某集團(tuán)財務(wù)危機(jī)案例分析

摘要該課程設(shè)計主要是針對巨人集團(tuán)在投資過程的過程中所出現(xiàn)的問題而進(jìn)行分析了其在投資決策中所遇到的問題，針對這些問題而展開分析，通過廣泛的查閱文獻(xiàn)資料，按照案例分析的方法的要求，較為系統(tǒng)，全面，完整和準(zhǔn)確地進(jìn)行分析，針對投資決策中的問題得出了一系列的具體解決方法。本課程設(shè)計旨在通過綜合案例分析練習(xí)，掌握案例分析的方法和步驟。培養(yǎng)學(xué)生系統(tǒng)、準(zhǔn)確地運用企業(yè)財務(wù)管理學(xué)所學(xué)知識，初步培養(yǎng)學(xué)生以財務(wù)決策為主的管理決策能力。關(guān)鍵詞：巨人集團(tuán)巨人大廈投資投資決策籌資和融資多元化擴(kuò)張市場目錄論文正文………………11投資房地產(chǎn)業(yè)（興建巨人大廈）…………………12涉足生物工程領(lǐng)域…………………43下面是對巨人集團(tuán)財務(wù)危機(jī)的綜合性分析………7參考文獻(xiàn)………………9巨人集團(tuán)財務(wù)危機(jī)案例分析報告——投資決策問題及具體解決方法20世紀(jì)90年代初,“巨人集團(tuán)”以迅雷不及掩耳之勢在中國商界取得了輝煌的成就，理所當(dāng)然，巨人的創(chuàng)始人——史玉柱也成為了商界乃至整個社會的風(fēng)云人物。可惜的是好景不長，“巨人集團(tuán)”在成立不到6年就陷入了財務(wù)危機(jī)，這個噩耗很快傳遍了全國，對此人們不僅僅是驚訝，還有更多的是可惜。正因為是這樣，很多人對其失敗的原因甚為關(guān)注，并且展開了許許多多的激烈的討論，有些人認(rèn)為是因為投資房地產(chǎn)（巨人大廈）和涉足生物工程領(lǐng)域的失誤引起負(fù)債結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)了惡性債務(wù)，從而導(dǎo)致了資金周轉(zhuǎn)不善，最終陷入了財務(wù)危機(jī)；有些人認(rèn)為是由于史玉柱個人的獨斷專行引來的決策失誤導(dǎo)致財務(wù)危機(jī)；有些人則認(rèn)為是因公司內(nèi)部管理不善而造成的……總之，大家各抒己見，自己都有自己所持的原因，本文我個人主要從投資決策問題切入，然后深入淺出的談一談具體的解決方法。通過仔細(xì)的閱讀老師所給的案例后，我發(fā)現(xiàn)巨人集團(tuán)投資決策方面的問題主要存在于兩個方面:一是在巨人大廈上的投資決策問題；二是在生物工程上的投資決策問題。下面我具體分項分析一下以上兩個方面的投資過程和投資決策問題及具體解決方法：投資房地產(chǎn)業(yè)（興建巨人大廈）1.多番改動施工計劃，致使工程預(yù)算越來越高，工期也越來越長本來大多數(shù)計劃是為了自用才準(zhǔn)備建設(shè)巨人大廈，原計劃18層的自用樓后來出來的方案是38層，當(dāng)時并沒有想到要進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)，因此設(shè)計的樓層面積也不是很大。直到1992年9月27日，當(dāng)時的國務(wù)院某位領(lǐng)導(dǎo)視察巨人集團(tuán)，看到這個樓的位置特別好，就建議由自用樓專為開發(fā)房地產(chǎn)上。于是把設(shè)計又改為54層，后來改到64層，主要因素有兩個：一是由于設(shè)計單位說54層改到64層對基礎(chǔ)影響不大；二是由于巨人集團(tuán)想為珠海市爭光，蓋一座標(biāo)志性大廈。又由當(dāng)時廣州市的最高建筑是63層，巨人集團(tuán)想讓巨人大廈把它比下去。經(jīng)過這三次改動后，1994年2月2日巨人集團(tuán)終于準(zhǔn)備破土動工，剛好當(dāng)時國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)又來視察，在此之前有幾個巨人的負(fù)責(zé)人認(rèn)為64層有點犯忌諱，所以直接又將計劃提到了70層，通過了建設(shè)單位的可行性研究，所以最后就決定改到70層，5月，適逢史玉柱榮獲首屆企業(yè)“十大新聞人物”，當(dāng)年史玉柱又當(dāng)選“中國十大改革風(fēng)云人物”達(dá)到了他事業(yè)的巔峰?？上攵?次的工程計劃改動，導(dǎo)致工程預(yù)算連連攀升至12億，工期也拉到了6年。巨人集團(tuán)分析雖然大廈工程預(yù)算是12個億，但是實際實際操作中上用不到那么多，他們認(rèn)為巨人大廈的寫字樓，不用裝修，有租樓者和買樓者按自己的風(fēng)格進(jìn)行裝修，這樣一來工程預(yù)算就由12億減到了7億。當(dāng)時巨人集團(tuán)的出資計劃是這樣的：自有資金1/3、賣樓籌資1/3、銀行貸款1/3，而且當(dāng)時生物工程正是景氣的時候，這點資金并不不難。2.籌資情況表面上很順利，實際上很糟糕巨人大廈一動工，籌資就必須跟上。因為你為沒錢，誰也不會給你白干。巨人先是籌集前兩部分資金，可惜的是想得好，但是實際操作起來就不是那回事了，自有資金只籌到了6000萬元，但是賣樓籌到了1.2個億，也就是說這樣就籌到了1.8億，銀行方面一分錢都沒有去貸款，因為巨人集團(tuán)認(rèn)為賣樓的形勢還不錯，所以暫時一分錢都沒有貸。這樣說來巨人大廈的啟動資金就是1.8億，籌資還只是剛剛開始，1.8億離7億還有好遠(yuǎn)，不過不用急，建筑工程就是這樣一次性籌夠的情況很少，但是巨人集團(tuán)還是過于樂觀了，最明顯的事：就是表現(xiàn)在對于銀行貸款上，他們認(rèn)為現(xiàn)在不用貸，等到需要的時候再去貸，這不是把銀行的人當(dāng)成傻子嗎？等你需要的時候你去貸款就沒有那么容易了，因為你必須比原來付出得更多才能貸來錢。1993年下半年，巨人集團(tuán)想貸款了，可是國家的宏觀調(diào)控開始了。1994年下半年，國家的宏觀觀調(diào)控進(jìn)一步加深，這對香港產(chǎn)生了影響，這時賣樓也不行了，于是集團(tuán)就把樓市全部停止，這時巨人大廈的籌資就只能是用自有資金了，可是錢從哪里來呢？理所當(dāng)然的，就是從現(xiàn)在形勢很好的生物工程方面抽調(diào)資金，這很明顯是短期流動資金長期用，長此以往這必然會帶來許多問題。3.優(yōu)惠政策的“誘惑”優(yōu)惠政策是什么？說白了，我個人認(rèn)為那就是誘惑，誘惑你去花更多的錢，其實對自己是不利的。巨人大廈從最初的18層自用到70層的珠海市標(biāo)志性建筑。這當(dāng)?shù)卣厝皇侵С值?，因此政府是必須給予其優(yōu)惠的。首先是地皮上的優(yōu)惠，從原來的1600元/平方米降到了350/平方米，這的確是省了不少的錢，而且1500萬元的地價款等到售樓后再補(bǔ)交。其次是因為巨人大廈最初的自用改為了房地產(chǎn)開發(fā)，所以巨人集團(tuán)在報批和成立房地產(chǎn)公司時有關(guān)部門的一律綠燈。這兩個不小誘惑令巨人集團(tuán)忘記了自我，為后來的財務(wù)危機(jī)埋下了深深的伏筆。4．“天災(zāi)人禍雪上加霜”，資金枯竭資金枯竭不是一天兩天造成的，多番的工程計劃改動，表面上順利，實際很糟糕的籌資情況，優(yōu)惠政策的誘惑等等，這些都是致使巨人集團(tuán)財務(wù)上枯竭的原因。雪上加霜的是巨人大廈正好建在了3條斷裂帶上，這又給這項工程增加了3000萬元的資金預(yù)算，必須將大廈樁基礎(chǔ)打入65米深。期間珠海市又發(fā)生了兩次水災(zāi)，工期又耽誤了10個月，4次的工程樓層計劃改動讓巨人大廈地基上的支出都達(dá)到了1億，可想而知，還需要多少資金才能把樓蓋起來。由于銀行貸款和賣樓籌資出了問題，巨人集團(tuán)只有從景氣的生物工程抽調(diào)資金，過度的抽調(diào)資金終于也把生物工程抽干了，資金枯竭了，1996年下半年，史玉柱意識到了銀行貸款的迫切性，可惜的是為時已晚。從微觀操作上來看，巨人除了在銀行進(jìn)行結(jié)算之外，與銀行沒有信貸關(guān)系，很少與銀行打交道。這時候自己落難了，你突然去向銀行建立信貸關(guān)系，并且數(shù)額巨大，難度甚大。再者向來不善于公關(guān)的史玉柱，只有硬著頭皮去向陌生人討貸款，效果可想而知，一邊資金枯竭，另一邊貸款沒門路，兩邊一起作用巨人陷入了有史以來最大的財務(wù)危機(jī)?？偟膩碚f，這次巨人集團(tuán)進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)是十分盲目的，巨人大廈也是史玉柱有生以來第一個重大的投資失誤。投資房地產(chǎn)業(yè)（興建巨人大廈）存在的投資決策問題：1.資金預(yù)算考慮不周。興建巨人大廈因為多番的改動工程計劃，使工程預(yù)算越來越高，工期也拖得越來越長。2.投資決策沒有結(jié)合企業(yè)的實際情況。籌資情況表面上很順利，實質(zhì)上是很糟糕的。投資決策也是很盲目的，沒有結(jié)合巨人集團(tuán)當(dāng)前的具體情況。3.企業(yè)自身機(jī)制不合理和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自身投資決策失誤。投資決策機(jī)制不健全，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人獨斷獨行，這兩者導(dǎo)致投資決策失誤。針對以上投資決策問題采取的具體解決方法：1．進(jìn)行項目投資前要進(jìn)行認(rèn)真而仔細(xì)的市場調(diào)研，從動態(tài)的角度把握看待市場。2．建立科學(xué)的投資決策程序認(rèn)真進(jìn)行投資項目的可行性分析。3．及時足額的籌集資金，保證投資項目的正常資金供應(yīng)。4．認(rèn)真分析風(fēng)險和收益的關(guān)系，適當(dāng)控制企業(yè)的投資風(fēng)險，適當(dāng)?shù)膶W(xué)會規(guī)避和轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險。5．建立良好的企業(yè)決策機(jī)制，提高決策的科學(xué)性。6．企業(yè)要根據(jù)自身情況發(fā)展項目，也就是企業(yè)多元化要量力而行。7.企業(yè)決策者要提高自身素質(zhì)，虛心聽取他人正確的建議，不要獨斷專行，主觀盲目。8．應(yīng)該以市場為導(dǎo)向，關(guān)注市場變化和政策變化，時刻調(diào)整決策方案，一切從實際出發(fā)。9.應(yīng)注意利用多渠道投資方式和籌資方式。涉足生物工程領(lǐng)域1992年，史玉柱便萌生了進(jìn)軍生物工程的想法，當(dāng)時他只是朦朦朧朧意識到那是一個利潤很高的行業(yè)。1993年下半年，由于王安電腦公司的破產(chǎn)，史玉柱就更加迫切的感受到巨人集團(tuán)必須進(jìn)行產(chǎn)業(yè)支柱的更新。由于以上兩方面的原因，史玉柱便決定跨入生物工程領(lǐng)域。1.“腦黃金”初戰(zhàn)告捷因為史玉柱有一個美國同學(xué)手頭上有“腦黃金”的技術(shù)，而且該產(chǎn)品在美國市場上銷路很好，所以史玉柱就高薪聘來了他的同學(xué)，幫助他設(shè)計研發(fā)“腦黃金”項目。1993年，巨人集團(tuán)便注冊成立了康元公司，集團(tuán)給康元公司300萬作為啟動資金，康元開發(fā)了10多個產(chǎn)品，完完全全可以形成一個保健品系列。1994年8月份，“腦黃金”投入市場，一鳴驚人，收益很好。史玉柱這個人，很喜歡用最直接最簡單的方法去有效地解決問題。在巨人集團(tuán)小有規(guī)模的時候，史玉柱確定開發(fā)、生產(chǎn)、營銷之間的比例原則為2：1：7，史玉柱將生產(chǎn)環(huán)節(jié)全部以租憑和委托的方式與十幾家廠商合作，這樣做的好處就是可以減少了生產(chǎn)這個薄利潤環(huán)節(jié)上的消耗，因為巨人當(dāng)時的聲譽(yù)很好，生產(chǎn)廠家只需交定金就可以了，三五個月甚至一年后付款都可以，所以生產(chǎn)上資金上都沒有遇上什么問題，巨人集團(tuán)只花了1000萬元就完成了開發(fā)系列產(chǎn)品，生物工程就這樣全面啟動了，就這樣“腦黃金”首戰(zhàn)告捷了。2.“三大戰(zhàn)役”效益不抵虧損“腦黃金”初戰(zhàn)大捷完全出乎意料，這讓史玉柱對生物工程充滿了信心。他決定來個大手筆，1995年春節(jié)后上班的第一天，史玉柱便發(fā)動了促銷電腦、保健品、藥品的“三大戰(zhàn)役”。同年5月18日，巨人集團(tuán)產(chǎn)品廣告同時出現(xiàn)于全國各大報紙，均為整版篇幅，30個產(chǎn)品上市后的15天，訂貨量就突破3億元。這一年，集團(tuán)在生物工程上投入廣告費1個億，廣告宣傳覆蓋50多家省級以上新聞單位，向市場推出12種產(chǎn)品。巨人集團(tuán)在保健品市場迅速膨脹，不到半年時間就達(dá)到鼎盛。由于保健品的營銷不同于電腦產(chǎn)品，需要直接面對消費者。1995年9月，巨人集團(tuán)成立新的營銷體系，在全國設(shè)立了八個營銷中心，號稱“八大軍區(qū)”，下轄各地180個營銷公司，正式營銷人員2000余人，其他營銷人員5000余人。公司還一下子把上千名學(xué)員集中到總部學(xué)營銷，頗為壯觀。在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上，史玉柱在做生物工程時，每當(dāng)開發(fā)一個新產(chǎn)品時將其注冊為一個有限責(zé)任公司，經(jīng)銷網(wǎng)也按不同區(qū)域注冊為有限責(zé)任公司。但原來的一些子公司，由于沒有及時改造，給集團(tuán)帶來了不少損失。比如，巨人集團(tuán)常州分公司，背著總部做電腦生意賠了100萬元，而史玉柱是法人代表，最后集團(tuán)把債務(wù)背過來。全國營銷網(wǎng)絡(luò)鋪開之后，史玉柱每個月召開一次全國分公司經(jīng)理會議。聽取各方面匯報，另外，每年巡視兩遍下屬的180多個子公司，一趟差不多個把月。這時，史玉柱漸漸感到自己難以管理下屬這么多企業(yè)，開始有意識地嘗試放權(quán)。史玉柱將康元公司的領(lǐng)導(dǎo)班子搭好后，就撒手讓他們干，也許是受史玉柱頭腦發(fā)熱的影響。康元公司領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)時也跟著發(fā)熱，在根本沒有摸清市場的情況下，一直子生產(chǎn)了上億元的新產(chǎn)品，而且成本控制相當(dāng)不好，這就為后來的失敗種下了惡因，結(jié)果產(chǎn)品大量積壓，使公司喘不過氣來，加之，財務(wù)管理混亂，債權(quán)債務(wù)搞不清，日常管理又松懈，浪費嚴(yán)重，逐漸債臺高筑。康元公司屢屢更換經(jīng)理，兩年間更換了四五任經(jīng)理，可效益一直上不去，債務(wù)累計達(dá)1個億，扣除債權(quán)剩5000萬元左右的債務(wù)。后來分析康元的債務(wù)，發(fā)現(xiàn)它有很多債務(wù)是不屬實的，其中相當(dāng)一部分是虛的，事后搞清楚了，當(dāng)事人是先和外面的企業(yè)簽訂了個合同，拿了一筆回扣就走了。而時過境遷，也沒法追查了。1996年9月21日，巨人集團(tuán)舉行財務(wù)會議，監(jiān)審委總裁李敏在會上指出總公司對子公司不同程度的失控，子公司私自坐支貨款，財產(chǎn)丟失嚴(yán)重，財務(wù)賬不能及時反映公司經(jīng)營情況，特別是低價拋售貨物。應(yīng)收賬款已結(jié)賬。但仍掛在賬上有所反映。有些人膽子更大，嚴(yán)重侵占公司財產(chǎn)。監(jiān)事會主席周良正在會上尖銳地指出。如何維護(hù)集團(tuán)財產(chǎn)的安全，已是當(dāng)前刻不容緩的事情。巨人集團(tuán)的弊端在三大戰(zhàn)役中暴露出來：首先是集團(tuán)整體協(xié)調(diào)能力缺乏，由于產(chǎn)品供應(yīng)不能滿足銷售，錯過銷售黃金季節(jié)，公司損失較大。深層次的矛盾凸現(xiàn)：原有干部隊伍因動力不足，而情性盡顯，新的骨干隊伍難以補(bǔ)充，管理失控。這樣一來，急劇的外延式擴(kuò)張不僅沒有激發(fā)原有系統(tǒng)的活力，又因無法形成新的機(jī)制而使管理上破綻百出。后來，營銷總公司總裁楊軍大膽指出：“迅速擴(kuò)張的子公司只有少數(shù)情況良好，大多數(shù)子公司沒有帶來效益，反成危害。目前營銷必須收縮戰(zhàn)線，不能再盲目上項目，盲目冒進(jìn)，巨人集團(tuán)當(dāng)務(wù)之急要進(jìn)行戰(zhàn)略上的抉擇”。1995年7月11日，巨人集團(tuán)進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)整頓，包括三個方面：思想整頓、干部整頓和管理整頓。⑴干部整頓。這是核心，從7月14日至22日，通過競爭上崗對干部隊伍進(jìn)行了大換血。⑵管理整頓。8月，集團(tuán)向各大銷售區(qū)派駐財務(wù)和監(jiān)察審計總監(jiān)，財務(wù)總監(jiān)和監(jiān)審總監(jiān)直接對公司總部負(fù)責(zé)。同時，監(jiān)審與財務(wù)總監(jiān)又各自獨立，雙軌并行互相監(jiān)控。⑶思想整頓。8月26日，集團(tuán)成立干部學(xué)院，將180名干部集中到南京海軍學(xué)院，進(jìn)行為期一周軍訓(xùn)，以增加團(tuán)隊意識和紀(jì)律性。整頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面，因為戰(zhàn)線長了，管理難度自然就上來了。3.生物工程染上貧血癥，生物工程倒了1995年9月，巨人集團(tuán)的發(fā)展趨勢急轉(zhuǎn)直下步入了低潮。10月2日，史玉柱準(zhǔn)備再次發(fā)動一場“秋季戰(zhàn)役”，但是由于資金的問題，規(guī)模和聲勢沒有那么大了。集團(tuán)對分公司經(jīng)理只問結(jié)果，不問過程。秋季戰(zhàn)役使巨人集團(tuán)的營銷有所回升，但再也沒有昔日的高潮迭起。年底，巨人集團(tuán)營銷出現(xiàn)嚴(yán)峻形勢，財務(wù)狀況吃緊，史玉柱宣布進(jìn)入“緊急狀態(tài)”，各省總公司的一批總經(jīng)理撤職。1996年初，集團(tuán)召開營銷會議，營銷戰(zhàn)略從全面轉(zhuǎn)向重點戰(zhàn)役，發(fā)動“巨不肥會戰(zhàn)”。成立“會戰(zhàn)總指揮部”，史玉柱任總指揮，下轄三大“野戰(zhàn)軍”。3月份，會戰(zhàn)打響，此次會戰(zhàn)沒有以大規(guī)模的廣告覆蓋為先導(dǎo)，而是舉行“巨不肥大贈送”，宣傳口號為“請人民作證”。4月份，集團(tuán)銷售大幅度回升，1995年底的嚴(yán)峻形勢得以緩解。但集團(tuán)內(nèi)部有人把會戰(zhàn)當(dāng)成最后一頓晚餐，侵吞巨人集團(tuán)利益的現(xiàn)象集中爆發(fā)。1995年底，集團(tuán)專門成立了法律事務(wù)部，隸屬財務(wù)審計系統(tǒng)。這是一個特別的職能部門，擁有特殊的職責(zé)和權(quán)力。最主要的目的就是監(jiān)控業(yè)務(wù)員亂簽合同并防止內(nèi)部人員犯罪。1996年7月，監(jiān)事會主席周良正在一份報告中認(rèn)為，巨人集團(tuán)出現(xiàn)各類違規(guī)、違紀(jì)、違法案件，截留、坐支、挪用公款、搞虛假廣告的人屢見不鮮。7月8日，史玉柱組織全國總公司經(jīng)理和總部中層以上的干部，參觀了廣東省高明市重刑犯監(jiān)獄，史玉柱這樣做也是想告誡一下大家。1996年下半年，巨人大廈急需資金。生物工程和電腦兩個產(chǎn)業(yè)已不足以支撐巨人大廈，但史玉柱還是抽調(diào)生物工程資金，去支撐大廈的建設(shè)資金，活錢變死錢。而當(dāng)時，生物工程已染上貧血癥，維護(hù)其正常運作的基本費用和廣告費用投入不到位，保健品銷量急劇下滑。生物工程一度停產(chǎn)，資金斷流。8月份，史玉柱發(fā)動秋季功勢，但未能奏效。有限的資金在兩條線作戰(zhàn)，顧此失彼。從11月份開始，史玉柱控制住從巨人產(chǎn)業(yè)流向巨人大廈的每一分錢，來了個快打斬亂麻，這就是一個決策者應(yīng)有的魄力，一刀斬下了巨人大廈與巨人產(chǎn)業(yè)瞬間涇渭分明，但是只是為時已晚，危機(jī)已經(jīng)來臨了。涉足生物工程領(lǐng)域存在的投資決策問題：1.沒有做好市場調(diào)研，導(dǎo)致盲目的產(chǎn)品擠壓，致使資金被浪費。2.沒有一個完善的計劃進(jìn)入生物工程領(lǐng)域，一味的盲目投入。3．沒有做好市場營銷工作。4.過度抽調(diào)生物工程資金，致使資金枯竭。針對以上投資決策問題采取的具體解決方法：1.在生產(chǎn)產(chǎn)品之前必須做好市場調(diào)研，弄清市場上該廠品的供需關(guān)系，不能盲目生產(chǎn)，導(dǎo)致產(chǎn)品的積壓，資金浪費。2.做好市場規(guī)劃，開發(fā)研制新產(chǎn)品，彌補(bǔ)產(chǎn)品被別人復(fù)制而帶來的銷售下降損失。3.做好項目資金的預(yù)算工作，適當(dāng)?shù)目紤]又能帶來的風(fēng)險問題，并事先想好應(yīng)對措施。4.培養(yǎng)良好的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，為企業(yè)做出更正確的決策，減少投資失誤。5.做好細(xì)分市場工作，然后作出戰(zhàn)略正確的決策，做到每個細(xì)分市場都達(dá)到或高于行業(yè)平均利潤水平。6.做好項目的資金規(guī)劃，保證資金用到實處。下面是對巨人集團(tuán)財務(wù)危機(jī)的綜合性分析：擴(kuò)張戰(zhàn)略的選擇；廣告適量就好，企業(yè)決策者應(yīng)該傾聽下屬建議，選擇性的制定比較完善的決策選擇做一個混合式多樣化發(fā)展的企業(yè)，出發(fā)點是為了分散經(jīng)營的風(fēng)險，但在對各個行業(yè)沒有進(jìn)行必要的研究，對整個產(chǎn)業(yè)環(huán)境缺乏預(yù)測和分析的情況下，貿(mào)然擴(kuò)張只會使風(fēng)險更大。1.多角化戰(zhàn)略與市場覆蓋的矛盾巨人的發(fā)展顯然想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經(jīng)營的基本要求：資金充足并且每個事業(yè)達(dá)到行業(yè)的平均利潤。從生物工程的部分可以看出，盡管巨人在生物保健方面異軍突起，但整個生物工程卻是虧損的。實行多角化戰(zhàn)略并不意味著每個產(chǎn)業(yè)的細(xì)分市場都要進(jìn)入，應(yīng)該按照企業(yè)的特長和現(xiàn)有資源進(jìn)行取舍。它想做市場的全覆蓋，但忽視了生物工程行業(yè)的特殊性：資金要求巨大。該產(chǎn)業(yè)的虧損就是沒有做到細(xì)分市場的取舍，沒有做到每個細(xì)分市場達(dá)到