一位高層管理者的困惑

一位高層管理者的困惑

張先生是一家食品公司的總經(jīng)理，也是這家公司的最初創(chuàng)始人之一。近幾年，隨著業(yè)務(wù)的不斷增長，業(yè)務(wù)隊伍也不斷擴大。但讓他頭疼的是，隊伍雖然成倍擴大，但業(yè)績卻沒有成倍提升。同時，管理方面的問題卻不斷出現(xiàn)，越管問題越多，團隊整體執(zhí)行效率低下，士氣渙散。除了核心管理層之外，整個團隊顯得沒有激情和活力，不斷有人跳槽；即使留下來的員工，成天也是死氣沉沉，對工作看不出有任何熱情。雖然花高價請咨詢公司制定了新的考核制度，但也因為種種問題執(zhí)行不下去，而且員工對于新的考核制度似乎并沒有反映出太大的興趣，甚至有的員工還有報怨。為了提高執(zhí)行力，公司也請了專業(yè)的培訓機構(gòu)對員工進行了培訓，培訓現(xiàn)場氣氛也很熱烈，但培訓之后，一切照舊，似乎沒有任何改變。眼下正值公司快速擴張之際，但現(xiàn)實的問題讓張先生寢食難安。公司最期望忠誠的員工，和高效的執(zhí)行力，現(xiàn)在看來，似乎只是一個不太現(xiàn)實的想法。

員工屢屢跳槽，忠誠度不高，執(zhí)行力低下，團隊戰(zhàn)斗力銳減，業(yè)績難以達成，幾乎是所有中國企業(yè)所面臨的問題。由此，關(guān)于執(zhí)行力的話題也成為管理的焦點之一。對于這個問題的解決，有人說要提高福利待遇，有人說要多搞一些員工關(guān)懷，有人說要加強培訓，還有人說要塑造企業(yè)文化，等等，眾說紛蕓。根據(jù)筆者的實戰(zhàn)培訓經(jīng)驗來看，上述種種因素固然重要，但都太過于表象化，沒有看到問題的本質(zhì)。執(zhí)行不力的背后，其實有著更深層次的原因。如果這個原因沒有找到，任何關(guān)于執(zhí)行力的培訓皆是“治標不治本”；如果根源找到了，那么，上述因素就可以起到錦上添花的效果。

誤區(qū)：執(zhí)行力是可以培訓的

很多企業(yè)都希望通過培訓來提升執(zhí)行力，并把執(zhí)行力的提升當成管理的一個目標。其實這是一種誤區(qū)。根據(jù)筆者的培訓經(jīng)驗及企業(yè)實踐的檢驗結(jié)果來看，執(zhí)行力不應(yīng)該成為企業(yè)追求的一個目標，不能、也不應(yīng)該通過培訓的方式來提升。所謂的執(zhí)行力，其實是一種結(jié)果。只要在影響執(zhí)行力的相關(guān)因素上下足功夫，執(zhí)行的效果自然也就達成了。

執(zhí)行力提升必須要關(guān)注的三個關(guān)鍵詞

執(zhí)行力的提升是一種系統(tǒng)作用的結(jié)果，不可能通過簡單的績效考核、目標管理、時間管理等短期培訓進行解決。誠然，這些培訓對于執(zhí)行力的提升有一定的好處，但正如上文所言，沒有看到問題的本質(zhì)，治標不治本，到頭來，問題依然會出現(xiàn)。這也是很多管理者困惑的地方：培訓也搞了，績效考核也改了，但執(zhí)行就是上不去，就是因為沒有“治本”。

要想從根本上實現(xiàn)執(zhí)行力的提升，必須關(guān)注另外三個重要素：

人

現(xiàn)在的管理，更多的時間是在關(guān)注流程、關(guān)注考核、關(guān)注績效、關(guān)注標準，卻忽略了最基本的元素——人。在人的問題沒有解決的前提下，任何對以技術(shù)為基礎(chǔ)的管理手段的追逐都將是舍本逐末。

忠誠度

忠誠度是執(zhí)行力存在的關(guān)鍵。沒有忠誠，就無所謂執(zhí)行。（有人用軍隊的執(zhí)行力來做類比，并由此強調(diào)制度的重要性，筆者認為，企業(yè)不是軍隊，二者有質(zhì)的不同，不可能所有的企業(yè)都實行軍事化管理，也不是所有的員工都樂意在企業(yè)里接受軍事化管理。軍隊里紀律和制度第一，士兵更強調(diào)服從，但企業(yè)管理并不是如此。）如果一個員工根本就不想在這個公司里工作，那么，他所有的工作都是出于某種利益或壓力（比如工資、績效等等）而做出的被動應(yīng)付行為，主動性全然喪失。抱著這樣的心態(tài)工作，工作自然做不好。以壓力的形式“逼”出來的執(zhí)行力，其效果是可想而知，短期內(nèi)可能有效，但長期下去，勢必造成員工怨聲載道，執(zhí)行也難以為繼。

所有的企業(yè)、所有的管理者都喜歡忠誠的員工。但我們是否思考過：員工憑什么對公司忠誠？是因為公司給了員工更好的福利待遇，更好的工作環(huán)境，和諧的人際關(guān)系，還是更大的發(fā)展空間？我們常說“事業(yè)留人”，那么，到底什么樣的事業(yè)才可以留住人？是否事業(yè)可以留住所有你想留的人？員工，到底是忠于什么？如果這些問題不解決，忠誠度也就成了老板的一廂情愿。

中層管理者

眾多的企業(yè)都在強調(diào)高層領(lǐng)導和基層員工，而忽視了中層管理者的作用。蓋洛普的調(diào)查顯示，優(yōu)秀的企業(yè)，其成功的重要因素是因為有一大批優(yōu)秀的中層管理者。如果說戰(zhàn)略的執(zhí)行靠基層員工的話，那么，中層管理者就是部門統(tǒng)帥。如果統(tǒng)帥不稱職，那么，基層的表現(xiàn)也將一團糟。優(yōu)秀的中層管理人員是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根基。有關(guān)統(tǒng)計表明，企業(yè)80%的競爭力是由占企業(yè)20%的中層管理人員產(chǎn)生的。因此，大多杰出的公司都將培養(yǎng)杰出的中層管理人員作為企業(yè)發(fā)展的重任。而國內(nèi)企業(yè)目前面臨的最嚴峻的問題之一就是缺少優(yōu)秀的中層管理人員。

如何有效提升中層管理人員的管理水平，已是企業(yè)發(fā)展的當務(wù)之急！

在上述三個關(guān)鍵主題明白了之后，我們從“選人－用人－育人－管人”四個維度來分析，到底為什么中國的企業(yè)管理會出現(xiàn)忠誠度和執(zhí)行力這兩個最重要、也最令人頭疼的問題，以及針對這兩個問題，企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對，才能從根本上帶來管理的提升和執(zhí)行力的飛躍。

一、選人

戰(zhàn)略的執(zhí)行要靠團隊來完成，而選人則是團隊組建的第一步。所以，選人是實現(xiàn)高效管理的源頭所在。如果源頭出現(xiàn)了問題，以后肯定會出現(xiàn)“副作用”。

很多人在按照經(jīng)驗、學歷、專業(yè)等傳統(tǒng)標準在選人。這些因素固然重要，但能解決忠誠度和執(zhí)行力的問題嗎？

上文已經(jīng)說過，忠誠是執(zhí)行的前提和基礎(chǔ)。沒有忠誠，就無所謂執(zhí)行。按照標準和績效強迫下來的執(zhí)行，只會讓員工怨聲載道；同時，這種迫于制度和考核的壓力之下而產(chǎn)生的“被動工作”狀態(tài)，只會讓他們做到“及格”，而不會達到優(yōu)秀。如果所有的人都停留在及格的層面上，那么，企業(yè)的業(yè)績也只能是“及格”。這種標準，只能維持企業(yè)生存，但談不上發(fā)展，更談不上核心競爭力。

那么，我們不得不問：員工到底是忠于什么？忠誠的前提又是什么？

筆者在曾經(jīng)提出過一個觀點：員工從來不會忠誠于企業(yè)，只會忠誠于他的事業(yè)。我們不難發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)中，特別是在民營和私營企業(yè)中，忠誠度最高、最穩(wěn)定、工作最有效率的往往是高層管理者。之所以出現(xiàn)這種情況，是因為公司的事業(yè)與他們自己的事業(yè)是一致的。公司是實現(xiàn)他們理想與抱負的平臺。他們不是忠誠于企業(yè)，而是忠誠于事業(yè)。這一點，對于普通員工同樣適用。沒有人會忠誠于企業(yè)，只會忠誠于自己的事業(yè)。如果這家企業(yè)能夠為員工事業(yè)理想的實現(xiàn)提供一個有效的平臺，那么，員工就會將公司的價值、目標和使命與他們自己的價值相聯(lián)系，從而建立強烈的事業(yè)歸屬感和目標感。在此基礎(chǔ)上建立的員工忠誠度其牢固程度是不言而喻的。一旦實現(xiàn)事業(yè)的平臺消失，忠誠度也就成了一紙空文。

這里就涉及到人才選拔的第一個標準，即“目標匹配”。這種目標，指的是事業(yè)目標。舉例來說，某公司是營銷咨詢領(lǐng)域的一流企業(yè)，而某個人正好想成為營銷領(lǐng)域的專業(yè)人才，那么，對于這個人而言，這家公司正是其事業(yè)實現(xiàn)的理想之所。同樣，對于公司而言，這樣的員工無疑是最佳人選。公司的目標與個人的目標相匹配，彼此對對方都是合適的，建立在這種基礎(chǔ)之上的雇傭關(guān)系才更有穩(wěn)定性，忠誠度也就更高。同時因為明確的目標，員工的發(fā)展也更加積極主動，工作狀態(tài)也由規(guī)章制度、績效考核強制下的“被動應(yīng)付”，轉(zhuǎn)變?yōu)閷崿F(xiàn)自己事業(yè)理想而努力的“主動進取”。中國有一句古話，“道不同，不相與謀”。這個“道”，從小的方面來說，指的就是共同的目標。從大的方面，用麥肯錫的話說，叫“共同的價值觀”；用彼得·圣吉的話說，則叫“共同愿景”。一群志同道合的人，為了共同的目標而去奮斗，心往一處想，勁往一處使，其戰(zhàn)斗力自然是不言而喻的。建立在共同目標之上的員工關(guān)系，也更加穩(wěn)定、更加忠誠。高級管理層之所以最穩(wěn)定、最忠誠、執(zhí)行力最高，其根源便在于此。

人才選拔的第二個標準，就是“優(yōu)勢匹配”。我們不難發(fā)現(xiàn)，同樣的工作，同樣的職責，同樣的培訓，有的人不用怎么費力就能夠做到優(yōu)秀，而有的人則再怎么努力也很難達到令人滿意的結(jié)果。對于這種情況，我們往往會認為落后者缺乏足夠的精力去投入，工作不認真，從而導致業(yè)績低下。這絕對是一種認識上的誤區(qū)。每項工作都要求具備不同能力的人去做。比如銷售人員，需要具備積極主動意識、良好的人際關(guān)系和應(yīng)對變化的能力，而行政人員則要求具備足夠的耐心和穩(wěn)定性。如果讓行政人員去做市場銷售，則無法有效應(yīng)對市場的變化；同樣，如果讓銷售人員去做行政等后臺服務(wù)類工作，同樣會打消他的積極性。因此，對于不同的工作，需要運用具有不同優(yōu)勢的人來做。我們往往重視彌補人的短處（在這一點，比較盛行的是“木桶理論”），卻忽視了人的長處。這是中國企業(yè)在用人方面的一大誤區(qū)。蓋洛普公司的調(diào)查也證明，發(fā)揮人的長處比彌補短處能夠帶來更大的價值。

所以，“選人”是實現(xiàn)高效執(zhí)行的源頭所在。如果這個環(huán)節(jié)沒有把握好，則“執(zhí)行力”的提升就會大打折扣。這也是筆者在為企業(yè)培訓時最為強調(diào)的一個環(huán)節(jié)。

二、用人

在“選人”的問題解決了之后，我們要面臨的第二大難題就是怎么用人。用人是選人的后續(xù)工作。錯誤的用人理念，不僅不會創(chuàng)造更多的價值，還會導致優(yōu)秀人才的流失。

作為一名管理者，我相信很多人讀過或者在讀德魯克。無論是《卓有成效的管理者》，還是《管理的實踐》，我們都能從中汲取自己需要的養(yǎng)分。但同時也不可避免的是，很多人都沒有讀懂德魯克。不少人從中學習了時間管理、目標管理、績效管理、組織管理、流程管理、制度管理等等管理理念，并不斷加以完善。毫無疑問，這些管理方法和理念會帶來管理的改變，并在短期內(nèi)取得效果。但我們依然發(fā)現(xiàn)：在經(jīng)過一段時間之后，問題仍然存在，執(zhí)行力依然低下，員工的流失率依然讓管理者頭疼，企業(yè)仍然難以打造可持續(xù)的競爭力。

我們不禁要問：大師的管理之“神”，我們真的學到了嗎？

戰(zhàn)略的執(zhí)行要靠團隊來完成，這一點毫無疑問，而選人則是團隊組建的第一步。“選人”的最直接目標則是為了正確地“用人”，實現(xiàn)人崗匹配。所以，德魯克在《卓有成效的管理者》第4章中一開始就指出：

“管理者要運用人的長處，面臨的第一關(guān)即在于擇人。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎(chǔ)。所以，他的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處?！薄坝行У墓芾碚吣苁谷税l(fā)揮其長處。”“充分發(fā)揮人的長處，才是組織存在的惟一目的?！?/p>

他在《管理的實踐》第22章同樣強調(diào)，“所有企業(yè)都應(yīng)該把員工職務(wù)安排當作頭等大事，無論企業(yè)把先進技術(shù)用在什么地方，職務(wù)安排仍然非常重要?！睍蠭BM的故事，正是說明了這個非常重要的問題：把每個人放在最適合的位置上。

之所以把每個人放在最適合的位置上，道理不難理解：我們只有在能夠發(fā)揮自己優(yōu)勢和長處的崗位上工作，才能最大程度地把工作做好；而這正是我們產(chǎn)生成就感的源泉。這種成就感，會不斷給予我們工作的動力，從而把工作越做越好，也更能創(chuàng)造更大的價值。如果我們所做的工作不是我們擅長的，大多數(shù)都是以失敗告終，或者表現(xiàn)差強人意，那么，與其他成績更優(yōu)秀的人相比，我們不可能得到贊揚，更不可能從工作中得到成就感和滿足感，取而代之的是沮喪、灰心和失望。帶著這樣的狀態(tài)工作，工作也會越做越差，越差就越得不到認可，從而最終陷入惡性循環(huán)。

很久以來，我們都太過于相信“勤能補拙”，太相信“磨杵成針”，太相信“木桶理論”，而對每個人天生的優(yōu)勢和弱點視而不見。試想，如果讓諸葛亮去當將軍陣前殺敵，讓張飛去當軍師運籌帷幄，這又會是怎樣的一種結(jié)局呢？

這個世界上沒有全才，也沒有不可用之人，關(guān)鍵是用在什么地方。我們在“選人”的這一環(huán)節(jié)之所以強調(diào)“優(yōu)勢匹配”，其目的就是要發(fā)現(xiàn)人的優(yōu)勢和長處與工作要求的核心能力相符。這也是為正確用人提供基礎(chǔ)。

三、育人

通過正確的育人方式，不斷提升員工的綜合素質(zhì)，是提升競爭力的關(guān)鍵。育人最普遍的方式是培訓。但是，在培訓方面面臨的最大問題就是：我們往往重視的是專業(yè)技能的培訓，而忽視了中層管理能力和基層綜合職業(yè)素養(yǎng)的培訓。

現(xiàn)有企業(yè)的人員提拔和晉升，多半是以業(yè)績考核為指標。業(yè)績好的人（筆者稱之為“業(yè)務(wù)上的巨人”）自然就被提拔為管理者，尤其是中層管理者，多數(shù)都是通過這種方式提拔起來的。這種方式，本無可厚非，也是最常見、最直接的方式。但我們同時又面臨另外一個問題：有能力的人被提拔起來之后，其屬下員工的團隊戰(zhàn)斗力并沒有得到整體提升。最常見的情況是，主管對下屬無法做到有效管理，致使團隊整體戰(zhàn)斗力下降。而員工辭職的事情時有發(fā)生，往往與主管有著莫大的關(guān)系。在管理不力、人才流失、團隊執(zhí)行力喪失的情況下，主管也就披上了“人才殺手”的惡名。

因為主管的管理水平而導致團隊整體執(zhí)行力下降的事情不在少數(shù)。但企業(yè)往往意識不到這一點。他們認為業(yè)務(wù)水平高的人自然就會成為一個好的管理者，實則不然。從一個業(yè)務(wù)人員到一個好的管理者的轉(zhuǎn)變，無異于一次蛻變。如果沒有恰當?shù)姆椒ㄅ囵B(yǎng)其有效且實用的管理能力，則“業(yè)務(wù)上的巨人”無疑會變成“管理上的矮子”。而“中流砥柱”們有限的管理水平，無疑會成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的“短板”。因此，除了業(yè)務(wù)技能之外，對于中層管理者管理能力的培訓，是育人的第一大關(guān)鍵點。

育人的第二大關(guān)鍵點則是普通員工綜合職業(yè)素養(yǎng)的培訓，筆者將其稱之為“軟技能”的培訓。這也是眾多企業(yè)最為忽視的地方，也是筆者在所有的培訓課程中強烈建議企業(yè)加上的一部分內(nèi)容。在企業(yè)中我們不難發(fā)現(xiàn)，有一些人，即使已經(jīng)工作多年，但仍缺乏基本的職業(yè)素養(yǎng)，包括人際關(guān)系處理、有效的溝通技巧、積極的職場心態(tài)，與上司／老板的交往之道，等等。對于這種看不見、摸不著的能力，我們通常稱之為“軟實力”。基層員工進入公司之后，多半會對未來發(fā)展抱有一定的期望。但如果在基層做了1－2年之后還沒有看到事業(yè)發(fā)展與晉升的空間，多半都會從心理上產(chǎn)生一種失落感。而這種不良的心態(tài)帶到工作中，無疑會大大影響工作的效果。因此，在專業(yè)技能（教會他們?nèi)绾巍白鍪隆保┑呐嘤栔猓€應(yīng)該加上“軟技能”的培訓（教會他們?nèi)绾巍白鋈恕保?。只有先學會“做人”，才有可能正確積極地“做事”。因此，“軟技能”的培訓，尤其是專門面向基層員工的、以個人成長與晉升為主題的相關(guān)培訓，會有效調(diào)整員工的心態(tài)，提升其整體職業(yè)素養(yǎng)，也更加會受到員工的歡迎。如果員工普遍具備了這種“軟實力”，那么，無疑也會從整體上增強企業(yè)的競爭力。因為，一流的員工才是打造一流企業(yè)的最重要基石。

四、管人

對于管理，有的人說復(fù)雜，有的人簡單。而對于如何才能進行有效的管理，正如文章開頭所言，有人說公司要為員工提供良好的待遇，有人說公司要為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍，還有人說要多進行員工關(guān)懷，塑造企業(yè)文化，等等，不一而足。上面所說的這些方法，對于管理無疑都是有幫助的。但一個現(xiàn)實的問題是：好的想法如何落地？比如說良好的待遇，到底什么樣的待遇員工才會滿足？靠提高待遇造成的運營成本阧然增高，公司是否能夠承擔和愿意承擔？為什么待遇提高之后，該走的員工依然留不??？比如說良好的氛圍，那么，什么樣的氛圍才是正面的、積極的？所有的人際關(guān)系都非常好，誰也不愿意得罪誰，但就是沒有人做事情，這算不算好的氛圍？但再比如說良好的企業(yè)文化，那么，企業(yè)文化建設(shè)的突破口又在哪里？落實到行動上，又該怎么去細化執(zhí)行？又如何轉(zhuǎn)化為員工執(zhí)行力的提升？為了文化而文化，到底有沒有意義？

管理的問題，說起來簡單，但如果找不到方法，執(zhí)行起來依然十分困難，且沒有效果。根據(jù)筆者多家公司的培訓經(jīng)歷以及實踐經(jīng)驗的檢驗，同時結(jié)合大量的管理理論和方法的具體運用，我發(fā)現(xiàn)，管理其實是一個很簡單的問題。只要掌握了管理的規(guī)律，那么，要想獲得好的效果以及執(zhí)行力的提升，是很容易見到效果的。我們常常會講到“管理要效益”。如果管理不善，則會問題百出，效益也就談不上了。

所謂管理，筆者認為，其核心在于“理”，而不在于“管”。但中國本土的管理方法，卻有點兒本末倒置：他們更傾向于各種規(guī)章制度的制定，試圖用各種各樣的“管”的手段來強制使人服從，卻疏忽了對于人性的關(guān)懷，結(jié)果只能是越管問題越多，越管效率越低下。

關(guān)于管理的方法，根據(jù)筆者的經(jīng)驗，覺得最科學、也是最實用的有兩個：一是蓋洛普的Q12管理問卷，另外一個就是DISC行為模式理論，這也是精細化管理的基礎(chǔ)。未來的管理，一定是向著精細管理的方向發(fā)展，傳統(tǒng)粗放式的管理將會受到巨大挑戰(zhàn)。未來企業(yè)之間的競爭，其背后也必然是管理的競爭，這也是成就一流企業(yè)的根本。無論是寶潔還是通用，他們之所以能夠成為世界級的一流品牌，其根源在于一流的管理理念。但在這一點上，本土企業(yè)還差得多。甚至不客氣地說，本土企業(yè)的很大一部分根本就不知道什么是管理。

1）、蓋洛普Q12管理問卷。

在所有的管理方法、管理理念和管理工具當中，我認為這是最好用、最有效的一個（順便說一句，筆者與蓋洛普公司沒有任何關(guān)系，也無意為其做廣告。但在實際管理中，這的確是筆者感觸最深刻、也最實用的一種理念，推薦給眾多的企業(yè)使用，效果反響非常不錯）。

蓋洛普的Q12，簡單地說，是測量一個企業(yè)管理優(yōu)勢的12個維度。它包括12個問題。評價一個管理者是否優(yōu)秀，主要就是衡量這12個指標。需要注意的是，這12個問題，全部都由員工進行評價。如果一個管理者想要從員工那里得到更高的評價，那么，就需要在日常管理工作中從這12個緯度思考自己的管理。

1．我知道對我的工作要求嗎？

2．我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？

3．在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？

4．在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚嗎？

5．我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況嗎？

6．工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎？

7．在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？

8．公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎？

9．我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？

10．我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？

11．在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步嗎？

12．過去一年里，我在工作中有機會學習和成長嗎？

需要強調(diào)的是，蓋洛普的核心思想是優(yōu)勢理論，這與中國傳統(tǒng)意義上的“木桶理論”截然相反。這一理論認為，把個人、企業(yè)定位圍繞獨特優(yōu)勢來進行是最有效的，也就是中國人常說的揚長避短。蓋洛普認為，要想把人管好，首先要把人用對。發(fā)揮人的優(yōu)勢，這才是管理的根本。只有能夠發(fā)揮員工優(yōu)勢的工作，才能收到最好的效果（這也是為什么在選人時強調(diào)“優(yōu)勢匹配”的原因）。相反，中國的管理則認為，“只要功夫深，鐵杵磨成針”。任何人只要經(jīng)過培訓和努力，就可以勝任任何一項上級安排給他的工作。這也是中國管理存在的最大問題。

Q12管理問卷，不僅可以應(yīng)用于中層對于基層的管理，同樣可以應(yīng)用于高層對于中層的管理。其對于管理，最大的意義在于實用性、系統(tǒng)性和可操作性。雖然只有短短的12個問題，卻把管理的精髓體現(xiàn)得淋漓盡致。每當不知道如何進行高效管理的時候，作為管理者，都應(yīng)該認仔細對照這12個問題，認真反省自己的所作所為。

2）、DISC行為模式理論與精細化管理

如果說蓋洛普理論的核心在于發(fā)揮人的優(yōu)勢，DISC理論的核心則在于如何針對不同的人，采用不同的管理手段。這也是精細化管理的重要體現(xiàn)。粗放的管理方法，不可能對每一個都有效。比如，有的人害怕批評，而有的人則愈挫愈勇；有的人害怕變化，而有的人則不斷嘗試新事物，挑戰(zhàn)極限。所有這一切，都與個人的天生性格有著極為密切的關(guān)系。如果不注意這一點，用同一種方法去管理所有不同性格的人，其效果肯定會大打折扣。

我們常說精細化管理，最重要的表現(xiàn)就是根據(jù)不同性格的人，采用不同的管理方法。而DISC在這一方面則為我們的管理提供了重要依據(jù)。特別是在團隊組建方面，優(yōu)勢更為明顯。同時，因為DISC反應(yīng)的是個人在實際工作情境中表現(xiàn)出來的行為模式，因此對于實際的管理更具有指導性意義。

DISC理論按照不同的緯度，將人的性格分為四種類型，D型——支配型／控制者；I型——活潑型／社交者；S型——穩(wěn)定型／支持者；C型——完美型／服從者。在一個組織里，不同性格的人組合在一起，會取得不同的效果。很多團隊執(zhí)行效果不佳，與團隊一開始的組建就有很大的關(guān)系。我們常常會提到唐僧團隊作為團隊組建的典型案例。之所以這是一個非常好的團隊，就是因為成員性格的互補，各自發(fā)揮各自的優(yōu)勢，各自有各自的作用，誰也替代不了誰：孫悟空是典型的D型人，目標明確，堅守保護唐僧取經(jīng)的使命，一路上降妖除魔，不辱使命，正是他保證團隊始終不忘記自己的目標。如果企業(yè)沒有這種人，那么，企業(yè)就會脫離前進的目標，不會有人主動帶領(lǐng)隊伍前進，整個團隊的戰(zhàn)斗力也會降低。豬八戒是典型的I型人，雖然有些壞毛病，但如果沒有他，整個團隊的氛圍就會大打折扣。良好的工作環(huán)境和工作氛圍，也是必不可少的因素之一。沙和尚是典型的S型人，化齋、挑擔這樣的重任就落在他身上。如果團隊里沒有這種人，那么，就沒有人愿意承擔日常服務(wù)工作。唐僧是典型的C型人，凡事三思而行，謀定而后動，喜歡照章辦事。如果沒有他，孫悟空這樣的員工也很難管住，整個團隊的紀律性就要被破壞。如果沒有紀律，天天有人犯錯誤，執(zhí)行效果就可想而知了。D型人占了總?cè)后w的3%。一個企業(yè)里，如果D型人太多了，大家都會向?qū)Ψ街甘謩澞_，弄不好還要打架。I型人占了總?cè)后w的12%，如果太多了，整個辦公室就太聒噪了。S型人占的比例最多，為69%。如果太少了，就沒有人做事情了。C型人占了總?cè)后w的16%，如果太多了，大家都會斤斤計較，不會互相體諒，人際關(guān)系一片緊張，也會影響工作情緒。（DISC理論無非上述描述的那么簡單。限于篇幅，這里不再闡述。）

我們常說性格決定命運。對于管理，同樣如此。只有將不同性格的人安排在不同的崗位上，充分發(fā)揮人的優(yōu)勢，才有可能發(fā)揮更好的效果。而傳統(tǒng)的管理，在這一方面，無疑做得太不足了。

上述四個環(huán)節(jié)，皆是提升忠誠度和執(zhí)行力的重要因素。我們再次強調(diào)，執(zhí)行力不是一個目標，而是一個結(jié)果。如果過程做到位了，高效執(zhí)行的結(jié)果也就水到渠成了。

特別提醒：如何看待傳統(tǒng)六大要素對于執(zhí)行力的提升？

這些因素包括：薪資待遇、績效考核、規(guī)章制度、流程管理、目標管理以及企業(yè)文化。這六大因素，也是咨詢界人士最常提及的因素。但筆者在文章中并沒有特別關(guān)注這六大因素，原因就在于，這些因素要么被涵蓋在上述四大步驟之中，要么對于執(zhí)行力的提升起不到?jīng)Q定性的作用。

1、薪資待遇。

薪資待遇是員工最為關(guān)心的核心要素之一，但依靠薪資待遇帶來的忠誠度和執(zhí)行力提升，最直接的影響是帶來公司運營成本的增加，這無疑是管理者不愿意看到的。而且，蓋洛普公司的案例調(diào)查表明，因為薪資待遇而留下來的員工，一年后的流失率仍然高達80%以上。但與同行業(yè)相比，薪資待遇不宜過低，否則會直接影響員工積極性。

2、績效考核。

績效考核的手段層出不窮，其目的都在于以“管”的方式，強迫員工按照公司預(yù)定的目標去行動?？冃Э己斯倘豢梢栽谝欢ǔ潭壬蠋韴?zhí)行力的提升，但這些都是員工迫于壓力而做出的“被動應(yīng)付”行為。以“應(yīng)付”的心態(tài)去工作，其效率遠不如“主動進取”更容易做出效果。如果員工不愿意“應(yīng)付”的時候，那么，他們就會選擇離開，員工流失在所難免。一定的員工流動是正常的，但如果超出這個范圍，則會帶來更多的損失。如果是核心員工流失，其損失更是可想而知。如果企業(yè)對員工“管”得太多，員工對企業(yè)的滿意度也會逐漸降低，甚至很有可能對企業(yè)充滿“怨忿”。而失去了穩(wěn)固的員工基礎(chǔ)，無疑會對企業(yè)的長遠發(fā)展帶來挑戰(zhàn)。

3、規(guī)章制度。

“不以規(guī)矩，不能成方圓。”規(guī)章制度存在的目的是激發(fā)人的積極性，