X年奇瑞變革計劃

奇瑞變革2012-1-17本文來源于汽車商業(yè)評論作者：編輯：

|眼下奇瑞進行的是一場真正的變革嗎？尹同躍：是！懸掛在奇瑞汽車股份有限公司常務(wù)副總經(jīng)理郭謙辦公室墻壁上的這張初創(chuàng)時期的“小草房”照片是奇瑞公司上下獨一無二的彩色版本。實際上，它并不是一張照片，而是2007年郭謙到奇瑞后特地找人繪制的一幅油畫作品。1997年，就是在這樣的艱苦環(huán)境下，尹同躍和一批人將奇瑞建立起來，因而那種創(chuàng)業(yè)激情、樸實、勤奮、肯干、虛心好學已經(jīng)演變成為了今天奇瑞的企業(yè)文化內(nèi)涵。但是在正在到來的這場變革中，奇瑞不僅需要的是小草房文化的傳承，還需要在這種文化中更多地融入科學化、規(guī)范化和國際化的元素。14年的時間，奇瑞已經(jīng)從當年的小草房發(fā)展成為今天的現(xiàn)代化工廠，從一家地處蕪湖的默默無名小企業(yè)成為了中國自主品牌汽車的領(lǐng)軍者。雖然創(chuàng)造了一個個的銷售數(shù)字奇跡，但在它背后，快速發(fā)展帶來的根基不穩(wěn)、體系不健全卻猶如一張網(wǎng)擺在了今天的奇瑞面前。對于奇瑞來說，現(xiàn)在它必須打破這張網(wǎng)，才能夠生存，進而發(fā)展。2011年12月29日傍晚，北京地鐵2號線復興門站。這一天奇瑞汽車董事長、總經(jīng)理尹同躍到北京出差，從公益西橋趕往復興門參加活動。鑒于北京晚高峰時間的交通壓力，為了節(jié)省時間，他也不得不選擇乘坐地鐵出行。對于一個汽車人來說，放棄汽車，乘坐地鐵是一種苦澀，一種無奈。中國汽車市場在經(jīng)歷了數(shù)年高速發(fā)展后，汽車與社會環(huán)境之間的矛盾正在日益顯現(xiàn)。汽車保有量激增帶來的交通擁堵，進而導致北京等城市限購政策的出臺，這只是中國汽車進程中一個縮影。市場正在變化，對于尹同躍來說，奇瑞也同樣需要變化，順應(yīng)潮流。1998年，當法國人最終在法蘭西大球場以3:0的比分擊敗巴西隊、捧起象征著國際足聯(lián)最高榮譽的大力神杯時，一個身在阿根廷圣菲省羅薩里奧市的11歲少年的足球之夢卻即將破碎。這個從7歲時就開始展現(xiàn)出驚人足球天賦的少年被診斷出患有發(fā)育荷爾蒙缺乏，影響骨骼成長。對于他的家庭來說，拮據(jù)的經(jīng)濟狀況根本無法負擔起巨額的醫(yī)療費來繼續(xù)這個孩子的足球夢想。但他自己并沒有放棄。13歲那年，他憑借精湛的球技征服了西班牙足球豪門巴塞羅那，從此改變了自己的命運。如今他已是叱咤足壇的神話，世界上最偉大的足球運動員之一。他就是里奧內(nèi)爾·安德雷斯·梅西。2011年12月12日。上海。在瑞麒G3上市發(fā)布會上，奇瑞汽車用瑞麒品牌形象代言人梅西的成長故事向人們詮釋這款車被稱為“志者”的含義：志者，由心開創(chuàng)；志者之心，永不放棄。這是讓人聞聽就有臥薪嘗膽沖動的語言。對于當下的奇瑞汽車來說，它正在以此激勵自己，努力從逆境中奮起。1997年，奇瑞汽車開始了打造中國自主品牌汽車的征途，從無到有，從小到大。從1999年12月18日，奇瑞第一輛汽車誕生；104個月后，奇瑞汽車100萬輛下線；又31個月后，200萬輛下線；再16個月后，第300萬輛下線。然后是連續(xù)11年自主品牌銷量第一，連續(xù)9年國內(nèi)乘用車出口第一。如果僅僅審視這些數(shù)字，那么你會覺得奇瑞汽車創(chuàng)造了一個又一個的奇跡，它誕生不久就被賦予的中國第一汽車自主品牌的光環(huán)也仍然是光芒四射。但是，在這些光鮮亮麗的外表下，奇瑞汽車的鋒芒已經(jīng)不在，開始出現(xiàn)停滯和衰退跡象，其情其狀或許就如同當年11歲的足球天才梅西得知自己的病情時一樣。一直以來，為了能夠在中國汽車市場上站穩(wěn)腳跟，奇瑞汽車始終以追求規(guī)模的擴張作為企業(yè)的發(fā)展目標。2007年8月，奇瑞第100萬輛汽車下線。正值它面對衰退危險之時，為此對外宣布進行戰(zhàn)略調(diào)整，公司進入了以打造自主國際名牌為目標的第二發(fā)展階段，它并且制定了中期發(fā)展戰(zhàn)略，分別是：蓄勢2008—布局2009—精耕2010—成長2011—發(fā)展2012—突破2013。很多人以為它要轉(zhuǎn)變過去一味做大的思路開始做強。但是這個戰(zhàn)略調(diào)整最終表現(xiàn)為2009年實行的多品牌戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略一定程度上是希望依靠瑞麒、威麟提升奇瑞的產(chǎn)品檔次和品牌形象，但本質(zhì)上仍然是在考慮如何通過更多的產(chǎn)品線來迅速占領(lǐng)各個可能有機會的細分市場。如此變革顯然并非真正意義上的變革，盡管從那個時候開始這家公司不同層面的人員在不同的場合都在強調(diào)要控制自己的節(jié)奏，改變過去的打法。《汽車商業(yè)評論》認為，站在奇瑞最高領(lǐng)導者的角度來看，這家公司沒有進行實質(zhì)意義上的變革，有著邏輯上的必然。2006年，奇瑞銷售30.5萬輛，超越了年初制定的28.1萬輛目標，殺入乘用車行業(yè)銷量四強，成為第一家年銷乘用車達到30萬輛級的自主品牌，也是中國汽車史上繼大眾和通用之后，第三個達此量級的品牌。這個成績無疑會讓奇瑞興奮。2007年1月，尹同躍在商務(wù)年會上宣布2007年的銷售目標為39.3萬輛，其中出口7萬輛。他當時在大會上甚至表示，這是一個保底的銷售目標，“如果銷售達到50萬輛的話，我也不反對。”但是在當年8月奇瑞第100萬輛下線的時候，市場形勢已經(jīng)不容樂觀。這一年，奇瑞汽車實現(xiàn)銷售38.1萬輛，沒有完成年初制定的39.3萬輛的目標。從當事人的角度出發(fā)，如果僅僅就此讓奇瑞停下追求銷量的腳步，并不是一個準確的答案，因為相比2006年，2007年的銷量還是凈增7.6萬輛，增幅達到24.8%，并不算太壞。2008年，奇瑞將銷量總目標定為48萬輛，其中國內(nèi)銷售目標為30萬輛，海外銷售目標18萬輛，最終的結(jié)果是只賣出35.6萬輛，較上年下滑6.5％。這或許可以怪罪到當時從美國開始的全球金融危機，因此,雖然2009年奇瑞的銷量目標并不激進，只有41.9萬輛，但這并不能看作是它認識到自身問題的積極反應(yīng)，而不過是對全球金融危機可能對中國帶來影響的本能反應(yīng)。奇瑞的應(yīng)對措施就是推出多品牌戰(zhàn)略，并準備推出16款全新車型，以從根本上挽回銷量劣勢。當時有媒體廣泛報道尹同躍這樣一句話：“銷量是第一位的，我們一定要把2009年的銷量提升上去！”2009年，奇瑞銷量超過50萬輛，同比增長40.5%。雖然它對外還可以宣傳銷量連續(xù)9年位居自主品牌全國第一，出口連續(xù)7年位居乘用車行業(yè)全國第一，但是新銳對手比亞迪汽車這年總銷量已經(jīng)接近45萬輛，趕超之勢非常明顯。這個時候，奇瑞已經(jīng)不是中國媒體樂意談?wù)摰淖灾髌放破嚸餍?，取而代之的是迅速上升的比亞迪以及正在并購豪華品牌沃爾沃的吉利汽車。接下來的2010年，奇瑞將銷量目標定為70萬輛。這一年，它沒有完成目標。同比增長36.3%，68.2萬輛的銷量，雖然還說得過去，但是尹同躍告訴《汽車商業(yè)評論》，就在這一年，奇瑞的核心人物終于真正意識到了變革勢在必行。尹同躍將決定真正啟動變革的轉(zhuǎn)折時刻定位在參觀完2010年的北京車展之后的那個五一假期的大討論。當時，奇瑞的核心層驀然發(fā)現(xiàn)，幾年來，奇瑞汽車不僅始終難以找到像早期QQ那樣可以代表奇瑞品牌的拳頭產(chǎn)品，很多產(chǎn)品的造型甚至讓人不可思議。不改革，沒未來。但是變革總是艱難的。一場從組織架構(gòu)、研發(fā)流程、采購、制造、人事、財務(wù)等各個方面真正開始進行的變革開始于2011年。2011年，奇瑞汽車銷量并沒有完成年初“保70萬輛，爭80萬輛”的目標，65萬輛左右的成績甚至相比2010年的68.2萬輛還下降了約4%，如果再將海外市場的增長扣除，國內(nèi)市場銷量的下滑更為明顯。但是尹同躍對之已經(jīng)不以為意。如果不從根本上解決奇瑞的發(fā)展問題，在意一時的銷量只能讓企業(yè)更加被動。因為2011年，奇瑞還是自主品牌銷量第一，但這時穩(wěn)扎穩(wěn)打的長城汽車已經(jīng)在銷量更在利潤上讓本土企業(yè)艷羨?！捌嫒鹌囁媾R的已經(jīng)不再是發(fā)展問題，而是生存問題。”奇瑞常務(wù)副總經(jīng)理郭謙這樣告訴《汽車商業(yè)評論》。汽車購置稅優(yōu)惠、汽車下鄉(xiāng)和以舊換新補貼等刺激政策的取消，部分城市因交通擁堵問題而開始實行限購，這些不利因素都使得2011年的中國車市失去了繼續(xù)高速奔跑的動力。跨國汽車公司也開始利用合資自主或者低端車型開始不斷拓展低端市場的空間，過去的兩年里，合資公司推出的新產(chǎn)品和市場增量中的60%都集中在1.6升排量以下的車型。當中國汽車市場狂奔的潮水褪去，當外資、合資產(chǎn)品兇猛襲來，一直借勢發(fā)展的自主品牌遇到了前所未有的危機。奇瑞汽車在這場危機中也難以獨善其身。尹同躍承認以往希望靠多品牌切入合資和自主品牌之間空白地帶的想法落空。他在2011年12月20日接受本刊記者專訪時說：“我們往上走，發(fā)現(xiàn)很難，現(xiàn)在合資品牌在往下落。我們也沒上去，他們倒下來了。”（詳見本期訪談《尹同躍：堅定意志》）郭謙的話更是直截了當。他說：“事實上，我們在所有衡量標準中都和對手差一大截，當競爭到來時，結(jié)果顯而易見?！保ㄔ斠姳酒谠L談《郭謙：變革圖存》）奇瑞要想在這樣的環(huán)境下繼續(xù)生存和發(fā)展，就必須進行脫胎換骨的變革。這是尹同躍已經(jīng)清醒意識到的，這是郭謙清醒意識到的，但這是奇瑞大多數(shù)領(lǐng)導人都清醒意識到的嗎？如果他們不能喚起絕大多數(shù)人的警惕意識，如果他們的變革意志不能在現(xiàn)實的壓力下保持足夠的強度，那么這場由他們發(fā)動的變革將注定徒勞無功，反之，我們則將可能看到一個脫胎換骨的新奇瑞。2012年12月，《汽車商業(yè)評論》記者深入奇瑞，努力為你揭示一個正在變革中的真實的奇瑞世界。1思想之變正是在這次會議后，以尹同躍為首的管理層得出了結(jié)論，奇瑞不能再追求速度和規(guī)模，它的下一個目標是“做對產(chǎn)品、做好產(chǎn)品、做精產(chǎn)品”。2011年上海車展前夕，奇瑞撤銷擬組建的威麟品牌事業(yè)部，將威麟品牌和瑞麒一樣，劃歸奇瑞銷售公司旗下。這是外界所能觀察到的奇瑞發(fā)生的一種變革，它實際暗示，奇瑞在殘酷的現(xiàn)實面前開始正式發(fā)生真正的改變。奇瑞多品牌戰(zhàn)略本身代表的是這家偏安于安徽蕪湖的地方國有汽車公司在多年狂飆突進后的新舉措，如我們所判斷的那樣，某種程度上它是追求擴張的另外一種表達方法，起源于2007年8月奇瑞第100萬輛下線儀式之時。當時，出席儀式的幾個汽車行業(yè)相關(guān)部委的部長和行業(yè)專家，他們談?wù)撈嫒鹣乱徊皆撊绾巫邥r，得出的結(jié)論是中國缺少品牌，奇瑞必須做品牌。但更加堅定了奇瑞做品牌的是，2008年1月，中共中央總書記、國家主席胡錦濤到奇瑞視察時反復強調(diào)中國要建品牌，而且是國際品牌。2008年，正值中國改革開放30周年。在過去的30年改革進程中，雖然整個國家完成了發(fā)展的原始積累，但自主創(chuàng)新和品牌建設(shè)方面都不很到位。未來的30年，如果國家不想再以犧牲環(huán)境、犧牲資源、犧牲勞動者權(quán)益來換取發(fā)展，就必須要進行產(chǎn)業(yè)升級。而產(chǎn)業(yè)升級的基礎(chǔ)，一是技術(shù)，二就是品牌。奇瑞對于技術(shù)的投入一直在進行，但是對于做品牌則從那時起有了自己獨特的做法。2009年3月19日，奇瑞汽車正式發(fā)布其高端品牌瑞麒和威麟，開始了它的品牌打造之旅。當時，外界質(zhì)疑奇瑞規(guī)模有限，如此打造新品牌并非恰當。2009年1月20日，尹同躍在接受《汽車商業(yè)評論》專訪時這樣說道：“奇瑞總是在干超過我們能力的事?！彼J為，奇瑞要做的就是怎樣用最小的資源獲得最大的產(chǎn)出?！八^做分子還是做分母，分母做到越小，分子做得越大，這個企業(yè)就一定贏，反過來肯定要輸?shù)摹７肿邮卿N量，是銷售收入，是產(chǎn)品，分母是人，是錢，是產(chǎn)能。”很顯然，當時奇瑞所謂的提升品牌，它等于創(chuàng)造一個新品牌，但這個品牌依附在什么地方，他們并沒有考慮清楚。不過，他們似乎也不必過多考慮，因為在奇瑞過去的發(fā)展中，新產(chǎn)品上市的成功率一直較高。車輛一下線，經(jīng)銷商就搶著要貨，這已經(jīng)成為了企業(yè)的慣性思維。2009年之后，隨著其他自主品牌企業(yè)的迅速崛起，市場上產(chǎn)品競爭的激烈程度不斷增加，尹同躍開始發(fā)現(xiàn)，雖然他所說的“分子”仍然不斷增長，但“分母”也以更快的速度不斷擴大。修正方向，做出變革，已經(jīng)迫在眉睫。真正的轉(zhuǎn)變發(fā)生在2010年。在2010年的北京車展上，奇瑞高層團隊深入?yún)⒂^了兩家跨國公司和他們合資企業(yè)的展臺。給他們留下了截然不同的印象。在尹同躍的印象里，一家蒸蒸日上、氣吞山河，車型越做越精致，越做越優(yōu)秀；而另一家則顯得日暮西山。他突然意識到，即使是國際大牌汽車企業(yè)也會因為對質(zhì)量問題的忽視而在全球市場遭受重創(chuàng)，奇瑞汽車又該怎么辦？2010年“五一”假期期間，尹同躍召集奇瑞汽車的領(lǐng)導團隊進行了一場持續(xù)兩天的討論，研究奇瑞到底該往什么方向走。會議上，領(lǐng)導團隊對企業(yè)過去的品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略提出了很多批評意見，并進行反思和自我批評。尹同躍告訴《汽車商業(yè)評論》：“從市場分析看，低質(zhì)低價的產(chǎn)品用戶正在縮小，老百姓的生活水平在上升，消費也在升級；另一方面，進來的狼多了，就這么一塊蛋糕大家都在搶，企業(yè)只有往上走。企業(yè)要有品牌，品牌的基礎(chǔ)是什么，就是好的產(chǎn)品?！痹谶@次會議上，當時還只是奇瑞總經(jīng)理助理，在商用車研究院負責產(chǎn)品線開發(fā)的汽車海歸陳安寧給所有參會的高管們畫了一幅市場分析圖。在這幅圖上，豪華品牌高高在上，合資品牌在中間，自主品牌在最下面。隨后，陳安寧在合資品牌上畫了一個大大的向下的箭頭?！爱敃r，上海通用的新賽歐降價還不是很多，合資自主也沒有今天這樣紅火。我問在場的所有人，這樣的形勢下，我們該怎么辦？”陳安寧說。（詳見本期訪談《陳安寧：做對事》）往上走，這是所有人形成的共識。因為對于奇瑞來說，市場的環(huán)境變化讓它面對的已經(jīng)不再是發(fā)展問題，而是生存問題。隨后，奇瑞請來了歐洲最大的戰(zhàn)略咨詢公司羅蘭貝格管理咨詢有限公司幫助奇瑞進行重新的品牌定位和產(chǎn)品分析。羅蘭貝格的報告顯示，過去的多品牌策略不僅沒有幫助奇瑞提升品牌形象，還因為需要投入巨大的品牌費用而拖累了企業(yè)的發(fā)展；而過去為追求項目速度也使得奇瑞汽車過往的產(chǎn)品開發(fā)有些脫離了市場。也正是在這次會議后，以尹同躍為首的管理層得出了結(jié)論，奇瑞不能再追求速度和規(guī)模，它的下一個目標是“做對產(chǎn)品、做好產(chǎn)品、做精產(chǎn)品”?！皩幙膳琶銮笆?，也要完成奇瑞的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型！”這一次，尹同躍對《汽車商業(yè)評論》斬釘截鐵地說?！拔覀円欢ú灰?，急的東西，快的東西，一定不好吃。國內(nèi)很少有企業(yè)在想怎么樣把企業(yè)做扎實了，做出自己的特色來，相反是恨不得明天變成世界第一。我們更希望能夠做得久，哪怕自己小一點?！币S2010年6月接受《汽車商業(yè)評論》專訪時說的這句話反映出他的心態(tài)和思想已經(jīng)發(fā)生了變化。畢竟，如果奇瑞再不轉(zhuǎn)變，市場能夠留給奇瑞的機會也時日無多。但變革并不容易?！白兏锊皇且粋€人號召一下，或者是一個人振臂一呼，大家就響應(yīng)了?！惫t說，“一個人做成一件事情，總是天時、地利、人和的結(jié)果?！彼J為，奇瑞有希望、有熱情、有動力，因為這家公司擁有自己獨特的企業(yè)文化，比如創(chuàng)業(yè)激情、樸實、勤奮、肯干、虛心好學等等。這是包括尹同躍在內(nèi)的一批創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中身體力行帶出的企業(yè)文化。對于奇瑞來說，變革就是要與國際接軌，要引入新的文化、新的思想，如何才能夠讓兩種文化不互相沖突？一方面要把過去奇瑞好的文化定格下來，傳承下去；另一方面還要在這種企業(yè)文化中植入更多科學化、規(guī)范化和國際化的因素。而這種文化間的磨合是一個不斷循環(huán)的過程。因此，《汽車商業(yè)評論》認為，從某種意義上看，奇瑞的變革開始又沒有一個具象、準確的時間點，而是通過不斷地溝通和討論去形成的。變革成功的關(guān)鍵顯然是要大家達成思想上的共識。過去的一年多來，奇瑞各部門按照變革的方向和思路對自己的工作進行了梳理，在各種會議上進行員工的思想宣貫，公司還多次組織170人規(guī)模的中層、骨干會議，商討企業(yè)的發(fā)展方向。只有思想統(tǒng)一，才是企業(yè)實現(xiàn)真正變革的基礎(chǔ)?！?011年，陸陸續(xù)續(xù)有過幾次討論，每一次討論都把大家的認識推到一個新的高點?！惫t說。雖然大刀闊斧的變革尚未開始，但“做對產(chǎn)品、做好產(chǎn)品、做精產(chǎn)品”思想觀念轉(zhuǎn)變的力量已經(jīng)開始顯現(xiàn)。2011年7月上市的E5用了不到半年的時間便實現(xiàn)了月銷5000輛的成績。對于從2006年開始就幾乎沒有拳頭產(chǎn)品的奇瑞汽車來說，E5的成功不是偶然。奇瑞汽車股份有限公司總經(jīng)理助理高立新告訴《汽車商業(yè)評論》，E5項目是一個18個月內(nèi)必須完成的任務(wù)，開發(fā)時間比較緊迫。但與之前不同的是，在產(chǎn)品造型階段，奇瑞特意從各地找來了客戶和經(jīng)銷商對E5的模型進行評價，提出意見進行修改。這樣的行為在過去奇瑞的產(chǎn)品開發(fā)中是比較少見的。一方面，過去產(chǎn)品的造型大多由幾個大領(lǐng)導來拍板，另一方面企業(yè)也總擔心開放的評價會讓造型提早曝光。貼近市場需求的嘗試讓奇瑞取得了意想不到的收獲。另外的一個例證就是2011年12月瑞琪G3的上市。負責領(lǐng)導團隊開發(fā)G3的奇瑞汽車工程研究總院副院長沈浩杰用“熬人”這樣一個詞來描述G3的開發(fā)歷程。原本在2011年初就應(yīng)該上市的G3被延后了8個月的時間。原因在于尹同躍給這個項目找來了幾個“不近人情”的把關(guān)者。只要新車質(zhì)量不達標就不讓下線。嚴謹和苛刻成就了G3的高品質(zhì)。過去奇瑞對車門縫的間隙標準是6±1.5毫米，而G3的標準是4.5±1.5毫米,1.5毫米,這就是奇瑞與合資企業(yè)標準的差距。G3用了比過去產(chǎn)品開發(fā)多出幾倍的時間和人力，但打造出了一款能夠讓消費者感知到奇瑞品質(zhì)的產(chǎn)品。小試牛刀，已見成效。一場巨大的變革才剛剛開始。2研發(fā)大調(diào)整客戶幾乎一眼就在眾多車型中猜出了這款車是奇瑞的產(chǎn)品?！斑@不會是奇瑞的車吧？”聞聽此言，沈浩杰差點抽自己一個嘴巴。時間追溯到2005年，那時的奇瑞汽車如日中天，是自主品牌真正的旗幟。它引人注目的不僅是其名列前茅的銷量，更有一個讓人為傲的按照國際企業(yè)的研究院組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃的奇瑞汽車研發(fā)體系進行了規(guī)劃：一個研究總院下設(shè)車身、底盤、內(nèi)外飾、電子電器和整車集成五大板塊，也為企業(yè)設(shè)計了產(chǎn)品的平臺化戰(zhàn)略。但是從2006年開始，奇瑞研發(fā)體系發(fā)生了翻天覆地的變化，組織機構(gòu)迅速膨脹，最終分成了汽車研究總院、乘用車工程研究一、二、三院、商用車研究院幾個獨立的研發(fā)機構(gòu)。并且，每個機構(gòu)下都各自設(shè)有車身、底盤、內(nèi)外飾、電子電器和整車集成五大板塊的分支機構(gòu)。這樣的機構(gòu)設(shè)置是為了可以利用不同的研究院更多地研發(fā)產(chǎn)品，迅速投入市場。但這樣的機構(gòu)設(shè)置也有一個天生的弊端，就是難以做強。研究院的院長既是項目總監(jiān)又是院長，既管技術(shù)又管行政，實際上兩頭顧不過來。2006年研究院進行拆分時，要求每個院都有獨立的五大部門。以底盤部為例，分去一院的人特長是轉(zhuǎn)向，二院的人特長是傳動，三院的人特長是懸架，每個人都有自己的強項和弱項。到了新的部門，他們的工作不再是單純地對自己擅長的技術(shù)進行研究，還要帶領(lǐng)團隊負責整個底盤的開發(fā)工作。這樣的結(jié)果最終導致了每個研究院只在主管領(lǐng)導擅長的技術(shù)領(lǐng)域?qū)嵙?，而其他技術(shù)則相對較弱。開發(fā)出的產(chǎn)品在技術(shù)弱項上就容易出現(xiàn)問題或沒有足夠的競爭力。產(chǎn)品平臺化的執(zhí)行也成了一種只在口頭上的形式。平臺化應(yīng)當是利用同一底盤、同一動力總成，變換車身和造型開發(fā)出不同的車型。而奇瑞汽車則與此大相徑庭，它的開發(fā)更多是在同等尺寸下，每個研究院研發(fā)的產(chǎn)品都各自獨立設(shè)計底盤。這樣錯誤的“平臺化”也導致了研發(fā)和制造成本高居不下。早期，汽車市場是賣方市場，只要車能造出來基本上就有比較好的銷量，售價也比較高，而用戶的要求是不太高的。這種散亂的研發(fā)結(jié)構(gòu)不但沒有出現(xiàn)問題，還在一定程度上通過多出車型促進了企業(yè)規(guī)模的迅速擴張。但正是因為前面的成功，危險實際已經(jīng)到來。一段時間里，奇瑞的車型一上市，銷量很快爬升到一萬輛，開始收回投資、賺取利潤。大家天真地認為做汽車也不過如此。之后從一年做一款車，到一年做兩款車，再到后來一年要做幾十款車，頗有些大躍進的味道?！镀嚿虡I(yè)評論》了解到，2011年初，奇瑞在售車型27款，而研發(fā)體系內(nèi)正在研發(fā)的車型多達142款。沈浩杰早年曾在東風汽車技術(shù)中心參加過東風雪鐵龍的愛麗舍改款開發(fā)，離開東風后到蕪湖創(chuàng)建蕪湖佳景科技有限公司，幫助奇瑞汽車早年設(shè)計了QQ和東方之子等車型，2006年，他正式加入奇瑞汽車，出任乘用車工程研究院二院院長。他告訴《汽車商業(yè)評論》，當年只是做愛麗舍的小改款，他們就投入了50多個工程師，而現(xiàn)在他的乘用車工程研究院二院只有三四百人，一年卻要研發(fā)全新的14款車型，平均一款車型只有不到30名工程師，其研發(fā)壓力和水平可想而知。當市場轉(zhuǎn)向買方市場，痛苦也就隨之而來。奇瑞開始發(fā)現(xiàn)，研發(fā)出來的車型成功的越來越少，投資損失開始成倍增長。一時間，因為盲目求快，奇瑞的很多車型和市場需求脫節(jié)，被網(wǎng)上的評論扣上了各種不好聽的帽子。變革已經(jīng)迫在眉睫，而承擔起奇瑞研發(fā)體系變革重任的是陳安寧。加盟奇瑞汽車后，2010年8月被委以重任，出任奇瑞汽車研究總院院長，主導研發(fā)體系的改革。《汽車商業(yè)評論》了解到，在奇瑞這次大變革中，陳安寧是核心人物之一。他首先對研發(fā)體系的機構(gòu)進行了調(diào)整，重新回到集中資源的組織機構(gòu)上來，即在汽車研究總院下取消原有的乘用車工程研究一、二、三院和商用車研究院，重新劃分為項目開發(fā)中心和技術(shù)中心兩大部門。項目開發(fā)中心負責產(chǎn)品開發(fā)的調(diào)研和項目進度管理，技術(shù)中心重新將原有的技術(shù)人員重新分配到車身、底盤、內(nèi)外飾、電子電器、動力總成集成五大分院，并新增設(shè)了預研與共用技術(shù)院和樣車試制中心。同時，奇瑞汽車2010年成立的汽車工程中心也并入研究總院，變更為試驗與整車工程技術(shù)院。新的汽車研究總院將采取矩陣式結(jié)構(gòu)，研發(fā)項目由各部門協(xié)同完成，其優(yōu)勢在于可以把過去各個研究院的特長都集中在一起，將技術(shù)研究得更透，產(chǎn)品做得更強。2010年7月從上海德爾福研發(fā)中心來到奇瑞汽車，后出任汽車工程中心主任的馬德仁坦言，奇瑞汽車這幾年在試驗驗證設(shè)備上投入很多，現(xiàn)在已經(jīng)形成材料、計量、安全碰撞等7個實驗室，二期在建NVH振動噪聲實驗室和零部件第二實驗室將在2012年一季度和年底分別投入使用，三期還將規(guī)劃風洞和EMC實驗室。新的機構(gòu)調(diào)整后，通過不斷地協(xié)同作戰(zhàn)，他的這些實驗室可以幫助奇瑞更好地在研發(fā)過程中對零部件和整車不斷進行試驗和認證，在研發(fā)過程中就減少可能出現(xiàn)的各種問題，節(jié)省研發(fā)升本，提升產(chǎn)品質(zhì)量。相比較組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，研發(fā)流程的改善更為重要。2011年10月19日，奇瑞汽車在技術(shù)中心成立的預研與共用技術(shù)院。其中，預研體系的引進是對奇瑞汽車以往研發(fā)流程的一次徹底改變。所謂預研就是當公司的策略和目標確定，根據(jù)市場調(diào)研結(jié)果的輸入，對前期工程上的產(chǎn)品定位、技術(shù)可行性進行分析和判斷。如果可行，項目才能繼續(xù)。如果不行就要立即踩剎車。這種做法被國際上的汽車主機廠廣泛采用。預研體系將給奇瑞汽車和工程人員帶來顛覆性的變化。2010年，沈浩杰所在的乘用車工程研究院二院有兩個即將投產(chǎn)的項目，當時已經(jīng)準備投入模具。但在預研分析中，人們認為這兩款產(chǎn)品的造型特點過于突出，很可能會不符合消費者的審美要求。于是，奇瑞汽車花費數(shù)十萬元找來一家公司幫助進行調(diào)研，他們幫助奇瑞找了一批可能購買奇瑞或者購買同等價位產(chǎn)品的客戶來對車型進行評價。包括沈浩杰在內(nèi)的工程師們也換了便裝混在被調(diào)研的客戶中聽客戶的反饋。結(jié)果令他們大吃一驚，客戶幾乎一眼就在眾多車型中猜出了這款車是奇瑞的產(chǎn)品?！斑@不會是奇瑞的車吧？”聞聽此言，沈浩杰差點抽自己一個嘴巴。調(diào)研回來后，兩個項目的設(shè)計被徹底廢掉，前期投資也就打了水漂?！爱敃r我也想不通，因為做車是有感情的，好不容易畫好了，又重新做，甚至當時很多工程師因為受不了打擊想要離職?！鄙蚝平苷f。但是按照奇瑞“做對產(chǎn)品，做好產(chǎn)品、做精產(chǎn)品”的思路，包括尹同躍、郭謙在內(nèi)的企業(yè)領(lǐng)導態(tài)度十分堅決，項目推倒重來。2011年3月，項目開始重新改設(shè)計，到8月重新做完，又做了模型找客戶評價，這次終于獲得了肯定。雖然經(jīng)歷了痛苦，也浪費了很多投入，但是汽車在模型階段和正式投產(chǎn)的資金投入差距將是以幾何倍數(shù)來衡量，實際上避免了投產(chǎn)上市后，因銷售不暢而帶來的更大浪費。在預研系統(tǒng)中還會包含一個盈利模型。從研發(fā)初期開始，預研系統(tǒng)就始終伴項目而行，開發(fā)一款產(chǎn)品需要投入多少錢，產(chǎn)品的配置怎樣，目標客戶群是誰，產(chǎn)品最終定價如何，產(chǎn)品的預期銷量有多少。每個項目經(jīng)過盈利模型的核算后，必須保證賺錢才能夠開啟項目。這樣的調(diào)整，不僅可以保證企業(yè)的投入產(chǎn)出穩(wěn)定，還可以有效地抑制劣質(zhì)項目的上馬。從奇瑞對研發(fā)體系進行調(diào)整開始到2011年底，奇瑞的在研項目已經(jīng)從142個縮減到原來規(guī)模的1/3左右。預研系統(tǒng)還有另一個重要作用就是把過去的經(jīng)驗和教訓梳理出來。例如，瑞虎要更新?lián)Q代，預研系統(tǒng)的第一步工作就是首先要把市場上客戶對它的抱怨和所有的質(zhì)量問題全部梳理出來，分析原因到底來自哪里，是產(chǎn)品設(shè)計不好，還是不符合市場需求，再根據(jù)這些判斷提出改進方案。并且所有的信息會歸檔進入系統(tǒng)，供所有的研發(fā)人員查閱和借鑒。這也將是未來奇瑞車型改款和研發(fā)必須遵守的標準流程。曾在福特工作，2010年加入奇瑞，現(xiàn)任汽車研究總院技術(shù)中心副主任的陸惟一告訴《汽車商業(yè)評論》，日本的汽車工業(yè)發(fā)展到今天，它不是跳躍式發(fā)展，它對自己產(chǎn)品的問題非常了解，設(shè)計時如何改進也非常清楚。正因為如此，它的產(chǎn)品設(shè)計才能不斷提高。奇瑞現(xiàn)在要做的就是老老實實復制國際汽車企業(yè)過去幾十年所走過的成功研發(fā)經(jīng)驗。作為奇瑞技術(shù)中心的負責人，陸惟一將管理奇瑞旗下車身、底盤、內(nèi)外飾、電子電器、動力總成集成五大分院，并重新把奇瑞汽車引向與國際接軌的平臺化戰(zhàn)略，在A00、A0、A、M、B和SUV五個平臺上規(guī)劃奇瑞的產(chǎn)品。3追求采購新境界劉剛理解新任務(wù)并不含糊：“有什么樣的主機廠就有什么樣的供應(yīng)商，你的要求不夠高，供應(yīng)商的水平不可能提上去?！薄拔胰チ巳我院?，他們說，看來奇瑞是變了?！惫t告訴《汽車商業(yè)評論》。為了一款新車的儀表板，他三次前往上海的江森自控進行評審。每次去都帶著幾十個人，每一個人都提出問題，而先前，奇瑞不僅來評審的人少，而且除了領(lǐng)導發(fā)表幾句評論，大部分人都是一言不發(fā)。這讓對方不由得重視起來。郭謙記得他們說了一句讓他感動的話：“我們希望奇瑞的要求提高，只有奇瑞的要求提高了，奇瑞的產(chǎn)品才能做好；只有奇瑞的產(chǎn)品做好，奇瑞才能有發(fā)展；只有奇瑞發(fā)展了，我們才能真正地掙到錢?！眱H僅江森自控這家供應(yīng)商，2010年底以來，不光郭謙多次去，陳安寧也至少去了5次，而且放了更多的新車型去。這里有很深的道理。陳安寧說：“他們內(nèi)部調(diào)整，為我們投入很大力量，只有他們能做到，而且只有這樣才能達到我們的要求。他們一個團隊來對付我們?nèi)齻€項目，在造型風格的協(xié)調(diào)一致，在內(nèi)部零件的共用性方面，通過他們內(nèi)部就幫我們給整合了?！币郧埃嫒鸶嗟氖钦疫@家，找那家，然后互相比價，雖然最后拿到的價格低了，但是供應(yīng)商很難投入特別大的力量。這里的原因就在于，過去奇瑞給供應(yīng)商提的要求只有一條，就是成本?！叭绻覀兒凸?yīng)商之間都能達到（與江森自控）這樣的一種效果，那么我們整個的供應(yīng)商體系，就達到一個新的境界了?！惫t說。從2011年上半年開始，奇瑞開始改革采購業(yè)務(wù)。充分規(guī)劃后，分管采購的奇瑞副總經(jīng)理陸建輝，將任務(wù)做了具體分工。重擔落到奇瑞采購部副總經(jīng)理劉剛身上。工號024的他1997年加入奇瑞，是個近乎元老級的人物，但他理解新任務(wù)并不含糊：“有什么樣的主機廠就有什么樣的供應(yīng)商，你的要求不夠高，供應(yīng)商水平不可能提上去?！眻?zhí)行新任務(wù)也不含糊。劉剛決定對現(xiàn)有供應(yīng)商進行重組整合，優(yōu)化既有體系，同時要讓供應(yīng)商跟奇瑞一起做大做強，為此在供應(yīng)商選擇、日常管理、供應(yīng)商權(quán)限、定價策略上都做了跟戰(zhàn)略目標相對應(yīng)的變革。劉剛對《汽車商業(yè)評論》說：“以前奇瑞的供應(yīng)商都是有A角、B角甚至還有C角，一家開發(fā)好了，我又不用他的了，這對供應(yīng)商傷害是最大的?！彼J為，如果能跟供應(yīng)商在全生命周期內(nèi)在價格方面達成一致，基本上它就不再尋找新的供應(yīng)商。這無論是對奇瑞還是對供應(yīng)商來說，全生命周期的供貨，對成本、質(zhì)量都有好處。2011年，奇瑞在砍掉60家供應(yīng)商的同時又新添了若干家，從而使整個供應(yīng)商數(shù)量從年初的500多家優(yōu)化到年底的460多家。自主品牌給人的印象之一是成本低，但是劉剛認為，在零部件供應(yīng)環(huán)節(jié)，這種優(yōu)勢并不存在?！袄碚撋衔覀兂杀臼亲霾贿^合資品牌的，因為人家量大、平臺化，數(shù)量有支撐，我們也在尋求平臺化、通用化策略。平臺化、通用化對成本、對進度、對質(zhì)量都是非常好的。”研究對比大眾、通用等公司的采購體系后，奇瑞希望向這些國際一流企業(yè)學習靠攏，但現(xiàn)階段還達不到如此高的水平，但對比以后能夠知道哪些奇瑞現(xiàn)在就可以學起來、做起來，哪些可以做出計劃和方案，慢慢靠攏。比如付款政策，通用付款周期是30天，100%是現(xiàn)金，奇瑞的標準付款周期是90天，一定比例現(xiàn)金，考慮到供應(yīng)商對奇瑞最大的抱怨點不是付款政策，所以現(xiàn)階段并非硬搬先進經(jīng)驗，而是逐步改進?！氨热绺犊罘绞剑^去是時間到了供應(yīng)商拿票來走流程，現(xiàn)在是自動劃賬給他，不需要人跑來跑去了，這肯定有助于跟供應(yīng)商建立長期合作的伙伴關(guān)系?！睘榱颂岣吖?yīng)商積極性和主動性，采購政策也相應(yīng)作出改變，以往整車降成本的收益全部歸奇瑞享有，現(xiàn)在采購部門與供應(yīng)商一起探討，提出降成本思路，收益由奇瑞與供應(yīng)商一起分享，這種方法在合資公司比較普遍，在自主品牌中還不多見。另外一款明顯讓利是，以前零部件出現(xiàn)問題，在責任不完全清晰的情況下供應(yīng)商也須承擔20%的連帶責任，現(xiàn)在奇瑞在零部件沒有確切責任情況下取消了供應(yīng)商的連帶責任，改善了與供應(yīng)商的關(guān)系，也提升了后臺服務(wù)。定價策略方面，以往采購部門與供應(yīng)商一年談一次，甚至半年談一次，現(xiàn)在改為在滿足質(zhì)量、成本的基礎(chǔ)上，一次談三年的供貨計劃，這種變化給供應(yīng)商帶來長期穩(wěn)定的大訂單，好處是供應(yīng)商心里有底，敢于做更大投入，可以根據(jù)產(chǎn)品全生命周期來優(yōu)化零部件成本，而且能夠確保質(zhì)量。劉剛1997年進入奇瑞時做了3年發(fā)動機，后來做質(zhì)保，直到2009年來到采購部門。在質(zhì)保部門，他做遍了綜合質(zhì)量、現(xiàn)場質(zhì)量、海外質(zhì)量各個業(yè)務(wù)口，對質(zhì)量有著深刻認識。“我覺得質(zhì)量絕對是一個公司的價值觀。以前很多企業(yè)管質(zhì)量的叫檢查科、檢驗科，把沒什么能力的人放在那個位置，照顧性的，事實上質(zhì)量對一個制造企業(yè)來說是生命，要把最好的資源放在這個地方，公司各個職能部門都要為質(zhì)量服務(wù)?！逼嫒鹨笊舷麓_立質(zhì)量第一的理念，劉剛說，現(xiàn)在，研發(fā)、采購等部門都把質(zhì)量放在第一位，以前的分兵作戰(zhàn)模式導致“大家都認為我只要把自己的事情做好就行了，質(zhì)量那是質(zhì)量部的問題”，現(xiàn)在質(zhì)量成了從設(shè)計、研發(fā)到采購、生產(chǎn)全環(huán)節(jié)的共同責任?！氨热缯f一個設(shè)計變更，明明知道這個地方有問題，設(shè)計變更可能會增加成本，過去采購部門肯定會抵觸，現(xiàn)在是絕對不會的，只要是為質(zhì)量改進增加成本的，我們絕對會支持。但是我們會跟其他部門一起找一些彌補方案，這方面增加了，我們看是否可從其他方面把增加的成本消化掉。質(zhì)量永遠是第一位的?！彪x開質(zhì)保做采購，劉剛卻越發(fā)感到質(zhì)量的重要性。整個采購團隊、整個奇瑞公司，最大的變化是質(zhì)量成為每個人的事，質(zhì)量已經(jīng)不是事關(guān)發(fā)展的問題，而是事關(guān)生存的問題?！皩嶋H上成本是設(shè)計出來的，質(zhì)量也是設(shè)計出來的，前期的產(chǎn)品開發(fā)非常重要。以前我們是接力棒式地做工作，現(xiàn)在我們從一個項目上來以后大家都參與到前期工作，尤其是供應(yīng)鏈管理方面，一起出謀劃策，質(zhì)量部門更多地參與前置，而不是產(chǎn)品出來后的檢查，這是最大的改變。”劉剛說。過去，奇瑞在研發(fā)、采購、質(zhì)量等業(yè)務(wù)板塊各有自己的職責和目標，獨立開展，這導致業(yè)務(wù)之間市場發(fā)生沖突，采購部門以成本為導向，這很可能與其他部門的要求產(chǎn)生矛盾。調(diào)整以后，研發(fā)、采購、質(zhì)量三大業(yè)務(wù)板塊融合起來，像一個團隊一樣合作，更注重協(xié)同。在組織結(jié)構(gòu)和工作方法上，這種協(xié)同以項目總監(jiān)制來實現(xiàn)，一改過去供應(yīng)鏈由采購部門主導的做法，相關(guān)各部門整合在一起與供應(yīng)商交流，進行方案比較，用打分制對供應(yīng)商體系進行多維度的評估，最后由項目總監(jiān)拍板決定?！拔腋杏X最大的改變是在團隊合作方面有很大的加強，三個臭皮匠賽過諸葛亮，部門之間的合作，共同考慮解決方案，比以前有很大提升?！眲傉f，“現(xiàn)在的質(zhì)量部門是更多的參與到前置了，而不是產(chǎn)品出來后的檢查，產(chǎn)品開發(fā)初期質(zhì)量部門也參與討論質(zhì)量目標、質(zhì)量方案?！逼嫒鸩少彶块T一共138人，下設(shè)金屬、非金屬、電器、通用四個專業(yè)部及項目管理、供應(yīng)商資源管理等部門。項目管理部專人專項，避免多人接口問題，供應(yīng)商資源管理部制定奇瑞公司整體的采購政策、流程，下設(shè)奇瑞、旗云、開瑞等各個品牌和事業(yè)板塊。非通用件分品牌采購，通用件則集中采購，將協(xié)同作用發(fā)揮到最大。每個產(chǎn)品和項目有相對應(yīng)的采購經(jīng)理，采購經(jīng)理在做采購計劃前需組織各專業(yè)部對訂單精心評審，然后與生產(chǎn)、銷售部門確定采購、生產(chǎn)計劃。成本核算是采購部門的考核關(guān)鍵，新的成本核算方法要求公司采購部與供應(yīng)商一同做成本構(gòu)成分析，成本細化至原材料、加工制造、銷售管理費用、倉儲、物流等全鏈條成本項目，首先跟供應(yīng)商把成本的模型建立起來，然后一項項核實、精確化。劉剛舉例：“比如說財務(wù)費用，如果付款政策不至于讓供應(yīng)商產(chǎn)生財務(wù)困難的話，他產(chǎn)生的經(jīng)營財務(wù)費用就不會在我這里分擔，所以我們的采購工程師現(xiàn)在要具備財務(wù)方面的知識?！辈粌H是財務(wù)知識，法律、產(chǎn)品、質(zhì)量管理各方面的知識都需要采購工程師熟練掌握，以便與供應(yīng)商進行有效的成本分析和溝通。劉剛說：“我們對采購人員的平均從業(yè)經(jīng)驗做過對比，人家是15年，我們在這方面不夠?！睘榇耍驹诿總€周六舉辦培訓，加強采購工程師業(yè)務(wù)技能，缺哪里補哪里，請各領(lǐng)域的專家為大家授課講解。作為老員工，劉剛對于公司充滿信心?！斑@也不是盲目的，每個企業(yè)都有低谷的時候，不可能一直輝煌，意識到問題，勇于去改變，我認為成功只是時間的問題。但是市場給我們的時間是有限的，所以我們得更加努力?！?顛覆制造余久鋒相信，他所領(lǐng)導的制造部門，通過在11個領(lǐng)域?qū)诵袠I(yè)進行改革，一定能夠用3年或者是5年的時間就達到合資公司的水平?！皩嶋H上，我不瞞你說，剛來奇瑞的時候，我不是大吃一驚，反而感覺還不錯，比我想象的要好得多，沒想到，它有那么好的裝備?！碑敗镀嚿虡I(yè)評論》記者談起奇瑞在制造方面的問題時，沒想到余久鋒竟然這么回答。他認為奇瑞現(xiàn)在的生產(chǎn)硬件設(shè)備已不落于人后，全國數(shù)一數(shù)二機床廠生產(chǎn)的全自動化沖壓設(shè)備，機器人焊裝、國際先進水平的油漆噴涂線等等，這樣的裝備應(yīng)該能夠造出更好的汽車。余久鋒，曾任南京菲亞特總經(jīng)理，在采購和制造領(lǐng)域有豐富經(jīng)驗，也有主持全面工作的經(jīng)歷。2011年2月20日，他正式加盟奇瑞，出任總經(jīng)理助理，是負責制造的乘用車公司總經(jīng)理。他來后，相關(guān)的安保、動能部門也劃歸他管，整個奇瑞3.2萬人，在他那里的人數(shù)達到了一半之多?！捌髽I(yè)的問題我是知道的。”余久鋒說。在他看來，在制造領(lǐng)域按照國際標準重塑奇瑞管理體系和流程對于奇瑞亦是當務(wù)之急。來到奇瑞后，他立即帶領(lǐng)手下20多位廠、部長及所有的工藝人員進行大面積的生產(chǎn)線工藝排查，普查出來之后把緊急的事情先解決，先穩(wěn)定住生產(chǎn)，然后從中再歸結(jié)管理問題。在南京菲亞特任職期間，余久鋒曾赴意大利到菲亞特學習規(guī)范化的采購、物流、生產(chǎn)管理等流程，職業(yè)化和遵循行業(yè)規(guī)律的思想已經(jīng)在他的腦海中根深蒂固。他認為，奇瑞因為發(fā)展速度過快，團隊普遍年輕，雖然很樸實也很能吃苦很有工作熱情，但是缺乏經(jīng)驗積累，缺乏對行業(yè)規(guī)律的理解。在中國汽車市場瘋狂的增長大勢下，這種問題并不影響企業(yè)的發(fā)展。于是，有一些人甚至天真地開始有了這樣一種思想，奇瑞所做的和所執(zhí)行的標準就是行業(yè)標準甚至標桿?！澳蔷褪呛苈闊┝耍D(zhuǎn)變起來就會非常難?！庇嗑娩h說。比如奇瑞以前衡量生產(chǎn)效率的指標是人均產(chǎn)量，在余久鋒看來，這并不科學。“人均產(chǎn)量的結(jié)果有可能是過度加班造成的，比如說讓工人連續(xù)工作10幾天，一天工作18個小時，人均產(chǎn)量也會高，但這種高不一定是好事。真正的行業(yè)管理應(yīng)該用HPV即單車制造工時來控制它。”再比如物流，所有的零部件不上奇瑞的生產(chǎn)線，奇瑞就不跟供應(yīng)商結(jié)算，理由很簡單，還沒有占用對方物資，這樣導致帳面成績很好看，而供應(yīng)商卻為了主機廠的計劃變動會有很多庫存。余久鋒說：“這種庫存是沒有占用公司的錢，實際上虧損遲早會算到我們頭上。這就需要深層次轉(zhuǎn)變，應(yīng)該采用‘全過程物流’的概念?！彼屗膱F隊明白，無論是過程質(zhì)量、能源還是物流等等，汽車企業(yè)都必須遵守行業(yè)的規(guī)律，而代表行業(yè)發(fā)展水平和方向的不是奇瑞這些占市場銷量20%的自主品牌，而是占市場銷量80%的合資品牌。只有扭轉(zhuǎn)了這種意識，變革才能順利開展。有人抱怨：“你怎么說我們這個不對的，那個不對的?！庇嗑娩h回答：“我也不是說你們不對，你們仔細的深層次的去看一看?！彼屖窒碌?0多個廠、部長全部走出去到通用等合資企業(yè)調(diào)研、對比；一趟不行就兩趟、三趟，直到找出和對標企業(yè)的差距。對標的結(jié)果讓這些廠、部長們大吃一驚。與合資企業(yè)的一些差距甚至讓有些人開始質(zhì)疑自己過去所做的工作，頗感失落。當然，更多的人是焦慮狀態(tài)，想干好卻不知道怎么干。于是，圍繞“做對產(chǎn)品、做好產(chǎn)品、做精產(chǎn)品”的公司變革要達到的目標，余久鋒從11個方面梳理了改善生產(chǎn)系統(tǒng)要完成的事情。他告誡手下：“中間有什么挫折，不要懷疑，不能半途而廢?！薄镀嚿虡I(yè)評論》了解到，奇瑞作為一個年輕的企業(yè)，曾經(jīng)嘗試過幾乎所有的管理方法，但都不怎么深入，從而也就半途而廢。為了避免發(fā)生這種情況，定下11件事情后，余久鋒要求，辦每一件事情一定要圍繞著四個要素展開——要有明確的目標、要有完善的流程、要有做事的方法、要有團隊和領(lǐng)導力。其中，“有明確的目標”至關(guān)重要，這里包含完成兩個層面的內(nèi)容：第一分析企業(yè)現(xiàn)狀，將所有的過程全部梳理出來；第二是把它們和行業(yè)進行對標?，F(xiàn)在，奇瑞生產(chǎn)領(lǐng)域的廠、部長每天在穩(wěn)定生產(chǎn)的前提下開始把所有的管理問題和生產(chǎn)指標一一與合資公司進行對標，然后才有可能進行深層次地轉(zhuǎn)變。有了明確的變革目標，還要靠體系流程來支持。汽車行業(yè)是典型的從零部件的整車裝配的現(xiàn)代化的生產(chǎn)，幾乎融合了化工、物理、數(shù)學、計算機、橡膠非金屬等所有科技領(lǐng)域，體系流程眾多。余久鋒把奇瑞現(xiàn)有的流程體系歸納為三類：一是原來沒有的；二是原來就是錯誤的；三是原來有但需要強化的。例如，合資公司普遍執(zhí)行的生產(chǎn)啟動流程，過去在奇瑞幾乎沒有。生產(chǎn)啟動流程實際上衡量一款產(chǎn)品的質(zhì)量等各種目標是否能夠與開發(fā)時的設(shè)定一致，強化“質(zhì)量門”的輸出要求，讓一款新車一上市就達到開發(fā)產(chǎn)品時就設(shè)定的質(zhì)量、效率等目標。這樣做非常重要?！耙?，前100輛投放市場的產(chǎn)品所帶來的市場反應(yīng)要比后面1000輛、10000輛的產(chǎn)品影響大很多?！庇嗑梅逭f?，F(xiàn)在，余久峰要做的就是把這個流程在奇瑞內(nèi)部建立起來，這不僅涉及制造部門，還要與工藝、研發(fā)、項目管理等多個部門進行協(xié)調(diào)。余久峰的做法是各方一起到生產(chǎn)現(xiàn)場去，提出各自的意見，公開討論，由此很容易找到原因，同時也能夠獲得相互的理解和認可?！拔艺f部門之間必須是無縫對接，一定以工廠為核心，做每件事都必須以工廠為核心，不要有隔閡。這樣一來大家的思路也比較清楚了?！彼f。剩下的就是方法和領(lǐng)導力及團隊的建設(shè)。找方法，無外乎大家群策全力把問題解決，但是因為奇瑞畢竟是一個年輕的企業(yè)，它會經(jīng)常犯下一錯再錯的毛病，也就是說出現(xiàn)的問題和解決方法并沒有形成管理經(jīng)驗被保留下來。一次，奇瑞生產(chǎn)線上產(chǎn)品被查出的轉(zhuǎn)向管柱出現(xiàn)了問題，導致了停產(chǎn)500分鐘。在排除了轉(zhuǎn)向管柱本身的質(zhì)量問題后，最后發(fā)現(xiàn)是由于零部件的變更管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題。如果這些經(jīng)驗不被總結(jié)，不被形成制度去規(guī)范或防范，就還有可能再次出現(xiàn)500分鐘停產(chǎn)的損失。在領(lǐng)導力培養(yǎng)方面，余久峰希望手下的每一個廠、部長都形成一種意識，管理，而不是管事。不僅要苦干，還要巧干。上任10個月來，余久峰在生產(chǎn)體系的變革已經(jīng)開始取得成效，但是他向《汽車商業(yè)評論》坦誠，取得成就不是那么容易，必須要解決好兩方面的問題：一是，變革的時間太短，新的思路和方法能否被持續(xù)下去；二是，奇瑞的人才隊伍相對年輕，還需要培養(yǎng)大量的人才來支持變革的完成。在余久鋒辦公室的墻上貼了11張紙，上面的內(nèi)容對應(yīng)要展開的11件事情。他以此來時時提醒自己。為了貫徹自己的思路，余久鋒要求發(fā)現(xiàn)問題后必須要求上下員工，從點到線到面按照“四要素”戰(zhàn)術(shù)去分析總結(jié)，然后再從面到線再到點地灌輸“四要素”的戰(zhàn)術(shù)，并不時抽考廠、部長是否能夠完整地闡述企業(yè)目標和戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。“目前的進展，我認為還是不錯的。我現(xiàn)在可以自信地講，我的中層干部基本上有75%左右已經(jīng)有了很大的轉(zhuǎn)變。”余久鋒說，“奇瑞文化有一個好處，員工能吃苦，非常積極向上，主觀上不愿意轉(zhuǎn)變的，會很少?！碑斎?，如果實在不能轉(zhuǎn)變的，就必須被換掉。為此，余久峰制定了“50人工程師計劃”——其中一半由工廠自行培養(yǎng)，然后四分之一準備由其他部門比如質(zhì)保、研發(fā)和規(guī)劃部門來支援；另外四分之一立足于招聘專家、顧問型人才?！薄斑^去，工程師在制造系統(tǒng)待不住，現(xiàn)在有點不一樣了，因為他們感覺我們現(xiàn)在思路相對比較清晰，各個平臺都已經(jīng)初步搭起來，大家干起來都比較有激情?！庇嗑娩h說。對應(yīng)外部招聘，余久鋒的思路是找有經(jīng)驗的退休工程師當教練。比如聘請的原南京菲亞特的質(zhì)量部部長周伯光，幫助開展生產(chǎn)啟動流程工作和專項質(zhì)量工作，取得的效果令他滿意。余久鋒相信，他所領(lǐng)導的制造部門，通過在11個領(lǐng)域?qū)诵袠I(yè)進行改革，一定能夠用3年或者是5年的時間就達到合資公司的水平?！拔抑?，我們的變革是要脫胎換骨的，是要揭層皮才能改變的，但是我絕對有信心。”他告訴《汽車商業(yè)評論》，來自尹同躍、郭謙等高層對變革的全力支持，讓他能夠放手做事，充滿積極性。5躲在背后的行業(yè)過于“財務(wù)化”的溝通方式讓財務(wù)人員與研發(fā)人員常常無法形成共識。樸健的目標是讓自己的部門可以與合資公司的財務(wù)部門比肩，并且能夠“制定奇瑞的游戲規(guī)則”。對于奇瑞的變革，或許資金不是問題，但是如何用好資金卻是奇瑞現(xiàn)在非常在意的事情?！拔覍λ挠∠蠛苣：?，只知道它是國內(nèi)自主品牌的第一?！边@是2011年初樸健在加入奇瑞汽車之前對這個企業(yè)的感覺。不過，一天之內(nèi)，在依次與主管徽銀汽車金融公司和人事的副總王師榮、郭謙和尹同躍三位公司高管進行了談話之后，他便決定接受奇瑞汽車股份有限公司財務(wù)總部部長一職?！巴ㄟ^面試的過程，我判斷出這三位是值得信賴的人，奇瑞是值得信賴的公司，有一些東西還是要憑感覺的”，樸健向《汽車商業(yè)評論》這樣解釋為何他決定加入奇瑞。當然，原因不僅如此。已經(jīng)41歲的樸健曾在世界500強企業(yè)輝瑞制藥下屬雅來制藥擔任亞太區(qū)CFO，主管印度、泰國、馬來西亞、澳大利亞和中國的事務(wù)。雖然有著很高的職位和令人艷羨的薪水，但在跨國公司成熟的運作體系中他只是一個執(zhí)行者。這樣的狀態(tài)讓樸健感到厭倦，他希望進入一個能真正發(fā)揮自己作用的平臺，而正在渴望真正變革的奇瑞成為了他一個不錯的選擇。樸健說：“奇瑞是一個擁有幾萬人的公司，能夠參與制定公司的制度和戰(zhàn)略決策，一舉一動和思想會影響這個公司，這樣的一種吸引力是非常大的。”從制藥到汽車，樸健的職業(yè)生涯經(jīng)歷了一個不小轉(zhuǎn)彎。這就意味著，從產(chǎn)品研發(fā)，到制造四大工藝，再到全套產(chǎn)業(yè)鏈，他都要重新學起。不過，這并沒有形成障礙。樸健自小就是一個“汽車迷”，家里擺放著大大小小幾百個汽車模型。而在大學期間，他就閱讀了《艾柯卡自傳》等很多汽車行業(yè)的書籍。勵志的企業(yè)拯救故事與幾起幾落的行業(yè)歷程讓樸健感到，汽車是“一個激動人心的行業(yè)”。正是源于對汽車的這種情愫，加上17年專業(yè)的財務(wù)訓練，樸健來到奇瑞后，對手下最基本的要求便是：不要認為財務(wù)工作是一個通用的專業(yè)，而忽視對身處產(chǎn)業(yè)狀況的學習。在他看來，一名合格的汽車公司財務(wù)工作者必須具備三點：首先，對汽車產(chǎn)業(yè)有深刻的了解；其次，清楚自身公司在產(chǎn)業(yè)中處于怎樣的定位；再次，明白公司將來的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略。擁有縱深的產(chǎn)業(yè)鏈是汽車行業(yè)最大的特點，這個鏈條不只是從零部件供應(yīng)商到主機廠，甚至國家的法律、法規(guī)都可以成為其中的一環(huán)。樸健認為，汽車財務(wù)的工作就是在這條利益鏈中，“設(shè)計出一個合理的價值導向”。誠然，這并非易事。在進入這個行業(yè)頭幾年的時間里，奇瑞處于高速發(fā)展的創(chuàng)業(yè)時期，為了加快工作進度而忽視了一些管理細節(jié)，財務(wù)管理也不例外。對此，樸健認為是正?，F(xiàn)象，在“生存為先”階段，過于嚴謹?shù)呢攧?wù)流程可能會影響效率，阻礙企業(yè)的發(fā)展。然而，在經(jīng)歷了14年的發(fā)展歷程，企業(yè)達到一定規(guī)模后，就必須展開細化的管理。在一家制造型企業(yè)中，財務(wù)的一項重要職責便是控制預算。但是，對公司整體運作而言，任何一個環(huán)節(jié)的加入都必然影響效率和速度。為了破除“財務(wù)管理是浪費時間”的觀念，樸健經(jīng)常向其他部門的員工們談及一個類比：在西方民主制度中，議會會花費大量的時間進行討論，遠不如一個行政命令來得快。從短期來講，這會影響效率，但從長期來說是為了防止犯錯?！懊裰魑幢厥亲詈玫?，但是目前為止還是最恰當?shù)?。”這不僅僅是樸健一個人的看法，奇瑞的管理層都已認同了這種觀念。奇瑞汽車已經(jīng)制定了發(fā)展戰(zhàn)略，財務(wù)部門則需要確定與這個戰(zhàn)略各個環(huán)節(jié)相匹配的節(jié)點。樸健在進入奇瑞10個月的時間里，一直在推進的一項工作便是“讓工程師和管理層在干每一件事情的時候都會思考：我這樣做會帶來什么樣的財務(wù)后果”。在一個汽車公司中，各項分工十分明確，這就導致每個部門都會將自身的利益放在首位，其次才會考慮公司的利益。他說：“不可能每一個人都用公司老總的角度來看問題，那么，財務(wù)的作用便是通過合理的利益?zhèn)鲃訖C制和導向，在讓各部門和環(huán)節(jié)在滿足自身利益的同時，實現(xiàn)為公司的最大化服務(wù)?！崩纾鸵粋€3-4年的研發(fā)周期而言，奇瑞的投資一般會達到10億元以上。按照一般流程，如此大規(guī)模投資中80%的成本需要在研發(fā)階段鎖定，研發(fā)一旦結(jié)束將基本沒有更改的余地。樸健用“頭重腳輕”來形容這項工作的狀態(tài)，財務(wù)人員必須在計算成本的時候做好與現(xiàn)有資源、技術(shù)、工藝，甚至現(xiàn)有汽車譜系的平衡與匹配。在樸健看來，研發(fā)財務(wù)是財務(wù)工作中最重要，也是最難的一個部分?！耙驗檠邪l(fā)是本土汽車公司最為欠缺的一塊力量，很多公司并不重視研發(fā)，沒有一個成熟的研發(fā)體系，這樣就更談不上有成熟的研發(fā)財務(wù)體系”。奇瑞原本的研發(fā)財務(wù)工作屬于“粗放型”，過于“財務(wù)化”的溝通方式讓財務(wù)人員與研發(fā)人員常常無法形成共識。為了解決這個問題，樸健特意從福特汽車在華合資公司挖來專業(yè)研發(fā)財務(wù)人員，并要求自己手下的30多名研發(fā)財務(wù)和研發(fā)人員工作在一起，隨時提出改善優(yōu)化方案，雙方共同討論。當然，“良好的研發(fā)財務(wù)體系不是一天建好的，這需要一個過程”，樸健說。但現(xiàn)在奇瑞的很多工程師已經(jīng)逐漸形成了這樣的財務(wù)理念，“這是非常欣喜的”。引入“內(nèi)部會計控制”是樸健進入奇瑞之后所推進的又一項轉(zhuǎn)變。根據(jù)中國財政部的定義，內(nèi)控是指單位為了提高會計信息質(zhì)量，保護資產(chǎn)的安全、完整，確保有關(guān)法律法規(guī)和規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行等而制定和實施的一系列控制方法、措施和程序。對任何一家企業(yè)而言，風險不可能永遠是零，但對一家運作良好企業(yè)來說，風險一定要控制在自己可以接受的范圍。在具體操作中，負責內(nèi)控的財務(wù)人員要找出公司所有業(yè)務(wù)活動中主要的風險在點在哪里。這些風險點中哪些是可以通過分權(quán)方式規(guī)避的，哪些是可以通過第三方認證的方式來減少的。對于投資輕輒幾十億元的汽車企業(yè)來說，財務(wù)內(nèi)控非常重要。福特汽車之所以可以有效抵御金融危機的危害，與它強有力而穩(wěn)健的財務(wù)控制體系不無關(guān)系。為此，樸健要求奇瑞的財務(wù)人員把涉及從研發(fā)到采購、生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)的流程梳理出來，決定哪些環(huán)節(jié)該加入哪些控制，建立相應(yīng)的控制模型，確定內(nèi)控目標，陳述加入不實施內(nèi)控的危害。接著，公司的審計部門會將需要內(nèi)控的環(huán)節(jié)提上議事日程，最終公司做出抉擇，這其中，財務(wù)人員提出的內(nèi)控依據(jù)是其他部門和管理層做決策的關(guān)鍵。比如公司決定推出一款新車，負責內(nèi)控的財務(wù)人員就需要根據(jù)歷史，說明以下這幾個問題：這款車在研發(fā)的時候和三年之后上市的時候會有什么變化？與競爭對手的相似度是多少？按照以前的經(jīng)驗，這個車五年后的市場份額會怎么樣？如達不到預期，銷量可能下降多少？這些都是奇瑞的內(nèi)控財務(wù)人員要考慮到的。不過，在內(nèi)控的問題上，財務(wù)過于計較并不是好事，這就需要公司高層把握幅度，讓財務(wù)與研發(fā)人員在一定范圍內(nèi)各讓一步，“力量是需要平衡的”。另外，在過去的10個月中，協(xié)助采購部門理順與供應(yīng)商的關(guān)系也是樸健努力的方向，主要就是盡量為供應(yīng)商按時付款。在汽車行業(yè)，拖延對供應(yīng)商的付款日期，以降低財務(wù)成本，早已成為普遍現(xiàn)象，奇瑞也不例外。在樸健看來，在通貨膨脹如此嚴重的年代，降低的成本會非常有限，奇瑞的思維應(yīng)從“降低成本”轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱刂瞥杀尽?。這就需要供應(yīng)商的配合。延期付款無疑會影響到公司的信譽。樸健相信，一個公司的信譽是“不可能用財務(wù)數(shù)據(jù)來衡量的”，自己做到言而有信，供應(yīng)商才會對這個公司樹立信心。這樣，當公司需要供應(yīng)商與自己一同投資某項產(chǎn)品的時候，后者才會有所行動?，F(xiàn)今，樸健管理的財務(wù)部門共計500多名員工，其中100多人屬于財務(wù)總部，剩下的人則分布在各個子公司。雖然在與其他汽車企業(yè)對標對比中，這個人數(shù)是合理的，但通過實際調(diào)研，樸健發(fā)現(xiàn)，奇瑞下屬一些規(guī)模較小的分公司也配備著完整的財務(wù)體系，這完全沒有必要。他計劃讓“七、八個子公司共享一個財務(wù)平臺”，用四、五個人進行管理，以減少人員，提高效益。這將是他2012年工作的一個重點?！霸谄囆袠I(yè)中，財務(wù)是躲在背后的行業(yè)?！睒憬∩钪?，在奇瑞這樣一個工程師文化濃厚的企業(yè)里推行他的這些理念并不容易，他的目標是讓自己的部門可以與合資公司的財務(wù)部門比肩，并且能夠“制定奇瑞的游戲規(guī)則”。6需要很多人輔助“這家企業(yè)想要有大的轉(zhuǎn)變和突破，需要很多人來輔助它實現(xiàn)這個愿望。”劉一民說。這樣的感受令他覺得自己到奇瑞來工作，不僅僅是換了一個東家，還有一種責任和使命感。在一次變革中，勢必會有人走，有人留，而要想變革取得成功，什么樣的人留下，什么樣的人要走，是一門大學問。2011年5月，劉一民在眾多的工作機會中選擇了來到奇瑞，出任人力資源部部長。30余年來，他一直在外資公司從事人力資源管理工作，曾分別在金佰利中國區(qū)和福特中國任職，到奇瑞前，又在康明斯東亞區(qū)擔任近11年的人力資源負責人，幾乎完成了這些企業(yè)人力資源體系從零開始的全部構(gòu)架工作。對于一個長期在外資企業(yè)環(huán)境下工作的職業(yè)經(jīng)理人，加入奇瑞這樣的地方國企，無論在企業(yè)性質(zhì)還是企業(yè)環(huán)境上都會有著很大的差異。劉一民不僅要在思想上做好準備，接受不同的企業(yè)文化和環(huán)境，還要耐得住寂寞，懂得堅持。但他還是毅然決然地選擇了奇瑞。因為在決定是否加入奇瑞前，他曾到蕪湖參觀和交流。他深刻地體會到，奇瑞正在凝聚力量，處于一個厚積薄發(fā)的過程?！斑@家企業(yè)想要有大的轉(zhuǎn)變和突破，它需要很多人來輔助它實現(xiàn)這個愿望。”劉一民說。這樣的感受也他覺得自己到奇瑞來工作，不僅僅是換了一個東家，還有一種責任和使命感。而奇瑞為了這場徹底的變革也做出了改變。劉一民成為了奇瑞歷史上第