如何管理工地上的工人

如何管理工地上的工人（完好經(jīng)驗）很管用如何管理工地上的工人（完好經(jīng)驗）很管用做為項目經(jīng)理在管理工地的時候都遇到過工地的工人不好管理的經(jīng)歷。若是你依照下面的幾個方法進行運做必然會辦理好這樣的事情。一：和老板（總經(jīng)理）要溝通好。你要讓老板知道項目經(jīng)理在工程中的作用和重要性，財務(wù)權(quán)益要讓你全面控制。若是不能夠做到這點。能夠依照：當(dāng)要給工頭給付薪水的時候，必定先經(jīng)過項目經(jīng)理簽字。若是沒有你的簽字，即使老板簽字也是無效的這條原則進行。這條很重要。因為。現(xiàn)在的管理是要用錢來管理的，特別是農(nóng)民工，同時，還要注意。要給老板說。?？顚Ｓ谩]有錢什么事情都不好辦的。二：不要和工頭說太多的話。在工地上不要和他們說太多的話。特別是沒關(guān)緊迫的話。更不能開玩笑。要讓他們感覺你很奇特。三：在動工前必然要技術(shù)交底：動工前召開會議進行技術(shù)交底。在技術(shù)交底單上讓所有的施工工人簽字（這是進行整改處罰的有力憑據(jù)）。但必定你對交底的內(nèi)容熟悉。工人會對你才能會恭敬的。也是你展現(xiàn)你才華的最好機會。管理起來的時候會很輕松。四：不要對他們有感情：要說施工班組好都好。壞都壞?？墒悄愎芾聿灰袃A向的色彩。你千萬要注意不要迷戀小低價。不要賄賂。否則。你的小辮會被他們抓住的，到時候可能會到雞飛蛋打的尷尬境地。五：經(jīng)常開會。這樣的話他們會認為這個工地管理是很科學(xué)的。是有程序的。自然他們會嚴(yán)格要求自己的。六：整改和處罰最好以書面的形式告之。使用這個權(quán)益的時候必定要注意：動工前要給他們交代清楚你在管理這個工地時有這樣的程序，不要等到在施工中才告訴他們有這樣的程序。（因為人是有逆反心理的）最好要在動工前給他們交代《現(xiàn)場施工管理制度》和《獎罰方法》。既然處罰和整改單開出了，就必然要實行。在他們下次領(lǐng)取薪水的時候就要從中扣除。不能夠等到最后，否則他們沒有警備感。七：最后告訴你一個最管用的方法。當(dāng)工頭對你說不太重要的事情的時候。你保持默然不要搭理他們，故意和別人說話或做其他事情。他們會很害怕你的定義項目成功的標(biāo)準(zhǔn)在項目的開始，要保證風(fēng)險肩負者對于他們?nèi)绾闻袛囗椖靠煞癯晒τ幸恢碌恼J識。經(jīng)常，滿足一個預(yù)定義的進度安排是唯一明顯的成功因素，但是必然還有其他的因素存在，比方：增加市場占有率，獲取指定的銷售量或銷售額，獲取特定用戶滿意程度，裁汰一個高保護需求的遺留系統(tǒng)，獲取一個特定的事務(wù)辦理量并保證正確性。鑒別項目的驅(qū)動、拘束和自由程度每個項目都需要平衡它的功能性，人員，估計，進度和質(zhì)量目標(biāo)。我們把以上五個項目方面中的每一個方面，要么定義成一個拘束，你必定在這個拘束中進行操作，要么定義成與項目成功對應(yīng)的驅(qū)動，也許定義成通向成功的自由程度，你能夠在一個規(guī)定的范圍內(nèi)調(diào)整。定義產(chǎn)品宣布標(biāo)準(zhǔn)在項目早期，要決定用什么標(biāo)準(zhǔn)來確定產(chǎn)品可否準(zhǔn)備好宣布了。你能夠把宣布標(biāo)準(zhǔn)基于：還存在有多少個高優(yōu)先級的弊端，性能胸襟，特定功能完好可操作，或其他方面表示項目已經(jīng)達到了它的目的。無論你選擇了什么標(biāo)準(zhǔn)，都應(yīng)該是可實現(xiàn)的、可測量的、文檔化的，而且與你的客戶指的“質(zhì)量”一致。溝通許諾盡管有許諾不能能事件的壓力，從不作一個你知道你不能夠保證的許諾。和客戶和管理人員溝通哪些能夠?qū)嵸|(zhì)獲取時，要有好的信譽。你的任何以前項目的數(shù)據(jù)會幫助你作說服的論據(jù)，誠然這對于不講道理的人來說沒有任何真實的防守作用。寫一個計劃有些人認為，花時間寫計劃還不如花時間寫代碼，但是我不這么認為。困難的部分不是寫計劃。困難的部分是作這個計劃--思慮，溝通，權(quán)衡，溝通，提問而且傾聽。你用來解析解決問題需要開銷的時間，會減少項目今后會帶給你的不測。把任務(wù)分解成英寸大小的小圓石英寸大小的小圓石是減小了的里程碑。把大任務(wù)分解成多個小任務(wù)，幫助你更加精確的估計它們，暴露出在其他情況下你可能沒有想到的工作活動，而且保證更加精確、精細的狀態(tài)追蹤。為通用的大任務(wù)開發(fā)計劃工作表若是你的組經(jīng)常肩負某種特定的通用任務(wù)，如實現(xiàn)一個新的對象類，你需要為這些任務(wù)開發(fā)一個活動檢查列表和計劃工作表。每個檢查列表應(yīng)該包括這個大任務(wù)可能需要的所有步驟。這些檢查列表和工作表將幫助小組成員確定和評估與他/她必定辦理的大任務(wù)的每個實例相關(guān)的工作量。計劃中，在質(zhì)量控制活動后應(yīng)該有更正工作幾乎所有的質(zhì)量控制活動，如測試和技術(shù)評審，都會發(fā)現(xiàn)弊端或其他提升的可能。你的項目進度或工作細分結(jié)構(gòu)，應(yīng)該把每次質(zhì)量控制活動后的更正，作為一個單獨的任務(wù)包括進去。若是你事實上不用作任何的更正，很好，你已經(jīng)走在了本任務(wù)的計劃前面。但是不要去期望它。為過程改進安排時間你的小組成員已經(jīng)淹沒在他們當(dāng)前的項目中，但是若是你想把你的組提升到一個更高的軟件工程能力水平，你就必定投資一些時間在過程改進上。從你的項目進度中留出一些時間，因為軟件項目活動應(yīng)該包括做能夠幫助你下一個項目更加成功的過程改進。不要把你項目成員能夠利用的時間100％的投入到項目任務(wù)中，爾后吃驚于為什么他們在主動提升方面沒有任何進展。管理項目的風(fēng)險若是你不去鑒別和控制風(fēng)險，那么它們會控制你。在項目計劃時花一些時間集體談?wù)摽赡艿娘L(fēng)險峻素，評估它們的潛藏危害，而且決定你如何減少或預(yù)防它們。依照工作計劃而不是日素來作估計人們平時以日歷時間作估計，但是我傾向于估計與任務(wù)相關(guān)系的工作計劃（以人時為單位）的數(shù)量，爾后把工作計劃變換為日歷時間的估計。這個變換基于每天我有多稀有效的小時開銷在項目任務(wù)上，我可能遇到的任何打斷或突發(fā)調(diào)整央求，會議，和所有其他會讓時間消失的地方。12.不要為人員安排高出他們80％的時間追蹤你的組員每周實質(zhì)開銷在項目指定工作的平均小時數(shù)，實在會讓人吃驚。與我們被要求做的好多活動相關(guān)的任務(wù)切換的開銷，明顯地降低了我們的工作效率。不要可是因為有人在一項特定工作上每周開銷10小時，就去假設(shè)他或她能夠馬上做4個這種任務(wù)，若是他或她能夠辦理完3個任務(wù)，你就很好運了。將培訓(xùn)時間放到計劃中確定你的組員每年在培訓(xùn)上開銷多少時間，并把它從組員工作在指定項目任務(wù)上的可用時間中減去。你可能在平均值中早已經(jīng)減去了休假時間、生病時間和其他的時間，對于培訓(xùn)時間也要同樣的辦理。記錄你的估計和你是如何達到估計的當(dāng)你準(zhǔn)備估計你的工作時，把它們記錄下來，而且記錄你是如何完成每個任務(wù)的。理解創(chuàng)辦估算所用的假設(shè)和方法，能夠使它們在必要的時候更簡單防范和調(diào)整，而且它將幫助你改進你的估計過程。記錄估計而且使用估計工具有好多商業(yè)工具能夠幫助你估計整個項目。依照它們真實項目經(jīng)驗的巨大數(shù)據(jù)庫，這些工具可以給你一個可能的進度和人員分配安排選擇。

它們同樣能夠幫助你防范進入“不能能地域”，

即產(chǎn)品大小，小組大小和進度安排組合起來沒有已知項目成功的情況。

Software

Productivity

Centre

公司的Estimate

Pro是能夠一試的好工具。16.遵守學(xué)習(xí)曲線若是你在項目中第一次試一試新的過程，工具或技術(shù)，你必定認可付出短期內(nèi)生產(chǎn)力降低的代價。不要希望在新軟件工程方法的第一次試一試中就獲取驚人的效益，在進度安排中考慮不能防范的學(xué)習(xí)曲線?？紤]不測緩沖事情不會象你項目計劃的同樣正確的進行，所以你的估計和進度安排應(yīng)該在主要階段后邊包括一些不測的緩沖，以適應(yīng)無法猜想的事件。不幸的是，你的管理者或客戶可能把這些緩沖作為填料，而不是理智的認可事實確實這樣。指明一些以前項目不快樂的不測，來說明你的深謀遠慮。記錄實質(zhì)情況與估計情況若是你不記錄開銷在每項任務(wù)上的實質(zhì)工作時間，并和你的估計作比較，你將永遠不能夠提升你的估計能力。你的估計將永遠是猜想。只有當(dāng)任務(wù)100%完成時，才認為該任務(wù)完成使用英寸大小的小圓石的一個好處是，你能夠區(qū)分每個小任務(wù)要么完成了，要么沒有完成，這比估計一個大任務(wù)在某個時候完成了多少百分比要實在的多。不要讓人們只入不舍他們?nèi)蝿?wù)的完成狀態(tài)；使用明確的標(biāo)準(zhǔn)來判斷一個步驟可否真實的完成了。公開、公正地追蹤項目狀態(tài)創(chuàng)辦一個優(yōu)異的風(fēng)氣，讓項目成