企業(yè)信息系統(tǒng)實施中的意義建構(gòu)以S公司為例

企業(yè)信息系統(tǒng)實施中的意義建構(gòu)以S公司為例

一、引言信息時代信息系統(tǒng)已經(jīng)成為企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)，全面支持企業(yè)的業(yè)務(wù)運營，管理決策和戰(zhàn)略執(zhí)行，受到許多大中型企業(yè)的青睞（Liangetal.,2007）。企業(yè)信息系統(tǒng)實施研究一直是研究者關(guān)注的重點。企業(yè)信息系統(tǒng)實施研究主要分為因素研究與過程研究兩種范式。前者通過歸納、實證研究試圖發(fā)現(xiàn)影響信息系統(tǒng)成功實施的關(guān)鍵因素。例如張喆等人（2005）的研究認(rèn)為組織、用戶、軟件和供應(yīng)商環(huán)境等四類因素是影響中國企業(yè)ERP實施的關(guān)鍵因素。Finney和Corbett（2007）的總結(jié)認(rèn)為影響信息系統(tǒng)成功實施的因素包括領(lǐng)導(dǎo)的承諾與支持、變革管理、流程重組與軟件配置、培訓(xùn)與工作設(shè)計等。過程研究則側(cè)重解釋信息系統(tǒng)實施過程中的關(guān)鍵事件、階段及相應(yīng)的結(jié)果（Robeyetal.,2002），試圖發(fā)現(xiàn)影響信息系統(tǒng)實施的關(guān)鍵過程機制。因素研究和過程研究為企業(yè)信息信息系統(tǒng)實施提供了有價值的理論指導(dǎo)，然而在實踐中，信息系統(tǒng)實施失敗或者不能達到預(yù)期目標(biāo)的現(xiàn)象仍然普遍存在（MorrisandVenkatesh,2010），有研究認(rèn)為企業(yè)信息系統(tǒng)實施的失敗率達到40％～60％（Liangetal.,2007）。最近的研究將企業(yè)信息系統(tǒng)實施的高失敗率歸因于現(xiàn)代企業(yè)信息系統(tǒng)的復(fù)雜性（Xueetal.,2005）。在企業(yè)信息系統(tǒng)實施中企業(yè)需要調(diào)整企業(yè)流程、定制軟件參數(shù)甚至修改軟件代碼從而在企業(yè)與軟件之間達到匹配。此外，現(xiàn)代企業(yè)之間動態(tài)的競爭環(huán)境也給信息系統(tǒng)的實施帶來很大的復(fù)雜性和不確定性（Sambamurthyetal.,2003）。并且這種復(fù)雜和不確定性在中國這樣一個快速發(fā)展中的轉(zhuǎn)型經(jīng)濟體中表現(xiàn)尤為突出（Xueetal.,2005）。環(huán)境和信息系統(tǒng)實施的復(fù)雜性使研究者很難總結(jié)出具有普遍意義的成功要素或關(guān)鍵的過程機制。在這種情境下，隱藏在上述因素過程背后，影響企業(yè)信息系統(tǒng)實施效果的是企業(yè)對于企業(yè)信息系統(tǒng)的認(rèn)知水平，而認(rèn)知的形成則有賴于企業(yè)的意義建構(gòu)過程（Gosain,2004;VanFenemaetal.,2007）。本文以一個國有大型企業(yè)（以下簡稱S公司）為案例對象，研究了從1993～2008年15年間企業(yè)信息系統(tǒng)實施歷程，探討在15年企業(yè)改革、產(chǎn)業(yè)和國家信息化發(fā)展等劇烈的內(nèi)外部環(huán)境變化下，信息系統(tǒng)實施中組織意義建構(gòu)的過程。研究目的是理解企業(yè)信息系統(tǒng)實施中的意義建構(gòu)模式，在此基礎(chǔ)上討論企業(yè)信息化意義建構(gòu)過程的一般規(guī)律。二、理論背景意義建構(gòu)是指組織認(rèn)識內(nèi)外部情境，建立對情境的集體理解的過程（Weicketal.,2005）。意義建構(gòu)體現(xiàn)在個體與組織兩個層面。在個體層次，當(dāng)個體發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行情境中，有些事物不符合以往認(rèn)知，個體便會利用經(jīng)驗來回溯既往，從而發(fā)現(xiàn)其中是否有造成認(rèn)知差異的線索存在。在此基礎(chǔ)上再提出一些較合理的推測來解釋線索產(chǎn)生的原因，從而形成對事物的新的認(rèn)識（Weicketal.,2005）。與個體相似，組織面對不熟悉的環(huán)境時，也會對情境進行意義建構(gòu)，力圖認(rèn)清、理解情境的意義，指導(dǎo)行動（Weick1995;VanFenemaetal.,2007）。在復(fù)雜和動態(tài)情境下，意義建構(gòu)顯得尤為關(guān)鍵。因為在這一情境下，企業(yè)更需要通過意義建構(gòu)統(tǒng)一認(rèn)識，并基于這一集體認(rèn)識采取行動（Weick,1995）。研究（Weick,1995;VanFenemaetal.,2007）認(rèn)為意義建構(gòu)是處在復(fù)雜動態(tài)環(huán)境下組織認(rèn)知活動的主要形式。組織意義建構(gòu)一般過程如圖1所示，主要有意義建構(gòu)的促發(fā)因素、意義建構(gòu)過程和意義建構(gòu)結(jié)果組成。意義建構(gòu)常常由一些因素促發(fā)，促發(fā)因素包括如下三類情形（LouisandSutton,1991）：面對的情境對于組織而言是新奇的；組織預(yù)期與實際觀察到的現(xiàn)象之間存在差異；利益相關(guān)者被要求對問題進行思考。上述3種情形在企業(yè)信息系統(tǒng)實施中普遍存在。圖1組織意義建構(gòu)的一般形式從自身經(jīng)驗出發(fā)，身涉情境中的每個個體都會構(gòu)建個體意義。但組織意義建構(gòu)主要關(guān)注個體意義是如何形成集體意義的，因為只有集體意義才會導(dǎo)致集體行為。組織內(nèi)各主體之間的互動是形成集體意義的主要方式（WeicketaL.,2005）。在互動中，部分主體會充當(dāng)主要的意義建構(gòu)者，通過意義賦予，即“對意義建構(gòu)施加影響從而導(dǎo)向特定的理解”（GioiaandChittipeddi,1991），將意義導(dǎo)向特定的方向。圖1中的箭頭表示了意義賦予的方向。文獻（MaitlisandLawrence,2007）將意義賦予中的利益相關(guān)者抽象為管理層和員工兩個主體，根據(jù)它們參與意義賦予程度的不同，對意義賦予的結(jié)果進行了分類，如圖2所示。管理層的意義賦予行為體現(xiàn)了意義建構(gòu)的控制性。其原因在于管理層傾向于運用自己占優(yōu)勢的正式權(quán)力和正式渠道進行溝通與互動。而員工的意義賦予行為則常常與意義建構(gòu)的活躍程度相關(guān)，員工參與意義賦予行為的程度越高，意義建構(gòu)越活躍。管理層和員工在不同參與程度下會產(chǎn)生不同特征的理解。高控制與高活躍的意義建構(gòu)會產(chǎn)生導(dǎo)向明確的意義建構(gòu)。這種情況下組織對于情境的理解統(tǒng)一并且也很豐富?？刂瞥潭鹊团c活躍程度高的意義建構(gòu)會產(chǎn)生分散的意義建構(gòu)行為。這種情況下，由于缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)，不同的利益相關(guān)者從自身理解出發(fā)構(gòu)建對情境的理解，產(chǎn)生一系列片面的理解，最終導(dǎo)致不一致甚至相互沖突的行動。與此相反，控制程度高、活躍程度低的意義建構(gòu)行為會導(dǎo)致企業(yè)對于情境的理解雖然統(tǒng)一但缺乏多樣性，因此其最終行為雖然步調(diào)一致但由于缺乏來自員工的參與，會導(dǎo)致持續(xù)改善與創(chuàng)新程度不夠。最后，控制程度和活躍程度都比較低的意義建構(gòu)行為既無法產(chǎn)生統(tǒng)一的理解，也難以產(chǎn)生多樣性的理解，表現(xiàn)為一盤散沙，難以形成集體行動。因此，意義建構(gòu)和其結(jié)果受到控制程度和活躍程度的影響（Maitlis,2005），而控制程度與活躍程度又與管理層和企業(yè)內(nèi)其他利益相關(guān)者意義賦予的方式有關(guān)（MaitlisandLawrence,2007）。從這個理論視角出發(fā)研究S公司信息系統(tǒng)實施歷史，通過考察信息系統(tǒng)實施中意義建構(gòu)過程中各主體互動的方式，探討不同的促發(fā)因素、互動方式與信息系統(tǒng)實施效果的關(guān)系，從而認(rèn)識企業(yè)信息系統(tǒng)實施中組織意義建構(gòu)過程，更好地理解企業(yè)信息系統(tǒng)實施。三、研究方法與過程本文采用了案例研究方法。企業(yè)信息系統(tǒng)實施是一個融合了技術(shù)、社會、戰(zhàn)略等多維度的問題（Xueetal.,2005）?，F(xiàn)象的復(fù)雜性使得研究對象很難與情境相分離，案例研究方法適用于研究對象與情境難以分離的這一類主題（Yin,2003）。案例資料的收集始于2008年6月。在9個月的調(diào)研過程中，研究人員分別對高層、中層干部和業(yè)務(wù)操作人員、IT部門負(fù)責(zé)人和一般員工等進行了20人次的面對面訪談；此外，研究人員還對一直從事S公司信息化咨詢工作的咨詢?nèi)藛T進行了6次訪談。每次訪談的平均時間約為90分鐘，訪談過程進行了錄音，并在訪談結(jié)束之后的24小時內(nèi)進行了文字稿轉(zhuǎn)錄工作。為了避免錄音給受訪者帶來的困擾，在每次采訪中訪談?wù)叨紩暶髂涿捅Ｃ軛l款。為了充分利用案例研究在資料分析上的柔性，資料的分析與數(shù)據(jù)收集過程是并行的（Eisenhardt,1989）。研究者在對意義建構(gòu)文獻進行綜述的基礎(chǔ)上，建立了一個初始框架以指導(dǎo)案例資料的收集。收集到的資料會按照預(yù)先建立的框架進行歸類與填充。如果有新的案例資料改變了初始框架，研究者會對初始框架進行相應(yīng)調(diào)整（Walsham,2006）。此外，盡管在下文的案例敘事中研究只引用了一種資料來源，為了保證資料的可信度，研究者要求每一個觀點至少要得到兩個或兩個以上信息來源的證實（KleinandMyers,1999）。案例數(shù)據(jù)分析是在案例資料、理論視角、相關(guān)文獻以及過程模型四者之間解釋、反演的過程（Eisenhardt,1989）。歸類、圖示和敘事等手段（Langley,1999）貫穿了案例數(shù)據(jù)的組織與分析始終。在對初始數(shù)據(jù)的分析過程中研究者發(fā)現(xiàn)S公司信息化過程中存在4種不同的意義建構(gòu)方式。同時，S公司的信息化過程可以根據(jù)4種不同的意義建構(gòu)方式劃分為4個不同的階段。于是研究者通過圖示和敘事等手段將案例資料按照4個階段和4種意義建構(gòu)方式進行分類，并進一步進行資料收集。接下來，研究者對資料分析中出現(xiàn)的新的視角和觀點也采用圖示和敘事等手段進行了以4種意義建構(gòu)方式、4個階段為基礎(chǔ)的整理分析，進一步調(diào)整和完善模型。最后，研究者對S公司信息化過程中意義建構(gòu)的模式與S公司中的受訪者進行交流和討論，以驗證理論視角和模型是否正確。在所有的資料和數(shù)據(jù)都符合模型，并且沒有新的資料能夠豐富模型時，研究者認(rèn)為建立的模型達到了穩(wěn)定狀態(tài)（Eisenhardt,1989）。四、案例描述（一）企業(yè)背景S公司所處行業(yè)是國家壟斷行業(yè)，其前身是1952年政府接管的民族資本企業(yè)，并在發(fā)展過程中通過兼并重組成為該區(qū)域一家以一業(yè)為主，多元化、集約化、現(xiàn)代化的大型企業(yè)。進入20世紀(jì)以后，S公司又通過聯(lián)合重組，先后并入兩家外地企業(yè)，成為跨區(qū)域的大型企業(yè)集團。S公司是全國納稅大戶，多年來在同行業(yè)納稅額排名第一。盡管S公司所處的行業(yè)屬于國家壟斷行業(yè)，但由于最近二十多年來國際國內(nèi)市場環(huán)境的變化，S公司的經(jīng)營和管理也面臨很大的不確定性。首先，國家信息化戰(zhàn)略給行業(yè)管理帶來巨大變革。國家信息化戰(zhàn)略要求國有企業(yè)大力推動信息化在企業(yè)經(jīng)營管理中的應(yīng)用。行業(yè)主管部門要求國有企業(yè)要充當(dāng)信息化的先行者，起示范作用。其次，行業(yè)的對外開放和行業(yè)管理體制變遷給S公司發(fā)展帶來很大不確定性。隨著中國加入WTO，國家對行業(yè)的支持力度逐漸取消，公司必須面對來自國際市場的競爭壓力。此外近年來國家行業(yè)主管部門不斷加大行業(yè)聯(lián)合重組步伐，通過整合中小企業(yè)，力圖打造中國的航母級企業(yè)集團。相關(guān)的行業(yè)管理、行業(yè)調(diào)整政策也頻繁變動。環(huán)境的動態(tài)變化一直與S公司的信息化過程相伴隨。（二）公司信息化歷程從1993～2008年，S公司的信息化可以分為如下4個階段。1.第一階段：MRPII實施的失?。?993～1994）S公司是國內(nèi)較早開始信息化的企業(yè)，從1982年就開始引進第一臺電腦用于材料的核算；1987年公司開始建立全公司范圍的Novell網(wǎng)。1992～1994年，S公司引進了國外某著名公司的MRPII軟件。在談到引進這個軟件的動因的時候，公司信息中心的負(fù)責(zé)人說：“當(dāng)時主管部門專門開了一個信息化的推進會，全國范圍內(nèi)確定了7家企業(yè)作為信息化示范企業(yè)，S也是其中的一家。引進國外一個軟件呢，就等于引進一種管理。但是當(dāng)時并沒有像現(xiàn)在這樣能很明白地了解引進MRPII的風(fēng)險、會存在什么問題、需要做BPR（業(yè)務(wù)流程重組，作者注，以下同）等等，或者說還不是很清楚?！保ㄐ畔⒅行呢?fù)責(zé)人）從信息化的動因看，在第一階段信息化動力主要來自外部環(huán)境的制度壓力（MeyerandRowan,1977）。包括了強制壓力，例如主管部門的推動；規(guī)范壓力，例如同行業(yè)普遍的應(yīng)用以及對競爭對手的模仿等。20世紀(jì)90年代早期，國內(nèi)企業(yè)信息化工作剛剛起步，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對于信息化的了解并不多，相關(guān)的知識水平也僅僅限于相關(guān)媒體的宣傳報道。這種情況下容易產(chǎn)生對于信息化的迷信，認(rèn)為信息技術(shù)萬能。例如在談到當(dāng)時管理層有關(guān)信息化的認(rèn)識時，一位直接領(lǐng)導(dǎo)信息化工作的領(lǐng)導(dǎo)提到：“大部分人都不是非常熟悉這方面，計算機的功能啊，或者所謂的管理軟件啊?！莻€時候，實事求是，整個社會，把信息化，既把它看得很神秘，又把它看的很簡單。似乎有一個軟件我就可以實現(xiàn)信息化?！恍├峡倐兌家詾樾畔⒒莻€萬能東西。我只要能夠投得出錢，這個東西在我企業(yè)就立馬能夠起作用的，這個大概是很普遍的?！保ü靖笨偛茫┊?dāng)時公司也沒有設(shè)置專門的IT部門，信息化推進的技術(shù)工作主要由公司設(shè)備處下屬的計算機室負(fù)責(zé)。至于業(yè)務(wù)部門，由于S是一個老國有企業(yè)，當(dāng)時工人的平均文化程度并不高，對于計算機非常陌生。“那個時候，一些工人用電腦，他把鼠標(biāo)翻過來撥那個球，現(xiàn)在大家不可能這樣，好像笑了笑，但那個時候就不是笑的問題，那個時候是客觀現(xiàn)狀?！保I(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人）整個意義建構(gòu)過程呈現(xiàn)明顯的單向特征，即從主管部門到管理層再到IT部門或業(yè)務(wù)部門，主管部門和管理層是意義的賦予者，IT部門和業(yè)務(wù)部門是意義的接受者。這種單向灌輸?shù)囊饬x建構(gòu)過程使S公司對于信息系統(tǒng)的集體理解主要體現(xiàn)為主管部門或管理層的理解。在決定引入信息系統(tǒng)之后，管理層就開始了在企業(yè)范圍內(nèi)推行MRPII的工作。在信息系統(tǒng)選型與決策上，基本上沒有IT部門和業(yè)務(wù)部門的參與。IT部門負(fù)責(zé)人談到這一點是說：“要我們參與我們也沒有經(jīng)驗，因為那個時候大家對信息化的認(rèn)識還沒有現(xiàn)在深刻。只是覺得這（信息化）是個趨勢，主管部門在推，就接受了?！保ㄐ畔⒅行呢?fù)責(zé)人）這一階段的信息化后來證明是失敗的，購買的成套的MRPII系統(tǒng)只有極少部分的模塊用在了物資處的庫存管理上。并且這一部分的功能在2000年公司開始公司范圍的集成時也徹底不再使用。這一階段的S公司信息系統(tǒng)實施中的意義建構(gòu)過程如圖3所示。意義建構(gòu)由制度壓力（MeyerandRowan,1977）引發(fā)。3種主要的制度壓力，即強制（Coercive）、模仿（Mimetic）和規(guī)范（Normative）壓力在S公司信息化中都得到了體現(xiàn)。在管理層感覺到來自主要是制度壓力導(dǎo)致的信息化壓力時，管理層必須對信息化這一外部環(huán)境給予的壓力，提供一個明確的框架來理解這一壓力。所以，“希望借助這一軟件能夠引進國外先進的管理方式”。但在具體選型中并沒有IT部門或管理部門參與，在具體實施過程中IT部門和業(yè)務(wù)部門之間也無法形成有效的協(xié)作。在主管部門和公司管理層的信息化迷信指導(dǎo)下的信息系統(tǒng)實施導(dǎo)致對信息系統(tǒng)的期望脫離企業(yè)管理實際，信息系統(tǒng)實施變成一個試錯過程，最后MPRII實施的失敗不可避免。圖3第一階段信息系統(tǒng)實施中的意義建構(gòu)過程2.第二階段：業(yè)務(wù)電算化（1995～1999年）盡管經(jīng)歷了第一階段引進MRPII的失敗，公司管理層仍然堅定地認(rèn)為信息化是大勢所趨，所不同的是不再迷信國外的現(xiàn)成軟件。下一步信息化的突破口是從對單個職能部門業(yè)務(wù)的“信息化寫實”，即現(xiàn)有業(yè)務(wù)操作的自動化開始的?！邦I(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識到拿現(xiàn)成的軟件硬往我們身上套是有問題的，但是咱們要有計算機。不能把計算機這個先進的工具呢，拒之于我們的門外。調(diào)整一個思路呢，寫實吧！”（公司副總裁）業(yè)務(wù)需求首先出現(xiàn)在統(tǒng)計和報表領(lǐng)域。在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，公司產(chǎn)生了大量的數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)報表和統(tǒng)計工作變得非常繁重，利用計算機解決報表和統(tǒng)計工作的業(yè)務(wù)需求呼聲很高。由于前一階段信息化的失敗，管理層在這一時期的信息化應(yīng)用上表現(xiàn)的非常謹(jǐn)慎?！熬褪悄悖ㄖ笜I(yè)務(wù)部門）怎么說，我怎么做。...我們當(dāng)時（的系統(tǒng)）完全是用java語句或者是其他什么語句按照你的需求（開發(fā)完成的）。（而且）提需求的時候一個部門、一個部門提，每個部門在提需求的時候，完全是按照他們的業(yè)務(wù)邏輯，不考慮到其他部門的業(yè)務(wù)邏輯，也就是說，物資部門發(fā)生一筆，它不會說這筆業(yè)務(wù)會引起財務(wù)上的一些什么變化?！保ü靖笨偛茫I(yè)務(wù)部門對于這一階段的信息化表現(xiàn)出了極大的興趣，“各個業(yè)務(wù)部門都非常積極”（業(yè)務(wù)部門職員）。在統(tǒng)計和報表工作實現(xiàn)“寫實”以后，公司繼續(xù)對基層的其他操作進行計算機“寫實”。從1995～2000年間，5年時間公司基本上完成了對所有業(yè)務(wù)的“寫實”，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)電算化。這一階段的意義建構(gòu)過程可以用圖4來總結(jié)。意義建構(gòu)的驅(qū)動力來自于單個職能部門的需求。在信息化過程中，管理層仍然占據(jù)主導(dǎo)地位，IT部門在具體執(zhí)行上全面參與信息化工作。管理層對IT部門和業(yè)務(wù)部門是單向的意義賦予，而IT部門與業(yè)務(wù)部門在信息系統(tǒng)實施中實現(xiàn)了雙向的意義賦予。對一個業(yè)務(wù)操作的“寫實”，需要業(yè)務(wù)部門與IT部門多次討論才能實現(xiàn)。通過這一階段的意義建構(gòu)過程，S公司上下認(rèn)識到了計算機對企業(yè)業(yè)務(wù)的作用，在不考慮跨部門流程的前提下，實現(xiàn)了單部門需求的計算機“寫實”，最終實現(xiàn)了業(yè)務(wù)操作的電算化。圖4業(yè)務(wù)電算化階段的意義建構(gòu)過程3.第三階段：系統(tǒng)集成（2000～2005年）盡管在“寫實”階段，公司的信息系統(tǒng)實施并沒有對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行任何調(diào)整，但業(yè)務(wù)的自動化也給S公司的業(yè)務(wù)運營帶來了效率上的提升。更重要的是，通過業(yè)務(wù)自動化，員工克服了對計算機的神秘感，培養(yǎng)了信息化意識與文化，管理層也更加重視信息化工作。計算機對職能部門業(yè)務(wù)效率的提升開始啟發(fā)管理層、IT部門思考如下問題：“計算機在財務(wù)部門應(yīng)用是財務(wù)系統(tǒng)，生產(chǎn)部門應(yīng)用是制造執(zhí)行系統(tǒng)。那么，計算機對于公司整體層次的應(yīng)用是什么？”（公司CIO）。通過求助咨詢公司和信息化專家，“系統(tǒng)集成”、“流程重組”、“管理績效”以及“IT促進組織架構(gòu)和管理方式變革”等詞語開始在管理層的講話中頻繁出現(xiàn)。為了實現(xiàn)計算機對企業(yè)整體層次上的作用，管理層認(rèn)為有必要進行系統(tǒng)集成。面向系統(tǒng)集成的信息系統(tǒng)實施不再是各個職能部門在信息化上進行單打獨斗，而是開始考慮跨越職能部門的流程銜接，將企業(yè)作為一個整體進行考慮。這一階段信息化系統(tǒng)實施中的意義建構(gòu)可以用下圖5來概括。圖5系統(tǒng)集成階段的意義建構(gòu)在這一階段信息系統(tǒng)實施中，管理層和IT部門首先識別了需要進行集成的幾個重要模塊，以及在“寫實”階段沒有進行自動化的跨越職能部門的流程。在確定了模塊和流程以后，與模塊和流程有關(guān)的業(yè)務(wù)部門開始提出自身對集成以后系統(tǒng)需求和業(yè)務(wù)流程協(xié)作方面的需求。由于有了“寫實”階段的計算機基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)部門對于系統(tǒng)集成以后系統(tǒng)能夠為它們提供什么信息有了更清醒的認(rèn)識，從而在系統(tǒng)需求提出上更具有針對性。此外，“寫實”取得的成果也使IT部門的能力在公司范圍內(nèi)得到認(rèn)可。這一階段計算機中心正式改組為信息中心，信息中心在系統(tǒng)集成中擁有了更大的話語權(quán)。對于信息系統(tǒng)實施的意義建構(gòu)促成了一種廣泛集成的信息系統(tǒng)實施方式，管理層、IT部門以及業(yè)務(wù)部門在系統(tǒng)實施中充分參與。最后公司成功地實施了三大集成系統(tǒng)：產(chǎn)銷集成系統(tǒng)、財務(wù)集成系統(tǒng)和人力資源集成系統(tǒng)，至此，企業(yè)的ERP系統(tǒng)已經(jīng)基本成形。4.第四階段：信息技術(shù)作為集團化戰(zhàn)略的使能工具（Enabler）（2006～現(xiàn)在）為了應(yīng)對市場競爭，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，行業(yè)主管部門加快了聯(lián)合重組的步伐。2006年，國家主管部門提出了在“十一五”期間發(fā)展的“雙十”目標(biāo)，即形成10多個大品牌、組建10多個大企業(yè)，進而提高行業(yè)的總體競爭力。重組成立的大型企業(yè)集團管理的工廠往往數(shù)量眾多、地理位置跨度很大。各廠的管理不同，原料和加工環(huán)境千差萬別，因此如何實現(xiàn)多點生產(chǎn)、保證不同地域的車間生產(chǎn)的同一品牌的產(chǎn)品具備同樣質(zhì)量水平，成為擴張中企業(yè)不得不面對的緊迫問題。S公司在收購了兩個北方工廠后，同樣面臨真正實現(xiàn)集團化運作的問題。怎樣以信息化支持企業(yè)的集團化運作成為全公司上下面臨的重大戰(zhàn)略課題。為了有效實施集團化，公司管理層提出“集團管資源”，IT部門也在思考“怎樣利用信息系統(tǒng)實現(xiàn)資源的集中管控”。IT部門的負(fù)責(zé)人在提交的一份信息系統(tǒng)戰(zhàn)略計劃的前言中寫道：“聯(lián)合重組后的企業(yè)集團通過對外部價值鏈、內(nèi)部價值鏈的有機整合，組建一個適應(yīng)集成化運作、一體化的價值鏈管理體系，是當(dāng)前一段時期最重要的戰(zhàn)略研究任務(wù)之一?！驹谛袠I(yè)發(fā)展變革的高度，聯(lián)合重組后的集團通過整合內(nèi)部價值鏈，加強延伸的價值鏈的聯(lián)盟，是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，也是對企業(yè)戰(zhàn)略管理能力的重大考驗。”（摘自公司《集成化供應(yīng)鏈規(guī)劃》文檔）這表明IT部門已經(jīng)跳出了純粹的技術(shù)圈子，開始站在企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的高度思考信息系統(tǒng)實施問題。出于對IT部門在企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展中的重要戰(zhàn)略作用的認(rèn)識，從2006年開始，公司將信息中心正式更名為“經(jīng)濟與信息中心”，職責(zé)除了企業(yè)信息化之外，還負(fù)責(zé)企業(yè)運營與戰(zhàn)略數(shù)據(jù)的收集和分析工作。在參與信息化的方式上，公司將“高層領(lǐng)導(dǎo)親自推動，業(yè)務(wù)部門牽頭”當(dāng)成了一條約定俗成的法則。業(yè)務(wù)部門認(rèn)為，在信息化過程中，要以業(yè)務(wù)部分為主導(dǎo)，IT部門只是橋梁作用：“（信息系統(tǒng)實施）以我們提出來為主。這個（指信息化）要以業(yè)務(wù)部門為主，所以他們（指IT部門）只是參與的。他們幫我們發(fā)包。他是起中間橋梁作用?！保I(yè)務(wù)部門人員）業(yè)務(wù)部門對于自身在企業(yè)信息系統(tǒng)實施中的重要作用也有了足夠認(rèn)識。這一階段信息系統(tǒng)實施中的意義建構(gòu)可以總結(jié)為上圖6。由于企業(yè)信息系統(tǒng)對公司運營支持的卓越表現(xiàn)，S公司開始超越運用信息系統(tǒng)支持企業(yè)日常運作這一層次，尋求利用信息系統(tǒng)支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在基于戰(zhàn)略目標(biāo)指引的企業(yè)信息系統(tǒng)實施過程中，三方（管理層、IT部門和業(yè)務(wù)部門）都積極參與信息系統(tǒng)實施的決策過程。管理層在制定戰(zhàn)略愿景的過程中會要求經(jīng)濟信息中心和各業(yè)務(wù)部門思考怎樣用信息系統(tǒng)來支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的問題。經(jīng)濟信息中心和業(yè)務(wù)部門在向管理層提出規(guī)劃時會主動向?qū)Ψ秸髟円庖?，以確定戰(zhàn)略匹配性和可行性。S公司通過三方的主動參與與協(xié)作已經(jīng)形成了協(xié)同的意義建構(gòu)。協(xié)同的意義建構(gòu)過程使S公司在最近提出了一系列以支持企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)的信息系統(tǒng)規(guī)劃與系統(tǒng)，如信息化支持集團化運作規(guī)劃、集成化供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)等。這些系統(tǒng)有力地支持了企業(yè)戰(zhàn)略，如集團化戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略和面向客戶戰(zhàn)略的實施。企業(yè)信息系統(tǒng)在S企業(yè)已經(jīng)成為戰(zhàn)略使能的工具。圖6戰(zhàn)略導(dǎo)向階段的意義建構(gòu)過程五、討論將S公司信息系統(tǒng)實施的4個階段和對應(yīng)的意義建構(gòu)過程相聯(lián)系，可以建立如圖7所示的意義建構(gòu)演化模型。下面從意義建構(gòu)理論出發(fā)對4個階段和其演化過程進行討論，總結(jié)企業(yè)信息系統(tǒng)實施中意義建構(gòu)的規(guī)律。圖7意義建構(gòu)的4種模式及其演化（一）對4種模式的理論探討1.第一階段：高受控的意義建構(gòu)在第一階段意義建構(gòu)輸入中，來自外部環(huán)境的制度壓力輸入充當(dāng)了啟發(fā)意義建構(gòu)的“種子”（Weick,1995），管理層是主要的意義賦予者。管理層通過對外界一手信息的解讀影響意義建構(gòu)各方的行為（GioiaandChittipeddi,1991），對信息系統(tǒng)實施的總方向起絕對控制作用。另一方面，公司的各業(yè)務(wù)部門和IT部門既缺乏相關(guān)知識，也缺乏正式權(quán)力，因此在意義建構(gòu)過程中只能起意義接