關(guān)注員工的成長與發(fā)展是企業(yè)贏得競爭

讓員工既忠于職業(yè)又忠于企業(yè)存眷員工的生長與生長是企業(yè)贏得競爭、保持基業(yè)常青的底子所在。然而，人才流動的日益頻繁，使得企業(yè)在人才投資方面缺乏決心和信心。如何才氣讓員工既忠于職業(yè)又忠于企業(yè)，成為企業(yè)無可回避的歷史命題。忠誠度是一個企業(yè)繞不開的話題，尤其對付生長型企業(yè)大概知識型企業(yè)而言，人才是公司最為重要的資產(chǎn)，保持人員的穩(wěn)定性是人力資源治理事情的須要前提。然而，事實卻并不樂觀。在如今“80后”主軍職場的今天，他們大多崇尚自我，在事情中要求能體現(xiàn)小我私家的代價意愿及人生觀，因此，在許多人看來，頻繁地調(diào)換事情單元對他們來說如同屢見不鮮，但這是否就證明他們更愿意忠于自己的職業(yè)，而非所辦事的企業(yè)呢？在國企里面，“老人”現(xiàn)象觸目皆是，但這就代表他們是為了忠于企業(yè)才一直對峙下來的嗎？顯然，忠誠度不能和流動率劃等號。那么，員工到底要忠于什么？能否讓員工既忠于企業(yè)又忠于職業(yè)，具體又該怎樣做呢？員工職業(yè)生長的三種狀況要想弄清楚員工到底該忠于什么？最重要的是理解員工職業(yè)生長所要面對的狀況。員工在整個職業(yè)生長歷程中一般碰面對三種狀況：一是自己想干什么，二是自己能干什么，三是企業(yè)需要自己干什么。員工想干什么是從員工興趣出發(fā)，代表員工的小我私家生長意愿；員工能干什么是從員工現(xiàn)實能力出發(fā)，代表員工小我私家技能的拓展；企業(yè)需要員工干什么是從企業(yè)的需要出發(fā)，代表企業(yè)希望員工孝敬的代價。一般而言，從員工踏入社會開始，其想干什么和能干什么，在一定水平上來說就已經(jīng)是相對牢固的狀態(tài)了，而可變的是企業(yè)需要員工干什么。通過企業(yè)需要員工干什么的機(jī)制構(gòu)建可以反過來去影響員工想干什么和能干什么的狀態(tài)。一般會存在如圖1所示的轉(zhuǎn)化。從圖1可見，三方的交集到達(dá)完美的結(jié)合，大概說成為同心圓的狀態(tài)，是企業(yè)和小我私家追求的目標(biāo)，此時的員工也就實現(xiàn)了既忠于職業(yè)又忠于企業(yè)的目的。在此間需要的不但僅是企業(yè)的努力，也包羅員工小我私家的努力。

91QQS(?)S91QQS(?)S(@)^?圜注：w表示班能干m f/r5dsi艸丟示盤工袒干*么工袁云企業(yè)君妾茂工三葉么構(gòu)建適合企業(yè)特點(diǎn)的職業(yè)生長體系企業(yè)如今都知道，要使得員工既忠于企業(yè)又忠于職業(yè)，焦點(diǎn)手段是進(jìn)行職業(yè)生涯籌劃，將員工生長與企業(yè)生長統(tǒng)一起來，協(xié)同生長。從圖2中我們可以看出，做職業(yè)籌劃和不做職業(yè)籌劃對付企業(yè)生長和小我私家生長的區(qū)別。02企業(yè)對眾工哮!業(yè)發(fā)屣的期望親盤應(yīng)抽君價SST的視明屋壬頌工偉 處司工件期雀足工能不體地士處坯的更區(qū)佇出氏就在昇迪 注企業(yè)工柞吿曰工件良好的職￡童雄捌劃能下新激塾員工、捉高,■'員工的瑩繭度期姿員工能KsHEf場驢僅提咼員3：在隹業(yè)XfFFT旳申場缶德.碰溝行址專家親盤應(yīng)抽君價SST的視明屋壬頌工偉 處司工件期雀足工能不體地士處坯的更區(qū)佇出氏就在昇迪 注企業(yè)工柞吿曰工件良好的職￡童雄捌劃能下新激塾員工、捉高,■'員工的瑩繭度期姿員工能KsHEf場驢僅提咼員3：在隹業(yè)XfFFT旳申場缶德.碰溝行址專家如同交通建立一樣，職業(yè)生涯的治理最終落實為職業(yè)生長體系的構(gòu)建，企業(yè)只有構(gòu)建了符合的職業(yè)生長體系，才氣真正地資助員工告竣職業(yè)興趣和企業(yè)生長的統(tǒng)一。構(gòu)建職業(yè)生長體系需要做實以下三個步調(diào)：第一步：鋪路。所謂鋪路也就是構(gòu)建職業(yè)通道。目前許多企業(yè)開始職業(yè)通道的建立，好比在傳統(tǒng)的治理通道之外，憑據(jù)崗?fù)さ膶傩院推髽I(yè)生長的需要分別了差別的通道，好比營銷通道、研發(fā)通道、治理通道等，甚至?xí){據(jù)企業(yè)的生長細(xì)化出人力資源治理通道、財政治理通道等等。其中值得注意的是，通道的建立要憑據(jù)企業(yè)的實際情況量力而行，就跟修路一樣，不可能一蹴而就，而是逐步擴(kuò)建和完善的歷程。第二步：畫線。路修好了，就要憑據(jù)一定的規(guī)矩給門路畫線，也就是制定職業(yè)生長通道的資格尺度，好比從研發(fā)的角度來看，企業(yè)可以設(shè)立首席設(shè)計師、高級設(shè)計師、中級設(shè)計師等這樣的門路，在每個門路上創(chuàng)建資格認(rèn)證尺度。這樣，企業(yè)在用人的時候就有了一個評價尺度，員工看到這個尺度后，也會知道未來自己在公司的生長是一個怎樣的路徑。第三步：選人。什么樣的人在什么樣的門路上行駛，大概說什么樣的人適合什么樣的門路，就需要企業(yè)憑據(jù)一定的尺度來客觀公平地選人、評人。在幫多家企業(yè)進(jìn)行職業(yè)技能評定的歷程中，筆者發(fā)明企業(yè)存在這樣大概那樣的誤區(qū)。好比，將職業(yè)技能評定與外部的職業(yè)評定等同，拿外部尺度作為企業(yè)的尺度，這樣評定的結(jié)果無疑沒有考慮企業(yè)的實際需要，造成員工只一心做好外部考試的錯誤導(dǎo)向。再如，職業(yè)技能評定步伐過繁，為了不到十小我私家的評定結(jié)果絞盡腦汁、費(fèi)勁心力去設(shè)計考試、評定、面試環(huán)節(jié)，企業(yè)耗費(fèi)了大量人力和物力，員工也叫苦不迭。相反，有的企業(yè)職業(yè)技能評定步伐又過于簡樸，只是走走形式和過場，人為主觀評定情況嚴(yán)重，最終導(dǎo)致員工輕視職業(yè)生涯的治理，該來的會來，該走的照舊要走，沒有到達(dá)共贏的目的。強(qiáng)化人才選、育、用、留各環(huán)節(jié)員工職業(yè)興趣與企業(yè)忠誠度的匹配實際上，職業(yè)生涯籌劃體系的構(gòu)建是留住員工，促進(jìn)員工職業(yè)興趣，強(qiáng)化員工企業(yè)忠誠度的焦點(diǎn)手段，但并不是唯一手段；在企業(yè)人才的選、育、用、留等各個環(huán)節(jié)都應(yīng)該強(qiáng)化對員工職業(yè)興趣與企業(yè)忠誠度的匹配，使人力資源治理的各項機(jī)制真正運(yùn)轉(zhuǎn)起來，到達(dá)“唯我獨(dú)用、唯才氣用”的境地。首先，在人才招聘環(huán)節(jié)，要尋找員工的興趣契合點(diǎn)以及與企業(yè)需求的匹配度，從源頭上包管員工既忠于職業(yè)又忠于企業(yè)。許多企業(yè)在招聘時，特別是對付技能型人才或知識型人才，非常注重候選者的專業(yè)與企業(yè)崗?fù)ひ蟮倪m配性，尤其是在校園招聘的時候，險些無法參考實際事情經(jīng)驗，于是就只看專業(yè)，其實更重要的應(yīng)該看員工在職業(yè)興趣上所存眷的職位傾向。同時，要存眷員工的穩(wěn)定性和與企業(yè)文化的匹配度，尤其是越往高層的治理者的招聘更應(yīng)存眷與企業(yè)文化、與企業(yè)家的匹配水平。好比說企業(yè)如果追求的是穩(wěn)健生長的步調(diào)，在企業(yè)文化上就會趨于守舊，而若選擇一位性格激進(jìn)、做事比力愛較量的中層治理者，縱然他專業(yè)技能再好，也是與企業(yè)文化不匹配的，不但他很難在企業(yè)內(nèi)得到長足的生長，甚至?xí)棺约汉推髽I(yè)都受傷害。其次，在人才培養(yǎng)環(huán)節(jié)，要包管企業(yè)的培訓(xùn)要求與員工的培訓(xùn)需求盡可能趨于一致。通常每年年底企業(yè)都市向員工征詢來年的培訓(xùn)需求，事實上，員工未必能夠完全清晰界說出自己在企業(yè)中應(yīng)該擔(dān)當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，大概說如何將培訓(xùn)收益最大化。從員工所處職業(yè)生涯的四個階段來看，每個階段對培訓(xùn)的需求是差別的，這一點(diǎn)企業(yè)需要多加存眷，并對處在相應(yīng)階段的員工接納有針對性的培訓(xùn)擺設(shè)。好比，第一階段是從進(jìn)入企業(yè)到28歲左右，對這個階段的員工，企業(yè)可接納準(zhǔn)備教誨、現(xiàn)場實習(xí)、團(tuán)體教誨等要領(lǐng)使之掌握多方面的知識；第二階段是30歲左右，對該階段的員工可實行“主干階段普遍繼承提高的進(jìn)修”；第三階段是35歲至40歲上下，這一階段的許多員工已經(jīng)在擔(dān)當(dāng)治理職務(wù)，對他們需實行新任治理職務(wù)的進(jìn)修，一年后實行函授教誨，三年后實施治理、生長、籌劃方面的教誨，并為進(jìn)入第四階段創(chuàng)造條件；第四階段是45歲以上的員工，企業(yè)要進(jìn)一步對其進(jìn)行評價，確定其到底適合當(dāng)經(jīng)理照舊當(dāng)專家，對適合當(dāng)經(jīng)理的人員實行主干經(jīng)理進(jìn)修和高級經(jīng)理進(jìn)修，對專業(yè)人員則可送到大學(xué)進(jìn)修專業(yè)知識或到對口的研究所做專題研究。以上四個階段是一種相對普遍的分法，但對付一些高科技企業(yè)來說，員工的平均年齡都較低，相應(yīng)的階段分別也應(yīng)適當(dāng)?shù)吐淠挲g門檻。雖然，在確定培訓(xùn)需求的時候，也需要考慮企業(yè)的生長階段和戰(zhàn)略需要，人力資源終究是為企業(yè)戰(zhàn)略辦事的，好比在現(xiàn)階段強(qiáng)化銷售，擴(kuò)大市場份額，相應(yīng)的銷售培訓(xùn)就要增多。再次，在用人上，要構(gòu)建對能力和業(yè)績進(jìn)行治理與評定的雙向體系，資助員工有效定位其未來的生長。如何讓員工愿意為企業(yè)孝敬技能，不但僅是通過現(xiàn)有的考評制度去解決，因為現(xiàn)有的績效考評，通常都是基于已往的業(yè)績進(jìn)行判斷的，而未能對未來的能力生長進(jìn)行預(yù)判，這就很難資助企業(yè)進(jìn)行人員的精確定位和判定，因此，要構(gòu)建能力和業(yè)績治理與評定的雙向體系，資助員工有效定位其未來的生長（如圖3所示）。趨出辱求達(dá)到要求趨出辱求達(dá)到要求索這生11荽求國注：?U表草卜厲孑喲姝亡錄當(dāng)員工不停生長超出能力要求時，就應(yīng)該憑據(jù)員工的能力興趣做出引導(dǎo)。一是創(chuàng)建員工職業(yè)生長檔案，紀(jì)錄員工在企業(yè)事情期間的職業(yè)路線圖、受訓(xùn)情況、賞罰情況、崗?fù)ぷ兏闆r等，為員工營造較好的職業(yè)生長氣氛，并且人力資源事情者在此期間還應(yīng)充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的腳色，資助其生長。二是憑據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀，明確定出員工崗?fù)?、技能晉升及崗?fù)まD(zhuǎn)換、通道轉(zhuǎn)換的機(jī)制，使員工能夠靈活地憑據(jù)自己的需要選擇最適合的崗?fù)?。最后，在留人上，要考究用薪酬留人、事業(yè)留人、情感留人，三管齊下，包管做技能的人員在自己的通道內(nèi)有一個相應(yīng)的提升空間。有時候，薪酬往往會成為一小我私家在社會上或企業(yè)中的身份認(rèn)可，不能否定，將薪酬機(jī)制與職業(yè)生長體系的建立結(jié)合對提升員工職業(yè)興趣和對企業(yè)的忠誠度有相互促進(jìn)的作用。別的，當(dāng)員工和企業(yè)之間的相互需要水平下降時，企業(yè)也要能夠認(rèn)識到這一狀況，認(rèn)識到這并不是人力資源事情的失敗，而是一種客觀存在的現(xiàn)象。此時，企業(yè)已不能為小我私家提供更多的生長時機(jī)，同時小我私家對企業(yè)的孝敬也開始下降，這種情況大抵有這樣幾種征兆：員工對所做的事情不感興趣、提升受阻；組織治理不善，正在丟失市場份額；勞動支付沒有得到相應(yīng)的報酬、無法實現(xiàn)夢想，等等。當(dāng)出現(xiàn)這些征兆時，企業(yè)可與員工相同，了解其目前的想法和意向，并發(fā)揮企業(yè)在本行業(yè)及市場中的影響力，為員工提供外部職業(yè)介紹，支持其為實現(xiàn)自我代價而作出的決定。関注：筑觀代姦一令過程.徂是龍僦遊島舉回憶錄豐代恚一即拔態(tài).債得依戀，不會護(hù)開旅行同吒表唯跑性的產(chǎn)合”只要輻龜談好畧挨輕隨吋可収曙開射世方營造有利于員工生長的企業(yè)文化氣氛在筆者進(jìn)行的關(guān)于企業(yè)文化氣氛的觀察中，發(fā)明一個很有趣的現(xiàn)象，大部門員工在對“從感覺上，您覺得企業(yè)更像是一個什么”的問題答復(fù)中都市將“家”擺在第一位，大概說員工希望企業(yè)有一種“家”文化。這說明員工在潛意識中是不希望頻繁地調(diào)換企業(yè)的，也希望企業(yè)能夠出現(xiàn)一種寬松、調(diào)和的狀態(tài)，促進(jìn)雙方的利益共生。但是企業(yè)是不是家？其實，從另外一個角度說，老板和員工把企業(yè)看立室都麻煩。沒有了職場的習(xí)慣和范例，員工無法從不良的習(xí)慣中突圍，最終是雙方利益受損，只能說企業(yè)里面有家庭的因素，大概把家里親情的因素用于企業(yè)治理上。當(dāng)企業(yè)生長到一定階段，勢必有制度化和法治的要求，如何讓員工習(xí)慣并適應(yīng)，最終保障員工的職業(yè)興趣生長，需要企業(yè)高層和人力資源事情者進(jìn)行不停的協(xié)調(diào)和調(diào)解。員工該做些什么正如前面所述，要想做到既忠于職業(yè)又忠于企業(yè)，需要的不但僅是企業(yè)的努力，也包羅員工小我私家的努力。雖然，員工方面也不能完全靠自覺，還需要企業(yè)通過種種相同方法，在以下幾個方面做出相應(yīng)的引導(dǎo)。保持踏實、向上的積極心態(tài)要讓員工明白，無論是從校園中走出的大學(xué)生，照舊久經(jīng)職場的白領(lǐng)，在面對事情時都不能抱著做一天僧人撞一天鐘、得過且過的心態(tài)去事情，不然，不是你淘汰企業(yè)，而是企業(yè)先淘汰你，沒有了企業(yè)的青睞，也就無所謂有良好的職業(yè)生長門路。在某種水平上，職業(yè)的生長門路是創(chuàng)建在不停為企業(yè)生長辦事的底子上的，兩者不可支解。趕早發(fā)明職業(yè)興趣點(diǎn)，并與企業(yè)目標(biāo)保持一致要讓員工知道，大部門情況下，員工是要借助于企業(yè)而實現(xiàn)自己職業(yè)目標(biāo)的，其職業(yè)籌劃必須要在為企業(yè)目標(biāo)而搏斗的歷程中實現(xiàn)，不然便沒有更好的職業(yè)生長，甚至難以在企業(yè)中立足。所以，員工在制定自己的職業(yè)生長籌劃時，應(yīng)積極主動地與企業(yè)相同，得到企業(yè)的指導(dǎo)與資助，以便盡早地將自己的職業(yè)興趣點(diǎn)與企業(yè)生長目標(biāo)相結(jié)合；再者，對企業(yè)內(nèi)部舉行的培訓(xùn)學(xué)習(xí)時機(jī)應(yīng)予以重視，提高自身能力，進(jìn)而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)做出孝敬；另有，要對企業(yè)內(nèi)部實行的升遷、流動機(jī)制有很清楚的了解，包羅橫向的、縱向的、網(wǎng)狀的和多門路生長等形式，以便憑據(jù)公司的相應(yīng)劃定做好生長的籌劃和準(zhǔn)備。掌握焦點(diǎn)技能并努力成為多面手作為知識型員工，一般都具有專門的知識和技能，在事情上具有較強(qiáng)的自主性，他們了解自身具有的知識對企業(yè)的代價，但作為知識型企業(yè)而言，知識是不停更新和提升的，如果沒有憑據(jù)自己的特長和興趣不停提升自我的焦點(diǎn)技能，不但會被企業(yè)淘汰，也會被自己的職業(yè)淘汰。員工要追求終身就業(yè)的“能力”而非終身就業(yè)的“飯碗”，并要理解和熟悉與自己所從事專業(yè)相關(guān)的一些知識，擴(kuò)寬自我知識面，成為企業(yè)中可替代性低的人員。理解企業(yè)文化，尋找自我與企業(yè)的匹配點(diǎn)對付員工來說，如果沒能在一個與自身代價觀相適應(yīng)的企業(yè)文化氣氛中事情是一件痛苦的事情，而頻繁地跳槽和調(diào)換事情只會低落自我職業(yè)提升的籌碼，因此在選擇企業(yè)之初不要被高薪大概優(yōu)厚的事情情況所吸引，而要真正主動了解企業(yè)的代價觀和生長觀，取得雙方的認(rèn)同，同時了解直接上級的代價觀，尋找最佳匹配度，明確自我生長的最佳路徑?？偠灾?，員工忠于職業(yè)與忠于企業(yè)不是非此即彼的選擇，只要企業(yè)與員工雙方都支付足夠的努力，二者完全可以統(tǒng)一在一起。此時，企業(yè)再也不消對人才的投資有所忌憚了，而員工的不停生長，將成績一個不可戰(zhàn)勝的組織。用人克己：老板逾越自我之道真正的人才應(yīng)該能夠?qū)习宕蟾庞萌苏咂鸬娇镎淖饔?，擅于糾正用人者的不對，而不但僅是幫手其日常事情。作為治理者，尤其是老板，要想不停逾越自我，讓企業(yè)基業(yè)常青，還需存眷并踐行“用人克己”的人才理念?，F(xiàn)代企業(yè)的人力資源治理早已突破了“用人不疑，疑人不消”的千年古訓(xùn)，往往是疑人要用，用人要疑；這雖然是一種進(jìn)步，然而在用人疑人中掙扎的企業(yè)往往長不大。反過來說，要想把企業(yè)做大做強(qiáng)，老板必須不停地逾越自我，其中一條重要的途徑就是“用人克己”，并且樂見被用者挑戰(zhàn)自己的權(quán)威。我們可以從東漢思想家王充的《論衡》一書里，得到這樣一種有益的啟示。用人，不但僅是“幫手”業(yè)界通常認(rèn)為，治理就是用正確的人做正確的事。這有利于將事情的重點(diǎn)前置，即把人選對。但是同時還需要提供一個前提條件，即對峙正確的用人尺度。只有尺度正確，才氣包管實現(xiàn)選用正確的人這一目的，不然有可能將優(yōu)秀人才拒之門外。用王充《論衡》里的看法來看，正確的尺度就是：人才氣夠?qū)习宕蟾庞萌苏咂鸬娇镎淖饔茫坏珒H是幫手。王充在《論衡?程材篇》里，憑據(jù)仕宦身世的差別，把人才分為兩種。一種是善于幫手地方主座（王充時代稱之為將、相等）的文吏，另一種是敢于匡正地方主座的儒生。儒生“長于匡救，將相傾側(cè)，諫難不懼……令將（指主座）檢身自敕，不敢邪曲者”，即這樣的人才善長于糾正用人者的不對，當(dāng)用人者行為不端時，冒著危險規(guī)勸也不懼怕，促使用人者檢核自身，約束自己，不敢不正直。而文吏則會來事兒，善“簿書”、“理煩”，即處置懲罰公牘和繁雜的事務(wù)比力在行。善于幫手的解煩有術(shù)，敢于匡正的始終對峙對道的追求，在不能兩全的情況下，用人者對峙什么樣的尺度來選擇人，對這兩種人職業(yè)生涯的拓展就具有決定性的影響。不幸的是，“官之立佐，為力不敷也”，用人幫手自己是普遍的現(xiàn)象。于是在這種尺度指導(dǎo)下，敢于匡正的優(yōu)秀人才就會被邊沿化。王充認(rèn)為，善于幫手的文吏與敢于匡正的儒生，兩者在才智上沒有崎嶇之分，“皆有材智”，而在實現(xiàn)當(dāng)下的業(yè)績中，善于幫手的文吏似乎更中用，用起來更順手。那么是否愿意接納敢于匡正自己的人才，那就取決于用人者是否愿意追求更高境界。這種更高境界并非那種志大才疏的急功近利，而是“志在修德”，“務(wù)在立化”，用今天的話說，就是對峙科學(xué)生長，實現(xiàn)包涵式增長。這對付治理者的追求是一種考驗。更重要的是，當(dāng)敢于匡正的人才在匡正自己的時候，這對用人者的權(quán)威是一種挑戰(zhàn)；并且這種匡正往往會引來一些非議，用人者很容易對其生疑。那么憑據(jù)疑人不消的古訓(xùn)，縱然匡正者一度被用，也會因為被疑面臨被淘汰的命運(yùn)。要想糾正這種偏頗，必須在用人的尺度中包涵匡正，對付費(fèi)錢雇人為我所用式的看法是一種顛覆，需要用人者戰(zhàn)勝自我。用人者必須警惕清朝政治家、思想家孫嘉淦所揭示的“三習(xí)一弊”。所謂“三習(xí)”就是耳習(xí)、目習(xí)、心習(xí)。好比天子的權(quán)威至高無上，“出一言而盈庭稱圣，發(fā)一令而四海謳歌”。天子習(xí)慣于臣民的山呼海頌，久而久之，就會出現(xiàn)“喜諛而惡直”的耳習(xí)。目習(xí)就是眼睛所看見的都是對自己的討好和諂媚，心習(xí)就是心里想的不消說都有人去為你實現(xiàn)?！叭?xí)”既成，一定會生出“一弊”，即親近、喜歡吹牛拍馬、攀龍趨鳳的小人，而疏遠(yuǎn)、討厭說真話、干實事的樸直正派的人。在企業(yè)治理中也是一樣，老板在經(jīng)營運(yùn)動中喜歡唯唯諾諾的“幫手”，而這也就導(dǎo)致出現(xiàn)問題時了解不到真實情況，治理漏洞就會越來越大。重視人品，以道結(jié)心王充寫《論衡》，在很大水平上是在為像自己這樣的匡正之才終身得不到重用而鳴不平。但是他并不阻擋使用善于幫手的人，只不外認(rèn)為兩者應(yīng)當(dāng)形成一個最佳比例，以發(fā)揮各自的優(yōu)點(diǎn)。至少用人者不應(yīng)當(dāng)排斥匡正之才，不然就會正不壓邪，難以戰(zhàn)勝碰到的種種新的危機(jī)和挑戰(zhàn)。這是因為，“儒生不為非而文吏好為奸”，兩者的人品差別，用人者不能不保持清醒的頭腦。善于幫手的文吏雖然有“筆札之能，而治定簿書，考理煩事，雖無道學(xué)，筋力材能盡于朝庭”，看起來是在盡心盡力，那卻是需要用人者支付相今世價的。一旦用人者滿足不了他的私欲，幫手之人就是另一種面孔，不吝落井下石。而敢于匡正的人才“務(wù)忠良”，他們“歸化慕義，志操則勵變從高”，趨于擔(dān)當(dāng)和仰慕正義，志向和節(jié)操就會由于自己的努力變得很崇高?！捌堄兄伊贾畼I(yè)，疏拙于事，無損于高”。在保持忠良的職業(yè)道德情況下，縱然他們在投機(jī)取巧方面顯得生疏和鳩拙，也不應(yīng)當(dāng)影響對他們作出更高的評價。所以“明將見之，顯用儒生”。高超的用人者能夠認(rèn)識到這一點(diǎn)，就會重用敢于匡正的人才。這和現(xiàn)代職場上用人者重視人品的原理是一樣的，必須警惕那種有才無德的“危險品”。通過一個比力長的時間評判一小我私家的人品優(yōu)劣并不難，難的是在用人的當(dāng)下。善于幫手的人“聰慧捷疾”，看風(fēng)使舵很聽話，看上去忠誠；而敢于匡正的人才其時似乎在與用人者作對，實際的結(jié)果正好相反。用人者在用人之際如果憑一時的印象重用前者，比及厥后發(fā)明問題，便悔之晚矣。厥后的魏征把王充的這一看法論述得越發(fā)透徹，他把匡正式的人才叫做“良臣”，以區(qū)別于唯唯諾諾的“忠臣”。魏征報告唐太宗：良臣重在可連續(xù)生長，可以造福于子女；而忠臣會使得“君陷大惡，家國并喪，獨(dú)占其名?！蔽赫髁信e秦二世、梁武帝、隋煬帝偏聽偏信，被奸臣蒙蔽，死到臨頭還蒙在鼓里的實例，進(jìn)一步分析了這個原理，引起唐太宗的高度警覺。唐太宗老實地對魏征說：我擔(dān)當(dāng)你的勸誡，你也要大膽進(jìn)諫，無所忌憚和隱諱，做一個流芳百世的良臣。今后唐太宗對敢于匡正的魏征深信不疑，進(jìn)入了用而不疑的境界，凡有說魏征浮名的人，唐太宗一概不聽，甚至嚴(yán)加痛斥和懲治，開創(chuàng)了一個盛唐時代。近日，重慶美心團(tuán)體董事長夏明憲向重慶商報的記者表現(xiàn)，“其實我并不怕我的職業(yè)經(jīng)理人頂撞我，和我有爭執(zhí)，他們這樣我會很興奮，說明他們在思考，在用心?！边@和王充推崇敢于匡正的人才，在認(rèn)識上是一脈相承的。不外企業(yè)職場和權(quán)要體系不一樣，前者沒有人身依附干系，有利則合無利則分的現(xiàn)象更為明顯，更應(yīng)當(dāng)重視從業(yè)者的人品，敢于匡正自己的人才越發(fā)難能可貴。在兩利相權(quán)取其重的誘惑中，用人者應(yīng)當(dāng)警惕那些一直在開順風(fēng)船的主干突然“跳槽”。夏明憲精心栽培的CEO突然辭職單干，就讓他有些措手不及，甚至CEO突然辭職他還不知道其中的原因。他痛定思痛，準(zhǔn)備在企業(yè)搞股份制革新，“讓職業(yè)經(jīng)理人持股，讓各人成為一條繩上的螞蚱”。這雖然是須要的，但更重要的是要以道結(jié)心。以道結(jié)心一方面是用人是要重視人品，樂見挑戰(zhàn)；另一方面是對用人者自己的要求，用王充的話說就是要“以道為務(wù)”，服從“道事之理”、“服從高志”。識別權(quán)變，志在創(chuàng)新王充認(rèn)為，敢于匡正的人才“以道為務(wù)”并非墨守成規(guī)，同樣重視因事因地制宜的“權(quán)”大概“權(quán)變”。然而權(quán)變有兩種，一種是志在創(chuàng)新，另一種則是“操行無恒”。問題在于，善于幫手人才的權(quán)變往往更看重當(dāng)下的績效，以便在短期內(nèi)得到較大成效的同時以售其奸，謀取不正當(dāng)利益。因此用人者必須善于“觀其所權(quán)”，以免被善于幫手的人所俘獲。王充在指出兩種權(quán)變不能殽雜的同時，報告了我們“觀其所權(quán)”的兩條尺度。一是讓事實說話，讓實踐來查驗；賢者實行權(quán)宜之計，厥后有好結(jié)果；佞人實行權(quán)宜之計，不但違變態(tài)理，厥后得到的是壞結(jié)果。二是要考察權(quán)變者的動機(jī)。善于幫手的人助桀為虐，看起來是在為用人者辦事，實際上力圖在權(quán)變得到的利益中分一杯羹，不然就不吝落井下石。而敢于匡正的人才講權(quán)變，是理論聯(lián)系實際、是除舊布新，是“為事為國”。明確這兩點(diǎn)，就不難走出人疑人的困惑。王充指出，“惑亂不能見者，則明不察之故也，人