醫(yī)院精細(xì)化運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理-秦永方

講師簡(jiǎn)介從事醫(yī)院財(cái)務(wù)管理33年，撰寫發(fā)表論文40余篇編著出版<<醫(yī)院會(huì)計(jì)>>、<<醫(yī)院財(cái)務(wù)管理>>、<<醫(yī)院成本核算>>、<<現(xiàn)代醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理>>等。獲中國衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)課題成果兩項(xiàng)。理論與實(shí)務(wù)結(jié)合、公立與民營(yíng)結(jié)合的復(fù)合型實(shí)戰(zhàn)專家。對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理、成本核算、績(jī)效管理、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)審計(jì)、經(jīng)營(yíng)管理研究頗有造詣。第一頁，共218頁。國內(nèi)較早提出標(biāo)準(zhǔn)工作量分配獎(jiǎng)金的開拓者《醫(yī)院獎(jiǎng)金的兩次投放法》

/Journal/E-E1-WEIJ-1994-02.htm》

1994年02期

【摘要】：正確定標(biāo)準(zhǔn)工作量,按社會(huì)效益的高低分配醫(yī)院獎(jiǎng)金投放量的一半標(biāo)準(zhǔn)工作量就是單位時(shí)間內(nèi)醫(yī)院職工檢查、處置治療等項(xiàng)目滿負(fù)荷的診治人次數(shù)(人次/小時(shí)),具體核算方法是:1.制定各項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)工作量。標(biāo)準(zhǔn)工作量的制定正象根據(jù)病種建立疾病收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)一樣,建立單位以至全國的統(tǒng)一工作量標(biāo)準(zhǔn),根據(jù)實(shí)際情況分鄉(xiāng)、縣、地區(qū)、省建立。假如門診醫(yī)生每15分鐘診療1人次,其標(biāo)準(zhǔn)工作量為4人次/小時(shí);按摩醫(yī)生每30分鐘1人次(結(jié)合勞動(dòng)強(qiáng)度),則為2人次/小時(shí);住院【作者單位】：

河南省?？h中醫(yī)院

【關(guān)鍵詞】：

標(biāo)準(zhǔn)工作量

科室經(jīng)濟(jì)核算

有效工作時(shí)間

獎(jiǎng)金

放射科

核算方法

提取比例

收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)

醫(yī)療質(zhì)量

按摩醫(yī)生

第二頁，共218頁。培訓(xùn)宗旨：學(xué)以致用

理論學(xué)習(xí)實(shí)用化管理體系簡(jiǎn)單化學(xué)用結(jié)合大道至簡(jiǎn)實(shí)戰(zhàn)化培訓(xùn)效果實(shí)效化實(shí)戰(zhàn)實(shí)用實(shí)效第三頁，共218頁。課程主題：醫(yī)院績(jī)效目標(biāo)管理科室風(fēng)險(xiǎn)及價(jià)值評(píng)價(jià)

崗位價(jià)值評(píng)價(jià)績(jī)效考核指標(biāo)選擇

績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重分值設(shè)計(jì)技術(shù)

績(jī)效工資公平性壓力測(cè)試

績(jī)效工資預(yù)算及核算分配方案設(shè)計(jì)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)成本核算

績(jī)效工資存量與增量改革打破醫(yī)院績(jī)效工資(獎(jiǎng)金)分配瓶頸充分調(diào)動(dòng)員工積極性實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)、個(gè)人價(jià)值、患者利益的和諧統(tǒng)一第四頁，共218頁。目的效果案例解析互動(dòng)交流現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)了解新知識(shí)接受新理念探索新方法醫(yī)改新形勢(shì)醫(yī)院新變革和諧新發(fā)展2023/4/75第五頁，共218頁。目錄大綱第一部分：選題背景第二部分：了解醫(yī)院績(jī)效管理

第三部分：分析醫(yī)院績(jī)效管理現(xiàn)狀第四部分：認(rèn)識(shí)醫(yī)院精細(xì)化運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理第五部分：政策法規(guī)紅線與績(jī)效工資分配制度第六部分：績(jī)效管理從目標(biāo)管理開始

第七部分：科室及崗位價(jià)值評(píng)價(jià)及應(yīng)用第八部分：績(jī)效工資測(cè)算的預(yù)算控制第九部分：績(jī)效考核指標(biāo)的選擇及權(quán)重分值技術(shù)第十部分：績(jī)效考核第十一部分：績(jī)效工資分配第十二部分：精細(xì)化運(yùn)營(yíng)成本核算第十三部分：現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)、問題解答第六頁，共218頁。目錄大綱第一部分：選題背景1.政策環(huán)境的變化2.醫(yī)療需求發(fā)生重大變化3.

醫(yī)改大趨勢(shì)4.醫(yī)院變革大趨勢(shì)第七頁，共218頁。1.政策環(huán)境變化1.《中共中央國務(wù)院關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》：改革人事制度，完善分配激勵(lì)機(jī)制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴(yán)格工資總額管理，實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績(jī)效考核和崗位績(jī)效工資制度，有效調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性。2.《關(guān)于公立醫(yī)院改革試點(diǎn)的指導(dǎo)意見》深化公立醫(yī)院人事制度改革，完善分配激勵(lì)機(jī)制?？茖W(xué)合理核定公立醫(yī)院人員編制。建立健全以聘用制度和崗位管理制度為主要內(nèi)容的人事管理制度。以專業(yè)技術(shù)能力、工作業(yè)績(jī)和醫(yī)德醫(yī)風(fēng)為主要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，完善衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員職稱評(píng)定制度。合理確定醫(yī)務(wù)人員待遇水平，完善人員績(jī)效考核制度，實(shí)行崗位績(jī)效工資制度，體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的工作特點(diǎn)，充分調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性。3.新《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》第五條醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的主要任務(wù)是：科學(xué)合理編制預(yù)算，真實(shí)反映財(cái)務(wù)狀況；依法組織收入，努力節(jié)約支出；健全財(cái)務(wù)管理制度，完善內(nèi)部控制機(jī)制；加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理，實(shí)行成本核算，強(qiáng)化成本控制，實(shí)施績(jī)效考評(píng)，提高資金使用效益；4.國家衛(wèi)生計(jì)生委、國家中醫(yī)藥管理局2013年12月26日發(fā)布了聯(lián)合制定的《加強(qiáng)醫(yī)療衛(wèi)生行風(fēng)建設(shè)“九不準(zhǔn)”》，明確禁止將醫(yī)療衛(wèi)生人員個(gè)人收入與藥品和醫(yī)學(xué)檢查收入掛鉤;不準(zhǔn)開單提成等行為。第八頁，共218頁。選題背景5.《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》,加快公立醫(yī)院改革，落實(shí)政府責(zé)任，建立科學(xué)的醫(yī)療績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制和適應(yīng)行業(yè)特點(diǎn)的人才培養(yǎng)、人事薪酬制度。6.《公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)醫(yī)療服務(wù)廉潔風(fēng)險(xiǎn)防控規(guī)則》實(shí)時(shí)有效遏制收受“紅包”、回扣、過度檢查治療、亂收費(fèi)等損害群眾利益問題的發(fā)生，規(guī)范診療服務(wù)行為。7、國家衛(wèi)生計(jì)生委、財(cái)政部、中央編辦、國家發(fā)展改革委和人力資源社會(huì)保障部近日聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于推進(jìn)縣級(jí)公立醫(yī)院綜合改革的意見》指出：意見提出，一是創(chuàng)新編制管理，在核定縣級(jí)公立醫(yī)院人員編制總量基礎(chǔ)上實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，逐步實(shí)行編制備案制；二是改革人事制度。落實(shí)縣級(jí)公立醫(yī)院用人自主權(quán)，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。通過全面推行聘用制度和崗位管理制度，變身份管理為崗位管理，建立能進(jìn)能出、能上能下的靈活用人機(jī)制；三是建立適應(yīng)行業(yè)特點(diǎn)的薪酬制度。結(jié)合醫(yī)療行業(yè)特點(diǎn)，建立公立醫(yī)院薪酬制度，完善收入分配激勵(lì)約束機(jī)制。嚴(yán)禁給醫(yī)務(wù)人員設(shè)定創(chuàng)收指標(biāo)，嚴(yán)禁將醫(yī)務(wù)人員收入與醫(yī)院的藥品、檢查、治療等收入掛鉤；四是建立科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，圍繞公益性質(zhì)、運(yùn)行效率、群眾滿意度考核醫(yī)院，圍繞社會(huì)效益和工作效率考核醫(yī)務(wù)人員。第九頁，共218頁。《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》--論醫(yī)改走向《決定》指出：加快事業(yè)單位分類改革，加大政府購買公共服務(wù)力度，推動(dòng)公辦事業(yè)單位與主管部門理順關(guān)系和去行政化，創(chuàng)造條件，逐步取消學(xué)校、科研院所、醫(yī)院等單位的行政級(jí)別。建立事業(yè)單位法人治理結(jié)構(gòu)，推進(jìn)有條件的事業(yè)單位轉(zhuǎn)為企業(yè)或社會(huì)組織。建立各類事業(yè)單位統(tǒng)一登記管理制度。

《決定》指出：深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革。統(tǒng)籌推進(jìn)醫(yī)療保障、醫(yī)療服務(wù)、公共衛(wèi)生、藥品供應(yīng)、監(jiān)管體制綜合改革。深化基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)綜合改革，健全網(wǎng)絡(luò)化城鄉(xiāng)基層醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)運(yùn)行機(jī)制。加快公立醫(yī)院改革，落實(shí)政府責(zé)任，建立科學(xué)的醫(yī)療績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制和適應(yīng)行業(yè)特點(diǎn)的人才培養(yǎng)、人事薪酬制度。完善合理分級(jí)診療模式，建立社區(qū)醫(yī)生和居民契約服務(wù)關(guān)系。充分利用信息化手段，促進(jìn)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源縱向流動(dòng)。加強(qiáng)區(qū)域公共衛(wèi)生服務(wù)資源整合。取消以藥補(bǔ)醫(yī)，理順醫(yī)藥價(jià)格，建立科學(xué)補(bǔ)償機(jī)制。改革醫(yī)保支付方式，健全全民醫(yī)保體系。加快健全重特大疾病醫(yī)療保險(xiǎn)和救助制度。完善中醫(yī)藥事業(yè)發(fā)展政策和機(jī)制。鼓勵(lì)社會(huì)辦醫(yī)，優(yōu)先支持舉辦非營(yíng)利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)。社會(huì)資金可直接投向資源稀缺及滿足多元需求服務(wù)領(lǐng)域，多種形式參與公立醫(yī)院改制重組。允許醫(yī)師多點(diǎn)執(zhí)業(yè)，允許民辦醫(yī)療機(jī)構(gòu)納入醫(yī)保定點(diǎn)范圍。第十頁，共218頁。李克強(qiáng)總理：醫(yī)改的三篇文章縣級(jí)公立醫(yī)院綜合改革電視電話會(huì)議4月4日在京召開。中共中央政治局常委、國務(wù)院總理李克強(qiáng)作出重要批示，批示指出："縣級(jí)公立醫(yī)院是我國醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系的主體，服務(wù)9億農(nóng)村居民，是解決群眾看病難、看病貴的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。當(dāng)前深化醫(yī)改正處于爬坡過坎的緊要關(guān)頭，要全力以赴打好這場(chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn)。各地區(qū)、各有關(guān)部門要繼續(xù)以縣級(jí)公立醫(yī)院改革為突破口，按照上下聯(lián)動(dòng)、內(nèi)增活力、外加推力的原則，下足工夫做好'破除以藥補(bǔ)醫(yī)、創(chuàng)新體制機(jī)制、充分調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性'三篇大文章，用中國式辦法著力破解醫(yī)改這個(gè)世界性難題，實(shí)現(xiàn)人人享有基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的目標(biāo)。"第十一頁，共218頁?！蛾P(guān)于印發(fā)推進(jìn)縣級(jí)公立醫(yī)院綜合改革意見的通知》

嚴(yán)禁給醫(yī)務(wù)人員設(shè)定創(chuàng)收指標(biāo)，嚴(yán)禁將醫(yī)務(wù)人員收入與醫(yī)院的藥品、檢查、治療等收入掛鉤。允許公立醫(yī)院醫(yī)生通過多點(diǎn)執(zhí)業(yè)獲取合規(guī)報(bào)酬。把醫(yī)務(wù)人員提供服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)難度和患者滿意度等作為重要指標(biāo)，建立以社會(huì)效益、工作效率為核心的人員績(jī)效考核制度。第十二頁，共218頁。2.醫(yī)療供需發(fā)生變化需方：患者對(duì)醫(yī)院看病難看病貴關(guān)注較高，健康需求提升，醫(yī)患沖突頻發(fā)，醫(yī)療秩序失范。病人需求的多樣化。供方：醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員需求的變化，醫(yī)務(wù)人員的價(jià)值取向呈多樣化和多層化第十三頁，共218頁。降低醫(yī)療總體費(fèi)用1降低藥品價(jià)格2降低醫(yī)用高質(zhì)耗材價(jià)格4提高醫(yī)療技術(shù)勞務(wù)價(jià)格1規(guī)范行為，提高醫(yī)療質(zhì)量25個(gè)提高5個(gè)降低取消藥品加成5降低大型設(shè)備診療項(xiàng)目?jī)r(jià)格3

3.醫(yī)改的大趨勢(shì)加速經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)調(diào)醫(yī)院控管醫(yī)務(wù)技術(shù)提高提高工作效率3提高服務(wù)滿意度4提高社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益5第十四頁，共218頁。4.醫(yī)院變革的趨勢(shì)由追求利潤(rùn)最大化向追求醫(yī)院公益性可持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)變由傳統(tǒng)的設(shè)備、技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向滿足患者期望水平的競(jìng)爭(zhēng)由方便醫(yī)療的分科體系向方便患者的分科體系轉(zhuǎn)變由單一的院內(nèi)醫(yī)療向全程跟蹤醫(yī)療的轉(zhuǎn)變計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將發(fā)揮更大的作用醫(yī)院管理趨于職業(yè)化、專業(yè)化、法制化由注重計(jì)劃向注重戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變第十五頁，共218頁。目錄大綱第二部分：了解醫(yī)院績(jī)效管理

1.績(jī)效是什么2.管理是什么3.醫(yī)院績(jī)效管理涵義4.績(jī)效管理故事分享5.醫(yī)院為什么要開展績(jī)效管理第十六頁，共218頁。1.績(jī)效是什么效率：在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)取得效果效益：用多少資源產(chǎn)生多少效益績(jī)效是績(jī)與效的組合績(jī)就是業(yè)績(jī)、成績(jī)效就是效率、效果、態(tài)度、品行、行為、方法、方式第十七頁，共218頁。績(jī)效的概念績(jī)效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責(zé)任所達(dá)到的階段性結(jié)果以及在達(dá)到過程中的行為價(jià)值?？?jī)效行為是員工的所作所為，而績(jī)效是員工所作所為創(chuàng)造的價(jià)值＝行為結(jié)果＋第十八頁，共218頁。2.管理是什么“管理”=“管+理”管理就是讓人做正確的事并取得成果，既是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，無窮盡。第十九頁，共218頁。管理權(quán)是什么人是經(jīng)濟(jì)人社會(huì)人、道德人是考核權(quán)是獎(jiǎng)懲權(quán)管理的前提假設(shè)條件：管理權(quán)：第二十頁，共218頁。3.醫(yī)院績(jī)效管理涵義是整合醫(yī)院各項(xiàng)管理的平臺(tái)是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院績(jī)效目標(biāo)的有效管理工具是指為了達(dá)成組織目標(biāo)，通過持續(xù)的信息溝通，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為，達(dá)成組織所預(yù)期的利益和產(chǎn)出。是一個(gè)完整的系統(tǒng)，包括績(jī)效目標(biāo)的明確、績(jī)效的實(shí)施、績(jī)效的評(píng)價(jià)和診斷、績(jī)效改進(jìn)的措施等四個(gè)階段。第二十一頁，共218頁。醫(yī)院績(jī)效管理體系業(yè)務(wù)科室利潤(rùn)預(yù)算資金預(yù)算管理科室費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算科室財(cái)務(wù)類KPI戰(zhàn)略及目標(biāo)行動(dòng)規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃醫(yī)院預(yù)算醫(yī)院KPI年度營(yíng)運(yùn)計(jì)劃業(yè)務(wù)收入預(yù)測(cè)提供服務(wù)計(jì)劃科室非財(cái)務(wù)類KPI考核頻率每日每周每月每季度每年預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況平衡分?jǐn)?shù)卡、目標(biāo)管理醫(yī)院科室每日每周每月每季度每年科室預(yù)算績(jī)效管理報(bào)告體系戰(zhàn)略規(guī)劃科室業(yè)務(wù)規(guī)劃個(gè)人績(jī)效考核績(jī)效管理溝通反饋修正執(zhí)行第二十二頁，共218頁。醫(yī)院績(jī)效管理講求效率與效益有效的資源運(yùn)用考核、差異、分析、改善激勵(lì)制度

設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)：資金、資產(chǎn)、設(shè)備、材料人事：適才、適所、紀(jì)律、修練資訊：迅速、正確、整合、實(shí)用第二十三頁，共218頁。醫(yī)院績(jī)效管理循環(huán)第二十四頁，共218頁。Who2003報(bào)告醫(yī)院績(jī)效范疇臨床效果：技術(shù)質(zhì)量、循證醫(yī)學(xué)、健康獲得、個(gè)體和人群的健康結(jié)局。以病人為中心：對(duì)病人的反應(yīng)性（以病人為導(dǎo)向，即時(shí)關(guān)注，提供社會(huì)支持，選擇提供者，良好的基本生活設(shè)施配置）、滿意度、求醫(yī)經(jīng)歷（尊重、保密、自主、交流）效率:資源、財(cái)務(wù)、技術(shù)、人員結(jié)構(gòu)安全性：病人安全和員工的安全、結(jié)構(gòu)、過程員工：健康、福利、滿意度、發(fā)展反應(yīng)性：可及性、持續(xù)性、健康促進(jìn)、公平、對(duì)人群需要變化的調(diào)整適應(yīng)能力醫(yī)院文化及其他25第二十五頁，共218頁。卓越醫(yī)療機(jī)構(gòu)組織績(jī)效結(jié)果①醫(yī)療保健結(jié)果與服務(wù)提供結(jié)果。②患者及其他顧客方面的結(jié)果。主要評(píng)價(jià)指標(biāo)有患者滿意度、患者忠誠度、患者投訴、患者表揚(yáng)等；③財(cái)務(wù)與市場(chǎng)結(jié)果。主要評(píng)價(jià)指標(biāo)有：業(yè)務(wù)收入、利潤(rùn)、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期、凈資產(chǎn)收益、資金回報(bào)、市場(chǎng)地位、市場(chǎng)份額、業(yè)務(wù)成長(zhǎng)指標(biāo)、新近市場(chǎng)、新服務(wù)人口、新醫(yī)療保健服務(wù)收入占比；④工作人員與工作系統(tǒng)結(jié)果，主要評(píng)價(jià)指標(biāo)有：安全、缺勤、離職、員工滿意度、員工投訴（抱怨）；⑤組織有效性結(jié)果，主要評(píng)價(jià)指標(biāo)有，內(nèi)部相應(yīng)指標(biāo)：周期時(shí)間、周轉(zhuǎn)時(shí)間、利用率、浪費(fèi)削減；戰(zhàn)略性指標(biāo)：創(chuàng)新率、新醫(yī)療服務(wù)導(dǎo)入時(shí)間、電子技術(shù)應(yīng)用；供應(yīng)鏈指標(biāo)：庫存的減少、質(zhì)量與生產(chǎn)率的提高、電子交換方面的改進(jìn)、供應(yīng)鏈管理成本的降低；⑥領(lǐng)導(dǎo)和社會(huì)責(zé)任結(jié)果等主要評(píng)價(jià)指標(biāo)有患者安全數(shù)據(jù)、工作人員資質(zhì)和認(rèn)定情況、外部審核、專業(yè)程度檢驗(yàn)、設(shè)備利用審查結(jié)果、財(cái)務(wù)健全、公益性等第二十六頁，共218頁。通過對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并將績(jī)效成績(jī)用于醫(yī)院日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種循環(huán)管理活動(dòng)。績(jī)效管理是上下級(jí)的溝通過程：績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)跟蹤與反饋，績(jī)效管理體系的核心思想是績(jī)效持續(xù)改進(jìn)醫(yī)院績(jī)效管理的涵義第二十七頁，共218頁。追求醫(yī)院效益與效率的平衡經(jīng)營(yíng)面(Macro)生產(chǎn)力收益力成長(zhǎng)力安定力活動(dòng)力管理面(Micro)提高質(zhì)量追求合理化管理循環(huán)(P.D.C.A.B)第二十八頁，共218頁。醫(yī)院績(jī)效管理注意事項(xiàng)充分體現(xiàn)不同勞動(dòng)成果、工作效率、職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)等，使對(duì)醫(yī)院有貢獻(xiàn)者得到合理的相應(yīng)回饋間接促進(jìn)作業(yè)流程改善，提高工作效率，增加收入降低成本讓員工在致力為醫(yī)院為部門創(chuàng)造效益時(shí)，不忘兼顧醫(yī)療質(zhì)量利用績(jī)效考核，促進(jìn)員工積極提高效率增加營(yíng)收，同時(shí)也提升了個(gè)人收入，創(chuàng)造雙贏局面建立獎(jiǎng)金二次分配機(jī)制，充分體現(xiàn)科室與個(gè)人價(jià)值平衡醫(yī)、教、研均衡發(fā)展，朝向醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)不影響職工的現(xiàn)有薪酬水平，以減低員工面臨新制度的反彈強(qiáng)調(diào)在編職工與合同職工獎(jiǎng)金的公平性，并平衡部門之間的差異，有效改善醫(yī)院內(nèi)部矛盾第二十九頁，共218頁?？?jī)效管理VS績(jī)效考核不一樣績(jī)效管理績(jī)效考核完整的管理過程局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于信息溝通與績(jī)效提升側(cè)重于判斷和考核伴隨管理活動(dòng)的全過程只出現(xiàn)在特定的時(shí)期事先的溝通與承諾事后的考核第三十頁，共218頁?？?jī)效管理VS經(jīng)濟(jì)責(zé)任制不一樣經(jīng)濟(jì)責(zé)任制績(jī)效管理共同點(diǎn)都有績(jī)效承諾，結(jié)果都會(huì)與經(jīng)濟(jì)掛鉤不同點(diǎn)內(nèi)在本質(zhì)單一管理手段循環(huán)管理系統(tǒng)上級(jí)角色裁判/法官教練/績(jī)效伙伴關(guān)注重心事后/結(jié)果事前/中/后全過程短期/局部長(zhǎng)期/全局結(jié)果運(yùn)用經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲為主多種管理手段綜合根本目的醫(yī)院績(jī)效提升醫(yī)院績(jī)效提升與員工能力發(fā)展第三十一頁，共218頁。

有七個(gè)人曾經(jīng)住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。

一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。

后來他們開始推選出一個(gè)道德高尚的人出來分粥。強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙障氣。

然后大家開始組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì)，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。

最后想出來一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。

同樣是七個(gè)人，不同的分配制度，就會(huì)有不同的風(fēng)氣。所以一個(gè)單位如果有不好的工作習(xí)氣，一定是機(jī)制問題，一定是沒有完全公平公正公開，沒有嚴(yán)格的獎(jiǎng)勤罰懶。如何制訂這樣一個(gè)制度，是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)需要考慮的問題。4.績(jī)效管理故事分享—分粥第三十二頁，共218頁?？?jī)效管理故事分享——好制度將壞人變成好人給我們帶來的啟示18世紀(jì)末，英國原始資本主義“貧富兩極分化”的弊端越來越突出。一些貧民甚至成為到處流浪的“流民”。為了懲罰這些犯人，英國政府決定把他們發(fā)配到澳大利亞去。英國政府為了方便省事，便把運(yùn)送這些犯人的工作“外包”給私人商業(yè)船只，由一些私人船主承包從英國往澳大利亞大規(guī)模運(yùn)送犯人的工作。運(yùn)往澳大利亞的犯人在船上的平均死亡率高達(dá)12%，其中有一艘船運(yùn)送424個(gè)犯人，中途死亡158個(gè)，死亡率高達(dá)37%！自從實(shí)行“到岸計(jì)數(shù)付費(fèi)”的辦法以后，犯人的死亡率降到了1%以下，有的船只甚至創(chuàng)造了零死亡記錄。第一種制度安排，采用預(yù)付款的方式。其結(jié)果是：船長(zhǎng)唯利是圖，草菅人命——由普通商人變成了壞人。第二種制度安排，采用行政監(jiān)督的形式。其結(jié)果是：官員被收買，官商勾結(jié)，合謀圖財(cái)害命——普通官員變成了腐敗官員。第三種制度安排（道德教育），蒼白無力，無濟(jì)于事。第四種制度安排，將船長(zhǎng)的利益與“犯人安全到達(dá)”的政府需要相結(jié)合，利用利益聯(lián)動(dòng)機(jī)制，將“唯利是圖，草菅人命”的船長(zhǎng)，變成了好人——制度學(xué)意義上的好人。第三十三頁，共218頁。醫(yī)院收支結(jié)余提成績(jī)效工資模式的思考？為什么這樣做？這樣做的目的？這樣做的結(jié)果？？？第三十四頁，共218頁。5.醫(yī)院為什么要開展績(jī)效管理從醫(yī)院自身經(jīng)營(yíng)角度來分析經(jīng)營(yíng)病人醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展病人滿意與忠誠社會(huì)、經(jīng)濟(jì)效益提升為病人健康帶來利益優(yōu)異的服務(wù)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展醫(yī)院人力資源產(chǎn)品服務(wù)提供員工需求滿足個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)員工滿意員工生產(chǎn)率與素質(zhì)經(jīng)營(yíng)人才醫(yī)院經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈第三十五頁，共218頁。醫(yī)院為什么要開展績(jī)效管理從績(jī)效管理體系與醫(yī)院價(jià)值鏈的關(guān)系來分析價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造價(jià)值的要素定位＊誰創(chuàng)造了醫(yī)院的價(jià)值,價(jià)值創(chuàng)造理念的整合*知識(shí)創(chuàng)新者和醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)是醫(yī)院價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素*依據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)排序評(píng)價(jià)機(jī)制與工具*以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)體系*以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系*以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI為核心的績(jī)效改進(jìn)體系*以提高管理者人力資源管理責(zé)任為中心的績(jī)效管理循環(huán)體系分配機(jī)制與形式*多種價(jià)值分配形式;

機(jī)會(huì).職權(quán).工資.股權(quán).

學(xué)習(xí)等.*分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊(cè)*報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異*富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬水平確定*核心是組織權(quán)力與經(jīng)濟(jì)利益分享(價(jià)值實(shí)現(xiàn)與價(jià)值增值)第三十六頁，共218頁?？?jī)效管理能解決醫(yī)院管理中的問題醫(yī)院為什么要開展績(jī)效管理醫(yī)院存在的問題績(jī)效管理對(duì)醫(yī)院的益處獎(jiǎng)罰沒有客觀依據(jù)，晉升有失公允考核結(jié)果提供依據(jù)缺乏足夠有效的專業(yè)培訓(xùn)和指導(dǎo)日常工作監(jiān)督與指導(dǎo)重負(fù)面批評(píng)與懲罰，輕正面鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)，沒有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)新技能績(jī)效面談，確定改進(jìn)方向和改進(jìn)措施缺乏有效授權(quán)業(yè)績(jī)目標(biāo)合同，有效授權(quán)缺乏完成工作所需要的資源做什么和為什么這樣做，提高日常決策能力第三十七頁，共218頁。目錄大綱第三部分：分析醫(yī)院績(jī)效管理現(xiàn)狀1.單項(xiàng)提成的績(jī)效管理模式2.可控成本核算為基礎(chǔ)的績(jī)效核算模式3.全成本核算為基礎(chǔ)的績(jī)效管理模式4.工作量核算為基礎(chǔ)的績(jī)效管理模式5.工作量與成本核算混合的績(jī)效管理模式6.學(xué)科建設(shè)為基礎(chǔ)的績(jī)效管理模式7.年薪制的績(jī)效管理模式第三十八頁，共218頁。1.單項(xiàng)提成的績(jī)效管理模式方法比較簡(jiǎn)單，按直接醫(yī)療勞務(wù)收入的一定比例提取績(jī)效工資，有的醫(yī)院檢查收入、藥品收入也按照一定的比例提取，這種提取方法公立醫(yī)院基本上被限制使用，但是仍在私下實(shí)行，民營(yíng)醫(yī)院使用此方法的比較多。

提成法的優(yōu)點(diǎn)：操作簡(jiǎn)單，通俗易懂，醫(yī)務(wù)人員隨時(shí)就可以計(jì)算出來自己的績(jī)效工資，激勵(lì)效果明顯。

提成法的缺點(diǎn)：政策風(fēng)險(xiǎn)大，不考慮成本因素，成本控制的責(zé)任在管理層，容易造成病人負(fù)擔(dān)的增加?，F(xiàn)在醫(yī)院很少采用第三十九頁，共218頁。2.可控成本核算為基礎(chǔ)的績(jī)效核算模式統(tǒng)計(jì)科室的收入，把科室的可控成本匹配，先計(jì)算出可控成本效益，通過對(duì)科室直接可控成本效益的分析，測(cè)算科室績(jī)效工資占比，為制定科室績(jī)效工資政策分配制度提供決策參考。案例分享：青醫(yī)附院鎮(zhèn)雄縣人民醫(yī)院《縣醫(yī)院運(yùn)用不完全成本核算,快速核算績(jī)效工資》來源：會(huì)計(jì)師201105第四十頁，共218頁。3.全成本核算為基礎(chǔ)的績(jī)效管理模式在完全成本法下，單位成本受業(yè)務(wù)的直接影響，業(yè)務(wù)量越大，單位成本越低，這樣就能刺激醫(yī)院提高增加服務(wù)量的積極性。但是采用完全成本法計(jì)算出來的單位成本不僅不能真實(shí)反映醫(yī)療部門的真實(shí)業(yè)績(jī)，反而會(huì)掩蓋或夸大它們的工作業(yè)績(jī)；在業(yè)務(wù)來量不能滿負(fù)荷的情況下，采用完全成本法計(jì)算，往往增加了單位成本；另一方面采用完全成本法，不便于醫(yī)院管理者進(jìn)行預(yù)測(cè)分析、決策等經(jīng)營(yíng)決策。案例分享：武漢同濟(jì)醫(yī)院

介紹一種醫(yī)院全成本核算管理辦法及績(jī)效工資分配方案鹽城市第三人民醫(yī)院《經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊》2013年第6期

|實(shí)行全成本核算績(jī)效工資分配的做法與體會(huì)

《新疆醫(yī)學(xué)》

2012年07期第四十一頁，共218頁。全成本核算績(jī)效管理的局限性無法體現(xiàn)不同醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目技術(shù)和風(fēng)險(xiǎn)上的差異難以反映實(shí)際工作量和服務(wù)質(zhì)量不可控成本較多，科室意見很大第四十二頁，共218頁?？剖页杀竞怂銥榛A(chǔ)的醫(yī)院績(jī)效管理模式優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：可有效激發(fā)科室增收節(jié)支積極性，保證醫(yī)院收入和結(jié)余逐年增長(zhǎng)，明顯提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益；便于收集核算數(shù)據(jù)；核算方法簡(jiǎn)單，容易操作。弊端：容易誘發(fā)醫(yī)院亂收費(fèi)，加重病人負(fù)擔(dān)，損害病人利益，也嚴(yán)重?fù)p害醫(yī)院聲譽(yù)；不利于醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提高；不能完全體現(xiàn)按勞分配原則。第四十三頁，共218頁。4.工作量核算為基礎(chǔ)的績(jī)效管理模式工作量核算為基礎(chǔ)的績(jī)效管理模式，借鑒臺(tái)灣先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身實(shí)際情況，逐漸摸索出了一套以工作量核算為基礎(chǔ)、以質(zhì)量控制為重點(diǎn)、以綜合評(píng)價(jià)為手段的績(jī)效分配方法。將原來以收入為主導(dǎo)的醫(yī)、護(hù)合并核算，改變?yōu)獒t(yī)、護(hù)分別核算，以各自工作量為核算基礎(chǔ)，將醫(yī)師績(jī)效費(fèi)率和護(hù)理時(shí)數(shù)引入到量化考核中，以質(zhì)量控制為重點(diǎn)，以綜合評(píng)價(jià)為手段。逐步建立起一套以公益性為核心的較為科學(xué)先進(jìn)的績(jī)效考評(píng)模式。第四十四頁，共218頁。工作量為基礎(chǔ)的醫(yī)院績(jī)效管理模式優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：能優(yōu)化管理效能；能有效減少或杜絕醫(yī)院亂收費(fèi)現(xiàn)象；充分體現(xiàn)按勞分配原則，能極大地提高職工的積極性；可有效提高醫(yī)院工作效率。弊端：不利于醫(yī)院的成本控制；醫(yī)護(hù)人員的許多工作量化較困難；未體現(xiàn)高技術(shù)知識(shí)人才的價(jià)值，會(huì)嚴(yán)重挫傷他們提高知、技術(shù)水平的積極性，從而影響醫(yī)院整體技術(shù)水平的提升。第四十五頁，共218頁。5.工作量與成本核算混合的績(jī)效管理模式采取工作量與成本核算相結(jié)合的混合績(jī)效管理模式，兼顧效率和效益，有利于實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的統(tǒng)一實(shí)行科室工資總額與科室經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益考核掛鉤的績(jī)效工資管理辦法，即以科室成本核算為基礎(chǔ)，效益評(píng)價(jià)為手段，質(zhì)量控制為依據(jù)，系數(shù)分配為原則的分配模式。第四十六頁，共218頁。6.學(xué)科建設(shè)為基礎(chǔ)的績(jī)效管理模式以醫(yī)療小組為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金核算，由醫(yī)院統(tǒng)一核算

醫(yī)、護(hù)分開

強(qiáng)調(diào)核心層的構(gòu)建

以工作量、科研、技術(shù)為依據(jù)分配獎(jiǎng)金完善的人事管理與考評(píng)體系

系統(tǒng)的質(zhì)量管理體系

第四十七頁，共218頁。以學(xué)科建設(shè)為基礎(chǔ)的績(jī)效管理模式評(píng)述強(qiáng)調(diào)學(xué)科建設(shè)的重要性注重醫(yī)、教、研并行發(fā)展崗位與職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)性、全面性同醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)性成本控制的有效性

收入與成本的可比性

政府衛(wèi)生政策、物價(jià)收費(fèi)政策的局限第四十八頁，共218頁。7、年薪制為基礎(chǔ)的績(jī)效管理模式從當(dāng)前醫(yī)院的報(bào)酬激勵(lì)的現(xiàn)狀看來，主要表現(xiàn)為激勵(lì)不足和激勵(lì)不當(dāng)。①激勵(lì)不足。經(jīng)營(yíng)管理者和學(xué)科帶頭人的報(bào)酬普遍較低，盡管也有的醫(yī)院設(shè)立了考核標(biāo)準(zhǔn)，但不能很好的與經(jīng)營(yíng)者和學(xué)科帶頭人的努力程度相聯(lián)系，更沒有體現(xiàn)出醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，薪金高低的標(biāo)準(zhǔn)主要與職位、職稱的高低相聯(lián)系。②激勵(lì)不當(dāng)。如一些效益低或“虛高收支結(jié)余”的醫(yī)院或科室，其經(jīng)營(yíng)者得到的報(bào)酬卻比盈利醫(yī)院和科室的經(jīng)營(yíng)者高，甚至是高出十余倍。③有的醫(yī)院和科室經(jīng)營(yíng)者為了達(dá)到考核目標(biāo)，而不顧醫(yī)院長(zhǎng)期發(fā)展，一味追求短期利益，以獲得自身效用的最大化。第四十九頁，共218頁。目錄大綱第四部分：認(rèn)識(shí)醫(yī)院精細(xì)化運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理1.醫(yī)院精細(xì)化運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理關(guān)鍵詞2.責(zé)任中心、目標(biāo)管理與績(jī)效管理制度3.醫(yī)院精細(xì)化運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理框架4.醫(yī)院績(jī)效管理實(shí)務(wù)中的關(guān)鍵核心技術(shù)5.醫(yī)院精細(xì)化運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理五個(gè)原則第五十頁，共218頁。1.醫(yī)院精細(xì)化運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理關(guān)鍵詞預(yù)算醫(yī)院績(jī)效與個(gè)人績(jī)效關(guān)系激勵(lì)正激勵(lì)為主，負(fù)激勵(lì)為輔溝通溝通是關(guān)鍵，確保績(jī)效管理的效果改善目的是績(jī)效持續(xù)改進(jìn)第五十一頁，共218頁。醫(yī)院績(jī)效管理的意義(一)績(jī)效管理是提高績(jī)效的有效途徑績(jī)效管理，可以幫助實(shí)現(xiàn)其績(jī)效的持續(xù)發(fā)展;促進(jìn)形成一個(gè)以績(jī)效為導(dǎo)向的醫(yī)院文化;激勵(lì)員工，使他們的工作更加投入;促使員工開發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意感;增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，改善團(tuán)隊(duì)績(jī)效;通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間的建設(shè)性的、開放的關(guān)系;給員工提供表達(dá)自己的工作愿望和期望的機(jī)會(huì)。(二)績(jī)效管理可以促進(jìn)質(zhì)量管理

KathleenGuin指出，“實(shí)際上，績(jī)效管理過程可以加強(qiáng)全面質(zhì)量管理。因?yàn)?，?jī)效管理可以給管理者提供‘管理’的技能和工具，使管理者能夠?qū)⑷尜|(zhì)量管理看作組織文化的一個(gè)重要組成部分”?？梢哉f，一個(gè)設(shè)計(jì)科學(xué)的績(jī)效管理過程本身就是一個(gè)追求“質(zhì)量”的過程——達(dá)到或超過內(nèi)部、外部客戶的期望、使員工將精力放在質(zhì)量目標(biāo)上等。(三)績(jī)效管理能滿足由于組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整而帶來的管理的變化組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，管理思想和風(fēng)格也要相應(yīng)地改變，如：給員工更多的自主權(quán)，以便更快更好地滿足客戶的需求;給員工更多的參與管理的機(jī)會(huì)，促進(jìn)他們對(duì)工作的投入，提高他們的工作滿意感;給員工更多的支持和指導(dǎo)，不斷提高他們的勝任特征等等，而所有這一切都必須通過建立績(jī)效管理系統(tǒng)，才能得以實(shí)現(xiàn)。第五十二頁，共218頁。2.責(zé)任中心、目標(biāo)管理與績(jī)效管理制度責(zé)任中心：建立組織的分權(quán)體制與管理原則，賦予部門或單位管理者更多職權(quán)，承擔(dān)更多責(zé)任，使管理者在其決范圍內(nèi)有更大的控制權(quán)與責(zé)任感，并為自己的決策負(fù)責(zé)。目標(biāo)管理：建立機(jī)構(gòu)完整目標(biāo)體系，使機(jī)構(gòu)整體目標(biāo)與部門、單位目標(biāo)或個(gè)人發(fā)展目標(biāo)互相協(xié)調(diào)與融合?？?jī)效管理制度：可以評(píng)估與管理部門的目標(biāo)是否按時(shí)達(dá)成？員工的努力程度的評(píng)估？其結(jié)果與薪資和獎(jiǎng)勵(lì)制度產(chǎn)生互相的連動(dòng)性，可激勵(lì)員工發(fā)揮更大的潛力與生產(chǎn)力。第五十三頁，共218頁。3.醫(yī)院精細(xì)化運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理框架

龍頭績(jī)效管理思想龍骨骨架績(jī)效組織框架肌肉組織績(jī)效管理制度血液系統(tǒng)績(jī)效工資核算神經(jīng)系統(tǒng)績(jī)效考核第五十四頁，共218頁。4.醫(yī)院績(jī)效管理實(shí)務(wù)中的關(guān)鍵核心技術(shù)科室價(jià)值評(píng)價(jià)崗位價(jià)值評(píng)價(jià)關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)及考核權(quán)重的計(jì)算績(jī)效工資預(yù)算壓力測(cè)試第五十五頁，共218頁。5.醫(yī)院精細(xì)化運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理五個(gè)原則績(jī)效管理就是溝通績(jī)效管理的首要目的是完成任務(wù)績(jī)效考核的指標(biāo)應(yīng)盡可能少而精績(jī)效管理最大的挑戰(zhàn)是提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)率在績(jī)效管理中，“做”比“說”重要

第五十六頁，共218頁。目錄大綱第五部分：政策法規(guī)紅線與績(jī)效工資分配制度1.“九不準(zhǔn)”2.公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)醫(yī)療服務(wù)廉潔風(fēng)險(xiǎn)防控規(guī)則3.

《關(guān)于推進(jìn)縣級(jí)公立醫(yī)院綜合改革的意見》第五十七頁，共218頁。1.“九不準(zhǔn)”一、不準(zhǔn)將醫(yī)療衛(wèi)生人員個(gè)人收入與藥品和醫(yī)學(xué)檢查收入掛鉤；二、不準(zhǔn)開單提成；三、不準(zhǔn)違規(guī)收費(fèi)；四、不準(zhǔn)違規(guī)接受社會(huì)捐贈(zèng)資助；五、不準(zhǔn)參與推銷活動(dòng)和違規(guī)發(fā)布醫(yī)療廣告；六、不準(zhǔn)為商業(yè)目的統(tǒng)方；七、不準(zhǔn)違規(guī)私自采購使用醫(yī)藥產(chǎn)品；八、不準(zhǔn)收受回扣；九、不準(zhǔn)收受患者“紅包”等。第五十八頁，共218頁。2.公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)醫(yī)療服務(wù)廉潔風(fēng)險(xiǎn)防控規(guī)則開展醫(yī)療機(jī)構(gòu)醫(yī)療服務(wù)廉潔風(fēng)險(xiǎn)防控，主要是針對(duì)醫(yī)療機(jī)構(gòu)內(nèi)醫(yī)、藥、護(hù)、技等從業(yè)人員的執(zhí)業(yè)行為，利用信息技術(shù)的自動(dòng)篩查、自動(dòng)對(duì)比、自動(dòng)排序、自動(dòng)公示功能，查找可能存在的問題或需進(jìn)一步審查的重點(diǎn)，實(shí)時(shí)有效遏制收受“紅包”、回扣、過度檢查治療、亂收費(fèi)等損害群眾利益問題的發(fā)生，規(guī)范診療服務(wù)行為。第五十九頁，共218頁。2.公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)醫(yī)療服務(wù)廉潔風(fēng)險(xiǎn)防控規(guī)則一、醫(yī)德醫(yī)風(fēng):改進(jìn)完善醫(yī)德考評(píng)制度。與日常監(jiān)管和科室日?？己私Y(jié)果相結(jié)合，細(xì)化工作指標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，注重考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用，把考評(píng)結(jié)果與醫(yī)務(wù)人員的晉職晉級(jí)、崗位聘用、評(píng)先評(píng)優(yōu)和定期考核直接掛鉤。二、臨床診療:要以臨床路徑管理為主要抓手，實(shí)現(xiàn)臨床診療行為的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、可控化，規(guī)范診療行為，防止過度醫(yī)療。三、臨床用藥:全面加強(qiáng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)用藥監(jiān)控，防止不合理用藥。四、醫(yī)用耗材:使用監(jiān)控,對(duì)高值耗材使用，認(rèn)真履行征求患者或家屬意見制度，嚴(yán)格使用程序，強(qiáng)化使用合理性審查，防范使用中的廉潔風(fēng)險(xiǎn)。五、醫(yī)用試劑:積極建立完善試劑管理系統(tǒng)。六、大型醫(yī)療設(shè)備檢查:重點(diǎn)防范過度檢查。七、醫(yī)療收費(fèi):重點(diǎn)在以下幾個(gè)方面實(shí)施監(jiān)控，防止亂收費(fèi)。第六十頁，共218頁。3.

《關(guān)于推進(jìn)縣級(jí)公立醫(yī)院綜合改革的意見》嚴(yán)禁給醫(yī)務(wù)人員設(shè)定創(chuàng)收指標(biāo)，嚴(yán)禁將醫(yī)務(wù)人員收入與醫(yī)院的藥品、檢查、治療等收入掛鉤；建立科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，圍繞公益性質(zhì)、運(yùn)行效率、群眾滿意度考核醫(yī)院，圍繞社會(huì)效益和工作效率考核醫(yī)務(wù)人員。第六十一頁，共218頁。醫(yī)院管理問題的提出1、您日常管理第一難是什么？2、您是不是為缺錢而發(fā)愁？3、您是不是有了錢為分配而發(fā)愁？4、您是不是為擺不平科主任而苦惱？5、您是不是有了獎(jiǎng)懲措施卻看不到激勵(lì)效果？6、您是不是醫(yī)院目標(biāo)分解科室員工情愿接受？7、您醫(yī)院的科室核算算的清嗎？8、您醫(yī)院的績(jī)效工資政策公平合理嗎？9、您醫(yī)院的績(jī)效工資是否體現(xiàn)績(jī)效優(yōu)先兼顧公平？10、您醫(yī)院的員工滿意度為什么不高？11、您醫(yī)院就診病人滿意度如何？12、您醫(yī)院的績(jī)效工資提取辦法是否符合政策規(guī)定？13、您的醫(yī)院是否存在員工待遇和績(jī)效在提高而醫(yī)院績(jī)效不提高現(xiàn)象？14、。。。。？第六十二頁，共218頁。新政策環(huán)境下績(jī)效工資制度思考工資總額管理如何應(yīng)對(duì)績(jī)效工資不允許與收入掛鉤怎么辦采取什么辦法調(diào)動(dòng)員工的積極性????第六十三頁，共218頁。目錄大綱第六部分：績(jī)效管理從目標(biāo)管理開始1.績(jī)效目標(biāo)是績(jī)效協(xié)議2.目標(biāo)管理五要素3.目標(biāo)管理的意義和作用4.醫(yī)院目標(biāo)的設(shè)定5.醫(yī)院目標(biāo)的分解第六十四頁，共218頁。績(jī)效制度的形成組織再造經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)定績(jī)效的選擇與度量績(jī)效結(jié)果的回饋績(jī)效的修正目標(biāo)管理責(zé)任中心會(huì)計(jì)管理工具第六十五頁，共218頁。1.績(jī)效目標(biāo)是績(jī)效協(xié)議醫(yī)院目標(biāo)管理是醫(yī)院高層管理者根據(jù)醫(yī)院所面臨的內(nèi)外形勢(shì)需要，制定出在一定時(shí)期內(nèi)醫(yī)院所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后根據(jù)總目標(biāo)確定科室及員工分目標(biāo)，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)作為績(jī)效考核的一種管理模式。目標(biāo)制定包括三層含義：（1）共同商定目標(biāo)。（參與）（2）目標(biāo)分解。(目標(biāo)體系)（3）自我控制。(授權(quán)管理和自我評(píng)價(jià))66第六十六頁，共218頁。目標(biāo)設(shè)定----程序1、自上而下2、自下而上最高管理層中層主管（職能科室）基層主管〔主任、組長(zhǎng)、員工〕67第六十七頁，共218頁。目標(biāo)設(shè)定原則參考過去績(jī)效分析現(xiàn)在狀況分析未來展望好目標(biāo)的條件（可衡量的、具體化、可達(dá)成的、具挑戰(zhàn)性、配合整體目標(biāo)）具備的要件（a.質(zhì)化/量化、b.特定時(shí)間完成、c.執(zhí)行者)雙向溝通事先溝通主管的參與和支持第六十八頁，共218頁。記?。嚎?jī)效管理≠績(jī)效考核≠目標(biāo)管理第六十九頁，共218頁。要素內(nèi)容醫(yī)院財(cái)務(wù)目標(biāo)示例目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項(xiàng)目名稱提高業(yè)務(wù)量，降低成本，增加效益2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)門診病人10人次，出院病人5千人次收入5000萬元結(jié)余500萬元計(jì)劃3、怎么辦？為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法1、加強(qiáng)成本管理，嚴(yán)格績(jī)效考核，改善服務(wù)態(tài)度，提供效率%；2、開展新項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)新增收入500萬元；4、什么時(shí)候完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表1月：2月：結(jié)果5、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？完成成果的評(píng)價(jià)實(shí)際收入4800萬元結(jié)余：400萬元2.目標(biāo)管理五要素70第七十頁，共218頁。

3.目標(biāo)管理的意義和作用目標(biāo)管理的意義：醫(yī)院目標(biāo)管理把醫(yī)院戰(zhàn)略和任務(wù)轉(zhuǎn)化成為具體的、定量的、可操作的，由各科室負(fù)責(zé)人或?qū)Ｈ素?fù)責(zé)的目標(biāo)，在醫(yī)院總目標(biāo)的導(dǎo)引下工作。目標(biāo)管理的具體意義有：1.增強(qiáng)組織凝聚力2.激勵(lì)員工3.有利于公正的進(jìn)行績(jī)效考核4.員工、醫(yī)院、病人、社會(huì)共贏71第七十一頁，共218頁。目標(biāo)管理的作用對(duì)個(gè)人而言，目標(biāo)的作用：給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解自己每一個(gè)行為的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時(shí)間迫使自己未雨綢繆，把握今天使人能清晰地評(píng)估每一個(gè)行為的進(jìn)展，正面檢討每一個(gè)行為的效率使人在沒有得到結(jié)果之前，就能“看”到結(jié)果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動(dòng)力對(duì)醫(yī)院而言：目標(biāo)管理能促進(jìn)“向前進(jìn)的管理”目標(biāo)管理能帶來“達(dá)成干勁、導(dǎo)向重點(diǎn)、集中精力”的效果目標(biāo)管理使“解決問題”成為可能目標(biāo)管理能培養(yǎng)能干的人目標(biāo)管理能把人與人間之關(guān)系，以“連帶感”連結(jié)是確保戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵是績(jī)效考核的重要依據(jù)是績(jī)效獎(jiǎng)金公平性依據(jù)72第七十二頁，共218頁。4.醫(yī)院目標(biāo)的設(shè)定第一步：建立信息網(wǎng)第二步：確定關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域第三步：進(jìn)行能力分析第四步：提出基本假設(shè)第五步：編寫有效目標(biāo)第六步：制訂計(jì)劃第七步：分配資財(cái)?shù)诎瞬剑簠f(xié)調(diào)第九步：確定權(quán)限第十步：制定目標(biāo)的反饋73第七十三頁，共218頁。每個(gè)目標(biāo)分出重要程度目標(biāo)的數(shù)量主要目標(biāo)3~5個(gè)左右目標(biāo)的設(shè)定74第七十四頁，共218頁。績(jī)效目標(biāo)來源2023/4/775績(jī)效目標(biāo)來源管理者法規(guī)、政策崗位說明書外部環(huán)境第七十五頁，共218頁?？?jī)效計(jì)劃制定2023/4/776組織、團(tuán)隊(duì)計(jì)劃績(jī)效管理計(jì)劃組織目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展相結(jié)合發(fā)展自身SWTO制定個(gè)人工作目標(biāo)和行動(dòng)方案利用各種資源為考核培訓(xùn)作準(zhǔn)備實(shí)現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)實(shí)現(xiàn)員工目標(biāo)第七十六頁，共218頁。5.醫(yī)院目標(biāo)的分解

根據(jù)上級(jí)下達(dá)的目標(biāo)將目標(biāo)分解至部門并決定權(quán)重根據(jù)醫(yī)院發(fā)展策略制定相應(yīng)配合目標(biāo)和績(jī)效評(píng)估指標(biāo)

所有部門均有詳細(xì)的目標(biāo)，評(píng)估指標(biāo)所有目標(biāo)、指標(biāo)匯總應(yīng)達(dá)到醫(yī)院的總目標(biāo)部門全面建立責(zé)任制度及績(jī)效評(píng)估指標(biāo)

進(jìn)行目標(biāo)分解目標(biāo)應(yīng)一層一層地分解到各部門，使各部門也清楚工作目標(biāo)。醫(yī)院制定總目標(biāo)77第七十七頁，共218頁。醫(yī)院臨床科室目標(biāo)（目標(biāo)分解舉例）目標(biāo)項(xiàng)目指標(biāo)內(nèi)容年度目標(biāo)值業(yè)務(wù)量指標(biāo)門急診人次2000人次以上出院人次2000人次以上收入指標(biāo)醫(yī)療收入藥占比1000萬元以上35%以下業(yè)務(wù)支出指標(biāo)業(yè)務(wù)支出800萬元以內(nèi)結(jié)余指標(biāo)收支結(jié)余200萬元以上結(jié)余率結(jié)余率20%以上滿意度指標(biāo)員工滿意度95%以上病人滿意度95%以上病人負(fù)擔(dān)指標(biāo)均次費(fèi)用小于300元床日費(fèi)用小于600元均次出院費(fèi)用小于6000元醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)甲級(jí)病例合格率100%醫(yī)療差錯(cuò)發(fā)生率0院內(nèi)感染率0醫(yī)療事故發(fā)生0醫(yī)療糾紛發(fā)生率5起以內(nèi)78第七十八頁，共218頁。影響醫(yī)院目標(biāo)管理的主要因素一、內(nèi)部因素1、制定目標(biāo)缺乏民主溝通，"單相思"2、目標(biāo)制定脫離醫(yī)院實(shí)際情況，“冒進(jìn)主義”3、科主任管理能力不足，4、員工不配合二、外部因素1、政策變化2、社會(huì)環(huán)境變化第七十九頁，共218頁。目錄大綱第七部分：科室及崗位價(jià)值評(píng)價(jià)及應(yīng)用1.目標(biāo)與崗位職責(zé)區(qū)別2.工作崗位分析3.崗位說明書編制4.崗位價(jià)值評(píng)價(jià)5.科室價(jià)值評(píng)價(jià)6.價(jià)值系數(shù)如何應(yīng)用第八十頁，共218頁。1.目標(biāo)與崗位職責(zé)區(qū)別目標(biāo)職責(zé)應(yīng)該做到什么程度應(yīng)該做什么有數(shù)值沒有數(shù)值具體的大的方向81第八十一頁，共218頁。2.工作崗位分析工作崗位分析：對(duì)崗位存在的時(shí)間、空間范圍作出科學(xué)的界定，然后再對(duì)崗位內(nèi)在活動(dòng)的內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)的分析，即對(duì)崗位的名稱、性質(zhì)、任務(wù)、權(quán)責(zé)、程序、工作對(duì)象和工作資料，以及本崗位與相關(guān)崗位之間的聯(lián)系和制約方式等因素逐一進(jìn)行比較、分析和描述，并作出必要的總結(jié)和概括。根據(jù)崗位自身的特點(diǎn)，明確崗位對(duì)員工的素質(zhì)要求，提出本崗位員工所具備的，諸如知識(shí)水平、工作經(jīng)驗(yàn)、道德標(biāo)準(zhǔn)、心理品質(zhì)、身體狀況等方面的資格和條件82第八十二頁，共218頁。崗位工作分析薪酬福利績(jī)效考核價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)估價(jià)值分配做得如何價(jià)值鏈激勵(lì)性再循環(huán)

怎么做？

做什么？

誰來做？人力資源價(jià)值鏈2023/4/783第八十三頁，共218頁。崗位任務(wù)定量分析表20任務(wù)很重，與所有崗位都要發(fā)生聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)任務(wù)的步驟多且復(fù)雜415任務(wù)較重，與其它崗位聯(lián)系較多，實(shí)現(xiàn)任務(wù)的步驟較復(fù)雜310任務(wù)一般，與其它崗位有一定聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)任務(wù)的步驟有一定的復(fù)雜25

任務(wù)較少，與其它崗位關(guān)系不大，實(shí)現(xiàn)任務(wù)的步驟較簡(jiǎn)單1分值任務(wù)的屬性等級(jí)2023/4/784第八十四頁，共218頁。崗位職責(zé)定量分析表25工作失誤造成的信譽(yù)及經(jīng)濟(jì)損失巨大或醫(yī)院形象嚴(yán)重受損520工作失誤造成的信譽(yù)及經(jīng)濟(jì)損失很大或影響業(yè)務(wù)的拓展415工作失誤造成的信譽(yù)及經(jīng)濟(jì)損失較大310工作失誤造成的信譽(yù)及經(jīng)濟(jì)損失一般25工作失誤造成的信譽(yù)及經(jīng)濟(jì)損失較小1分值責(zé)任的屬性等級(jí)2023/4/785第八十五頁，共218頁。崗位要求知識(shí)水平分析1）文化程度。勝任本崗位工作所應(yīng)具有的最低學(xué)歷或同等學(xué)力。2）專門知識(shí)。勝任本崗位工作所應(yīng)具有的專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)與實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。3）政策法規(guī)知識(shí)。即應(yīng)具備的政策、法律、規(guī)章或條例方面的知識(shí)。4）管理知識(shí)。應(yīng)具有的管理科學(xué)知識(shí)或業(yè)務(wù)管理知識(shí)。5）外語水平。因?qū)I(yè)、技術(shù)或業(yè)務(wù)工作需要，對(duì)一種或兩種外語應(yīng)掌握的程度。6）相關(guān)知識(shí)。本崗位主體專業(yè)知識(shí)以外的其他知識(shí)。知識(shí)要求采用精通、通曉、掌握、具有、懂得、了解6級(jí)表示法。2023/4/786第八十六頁，共218頁。崗位分析的意義1.按崗設(shè)人，是什么樣的人能適合這個(gè)崗位，這個(gè)崗位對(duì)人有什么樣的職責(zé)要求。2.它還要找出如何才能更好地完成這項(xiàng)工作的外部條件、協(xié)調(diào)關(guān)系和判斷標(biāo)準(zhǔn)（工作權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)）。3.通過崗位定位把工作與戰(zhàn)略聯(lián)系起來，通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的崗位分析，我們可以知道該崗位在醫(yī)院戰(zhàn)略中的價(jià)值和作用。4.崗位分析中所包含的信息—7W：用誰（Who）；做什么（What）；何時(shí)（When）；在哪里（Where）Who）；做什么（What）；何時(shí)（When）；在哪里（Where）；如何（How）；為什么（Why）；為誰（Forwhom）。第八十七頁，共218頁。崗位分析的作用實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞：通過崗位分析，可以明確崗位設(shè)置的目的，從而找到該崗位如何來為醫(yī)院整體創(chuàng)造價(jià)值，如何來支持醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)與科室目標(biāo)，從而使醫(yī)院的戰(zhàn)略能夠得以落地。

明確崗位邊界：通過崗位分析，可以明確界定崗位的職責(zé)與權(quán)限，消除崗位之間在職責(zé)上的相互重疊，從而盡可能地避免由于崗位邊界不清導(dǎo)致的扯皮推諉，并且防止崗位之間的職責(zé)真空，使醫(yī)院的每一項(xiàng)工作都能夠得以落實(shí)。提高流程效率：通過崗位分析，可以理順崗位與其流程上下游環(huán)節(jié)的關(guān)系，明確崗位在流程中的角色與權(quán)限，消除由于崗位設(shè)置或者崗位界定的原因所導(dǎo)致的流程不暢，效率低下等現(xiàn)象。實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等：通過崗位分析，可以根據(jù)崗位的職責(zé)來確定或者調(diào)整醫(yī)院的授權(quán)與權(quán)力分配體系，從而在崗位層面上實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)一致。強(qiáng)化職業(yè)化管理：通過崗位分析，在明確崗位的職責(zé)、權(quán)限、任職資格等的基礎(chǔ)上，形成該崗位工作的基本規(guī)范，從而為員工職業(yè)生涯的發(fā)展提供牽引與約束機(jī)制。第八十八頁，共218頁。

目標(biāo)規(guī)劃基本職責(zé)任職資格任務(wù)內(nèi)容工作權(quán)限知識(shí)技能工作環(huán)境軟件條件硬件設(shè)施工作流程工作方法策略計(jì)劃

怎么做？

做什么？

誰來做？

什么條件？崗位工作分析的內(nèi)容2023/4/789第八十九頁，共218頁。3.崗位說明書編制根據(jù)工作崗位分析，按照一定的程序和標(biāo)準(zhǔn)，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。

撰寫崗位說明書特別注意

對(duì)崗不對(duì)人對(duì)事不對(duì)人職責(zé)既不可夸大也不可減小《醫(yī)院崗位說明書》原則上一年一次修訂，將被應(yīng)用于醫(yī)院?jiǎn)T工的招聘、選撥、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬分配、人事調(diào)配、職業(yè)生涯規(guī)劃等領(lǐng)域。90第九十頁，共218頁。4.崗位價(jià)值評(píng)價(jià)我國公立醫(yī)院現(xiàn)在大多數(shù)依然沿用著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的事業(yè)制崗位設(shè)置，很多醫(yī)院沒有進(jìn)行過崗位評(píng)價(jià)，這些醫(yī)院崗位的待遇無法真實(shí)反映該崗位的實(shí)際價(jià)值崗位評(píng)價(jià)的主要作用在于合理確定薪酬分配，這是價(jià)值分配體系的重要基礎(chǔ)。91第九十一頁，共218頁。責(zé)任因素

知識(shí)技能因素

心身程度因素

工作環(huán)境因素風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任成本控制的責(zé)任指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任外部協(xié)調(diào)的責(zé)任工作結(jié)果的責(zé)任組織人事的責(zé)任法律上的責(zé)任決策的層次最低學(xué)歷要求知識(shí)多樣性熟練能力工作復(fù)雜性工作經(jīng)驗(yàn)工作的靈活性寫作能力思維能力綜合能力工作壓力程度精力集中程度健康體力要求心理性相要求工作緊張程度工作均衡性職業(yè)傷害性工作時(shí)間特征

環(huán)境舒適性

危險(xiǎn)性崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)體系名言：一個(gè)人有多重要，

通常與他愿意擔(dān)負(fù)的責(zé)任多少成正比！2023/4/792第九十二頁，共218頁。醫(yī)院崗位價(jià)值評(píng)價(jià)常用的方法排序法（職位等級(jí)法）就是將醫(yī)院的職位分為不同的級(jí)別，再根據(jù)不同級(jí)別職位的責(zé)任以及對(duì)員工的要求，確定其工資水平。員工工資的多少取決于其職位所處的級(jí)別。一般醫(yī)院工資分為四個(gè)等級(jí)：第一級(jí)為具有高級(jí)專業(yè)技術(shù)職務(wù)者，主要是指主任醫(yī)師、主任藥師、主任技師等；第二級(jí)為具有副高級(jí)專業(yè)技術(shù)職務(wù)者；第三級(jí)為具有中級(jí)專業(yè)技術(shù)職務(wù)者；第四級(jí)為具有初級(jí)專業(yè)技術(shù)職務(wù)者。不同的級(jí)別有不同的工資。崗位分類法就是將醫(yī)院的職位分為不同的類別，再根據(jù)不同類別職位的責(zé)任以及對(duì)員工的要求，確定其工資水平。員工工資的多少取決于其職位所屬的類別。醫(yī)院將其員工分為醫(yī)療類、護(hù)理類、藥劑類、管理類等，不同的類別有不同的工資。一般地，職位等級(jí)法與職位分類法必須同時(shí)進(jìn)行，即員工的工資水平和工資結(jié)構(gòu)是由其職位的級(jí)別和類別的不同而確定的。要素比較法（因素比較法）影響醫(yī)院?jiǎn)T工工資的因素也就是影響其工作績(jī)效的因素，衡量每種因素在工作績(jī)效（工資）中的構(gòu)成比例，即可確定不同職位員工的工資標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)院清潔工職位對(duì)知識(shí)、技術(shù)和態(tài)度要求不高，但工作環(huán)境較差，因此，其知識(shí)、技能、態(tài)度方面的工資不高，而環(huán)境補(bǔ)償較高。

要素計(jì)點(diǎn)法是先確定影響所有崗位的共有因素，將這些因素分級(jí)、定義和配點(diǎn)，以建立起評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。之后，依據(jù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)所有崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)并匯總每一崗位的總點(diǎn)數(shù)。最后，將崗位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)轉(zhuǎn)換為貨幣數(shù)量，即崗位工資率或工資標(biāo)準(zhǔn)。93第九十三頁，共218頁。崗位價(jià)值評(píng)價(jià)為薪酬分配提供參考目前應(yīng)用最廣的是要素評(píng)分法，也稱要素計(jì)點(diǎn)法、點(diǎn)值法等，這種方法在醫(yī)院的崗位評(píng)價(jià)中，已經(jīng)得到證明是行之有效的。崗位要素根據(jù)醫(yī)院情況不同，設(shè)置幾個(gè)或幾十個(gè)不同的要素根據(jù)崗位價(jià)值的不同，為薪酬分配提供公平的參考依據(jù)94第九十四頁，共218頁。5.科室系數(shù)評(píng)價(jià)的意義與作用

科室系數(shù)評(píng)價(jià)是指按照統(tǒng)一的科室系數(shù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，即通過對(duì)科室的風(fēng)險(xiǎn)、工作負(fù)荷、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、經(jīng)濟(jì)收入、工作標(biāo)準(zhǔn)、科室影響多個(gè)因素的指標(biāo)進(jìn)行分析與衡量，逐一對(duì)各個(gè)科室進(jìn)行評(píng)分，使各科室重要性用量化的數(shù)字表示出來，最后通過數(shù)學(xué)公式計(jì)算出醫(yī)院所有科室的難度系數(shù)?？剖译y度系數(shù)就是一組有規(guī)律的數(shù)字，用以表示科室在醫(yī)院中的相對(duì)重要程度，它能直觀地體現(xiàn)全院各科室之間的相對(duì)價(jià)值。

95第九十五頁，共218頁。目錄大綱第八部分：績(jī)效工資測(cè)算的預(yù)算控制1.結(jié)余分配法2.業(yè)務(wù)收入比例法3.工資總額比例法4.支出比例法5.工作效率法6.政府限額法第九十六頁，共218頁。1.結(jié)余分配法結(jié)余分配法，就是按照醫(yī)院收支結(jié)余的比例，預(yù)算績(jī)效工資可以發(fā)放的額度。按照結(jié)余分配方法，需要按照與醫(yī)院的財(cái)務(wù)預(yù)算同步，通過財(cái)務(wù)預(yù)算的編制，測(cè)算出醫(yī)院的收支結(jié)余，然后按照規(guī)定的比例，計(jì)算績(jī)效工資總額度，納入財(cái)務(wù)預(yù)算然后在調(diào)整，編制實(shí)際的財(cái)務(wù)預(yù)算。理念：激勵(lì)增加結(jié)余，有了結(jié)余提取獎(jiǎng)金第九十七頁，共218頁。2.業(yè)務(wù)收入比例法業(yè)務(wù)收入比例法，就是按照醫(yī)療收入的一定比例，預(yù)算績(jī)效工資可以發(fā)放的額度。按照業(yè)務(wù)收入比例法，主要需要對(duì)上年的績(jī)效工資總額占業(yè)務(wù)收入的比例進(jìn)行計(jì)算，參照計(jì)算的比例編制績(jī)效工資預(yù)算，在編制績(jī)效工資預(yù)算時(shí)，注意藥占比和衛(wèi)生耗材占比的變動(dòng)影響。理念：收入?yún)⒖妓幷急?，測(cè)算毛貢獻(xiàn)，設(shè)定績(jī)效工資占比，績(jī)效與收入關(guān)聯(lián)第九十八頁，共218頁。3.工資總額比例法工資總額比例法，就是按照工資總額的一定比例，預(yù)算績(jī)效工資的額度，首先要對(duì)上年工資總額進(jìn)行匯總，測(cè)算績(jī)效工資占工資總額的比例，通過比例調(diào)節(jié)績(jī)效工資總額。第九十九頁，共218頁。4.支出比例法支出比例法，就是按照醫(yī)院總支出的一定比例，預(yù)算績(jī)效工資的額度，首先對(duì)上年績(jī)效工資占總支出的比例，根據(jù)新年度醫(yī)院支出規(guī)模，參照上年的比例預(yù)算績(jī)效工資總額。第一百頁，共218頁。5.工作效率法按照業(yè)務(wù)量大小，參考服務(wù)質(zhì)量高低，等各種工作效率指標(biāo)確定理念：依據(jù)工作量例如門診人次、出院人次確定績(jī)效工資單價(jià)，預(yù)算績(jī)效工資第一百零一頁，共218頁。6.政府限額法政府限額法，就是當(dāng)?shù)卣畬?duì)醫(yī)院工資實(shí)行總額限制，按照工資總額扣除基本工資后的金額，作為績(jī)效工資預(yù)算編制的依據(jù)。政府限額法，限制了醫(yī)院績(jī)效工資隨業(yè)務(wù)量變動(dòng)的幅度，是醫(yī)院編制績(jī)效工資預(yù)算，實(shí)施績(jī)效工資最大的難題。第一百零二頁，共218頁。綜述在績(jī)效工資總額一定的情況下，如何設(shè)計(jì)能調(diào)動(dòng)員工的積極性是很關(guān)鍵?？v觀幾種方法，都直接設(shè)計(jì)到績(jī)效工資總額的確定，績(jī)效工資總額預(yù)算的大小、多少，以及醫(yī)院績(jī)效工資如何分配，都將對(duì)員工積極性調(diào)動(dòng)產(chǎn)生極大的影響。第一百零三頁，共218頁。目錄大綱第九部分：績(jī)效考核指標(biāo)的選擇及權(quán)重分值技術(shù)1.組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效2.績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法3.醫(yī)院績(jī)效指標(biāo)的特征4.設(shè)計(jì)績(jī)效管理方案的重點(diǎn)5.基于CRT法對(duì)于解決業(yè)績(jī)管理中的問題的積極意義6.醫(yī)院績(jī)效績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計(jì)第一百零四頁，共218頁。2023/4/7105醫(yī)院經(jīng)營(yíng)績(jī)效擴(kuò)大醫(yī)療服務(wù)的范疇有效的成本核算制度滿意的醫(yī)療服務(wù)與質(zhì)量............合理的績(jī)效管理制度第一百零五頁，共218頁。1.組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效

1.個(gè)體績(jī)效要點(diǎn)：-個(gè)人的職責(zé)與任務(wù)

-個(gè)體在團(tuán)隊(duì)及組織中的角色與定位

-個(gè)人績(jī)效的決定因素2.團(tuán)隊(duì)績(jī)效要點(diǎn)：

-團(tuán)隊(duì)績(jī)效的水平與結(jié)構(gòu)（不是個(gè)體的簡(jiǎn)單向加而是團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)與活力）

-團(tuán)隊(duì)的合作（組織內(nèi)部的人際與合作能力）

3.組織績(jī)效要點(diǎn)：-基于戰(zhàn)略的核心專長(zhǎng)與技能

-戰(zhàn)略實(shí)施的工具

-組織績(jī)效的表達(dá)（長(zhǎng)期、短期績(jī)效的協(xié)調(diào)）

-組織目標(biāo)與績(jī)效

-組織績(jī)效評(píng)價(jià)的多維度2023/4/7106第一百零六頁，共218頁。2.績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)直接關(guān)系到績(jī)效管理的成敗。對(duì)于指標(biāo)的設(shè)計(jì)，管理學(xué)界有三類主流方法：基于戰(zhàn)略目標(biāo)或關(guān)鍵成功因素的“自上而下”的分解法；分解法強(qiáng)調(diào)了部門或崗位職責(zé)與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)同性，但往往忽略了常規(guī)部門的非增值性工作的必要性；基于職責(zé)或流程的“自下而上”的搭建法；搭建法從職責(zé)和流程出發(fā)，強(qiáng)調(diào)了當(dāng)前的應(yīng)負(fù)責(zé)任，又往往忽視了戰(zhàn)略的牽引；基于成功關(guān)鍵或均衡發(fā)展的“自左至右”的推演法；推演法往往是從某些設(shè)定為關(guān)鍵的因素出發(fā)（如平衡計(jì)分卡的四維度），其用意是強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵，但難免掛一漏萬，系統(tǒng)性和全面型方面欠佳。107第一百零七頁，共218頁。3.醫(yī)院績(jī)效指標(biāo)的特征關(guān)注各利益相關(guān)方政府：社會(huì)穩(wěn)定，政府形象就醫(yī)者：就醫(yī)安全、結(jié)果有效、費(fèi)用低廉費(fèi)用支付方：費(fèi)用結(jié)余投資人：獲利經(jīng)營(yíng)管理者：經(jīng)營(yíng)安全、規(guī)模擴(kuò)大員工：評(píng)價(jià)與激勵(lì)的公平性、個(gè)人職業(yè)發(fā)展指標(biāo)設(shè)計(jì)難度大，如何篩選職能部門多，分工差異明顯績(jī)效評(píng)估頻度高，影響指標(biāo)設(shè)置第一百零八頁，共218頁。4.設(shè)計(jì)績(jī)效管理方案的重點(diǎn)從醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）業(yè)務(wù)科室財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)置通過績(jī)效管理加強(qiáng)各科室間的合作能力行政職能部門的績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)和考核醫(yī)院各科室間的績(jī)效權(quán)重的設(shè)置利用績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果提高管理能力第一百零九頁，共218頁。5.基于CRT法對(duì)于解決業(yè)績(jī)管理中的問題的積極意義“CRT”績(jī)效指標(biāo)分解方法：“CRT”是一種系統(tǒng)化的方法，綜合了平衡積分卡和“KPI”績(jī)效指標(biāo)分解的優(yōu)點(diǎn)，兼顧了組織戰(zhàn)略、成功要素、關(guān)鍵職責(zé)三大維度，避免了指標(biāo)設(shè)計(jì)中的短期行為。通過對(duì)公立醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和國家對(duì)公立醫(yī)院的發(fā)展要求，進(jìn)行醫(yī)院、科室和員工三級(jí)績(jī)效指標(biāo)分解。首先，它是一種系統(tǒng)化的方法，兼顧了醫(yī)院戰(zhàn)略、成功要素、關(guān)鍵職責(zé)三大維度，解決了指標(biāo)來源單一、不全面的問題，避免了指標(biāo)設(shè)計(jì)中的“拍腦袋”；其次，它是一種程序化的方法，按照CRT工作流程，可以同步產(chǎn)生業(yè)務(wù)部門與職能（支持）部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)，有效解決了“職能部門指標(biāo)設(shè)計(jì)難”的問題；第三，它是一種工具化的方法，有一整套的表單、控制程序支持方法的實(shí)現(xiàn)，使得業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)成為一種常規(guī)性的工作，降低了對(duì)于設(shè)計(jì)者的要求，提高了指標(biāo)體系的質(zhì)量。110第一百一十頁，共218頁。CRT法的指導(dǎo)思想CRT法的指導(dǎo)思想是：利用系統(tǒng)化的方法采集關(guān)鍵成功因素、部門關(guān)鍵職責(zé)、醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)中所包含的、與部門相關(guān)的業(yè)績(jī)信息，經(jīng)過合并、篩選，形成針對(duì)部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)。

CRT法實(shí)現(xiàn)了“兩個(gè)結(jié)合”：部門意志、醫(yī)院意志、資本意志的結(jié)合。部門的關(guān)鍵職責(zé)，更多地體現(xiàn)了部門存在的意義與價(jià)值；關(guān)鍵成功因素，更多地反映了如何引導(dǎo)一個(gè)醫(yī)院實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的成功；而戰(zhàn)略目標(biāo)，則從投資者、董事會(huì)的角度思考，如何讓醫(yī)院實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久的成功。從這個(gè)意義上講，CRT法實(shí)現(xiàn)了部門意志、醫(yī)院意志、資本意志三個(gè)層面的結(jié)合。即期、中期、遠(yuǎn)期的結(jié)合。關(guān)鍵職責(zé)反映了部門基于設(shè)立的本原所必須達(dá)成的任務(wù)，立足現(xiàn)在；關(guān)鍵成功因素反映了部門為今后醫(yī)院經(jīng)營(yíng)成功所必須承擔(dān)的任務(wù)，立足今后；而戰(zhàn)略目標(biāo)則反映了為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，今天部門所必須承擔(dān)的任務(wù)，立足未來。從這個(gè)意義上說，CRT法實(shí)現(xiàn)了即期中期、遠(yuǎn)期三個(gè)時(shí)點(diǎn)的結(jié)合。111第一百一十一頁，共218頁。CRT是什么？CRT指標(biāo)設(shè)計(jì)技術(shù)C關(guān)鍵成功因素各單位與關(guān)鍵成功因素的關(guān)聯(lián)R部門職責(zé)部門職責(zé)中的關(guān)鍵職責(zé)T組織目標(biāo)醫(yī)院戰(zhàn)略及所有者的意志CRT法是一種平衡即期目標(biāo)與長(zhǎng)期發(fā)展的業(yè)績(jī)管理方法。所謂C，即CRITICALSUCCESSFULFACTORS（關(guān)鍵成功因素）的簡(jiǎn)稱；所謂R，即RESPONSIBITIES（職責(zé))的簡(jiǎn)稱；所謂T，即TARGETS（戰(zhàn)略目標(biāo)）的簡(jiǎn)稱。112第一百一十二頁，共218頁。

應(yīng)用項(xiàng)目與應(yīng)用能力意義：相對(duì)于平衡計(jì)分卡，CRT方法在設(shè)計(jì)理念方面是一種突破：平衡計(jì)分卡C只是從一個(gè)時(shí)間截面的角度考察四因素（財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、客戶、發(fā)展）對(duì)于績(jī)效的作用，而CRT法把職責(zé)、業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來，貫穿即期、中期、遠(yuǎn)期三個(gè)時(shí)間維度，使得醫(yī)院更好地平衡生存、發(fā)展的主題，既“低頭拉車”，又“抬頭看路”。同時(shí)，CRT法的系統(tǒng)性和可操作性，使得一種技術(shù)型較高的管理工作變得程序化、簡(jiǎn)單化，而不是過分依賴于考核者的經(jīng)驗(yàn)，尤其是對(duì)于職能部門的考核。綜合來看，無論從技術(shù)理念的角度，還是從實(shí)用性的角度,CRT方法都是一種創(chuàng)新和有益的嘗試。CRT法的實(shí)踐應(yīng)用113第一百一十三頁，共218頁。6.醫(yī)院績(jī)效績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計(jì)所謂權(quán)重，是指在某崗位的考核指標(biāo)體系中，每一個(gè)指標(biāo)相對(duì)于整體的重要性，它一般用百分比表示。確定指標(biāo)權(quán)重的意義；1.權(quán)重突出了重點(diǎn)目標(biāo)；2.權(quán)重體現(xiàn)出意圖引導(dǎo)和價(jià)值觀念；3.權(quán)重直接影響評(píng)價(jià)結(jié)果；4.權(quán)重是醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)的指揮棒；5.權(quán)重最終將左右和影響醫(yī)院文化建設(shè)114第一百一十四頁，共218頁?？?jī)效指標(biāo)權(quán)重確定的關(guān)鍵點(diǎn)兩次權(quán)重分配：1.指KPI權(quán)重分配和行為權(quán)重指標(biāo)分配；2.指在KPI和行為指標(biāo)中各考核指標(biāo)的權(quán)重分配。向KPI傾斜，權(quán)重分配以KPI為主，行為指標(biāo)為輔。靈活處理個(gè)性化考核。在行為考核上，各級(jí)考核者引導(dǎo)被考核者重視自己短處達(dá)到績(jī)效改進(jìn)的目的。3.所有指標(biāo)的權(quán)重之和為100%；單個(gè)指標(biāo)權(quán)重最小不要低于5%；各指標(biāo)權(quán)重比例應(yīng)該有差異，避免出現(xiàn)平均分配權(quán)重比例的情況。第一百一十五頁，共218頁。績(jī)效指標(biāo)權(quán)重確定的方法1.經(jīng)驗(yàn)法經(jīng)驗(yàn)法的特點(diǎn)：依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷需要醫(yī)院有比較完整的考核記錄和相應(yīng)的結(jié)果評(píng)價(jià)決策者經(jīng)驗(yàn)豐富集體討論2.權(quán)值因子判斷表法這種方法的步驟如下：（1）組成評(píng)價(jià)小組（2）制定評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表（3）專家填寫評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表（4）進(jìn)行權(quán)值統(tǒng)計(jì)，將統(tǒng)計(jì)結(jié)果折算為權(quán)重第一百一十六頁，共218頁。邀請(qǐng)若干名管理及醫(yī)學(xué)專家專家評(píng)分確定KPI權(quán)重的基本流程專家單獨(dú)對(duì)每個(gè)大類指標(biāo)打分計(jì)算各指標(biāo)大類的權(quán)重專家單獨(dú)對(duì)每個(gè)指標(biāo)大類中各項(xiàng)指標(biāo)打分最后統(tǒng)計(jì)各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)以算術(shù)平均確定各績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)數(shù)先對(duì)指標(biāo)大類進(jìn)行評(píng)分，可先確定考核的總方向，避免太多的指標(biāo)造成打分的困難分解成兩步打分的過程，使評(píng)分者可以集中精力比較相同性質(zhì)指標(biāo)的重要性第一百一十七頁，共218頁。確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)大類各指標(biāo)的權(quán)重指標(biāo)大類A績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)專家1專家2……總分解釋或理由業(yè)務(wù)量指標(biāo)收益指標(biāo)病人指標(biāo)醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)總分某績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重=(專家對(duì)該指標(biāo)的評(píng)分總分/∑專家對(duì)該大類每個(gè)指標(biāo)的評(píng)分總分)×指標(biāo)大類權(quán)數(shù)第一百一十八頁，共218頁。確定KPI權(quán)重工作表(示例)指標(biāo)大類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)說明專家1專家2……總分解釋或理由權(quán)數(shù)財(cái)務(wù)角度指標(biāo)1……5055……600……8.00%指標(biāo)2……6060……640……8.53%指標(biāo)3……8570……840……11.20%………………………………………………………………員工發(fā)展角度指標(biāo)7……7080……750……10.00%指標(biāo)8……7570……720……9.60%總分——780720……7500—100%第一百一十九頁，共218頁。制定評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表序號(hào)評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)門診人次實(shí)際占用床日業(yè)務(wù)收入藥占比標(biāo)設(shè)備效益平效評(píng)分值1門診人次×44332162實(shí)際占用床日0×3243123業(yè)務(wù)收入01×12264藥占比123×33125設(shè)備效益1021×266平效21212×8第一百二十頁，共218頁。指標(biāo)標(biāo)志指標(biāo)名稱依重要性排序及賦分賦分值權(quán)重A門診人次10分100.26B出院人次8分80.21C業(yè)務(wù)收入7分70.18D醫(yī)保扣款2分20.05E藥占比6分60.16F衛(wèi)生材料占率5分50.13第一百二十一頁，共218頁?？荚u(píng)指標(biāo)重要性程度緊急程度可實(shí)現(xiàn)程度綜合得分權(quán)重%A5448027B3354515C4344816D3253010E5436020F4333612合計(jì)——————299100第一百二十二頁，共218頁?？荚u(píng)指標(biāo)與D指標(biāo)相比的倍數(shù)關(guān)系權(quán)重%A528B422C3.519D16E2.514F211合計(jì)18100第一百二十三頁，共218頁。目錄大綱第十部分：績(jī)效考核1.民主評(píng)議考核法2.基于目標(biāo)考核法3.關(guān)鍵指標(biāo)考核法（KPI）4.平衡積分卡考核法（BSC）5.360度績(jī)效考核法6.主基考核法7.綜合績(jī)效評(píng)價(jià)考核法8.醫(yī)院績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用第一百二十四頁，共218頁?？?jī)效考核三層次單位績(jī)效科室績(jī)效（平衡記分卡法、KPI法）個(gè)人績(jī)效（綜合評(píng)價(jià)法）重點(diǎn)是科室績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，科室績(jī)效匯總可以為單位績(jī)效的衡量提供基礎(chǔ)臨床科室醫(yī)技科室醫(yī)輔科室職能科室中層干部科室主任員工第一百二十五頁，共218頁?？?jī)效考核--個(gè)人與團(tuán)隊(duì)、共性與個(gè)性的平衡考核個(gè)人明確員工個(gè)人的工作績(jī)效，為個(gè)人的福利、晉升、薪酬提供依據(jù)，防止濫竽充數(shù)。但易形成個(gè)人英雄主義，破壞團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，不利于整體發(fā)展考核團(tuán)隊(duì)

有助于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，可能形成“大鍋飯”的不良局面，干多干少一個(gè)樣，抑制員工的積極性，滋長(zhǎng)員工的惰性，形成“1+1＜2”的結(jié)果共性的績(jī)效考核系統(tǒng)，為同層次的員工提供一致的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)，具有公平性。然而，各部門的工作性質(zhì)，工作特點(diǎn)的差異，需要有個(gè)性指標(biāo)第一百二十六頁，共218頁。1.民主評(píng)議考核法最常見的方法之一，每年年底按照上級(jí)部門下發(fā)的考核表格，按照德能勤績(jī)考核這是我國傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，是典型的模糊考核。這種考核工具在內(nèi)容上較為全面，不僅僅考核業(yè)績(jī)，“德能勤”也占到非常大的部分?！暗履芮诳?jī)”考核法最大問題是人情因素占的比重較大，主觀性強(qiáng)，有時(shí)“老好人”、“庸人”的考核分?jǐn)?shù)會(huì)很高，考核結(jié)果與實(shí)際績(jī)效相脫節(jié)。作為考核工具其風(fēng)險(xiǎn)最高。127第一百二十七頁，共218頁。2.基于目標(biāo)考核法目標(biāo)管理優(yōu)點(diǎn)有：一是形成激勵(lì)。目標(biāo)最好是組織每個(gè)層次，每個(gè)部門及組織每個(gè)成員自己制訂的目標(biāo)；二是有效管理。因?yàn)檫@些目標(biāo)是組織總目標(biāo)的分解，故當(dāng)組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門及每個(gè)成員的目標(biāo)完成時(shí)，也就是組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；三是明確任務(wù)；四是達(dá)到自我管理。目標(biāo)管理的局限主要有以下幾點(diǎn)：一是強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)。大多數(shù)的目標(biāo)管理中的目標(biāo)通常是一些短期的目標(biāo)：季度的、月度的等。短期目標(biāo)比較具體易于分解，而長(zhǎng)期目標(biāo)比較抽象難以分解，另一方面短期目標(biāo)易迅速見效，長(zhǎng)期目標(biāo)則不然。所以，在目標(biāo)管理中，組織似乎常常強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)不關(guān)心；二是引導(dǎo)期長(zhǎng)。目標(biāo)管理對(duì)管理人員的要求是非常高的，尤其在目標(biāo)管理初期，要求組織要通過不斷地培訓(xùn)，來提高管理層員工的考核能力、識(shí)別能力、目標(biāo)設(shè)置能力、總結(jié)能力；三是動(dòng)態(tài)性差。目標(biāo)管理執(zhí)行過程中目標(biāo)的改變是不可以的，因?yàn)檫@樣做會(huì)導(dǎo)致組織混亂。

128第一百二十八頁，共218頁。3.關(guān)鍵指標(biāo)考核法（KPI）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）即完成某項(xiàng)任務(wù)、勝任某個(gè)崗位所具備的決定性因素，是基于崗位職責(zé)而設(shè)定并與員工工作任務(wù)密切相關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了各崗位的工作重點(diǎn)。進(jìn)行考核時(shí)，從每個(gè)崗位的考核指標(biāo)中選取3-5個(gè)與員工本階段工作密切相關(guān)的重要指標(biāo)，以此為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一般不能單獨(dú)使用，在考核方法中，將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)管理相結(jié)合，將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和平衡計(jì)分卡相結(jié)合。129第一百二十九頁，共218頁。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

是。。對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨醫(yī)院戰(zhàn)略的演化而被修正；能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)；

分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等；

對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過程的反映；由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的第一百三十頁，共218頁。所謂關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是通過對(duì)醫(yī)院內(nèi)部流程中的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析、衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是醫(yī)院績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確主要責(zé)任，以及部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)第一百三十一頁，共218頁。建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，并找出醫(yī)院的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是醫(yī)院價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的KPI，即企業(yè)級(jí)KPI。然后，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。最后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。第一百三十二頁，共218頁。KPI是什么KPI維度特性舉例多數(shù)量門診量、住院病人、醫(yī)療收入。。。。快時(shí)間救護(hù)車及時(shí)出車率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。。。好質(zhì)量處方/病歷合格率、糾紛發(fā)生率、病人滿意度。。。省成本成本升降率。。。第一百三十三頁，共218頁。KPI評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)只