典型的績效評估案例系列

典型的績效評估案例系列一、加拿大貝爾公司20世紀50年代末期，貝爾公司曾引進一套五步績效評估體系，之后改為眾所周知的工作計劃和評議程序。這一項目的要點就是每隔一年舉行一次，被稱作評議委員會。在評議期間，上級主管將每個下屬的書面評估材料呈交給委員會，委員會通常由一些同事、老板、人力資源部門代表以及其他管理人員組成。按照各部門傾向性和各組規(guī)模大小，安排不同的程序。評議委員會通過后，最終的評估結(jié)果就成了薪資調(diào)整和人力資源管理及其他決策（如培訓(xùn)、開發(fā)以及工作調(diào)動等）的基礎(chǔ)。二、CP鐵路公司CP鐵路公司一般規(guī)定在每位雇員的生日前后對其進行這一年工作的評估。大部分評估者受過由人力資源部門負責的培訓(xùn)，重點是如何依照法規(guī)辦事以及如何避免不同類型的誤差。CP鐵路公司常采用兩種類型的形式完成一次評估工作：（1）常規(guī)的評定形式，在這種形式中，評估的范疇要經(jīng)過討論，然后再從表格所列的要素中進行選擇，其中包括技能、成果、知識及個人因素等；（2）績效評定形式，評估者詳細說明被評估者的工作績效、發(fā)展計劃及上級對被評估者的義務(wù)。另外，對于在第一種形式中評估結(jié)果為“不令人滿意”的雇員，則到此結(jié)束，不再進行下面的評估。人力資源部門在整個活動中要積極組織、籌備和參與績效評估的面談工作。三、人壽保險公司人壽保險公司通常每年對員工進行一次績效評估，除非遇到特殊情況再進行臨時性考慮。每位評估者事先都要接受一項關(guān)于“績效評估的職業(yè)道德”教育，介紹一些常會遇到的錯誤與偏見。評估表格通常為半結(jié)構(gòu)性的，要求每位管理者必須審慎從事。雇員有時為了確保自己所承擔工作責任的全面性，也要參與進來。對于每一項目，工作重要性是不同的，有不同的百分比，通常分三類：（1）特別低80％－100％；（3）大于100％。另外，以同樣的方式還要對下屬的能力和成果進行評估。按常規(guī)，評估者先讓被評估者每一項進行自我評定。之后再由評估者對每一雇員進行詳細評估。最后再由部門領(lǐng)導(dǎo)審核作出最終決定，提交到人事管理部門。案例1：導(dǎo)入績效管理的教訓(xùn)一、案例介紹：W公司是一家外資公司，主要是從事海外貿(mào)易。由于受國際競爭形勢的影響，公司董事長為了提高員工的工作效率，決定在公司內(nèi)部引入績效管理來代替多年的單純職級工資制度。聽到這個消息，全廠員工無不歡欣喜悅，尤其是對于那些基層員工來說更是悅不可言。當月公司的生產(chǎn)效率就有了比較明顯的提高。因為按照以前的制度來講，你在公司處在哪個層級直接決定你的薪水，基層員工處于公司中比較低的層級自然會影響到他們每月的薪水。但若是實行績效管理體制，薪水除了與職級別掛鉤之外，也與其工作績效緊密相連。于是人力資源部門在董事長的授權(quán)下，開始緊鑼密鼓的制定績效管理制度。經(jīng)過人力資源部門全體成員六個月的艱苦奮戰(zhàn)，績效管理制度終于在眾人的期盼中“始”出來。新制度規(guī)定為了對員工進行有效激勵，提高工作效率，公司將每半年實施一次績效考評，普通員工與主管及以上人員分開進行評估?？荚u成績與獎金相連，績效考評最優(yōu)秀的普通員工可以獲取其考評前6個月平均工資3倍的獎金，績效考評最優(yōu)秀的主管及以上人員可獲得其平均工資2倍的獎金。董事長由于迫切想知道新制度的實施效果，要求人力資源部門依據(jù)新制度對全廠員工過去六個月的工作績效進行評估，并依據(jù)評估結(jié)果發(fā)放獎金。人力資源部門原本以為這肯定會受到員工的歡迎，畢竟可以發(fā)獎金。然而，事與愿違，隨著新制度逐漸的被人認識，人力資源部門面臨的壓力也越來越大，首先是有相當一部分普通員工抵制對其進行績效考評，接著出現(xiàn)新來銷售人員（公司銷售隊伍一直都很不穩(wěn)定）離職。主管層人員也有了不滿情緒，總之，由于實行新制度，公司可謂出現(xiàn)了人聲鼎沸，怨言頗多的局面。最后在董事長的親自干預(yù)之下，不斷與員工溝通和許諾才穩(wěn)住了這壺“沸騰的開水”，責令人力資源部門停止實施新制度，大手筆的修改和完善它?？梢哉f這次所謂的改革弄得人力資源部門不知所措。正如后來人力資源組長半開玩笑而無奈的說：“我們得罪誰了，沒有功勞也有苦勞?。俊倍?、案例漫談當現(xiàn)在重新回味起這次失敗的革新時，又有了新的一番體會。按照當年的感性認識，這個困境的出現(xiàn)當然是人力資源部門的錯，是公司的人力資源部門人員的“功夫”未修煉到家。但現(xiàn)在卻有了一些新的認識。此次困境的出現(xiàn)可以說是多種因素交織作用的結(jié)果，而非僅僅是人力資源部門之誤，具體表現(xiàn)為以下幾方面：（一）引入績效管理倉促行之，準備不足。在公司導(dǎo)入績效管理制度的本意是為了更好的激勵和管好員工，提高工作效率。但是這個決定的作出并不是建立在廣泛調(diào)查本公司的實際情況的基礎(chǔ)之上，尤其未對公司的企業(yè)文化，員工對企業(yè)的認知程度，企業(yè)人力資源部門的能力等都未有一個清楚的“摸底”而草率的作出這個決定。我們知道，要是在組織內(nèi)部引入一項新制度要做的第一件事就是將組織的環(huán)境與新制度進行全面的衡量和比較，看其是否適應(yīng)組織當前和未來長遠的發(fā)展，看其是否有利于組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，看其是否適應(yīng)組織的文化。要是草率作出決定只會讓組織自食惡果。（二）缺乏必要的培訓(xùn)，使基層組織員工誤解績效管理：績效管理=獲取獎金得到公司將實行績效管理這個信息之后的第一感覺是好好干，爭取多拿獎金。粗一看，這似乎沒有什么不正常之處。但是，我們仔細體味一下就會發(fā)現(xiàn)基層員工將績效管理與個人獎金相等同了，而并未考慮到組織的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。就這種理念或認識來講，對員工個體和企業(yè)的發(fā)展都是十分不利的。首先員工的期望是多拿獎金，然而期望與現(xiàn)實都不是等同的，一旦其期望難以實現(xiàn)或者沒有實現(xiàn)時，其就有可能產(chǎn)生沮喪，從而影響到其下一輪的工作績效，最終形成惡性循環(huán)；其次，從這種認識來講，員工并沒有實質(zhì)性的認同企業(yè)，其所關(guān)心的只是個人的經(jīng)濟利益而非企業(yè)的發(fā)展，這將直接阻礙企業(yè)文化的建設(shè)和企業(yè)的穩(wěn)定、快速發(fā)展。（三）人力資源部門對績效認識出現(xiàn)重大偏差：績效管理=績效評估在得到實行新制度的第一件事就是制定和發(fā)放考評表，這一行為就說明了人力資源部門將績效管理等同于了績效評估。通常很多企業(yè)都會犯這一重大錯誤?？冃Ч芾硎侵笇⑵髽I(yè)的遠景、戰(zhàn)略目標分解到組織和個體，并通過績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評估和績效激勵四個環(huán)環(huán)相扣，有著嚴格邏輯關(guān)系的環(huán)節(jié)所構(gòu)成，其注重的是員工未來績效的改善和提高，從而有助于推動組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而績效評估是指對企業(yè)員工過去一定時期內(nèi)的工作表現(xiàn)和工作成果給予考核和評判，其著眼點是對員工過去績效的總結(jié)。從這兩個概念上來看，二者的著眼點和概念的外延是不相同的，績效評估只是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，績效管理功能的正常發(fā)揮還需要其他幾個環(huán)節(jié)的有效“輔助”。而且績效管理的四大環(huán)節(jié)之間是有著嚴密的邏輯關(guān)系，若是將績效評估與績效管理等同，可以說是打亂或者違背了他們之間的邏輯關(guān)系，這樣既不利于發(fā)揮績效管理的功能，也不利于順利實施績效管理。（四）領(lǐng)導(dǎo)層錯誤指揮是失敗的重要之源：領(lǐng)導(dǎo)=事必躬親在一個組織中，領(lǐng)導(dǎo)層是組織的重要核心階層，他們是企業(yè)未來的發(fā)展的“掌舵者”，對整個企業(yè)未來的發(fā)展有著重大的影響，甚至決定著企業(yè)未來發(fā)展的走勢。然而，領(lǐng)導(dǎo)就等于事必躬親嗎？在我國的有些企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)層既是“掌舵者”又是“劃槳者”，事事都需要得到請示和指令后嚴格遵照指令執(zhí)行。這樣做其實是極不利于組織工作效率的提高，對組織的發(fā)展也有很大的危害。一方面，它容易造成外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行局面的出現(xiàn)，另一方面，下屬部門的職能和員工智慧難以得到有效發(fā)揮，影響其工作滿意度。就筆者看來，領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)鍵還是在于充當好“掌舵者”，給下屬部門和員工一個智慧發(fā)展的合理空間。（五）組織部門的權(quán)力設(shè)計與工作任務(wù)不相匹配：人力資源管理=人事管理盡管人力資源管理理念已進入了中國較長一段時間，但有一個事實就是“什么是人力資源管理？”這個問題仍然沒有得到比較滿意的回答。很多企業(yè)眼中的人力資源管理就是將人事部門更名為人力資源部門，部門的權(quán)力卻沒有得到加大，而隨著企業(yè)之間人才競爭的激勵和現(xiàn)代企業(yè)管理的復(fù)雜化的進一步發(fā)展，部門的工作任務(wù)和工作職責卻越來越繁重。從本案例中，我們可以看出，公司制度的推行始終都是在董事長一次次發(fā)號施令的過程中發(fā)展，而本應(yīng)作為企業(yè)決策部門的人力資源管理部門只是唯唯喏喏的接受和執(zhí)行施令。誠然從企業(yè)管理的角度來講，任何一項制度的引進和實施的確離不開領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和支持，但人力資源部門作為這項制度的制定者和實施者是否應(yīng)給予一定的話語權(quán)呢？這也就難怪為什么有些企業(yè)的人力資源管理人員覺得工作壓力大，工作滿意度低。其根本原因就是組織賦予所謂的“人力資源部門”傳統(tǒng)人事部門的權(quán)力卻要求完成現(xiàn)代人力資源管理的任務(wù)，形成了極大的不公平和不科學(xué)。（六）中層部門負責人被動的等著績效考評：績效管理=人力資源部門的事在公司主管層看來，績效管理是人力資源管理工作，人力資源管理工作是人力資源部門的事，我們只是被動考核的對象.這正印證了當人力資源部門日夜奮戰(zhàn)時，其他部門卻采取觀望的態(tài)度。事實是，績效管理是組織中全員參與的管理活動，它貫穿于企業(yè)各個管理層級和部門之間，而且績效管理工作也是一個較為龐大和復(fù)雜的項目，僅僅依靠人力資源部門是很難做好做全這個項目的，它需要企業(yè)各個管理層級和管理部門的緊密配合與協(xié)作?？偟恼f來，公司出現(xiàn)這種困境是多種因素交織作用的結(jié)果，從理論上分析是由于運用了錯誤的理念；從操作層面分析是由于運用錯誤理念來知道行動；從關(guān)系層面分析是由于各部門之間缺乏緊密的配合和協(xié)作。人力資源管理敗筆的出現(xiàn)是與企業(yè)或組織整個運轉(zhuǎn)系統(tǒng)、組織文化和成員素質(zhì)密不可分。尤其是在導(dǎo)入績效管理時一定要對本企業(yè)與績效管理有關(guān)的因素進行全面摸底調(diào)查，否則就有可能會陷入到績效考評的泥潭中去。案例：通用電氣公司的考核秘笈通用電氣公司（GE）名列全球五百強第一位，完善的管理、輝煌的業(yè)績，使其得到全球范圍的尊敬，被評為：全球最受推崇的公司（《財富》1998，1999，2000）；全球最受尊敬的公司（《金融時報》1998，1999，2000）；全美最受推崇的公司（《財富》1998，1999，2000）；美國最大財富創(chuàng)造者（《財富》1998，1999，2000）；最大100家公司首位（《商業(yè)周刊》1998，1999，2000）；世界超級100家公司首位（《福布斯》1998，1999，2000）；通用電氣公司總裁韋爾奇被評為“世紀經(jīng)理人”。通用公司這艘企業(yè)界航空母艦的管理之道，一直被人們奉為管理學(xué)的經(jīng)典之作，而GE的考核制度則是其管理典笈中的重要篇章，從通用（中國）公司的考核制度可以發(fā)現(xiàn)GE考核秘笈的重點所在。通用（中國）公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“?！眱刹糠帧皩！笔枪ぷ鳂I(yè)績，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價值觀；這兩個方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果，可以用二維坐標來表示。年終目標考核的四張表格。前三張是自我鑒定，其中第一張是個人學(xué)歷記錄；第二張是個人工作記錄（包括在以前的公司的工作情況）；第三張是對照年初設(shè)立的目標自評任務(wù)的完成情況，根據(jù)一年中的表現(xiàn)，取得的成績，對照通用公司的價值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強項，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠的將來有哪些展望等。原任總裁韋爾奇在當年剛加入通用公司時就在他的個人展望中表達了他要成為通用公司全球總裁的愿望。第四張是經(jīng)理評價，經(jīng)理在員工個人自評的基礎(chǔ)上，參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經(jīng)理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。如果經(jīng)理和員工有不同的意見，必須有足夠的理由來說服對方；如果員工對經(jīng)理的評價有不同的意見，員工可以與經(jīng)理溝通但必須用事實來說話；如果員工能夠說服經(jīng)理，經(jīng)理可以修正其以前的評價意見；如果雙方不能取得一致，將由上一級經(jīng)理來處理。在相互溝通、交流時必須用事實來證明自己的觀點，不能用任何想象的理由?？己私Y(jié)果的應(yīng)用?？己说哪康氖菫榱税l(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點與不足，激勵與提高員工有效地提高組織的效率；考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益聯(lián)系。員工的綜合考核結(jié)果在二維表中不同區(qū)域時的處理：①當員工的綜合考核結(jié)果是在第四區(qū)域時，即價值觀和工作業(yè)績都不好時，處理非常簡單，這種員工只有走人；②綜合考核結(jié)果在第三區(qū)域即業(yè)績一般、但價值觀考核良好時，公司會保護員工，給員工第二次機會，包括換崗、培訓(xùn)等，根據(jù)考核結(jié)果制定一個提高完善的計劃，在三個月后再根據(jù)提高計劃考核一次，在這三個月內(nèi)員工必須提高完善自己、達到目標計劃的要求。如果三個月后的考核不合格，員工必須走人。當然這種情況比較少，因為人力資源部在招聘時已經(jīng)對員工做過測評，對員工有相當?shù)陌盐张c了解，能夠加入通用公司的都是比較優(yōu)秀的；③如果員工的綜合考核結(jié)果是在第二區(qū)域時即業(yè)績好但價值觀考核一般時，員工不再受到公司的保護，公司會請他走；④如果員工的綜合考核結(jié)果是在第一區(qū)域，即業(yè)績考核與價值觀考核都優(yōu)秀，那他（她）就是公司的優(yōu)秀員工，將會有晉升、加薪等發(fā)展的機會?？己说臅r間。全年考核與年終考核結(jié)合，考核貫穿在工作的全年，對員工的表現(xiàn)給予及時的反饋，在員工表現(xiàn)好時及時給予表揚肯定，表現(xiàn)不好時及時與其溝通。把簡單的事情做好?？己四軌蛉〉妙A(yù)定的目的，有多方面因素，在所有這些因素中，最重要的不是通用（中國）公司的考核方法、考核制度有多復(fù)雜、有多高深，而是通用（中國）公司人能夠把簡單的事情做好、做到位。而這正是通用（中國）公司的價值觀“確立一個明確、簡單和從現(xiàn)實出發(fā)的目標，傳達給所有人員”所要求的。通用（中國）公司的考核工作是一個系統(tǒng)的工程：包括目標與計劃的制定，良好的溝通，開放的氛圍，過程考核與年終考核結(jié)合，信息的及時反饋，考核與員工的利益緊密聯(lián)系，強調(diào)通用（中國）公司的價值觀，領(lǐng)導(dǎo)的支持，管理層與一般員工的積極參與、有一個制度來保證等。目標與計劃的制定：目標計劃是全年考核的基礎(chǔ)，目標計劃必須符合五個標準“SMART”：S是SPECIFIC,目標必須具體、明確；M是MEASURERABLE,目標計劃必須是可衡量的；A是ACTIONABLE,目標計劃必須是可執(zhí)行的；R是REALIC,目標計劃必須是可行的；T是TIMEBOUND，目標計劃必須有時間表。目標計劃的制定必須與公司、部門的目標一致,制定目標計劃必須與員工反復(fù)溝通推敲,在執(zhí)行時如發(fā)現(xiàn)有不妥之處,必須立即修正。過程考核與年終考核：考核是為了激勵與提高完善員工,所以信息要及時給予反饋,員工表現(xiàn)好時要及時給予肯定表揚,在員工表現(xiàn)不好時,及時提醒,到了年終考核時,所有的評價都是根據(jù)平時的表現(xiàn),不僅有說服力,而且人力資源部的工作也不繁雜,因為全年不斷地積累素材,平時把工作做到位了。良好的溝通。包括各部門的上下級之間,人力資源部與其它部門之間，保證無阻礙的溝通。這樣員工和經(jīng)理才能得到比較全面的信息。通用公司的環(huán)境是開放的，員工可以很輕松地與經(jīng)理甚至總裁交流。良好的溝通也是通用公司的價值觀所要求的，樂于聽取各方的意見，致力于群策群力，良好的溝通不僅包括面對面的交流，員工的自我評定也是一種溝通渠道，員工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些幫助等都可以在考核時寫清楚。視六個希格碼為生命。管理人員、公關(guān)人員的考核不易量化，是考核中的難點。通用（中國）公司一開始就給管理人員、領(lǐng)導(dǎo)人員確立一個行為準則，這些行為準則不僅是面對領(lǐng)導(dǎo)、管理人員，而且也是面對員工的。管理人員根據(jù)這些行為準則，可以對照自己的行為，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。同時，員工也可以根據(jù)行為準則，評價管理人員或領(lǐng)導(dǎo)。這樣對管理人員和領(lǐng)導(dǎo)的考核就可以很具體、清楚，如領(lǐng)導(dǎo)必須具備的四個“E”，不管是自評還是他評，都能心中有數(shù)。能量化的盡可能用六個希格碼標準量化，如公關(guān)人員的工作量化可以用接了多少個，回了多少個，用多少時間來回答，安排了多少采訪等。用事實來考核軟性因素。價值觀等軟性因素的考核也是不好量化的，通用（中國）公司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用（中國）公司的員工，首先被告知的是通用（中國）公司的價值觀的內(nèi)容，然后會有與價值觀有關(guān)的各種培訓(xùn)，員工對價值觀的感悟會不斷地得到強化。培訓(xùn)不是叫員工背誦價值觀的內(nèi)容，而是用發(fā)生在公司的事實行為來說明價值觀，在考核時也是每個結(jié)論都必須用事實來證明，決不能憑空想象。考核的結(jié)果與員工的個人利益及職業(yè)生涯發(fā)展密切聯(lián)系：考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、工作調(diào)動等掛鉤，同時考核也是為了提高和完善員工自身的素質(zhì)，公司會盡可能滿足員工的一些想法和要求，鼓勵員工寫下自己的真實想法，并且盡最大可能幫助員工實現(xiàn)。360度考核。360度考核并不普遍地使用，一般是在考核領(lǐng)導(dǎo)和員工為了自我發(fā)展、自我提高時使用，做考核評價的是上級、下級、同事、客戶，由被考核者自己在這些人中各選擇幾個人來做評價，對于考核的結(jié)果由外面的專業(yè)機構(gòu)來分析，這樣可以保證結(jié)果的客觀性與科學(xué)性（外面的機構(gòu)是專門做這種分析的，同時他們完全不知道被評者是誰，可以保證更客觀、更科學(xué)），在這種考核中不用擔心員工在選擇考核者即評價他的人時只選擇與他關(guān)系好的人，而導(dǎo)致考核結(jié)果的不客觀、不真實，因為這種考核是為了發(fā)現(xiàn)員工自己的不足、找到提高完善自己的方式，員工為了自己的前途發(fā)展不會去找一片贊揚聲。問題四：如何減少績效評估中的誤差由于受評估中各種因素的影響，信度和效度再高的評估體系也會大打折扣。因此，我們要采取有效措施減少誤差，使評估有效性最大化?？刹扇〉拇胧┤缦拢?、 對工作中的每一方面進行評價，而不是只是籠統(tǒng)評價。2、 評估人的觀察重點應(yīng)放在被評估人的工作上，而不要太過注重其他方面。3、 在評估表上不要使用概念界定不清的措詞，以防不同的評估者對這些用詞不同的理解。4、