理的有效性也是比擬差的。比方：總體進(jìn)度方案缺乏完整性，也得不到及時(shí)修正。進(jìn)展情況得不到及時(shí)匯報(bào)，因?yàn)槁毮懿块T各自制定進(jìn)度表。方案銜接性差，造成工作銜接性也很差。產(chǎn)品質(zhì)量管理尤其薄弱。在源頭上，產(chǎn)品需求的定義不準(zhǔn)確、不清晰〔如客戶需求〕、不完整〔如可靠性需求、可維護(hù)性需求〕；在保證質(zhì)量的過程控制上，流程本身不規(guī)*、不科學(xué)，執(zhí)行不力；在質(zhì)量控制活動(dòng)上，缺乏完整的、明確的測(cè)試方案和技術(shù)評(píng)審方案，測(cè)試方法和手段落后，測(cè)試走過場(chǎng)，技術(shù)評(píng)審流于形式?！?〕不重視技術(shù)積累及平臺(tái)建立談到技術(shù)，我們首先想到的是國(guó)內(nèi)企業(yè)缺乏核心技術(shù)。確實(shí)，絕大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)在技術(shù)研發(fā)上由于沒有長(zhǎng)期持續(xù)的投入和努力，普遍沒有核心技術(shù)。但更為突出的問題是對(duì)支持產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)體系缺乏積累和系統(tǒng)性的建立。國(guó)內(nèi)一家通信設(shè)備制造商開發(fā)通信系統(tǒng)已經(jīng)十多年時(shí)間，但每一代產(chǎn)品開發(fā)都是對(duì)前一代產(chǎn)品的否認(rèn)，沒有繼承性，缺乏技術(shù)積累，直接影響了新一代通信系統(tǒng)的穩(wěn)定和推向市場(chǎng)的時(shí)間。不僅在技術(shù)上需要積累和共享，元器件、部件、組件也需要通過標(biāo)準(zhǔn)化、通用化來共享。在這方面，國(guó)內(nèi)企業(yè)的表現(xiàn)顯然也是很差的。國(guó)內(nèi)一家高科技企業(yè)在進(jìn)展器件歸一化工作時(shí)，發(fā)現(xiàn)在公司各種型號(hào)的產(chǎn)品中，100歐姆的電阻竟達(dá)12種之多。經(jīng)過分析，最后歸并為4種?！?〕缺乏有效的研發(fā)人員的考評(píng)和鼓勵(lì)措施如何對(duì)研發(fā)人員進(jìn)展合理的考核和鼓勵(lì)是困擾著企業(yè)的難題。一家精細(xì)化工企業(yè)的人力資源部在推行績(jī)效管理方案是，研發(fā)部經(jīng)理就提出："做起來是可以，但考得不好，反而起反作用，誰來負(fù)責(zé)."由于研發(fā)工作的創(chuàng)造性和不確定性，對(duì)研發(fā)工作和研發(fā)人員的評(píng)價(jià)確實(shí)是比擬困難。比方說要考產(chǎn)品的市場(chǎng)效益，研發(fā)人員會(huì)說課題又不是我選的，怎能怪我.再如考方案完成率和錯(cuò)誤率，往往越難的工程方案完成率越低、錯(cuò)誤也越多，而工程組人員越是辛苦，如果他們的考核卻越低，這不是"鞭打快牛"嗎.那誰還愿意去做高難度而重要的工程。于是，企業(yè)對(duì)研發(fā)人員的考核在定量和定性之間、在結(jié)果和過程之間、在短期和長(zhǎng)期之間搖擺，找不到一個(gè)行之有效的考核方法。在矩陣構(gòu)造下如何對(duì)研發(fā)人員考評(píng)也是一個(gè)難點(diǎn)。研發(fā)人員面對(duì)兩個(gè)或以上的上級(jí)，考核關(guān)系如何界定，工程考核和部門考核如何結(jié)合，權(quán)重如何定，如何對(duì)技術(shù)部門以外的職能部門參與產(chǎn)品開發(fā)的人員進(jìn)展考核……這些問題讓人難以理出頭緒?？?jī)效考核的不科學(xué)也帶來了報(bào)酬鼓勵(lì)缺乏依據(jù)，帶來不公平感，影響研發(fā)人員的積極性。如果再加上崗位價(jià)值不明確、任職資格劃分及評(píng)定模糊，那研發(fā)人員的薪酬就確實(shí)靠拍腦袋了，于是薪酬機(jī)制引起更多的不滿。在這種情況下，工程獎(jiǎng)被一些企業(yè)看作是靈丹妙藥，可惜工程獎(jiǎng)在帶來短期的鼓勵(lì)的同時(shí)，也帶來了諸如降低研發(fā)人員對(duì)企業(yè)的凝聚力、影響團(tuán)隊(duì)精神、短期行為、不利于人員流動(dòng)和培養(yǎng)等長(zhǎng)期的危害。對(duì)于研發(fā)人員來說，開展時(shí)機(jī)、認(rèn)可、溝通、榮譽(yù)等非經(jīng)濟(jì)性的鼓勵(lì)措施的重要性并不亞于薪酬，但這些也明顯被大量企業(yè)無視了。一個(gè)企業(yè)主抱怨研發(fā)人員不愿意加班，但他自己極少與研發(fā)人員溝通，研發(fā)人員按時(shí)下班有班車，晚上加班后回家要自己想方法，更不用說免費(fèi)的夜宵。試想，在這樣的環(huán)境下，有哪個(gè)研發(fā)人員愿意加班.與以上企業(yè)的研發(fā)現(xiàn)狀和問題形成鮮明比照的是，華為、中興、海爾、聯(lián)想、方太等企業(yè)卻通過在研發(fā)管理上的持續(xù)努力，建立了有效的研發(fā)管理體系，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的不斷開展。尤其是華為，通過長(zhǎng)期的研發(fā)管理努力和集成產(chǎn)品開發(fā)〔IPD〕的實(shí)施，形成了世界級(jí)的研發(fā)能力。美國(guó)3公司CEOBrucelClaflin對(duì)華為如此評(píng)價(jià)道："在同意成立合資企業(yè)前，3公司已經(jīng)花了數(shù)月同華為的工程師會(huì)面洽談并測(cè)試產(chǎn)品。在此過程中，本人親眼目睹了華為世界級(jí)的研發(fā)能力…"正是依靠世界級(jí)的研發(fā)能力，華為的通信產(chǎn)品頻頻在國(guó)際市場(chǎng)取得突破。則華為、中興等企業(yè)在研發(fā)管理方面有哪些經(jīng)歷值得借鑒.換言之，應(yīng)該建立怎么樣的研發(fā)管理體系.二、IPD——系統(tǒng)性的研發(fā)管理解決方案在國(guó)內(nèi)企業(yè)中，在研發(fā)管理方面作出努力的當(dāng)然不僅有華為、中興、海爾、聯(lián)想、方太等領(lǐng)先企業(yè)。事實(shí)上，很多企業(yè)在研發(fā)管理上都在進(jìn)展積極的探索。一家電力自動(dòng)化設(shè)備的公司了解到產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)該按照產(chǎn)品線和資源線相穿插來運(yùn)行，于是根據(jù)教科書上的說明建立了矩陣組織構(gòu)造，并據(jù)此進(jìn)展了部門和人員分工，規(guī)定了各自的職責(zé)和工作程序，然后希望產(chǎn)品線部門努力開發(fā)產(chǎn)品，資源部門專注于資源建立。但運(yùn)行半年后，產(chǎn)品線和資源線矛盾重重，工程管理更加混亂，研發(fā)人員無所適從，只好有回復(fù)到原來的組織模式。一家通信設(shè)備制造商在同西門子公司合作時(shí)引進(jìn)了西門子的全套產(chǎn)品開發(fā)流程，如獲至寶，然后在公司推廣。兩年下來，開發(fā)活動(dòng)確實(shí)規(guī)*了不少，但產(chǎn)品開發(fā)人員不關(guān)注市場(chǎng)、跨部門協(xié)作困難、合格研發(fā)人力資源缺乏、產(chǎn)品質(zhì)量失控等問題并沒有好轉(zhuǎn)。一家消費(fèi)類電子產(chǎn)品制造商在第一代產(chǎn)品開發(fā)過程中，創(chuàng)業(yè)者直接面向市場(chǎng)，花了大量的時(shí)間和精力進(jìn)展市場(chǎng)調(diào)研，摸清了客戶需求和競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的問題，然后協(xié)調(diào)各方面資源迅速開發(fā)和推出產(chǎn)品，結(jié)果后來居上，取得了巨大的成功。隨著公司規(guī)模擴(kuò)大和產(chǎn)品增加，該公司決定劃分部門，加強(qiáng)職能建立，劃分了工業(yè)設(shè)計(jì)部、構(gòu)造部、電氣部、燃?xì)獠?、工藝部、模具部等部門，并實(shí)行主設(shè)計(jì)師制，有主設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開發(fā)工作。兩三年后，各項(xiàng)研發(fā)職能是加強(qiáng)了，但產(chǎn)品的創(chuàng)新機(jī)制反而下降了，產(chǎn)品開發(fā)離市場(chǎng)遠(yuǎn)了，產(chǎn)品開發(fā)速度慢了，產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量差了。在以上案例中，并不是矩陣構(gòu)造不好、西門子的產(chǎn)品開發(fā)流程不好，也不是企業(yè)不應(yīng)該強(qiáng)化職能管理。管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，研發(fā)管理當(dāng)然也不例外。上面三家企業(yè)的錯(cuò)誤在于沒有采取配套的措施，實(shí)施系統(tǒng)化的解決方案。在西方，管理界和企業(yè)界從上個(gè)世紀(jì)90年代初開場(chǎng)就在尋求系統(tǒng)性的研發(fā)管理解決方案。1992年，IBM公司遭受了巨大的經(jīng)營(yíng)挫折，年虧損額高達(dá)近80億美元。為了擺脫經(jīng)營(yíng)困境，IBM實(shí)施了以系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案為核心的企業(yè)再造方案。在研發(fā)管理方面，IBM系統(tǒng)引進(jìn)了PACE〔ProductAndCycleE*cellence，產(chǎn)品及周期優(yōu)化法，是美國(guó)PRTM公司提出的一套系統(tǒng)性的研發(fā)管理思想和方法〕，并獲得了巨大的成功，從1993年到1998年總共節(jié)省了120億美元的費(fèi)用，硬件開發(fā)時(shí)間從4年下降到16個(gè)月，并總結(jié)出了一套行之有效的產(chǎn)品開發(fā)模式——集成產(chǎn)品開發(fā)〔IPD：IntegratedProductDevelopment〕。IPD是一套領(lǐng)先的、成熟的產(chǎn)品開發(fā)的管理思想、模式和方法。系統(tǒng)化的管理體系應(yīng)該包括思想、模式和方法三個(gè)層次，對(duì)IPD的理解也應(yīng)從這三個(gè)層次來看。一、IPD是一套產(chǎn)品開發(fā)管理的思想。它的核心思想表達(dá)在6個(gè)方面：1〕產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策：IPD強(qiáng)調(diào)對(duì)產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)展有效的投資組合分析和管理，優(yōu)化投資組合，將資源用于最有前途的市場(chǎng)時(shí)機(jī)和產(chǎn)品組合上；并在產(chǎn)品開發(fā)中設(shè)置階段性的投資決策評(píng)審點(diǎn)，及時(shí)砍掉無前途的工程。2〕基于市場(chǎng)的開發(fā)：IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)分析的創(chuàng)新。為此，IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)流程與市場(chǎng)管理流程有機(jī)集成，產(chǎn)品開發(fā)的第一步是正確定義市場(chǎng)需求和產(chǎn)品概念，開場(chǎng)就把事情做正確。3〕跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同：產(chǎn)品開發(fā)是一個(gè)跨部門的流程，必須有一個(gè)跨部門的小組對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)，協(xié)同各項(xiàng)活動(dòng)，確保溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效。4〕異步開發(fā)模式：將產(chǎn)品開發(fā)按照最終產(chǎn)品、平臺(tái)、子系統(tǒng)、技術(shù)分解為不同層次的任務(wù)，并行開發(fā)所有層次的任務(wù)。通過對(duì)每個(gè)層次的關(guān)注和面向市場(chǎng)的開發(fā)，快速、高效、不斷地推出具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。5〕CBB〔monBuildingBlock〕：即重用，在不犧牲差異性的情況下盡可能重用。CBB是實(shí)現(xiàn)異步開發(fā)的根底和手段。當(dāng)產(chǎn)品是基于許多成熟的共享的CBB和技術(shù)搭建或集成而成的話，無疑產(chǎn)品的質(zhì)量、進(jìn)度和本錢會(huì)得到更好的控制和保證。6〕在非構(gòu)造化和過于構(gòu)造化當(dāng)中找到平衡：產(chǎn)品開發(fā)是復(fù)雜的，因?yàn)楫a(chǎn)品開發(fā)人員必須完成成千上萬項(xiàng)活動(dòng)，而這些活動(dòng)涉及到方方面面、各個(gè)部門，如何協(xié)調(diào)這些活動(dòng)便成為極其復(fù)雜的工作。為了能管理好這些龐大而復(fù)雜的活動(dòng)，產(chǎn)品開發(fā)過程必須成為構(gòu)造合理、定義清楚的過程。但產(chǎn)品開發(fā)流程不同于生產(chǎn)流程，具有相對(duì)的不確定性，理想的生產(chǎn)是拷貝，產(chǎn)品開發(fā)是有限度的創(chuàng)新，IPD流程也應(yīng)該是有限度的構(gòu)造化。不能規(guī)定得太死、太細(xì)。二、IPD是一個(gè)完整的、可操作的產(chǎn)品開發(fā)模式。所謂模式，就是系統(tǒng)要素的有機(jī)組合方式。產(chǎn)品開發(fā)管理系統(tǒng)包括了很多要素或組成局部，IPD按照如下框架對(duì)這些要素進(jìn)展組合。IPD的框架可以概括為兩個(gè)跨部門團(tuán)隊(duì)〔IPMT，IntegratedPortfolioManagementTeam，集成組合管理團(tuán)隊(duì)和PDT，ProductDevelopmentTeam，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)〕、兩大流程〔即市場(chǎng)管理流程和IPD流程〕和一系列的要素。這些要素可以歸納為跨部門團(tuán)隊(duì)、構(gòu)造化流程、一流的子流程、考評(píng)、IPD工具幾個(gè)方面。根據(jù)這一框架，IPD提供了一整套運(yùn)作機(jī)制〔如IPMT決策機(jī)制、PDT組織運(yùn)作機(jī)制〕，并展開為分層次的業(yè)務(wù)流程，直到細(xì)化為操作指南和模板。所以，IPD作為一種產(chǎn)品開發(fā)模式是非常完整和具有很強(qiáng)的可操作性的。三、IPD集成了多個(gè)最正確實(shí)踐〔BestPractice〕的方法，是一套方法集。主要包括7個(gè)方面的方法論：〔1〕客戶需求分析：$APPEALS，從8個(gè)方面對(duì)產(chǎn)品進(jìn)展客戶需求定義和產(chǎn)品定位〔2〕投資組合分析：如SPAN〔戰(zhàn)略定位分析〕和FAN〔財(cái)務(wù)分析〕〔3〕衡量標(biāo)準(zhǔn)：一套從商業(yè)〔市場(chǎng)〕角度來看的衡量指標(biāo)，如：投資效率，新產(chǎn)品收入比率，被廢棄的工程數(shù)，TTM，TTP〔產(chǎn)品盈利時(shí)間〕，CBB等〔4〕跨部門團(tuán)隊(duì)：如核心小組法〔PDT〕〔5〕構(gòu)造化流程：IPD流程是分層的、分階段的、并由子流程支撐的構(gòu)造化流程〔6〕工程和管道管理：對(duì)單個(gè)工程的管理以跨部門的團(tuán)隊(duì)和構(gòu)造化的流程為根底，并通過制定一個(gè)全面的方案來實(shí)施、協(xié)調(diào)和監(jiān)控；管道管理是根據(jù)公司業(yè)務(wù)策略對(duì)工程及其所需資源進(jìn)展優(yōu)先排序及動(dòng)態(tài)平衡的過程〔7〕異步開發(fā)及CBB：產(chǎn)品開發(fā)的各種方法集成到異步開發(fā)模式中，在CBB的根底上實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的快速和高效在美國(guó)，IPD作為業(yè)界最正確的產(chǎn)品開發(fā)模式已經(jīng)得到廣泛的認(rèn)同。SEI〔軟件工程研究院，SoftwareEngineeringInstitute〕對(duì)IPD作了標(biāo)準(zhǔn)的定義：IPD是一種面向客戶需求，將貫穿產(chǎn)品生命周期的活動(dòng)進(jìn)展及時(shí)協(xié)同的產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)方法。美國(guó)不少高校還專門開設(shè)了IPD的課程。IPD包涵的思想、模式和方法是理論與實(shí)踐相結(jié)合的產(chǎn)物，必將具有巨大的生命力。三、IPD在中國(guó)企業(yè)的實(shí)踐IPD自1998年登陸國(guó)內(nèi)，至今已經(jīng)走過了6個(gè)年頭。與很多流行一時(shí)的管理概念或模式不同，IPD沒有華美的外表，也缺乏嘩眾取寵的噱頭，但正默默地改變著國(guó)內(nèi)企業(yè)的研發(fā)管理現(xiàn)狀。華為公司是第一家引進(jìn)和實(shí)施IPD，也是受益最大的國(guó)內(nèi)企業(yè)。筆者有幸在華為參與了IPD的引進(jìn)工作。記得在99年初IPD工程的啟動(dòng)會(huì)議上，咨詢方——IBM的工程經(jīng)理說："IPD將優(yōu)化華為公司的整體運(yùn)作！"當(dāng)時(shí)我將信將疑，但幾年下來，IPD確實(shí)幫助華為建立了世界級(jí)的研發(fā)管理體系，并優(yōu)化了華為公司的整體運(yùn)行。其實(shí)，從98年初，華為就開場(chǎng)自己摸索實(shí)施IPD，取得了一定的經(jīng)歷，但走了很多彎路。當(dāng)時(shí)，華為組織了工程組〔主要由一批MBA構(gòu)成〕，要求他們?cè)O(shè)計(jì)出行之有效的解決方案。為了防止被打攪，專門為他們?cè)谝婚g酒店配備了辦公室。最后，工程組拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案，并進(jìn)展了推廣實(shí)施，期望公司研發(fā)從此按照IPD模式來運(yùn)行。華為按照新的方案調(diào)整了組織構(gòu)造，基于IPD的研發(fā)流程和工程管理體系也在各產(chǎn)品線推行?？雌饋砀鞴こ探M開場(chǎng)按照IPD模式運(yùn)作了，也積累了一定的經(jīng)歷，然而，效果并不象人們預(yù)期的那樣。該次變革遭到很多人的抱怨，有人認(rèn)為，此次變革，不僅沒有很好的解決原有問題，同時(shí)又產(chǎn)生了不少新的問題，也有人認(rèn)為，新的流程占去了他們過多的時(shí)間而沒有效率，還有人因?yàn)樾碌墓ぷ鞣绞诫y以適應(yīng)而不滿。其中以下問題尤為突出：首先，變革后的PDT從構(gòu)造上看并不是一個(gè)真正的PDT，并沒有貫穿產(chǎn)品開發(fā)的全過程，PDT經(jīng)理也沒有充分授權(quán)。PDT成員大局部來自研發(fā)，生產(chǎn)和效勞方面還正在逐步參與，市場(chǎng)方面目前只有一個(gè)接口人，而且這個(gè)接口人本身又可能忙于其他事情，對(duì)于PDT的市場(chǎng)牽引指導(dǎo)作用很少或者信息不明確，有時(shí)甚至誤導(dǎo)。該公司的PDT根本上還是處于以技術(shù)為導(dǎo)向的狀態(tài)，離市場(chǎng)、用戶需求為導(dǎo)向的目標(biāo)還有較大差距。其次，新轉(zhuǎn)變過來的各個(gè)部門、各個(gè)職位的職責(zé)沒有很好的定義清楚，同時(shí)也缺乏合理有效的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。實(shí)際運(yùn)作中有時(shí)候不但沒有提高效率，反而使效率降低。最突出的一點(diǎn)就是產(chǎn)品線與資源線之間的關(guān)系沒有很好地定義清楚和理順。PDT并沒有獲得真正的工程預(yù)算，PDT經(jīng)理無法通過經(jīng)濟(jì)杠桿來調(diào)動(dòng)資源，而是通過協(xié)調(diào)或行政手段從資源部門去爭(zhēng)取資源。另外，大多數(shù)PDT經(jīng)理來自研發(fā)部門，技術(shù)比擬好，但在管理方面缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)或缺乏管理方面的技能。同時(shí)由于個(gè)人業(yè)務(wù)經(jīng)歷方面的局限性，他們?cè)谔幚韱栴}時(shí)習(xí)慣于以技術(shù)為導(dǎo)向，不太注意站在市場(chǎng)、用戶角度去考慮產(chǎn)品開發(fā)。包括一些PDT經(jīng)理在內(nèi)的PDT成員都比擬年輕，缺乏全流程開發(fā)經(jīng)歷，在參與PDT工作之前缺乏全面深入的培訓(xùn)，普遍缺少正規(guī)PDT運(yùn)作所需的技能，尤其是工程管理、跨部門溝通方面的技能。在研發(fā)流程方面，對(duì)研發(fā)全過程考慮得不是很全面，流程在實(shí)際運(yùn)作中存在很多不合理的地方，如流程的整體架構(gòu)和層次不清晰，主流程和子流程之間脫節(jié)，流程之間的關(guān)系不順暢。在流程的實(shí)際運(yùn)作中，職能部門扮演的角色比產(chǎn)品線要重要得多，造成人為割裂流程，如研發(fā)流程，中試流程，生產(chǎn)流程等等，這種隨組織構(gòu)造而制定的各種流程之間的接口松散，出現(xiàn)有些問題沒人管，有些問題多方管的現(xiàn)象，在這些接口上PDT要做大量的協(xié)調(diào)、溝通工作，浪費(fèi)大量的人力、物力。后來，華為經(jīng)過分析認(rèn)為，不能再閉門造車，需要請(qǐng)教師來幫助。于是華為決定請(qǐng)IBM作為咨詢方來幫助解決問題。根據(jù)IBM咨詢的方法論，華為IPD工程劃分為關(guān)注、創(chuàng)造