業(yè)主方在工程項目施工階段的管理風險

/淺談業(yè)主方施工階段管理風險摘要：管理風險是指整個工程項目生命周期的管理活動中，由于管理原則的缺陷、體系的缺失、人員的問題等緣由導致管理的活動的低效、甚至混亂，導致項目失敗，本文從業(yè)主的角度，分析了中間環(huán)節(jié)多、管理型人才缺少、團隊建設困難、信托責任的缺失等管理風險源，并針對這些風險源，為業(yè)主提一些應對方案。主要有；建立一整套管理體系，加強企業(yè)內部管理；削減中間環(huán)節(jié)；加強選購 管理，找到優(yōu)秀的服務商、承包商、供應商；加強團隊建設，改善人才結構。關鍵詞：業(yè)主方，建設工程項目，施工階段管理風險。正文：管理風險是指整個工程項目生命周期的管理活動中，由于管理原則的缺陷、體系的缺失、人員的問題等緣由導致管理的活動的低效、甚至混亂，導致項目失敗，工程建設要經驗機會探討、可行性探討、勘察、設計、施工、投產、驗收等階段和環(huán)節(jié)。本文從業(yè)主的角度，探尋工程建設項目管理在施工階段的管理風險源，并提出應對的方案。風險管理是項目管理的學問體系之一。提到風險，我們首先想到項目的外部風險，如：市場、貨幣政策、項目環(huán)境等。項目內部的管理風險也時刻威逼著項目的健康運行。很多宏大的項目，可行性探討專注于項目的財務評價、國民經濟評價等經濟分析，也進行了資金的可行性探討，可忽視了項目管理的可行性探討，沒有細致識別管理風險源并加以管理。結果就是：有的項目不是一拖再拖，就是嚴峻超支。很難在限定的時間、成本、質量標準下完成項目。社會分工越來越細是生產力進步，社會化大生產的發(fā)展的必定結果，這就意味著工程建設的中間環(huán)節(jié)增加，政府建設方面的政策也促進了這一趨勢的發(fā)展。中間環(huán)節(jié)多，中間管理人員多不僅增加成本，更增加了管理風險。誠信的缺失，使管理風險將要到達失控和難以接受的邊緣。要識別管理風險源就要對現(xiàn)在的建設模式有個全面相識。業(yè)主買來建筑材料，請來施工隊，配上的機械、工具，經過一段時間，就把藍圖建成高樓大廈，這和一般工業(yè)企業(yè)的生產沒有什么不同。但這種建設模式并不行能存在。事實上，業(yè)主要先報發(fā)改委、規(guī)劃局、環(huán)保局等部門審批。再報政府質量監(jiān)督、平安監(jiān)督等手續(xù)，然后要請來招標單位，通過招標確定勘察、設計、監(jiān)理、施工單位，有時還有造價詢問公司的參和。各單位都要有資質，否則是非法的。承攬工程必需有資質，申報資質必需有工程業(yè)績。為了保證建筑的平安、質量，政府也是全力以赴。監(jiān)理是出現(xiàn)比較早的中介詢問公司。是和國際接軌的產物，由英文“projectmanagement”翻譯過來，現(xiàn)在，“projectmanagement”又翻譯成項目管理，當然也是和國際接軌。拋開文字的嬉戲，看看實際內容。國外基本沒有國內意義上的監(jiān)理。日本有類似的“監(jiān)理”，一類是政府對建筑業(yè)的監(jiān)督，類似于國內的建筑質量監(jiān)督站；二是總承包方對分包方的監(jiān)督，保證分包方有合理的利潤，必要時彌補他們的虧損，以求共同生存。國內監(jiān)理的地位和現(xiàn)狀，從中心到地方都非常清晰。工程從業(yè)人員更是深有體會。中心安排把監(jiān)理改成項目管理，現(xiàn)在已經有很多項目管理公司，都是有監(jiān)理、造價公司發(fā)展過來的，項目管理公司的專業(yè)項目管理人員多時是監(jiān)理師、造價師。項目管理包括時間、質量、費用管理在內的九大學問體系，簡潔將進度、質量、費用管理看做項目管理有太大的局限性。所以監(jiān)理干的越來越像項目管理，項目管理干的越來越像監(jiān)理。造價詢問單位算是市場的產物。好多業(yè)主沒有自己完善、成熟的造價管理體系和人員，有時是行政的須要，于是造價公司有了廣袤的生存空間。造價公司硬件投入較小。主要以學問作為生存的資本，但造價工程師的薪金僅占到造價公司成本的15～20%，這和造價公司的學問性中介詢問企業(yè)的身份不太一樣。缺少必要的投入，服務質量也就缺少了最重要的基石。托付項目管理公司經營，是國際上比較成熟的工程項目運作模式。融資人專注于資金籌集，然后交給項目管理公司。專業(yè)項目管理公司負責從機會探討到交付的全過程。項目管理公司也不是什么都專業(yè)。他們專注于流程限制。知道什么時候該什么標準的專家，以評估中間過程是否達到要求的標準，很多具體的工作都要托付專業(yè)的公司去做，他們是集大成者，也可以說外行管理內行。托付項目管理公司經營的工程項目運作模式依靠于信托責任的思想根深蒂固和各項完善的制度。假如融資人不信任項目管理公司，假如項目管理公司信托責任不強，項目管理就沒有生存的土壤。我國項目管理的發(fā)展路很長。施工承包商經營模式也在變更，自己聘請、管理工人成本太高了，法律風險大，包括國企在內的大多數(shù)施工承包商的勞務主力都是農夫工。這就是市場，有需有求，需求結合。有些施工承包商的水平就是勞務隊伍的水平。甚至有些個人借個殼（有資質的公司），雇幾個管理人員，租來機械，賒來材料，找個包工頭，于是工程就轟轟烈烈干了起來。有點風吹草動，拔腿就跑，連個皮包都沒有，無牽無掛。留下民工、供應商和業(yè)主交涉，等業(yè)主好不簡潔擺平了，他可能就出現(xiàn)了。這也是市場。他們也有理由：業(yè)主不給錢，我們也得生存。資金嚴峻拖欠的今日，也使一批施工承包商墊資到了極限，到了最終一根稻草。中國有豐富的勞動力資源，建筑的科技含量又低，這都是事實。現(xiàn)在，工程管理的滯后、勞務隊伍的組織形式和年輕人生活、就業(yè)觀念的變更使勞務隊伍愈來愈成為制約項目發(fā)展的瓶頸。勞務隊伍的發(fā)展已經跟不上施工行業(yè)的發(fā)展，于是很多人起先埋怨找不到好隊伍，好不簡潔遇到一個，要價高的稀奇，想干優(yōu)質工程你就必須要用。這在幾年前是不行想象的。大量中間環(huán)節(jié)的存在讓人們起先浮躁，踏踏實實干事的少了。熱衷于分包、介紹工程的人多了，因為你很簡潔找到下家，沒有必要費心去管理，轉一下手就有利潤，促進了“經濟人”的發(fā)展，這又和國際接軌了。所以開發(fā)商不得不有一只慧眼，一只千里眼。因為你不僅要看到你的干脆分包商的優(yōu)劣，你還要看到間接分包商的優(yōu)劣，甚至要看到民工。管理類人員的缺乏也是另外一個緣由。多數(shù)企業(yè)精力集中于引進技術型的人員，沒有一個健康的機制，技術專家也無能為力。工程項目管理是一個有機的過程，和一般工業(yè)企業(yè)程序化的生產有區(qū)分，要求的學問面很廣，不行能找到一個各專業(yè)“全能”的人才，工程項目更須要有效的管理，整合項目內、外部的資源。沒有合理的管理體系，技術型人才也留不住，人員變動大，這幾乎成了這個行業(yè)的通病。人員變動大就談不上什么團隊建設，而且中國人在一起的磨合期特殊長，因為大家都喜愛含蓄、默契，不喜愛“明示”，翟志剛說：航天員不要默契，必需明示，否則可能付誕生命的代價。沒有一個團隊，工程項目不行能勝利，而大部分團隊只能叫做項目部或一群人，不是真正意義上的團隊。管理、工商管理專業(yè)歷史悠久，但項目管理，特殊是工程管理專業(yè)設置才幾年，這些畢業(yè)生走向崗位的時間比較短，還沒有度過工程項目管理的一般理論和中國特色的社會環(huán)境的磨合、沖突期。在重技術、輕管理的時代環(huán)境下，他們甚至沒有實踐的機會。管理專業(yè)更須要實踐。管理學的泰斗—泰勒首先是一個企業(yè)家。相對于自然科學，管理體系、制度沒有肯定的先進、落后之分。能被接受的、為企業(yè)帶來效益的管理理論、方法就是合理的，就會生存下來，為后人傳承和發(fā)揚。泰勒的定額管理、行為分析等方法始終沿用到今日，可我們很多企業(yè)還在探究這些幾百年前就解決的問題。工程相關企業(yè)、項目領導人大都是自然科學專業(yè)出身，他們有良好的專業(yè)教化、從業(yè)經驗，補上管理學學問，科學管理就會取代閱歷管理。信托責任的缺失影響著工程產業(yè)鏈中全部企業(yè)，造成企業(yè)魚目混雜，莨莠不齊。一方面很難評價企業(yè)的真實水平，另一方面企業(yè)也很難評價個人。管理風險不言而喻，大家都在冒險，認為自己才是受害者。處于產業(yè)鏈源頭的開發(fā)企業(yè)當然擔當更多的、更大的管理風險。這影響了投資者的信念，制約了產業(yè)發(fā)展。管理風險源眾多，這里，分析了中間環(huán)節(jié)多、管理型人才缺少、團隊建設困難、信托責任的缺失等，針對這些風險，為業(yè)主提一些應對方案。1、建立一整套管理體系，加強企業(yè)內部管理這是一個漫長的、耗資巨大的工程，工程相關企業(yè)要變更按工商管理的模式建立的企業(yè)體制，企業(yè)和工程項目部的建制都要依據(jù)項目管理的要求設置，企業(yè)管理和項目部管理要匹配。項目部的建制要有統(tǒng)一的模式，既發(fā)揮項目部的能動性，又保持企業(yè)有效的監(jiān)督。不能以內部承包代替管理。項目部須要企業(yè)珍貴的過程資產的支持，須要企業(yè)集體的才智和資源的支持，發(fā)展才有方向。有了統(tǒng)一模式，項目部的閱歷總結、提煉后又會更新企業(yè)的過程資產，這樣，項目部的成敗就不會取決于項目經理，企業(yè)也不會失去對項目的限制，而且企業(yè)和項目相互促進，企業(yè)就可以形成合力。建設項目的多樣性確定了要找到這樣一整套管理體系是一項艱難的任務。要做這些，企業(yè)要有肯定規(guī)模和豐富的經營閱歷，有足夠的智力支持來提煉閱歷、整合企業(yè)資源。改制必需按部就班，先在一些項目試點，然后推廣。這樣做，不會降低業(yè)主的企業(yè)成本，因為招標、監(jiān)理等中間環(huán)節(jié)還是要的，只是加強了過程監(jiān)督。2、削減中間環(huán)節(jié)在政策的框架下，削減中間環(huán)節(jié)是有效的方法，但要留意不能違反法律。當然也要建立一個一整套管理體系，加強企業(yè)內部管理，別人管不好，自己未必能管好，削減中間環(huán)節(jié)能削減成本，假如處理不好，可能造成企業(yè)混亂。3、加強選購 管理，找尋優(yōu)秀的服務商這就是把握住源頭，在選定服務商時，要加強程序限制、完善評價指標、簽訂周密的合同和履行過程監(jiān)督。建立嚴格的選購 程序，每個過程都要用嚴格的標準規(guī)范，充分考察潛在的服務商，建立服務商檔案；詢價的說明書要具體、規(guī)范，避開因標的物、合同條款不明確導致報價的重大偏差；評價委員會要集中企業(yè)的智力，必要時邀請行業(yè)專家，專家的閱歷可以彌補程序和評價標準的不足。評價標準要依據(jù)標的物的不同類型分別制定，營業(yè)執(zhí)照、資質、注冊資金等硬件只能是必要條件，重視對管理體系、制度等軟件的評價。再就是現(xiàn)金流評價，現(xiàn)金流就意味著業(yè)績，一個公司有巨大的現(xiàn)金流是最有勸服力的。終歸有這么多業(yè)主購買他們的服務?，F(xiàn)金流也是國際上賣方評價最重要的指標。要重視供應服務的特定個人或團隊的評價，學歷、職稱、職業(yè)資格等硬件是比較簡潔評價，閱歷、業(yè)績等軟件要留意實地考察，以確細致實性。FIDIC條款是國際通用的施工合同文本，有幾百頁。為了適應中國國情，依據(jù)這個制定的建筑施工合同文本削減到三十余頁不足2.6萬字，監(jiān)理、造價等詢問合同更是少的可憐，這樣的合同在履行中產生糾紛也就不難理解，施工合同文本應加上建設工程項目管理的相關學問領域的全部要求，如：管理體系、進度、質量、平安、造價等方面的具體要求，隨著人們合同觀念的增加，雙方都應在事前多花些時間，只要寫在合同中，簽字時，雙方就要細致斟酌，明示雙方的權利和義務，才能雙贏。不要簽訂合同時難得糊涂，意圖在合同履行中爭取更大的利益，致力于各種“補充協(xié)議”，時間也在雙方“補充協(xié)議”的爭吵中漸漸流走，項目也就時停時干，最終沒有一個贏家，更不要說雙贏。合同履行過程的監(jiān)督同樣重要，確保合同條款的細致履行，測量偏差，實行適當?shù)挠喺胧?。剛好發(fā)覺合同中的漏洞并進行彌補。記錄每一個過程，保證過程的可追溯性。4、加強團隊建設，改善人才結構團隊建設、人才培育是熱門的話題。人是最珍貴的資源，人也是難管理的資源。人力源管理應以團隊建設為龍頭，優(yōu)秀的團隊可以吸引和留住人才，相對于全企業(yè)的人才結構調整，以項目部為單位的團體建設相對簡潔，周期也短，而且能保持企業(yè)的平穩(wěn)前進。人才結構應是管理型和技術型搭配，中青年結合、層次合理。信托責任的缺失，企業(yè)不信任員工，不知他哪一天就要離開；員工不信任企業(yè)，因為他感到沒有被重用或看不到前途。這些是社會的縮影，不是短時間能變更的，企業(yè)中有四種人：①認同企業(yè)價值觀又有企業(yè)所需的實力的；②不認同企業(yè)價值觀又沒有企業(yè)所需的實力的；③認同企業(yè)價值觀但沒有企業(yè)所需的實力的；④不認同企業(yè)價值觀但有企業(yè)所需的實力的。第一種人重用，其次種人辭退，第三、四種人處理就不簡潔了，典型的第三種人是企業(yè)元老和新員工，辭退元老會讓后來者寒心，有潛質的新員工或可漸漸培育。典型的第四種人是“技術牛仔”，企業(yè)要用，要漸漸改造成第一種人，多做思想政治工作?？墒亲兏粋€人思想不如變更一個的學問。還是在第三種人身上下點功夫，第四種人則可以作為企業(yè)的外部資源加以利用。管理風險是業(yè)主方在建設工程項目施工階段遇到的主要風險之一，要堅持動態(tài)管理的思維，依據(jù)企業(yè)不同的特點、不同的建設工程項目特點實行相應的方法，管理水平不是一個人，一朝一夕能變更的，必需在肯定的原則下持續(xù)的改進，原則是穩(wěn)定的，制度是敏捷的。參考文獻：丁榮貴．項目管理．項目思維和管理關鍵[M]．機械工業(yè)出版社，2005；99-102StephenP.Robbins、MaryCoulter．Management[M]．PeansonEducationNorthAsiaLimited．2002；153-262徐向藝．管理學[M]．山東人民出版社，2005；99-165郎咸平．誰在謀殺中國經濟—附身中國人的文化魔咒[M]．東方出版社，2009；12-14PMI．AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge，F(xiàn)ourthEdition[M]．thePublishingHouseofElectronicsIndustry，2009；212-242文題英譯：ManagementRiskoftheownerintheproject’sconstructionphaseKeywords:Owner，ConstructionProject，ManagementRiskinConstructionStageAbstract:Inthemanagementoftheproject’swholelifecycle,thedefectsofmanagementprinciple,lackofsystemandtheproblemsofpeoplemayleadtoinefficient,chaoticoreventhefailureoftheproje